Particularitatile elaborarii strategiei pentru intreprinderile mici si mijlocii

Particularitatile elaborarii strategiei pentru intreprinderile mici si mijlocii

Studii recente arata ca nivelul cunostintelor privind strategia afacerilor in cadrul IMM este inadecvat. Abordarea unei firme mici conform teoriilor dezvoltate pentru marile firme este, in majoritatea cazurilor, o greseala cu consecinte serioase. Adoptarea unor strategii trebuie facuta cu multa precautie. Statisticile arata ca aproximativ jumatate din firmele mici dau faliment in primii 5 ani de la infiintare, fara diferente semnificative intre tari. Cauzele acestor falimente sunt diverse, dar numeroase analize indica faptul ca in majoritatea cazurilor esecul poate fi artibuit unui management defectuos. Din punctul de vedere al managementului strategic, zone vulnerabile exista incepand cu identificarea unui consumator pentru care trebuie evaluata o strategie si terminand cu evaluarea si controlul performantelor.

Motivele pentru care managementul strategic este neglijat de IMM sunt urmatoarele (Robinson si Pearce, 1984) :

lipsa timpului - problemele zilnice impiedica intreprinzatorul sa se dedice intocmirii unui plan pe termen lung;

lipsa concurentei in domeniu - managerii micilor firme nu au cunostinte teoretice de management strategic si le lipsesc resursele necerare pentru acumularea acestora sau pentru angajarea consultantilor;

nefamiliarizarea cu managementul strategic - necunoscand conceptele aferente, managerii nu sunt constienti de utilitatea lor sau le considera irelevante pentru situatia lor;

lipsa de incredere si deschidere - orientarea strategica este afectata de faptul ca proprietarii pastreaza pentru ei, din motive de securitate a firmei, informatii esentiale pentru un consultant.

Elaborarea strategiilor IMM urmareste initial modelul clasic de realizare a strategiilor, urmand ca pe parcurs sa se tina cont si de particularitatile inerente dezvoltarii micilor afaceri.

M. Porter este unul dintre teoreticienii care au realizat un asemenea model. Acesta este de fapt un instrument ce prezinta o sinteza a elementelor cheie ale strategiei concurentiale, denumit "roata strategiei concurentiale", instrument prin intermediul caruia, toate categoriile de intreprinderi, deci si IMM, isi pot elabora strategii corespunzatoare.

Fig. 2.3 Roata strategiei concurentiale

(Sursa: Porter,M., Strategii concurentiale, Editura Teora, Bucuresti, 2000, p. 11)

In centrul rotii sunt trecute obiectivele firmei, iar spitele rotii cuprind politicile cheie prin care firma intentioneaza sa isi indeplineasca obiectivele propuse. Odata formulate aceste politici, conceptul de strategie poate fi utilizat pentru ghidarea comportamentului firmei. Ca si in cazul unei roti obisnuite, spitele (politicile) pornesc din centrul rotii (obiectivele) si trebuie sa aiba legatura unele cu altele, in caz contrar roata neputand sa se invarta.

Asa cum am mentionat si anterior, este necesar ca elaborarea strategiei sa aiba in vedere particularitatile ce caracterizeaza IMM. Una dintre cele mai reprezentative particularitati ce caracterizeaza IMM o constituie prezenta intreprinzatorului, respectiv importanta pe care o are acesta in cadrul IMM. Acesta este deopotriva fondator, proprietar si manager, asumandu-si toate responsabilitatile. El creeaza, organizeaza, conduce, fiind in acelasi timp persoana care are de facto atributia formularii strategiei. Astfel, implementarea strategiei in cazul IMM depinde de persoana intreprinzatorului.

Este necesara limitarea implicarii intreprinzatorului deoarece o afacere trebuie sa se bazeze pe rationament, nu doar pe intuitia unui om. In acest sens, o pregatire in domeniu, chiar sumara, ar fi foarte utila. Astfel, managerul constata ca o planificare strategica i-ar fi foarte necesara, el avand o viziune asupra viitorului firmei, dar exprimarea formalizata a acesteia sau impartasirea ei celorlalti membrii ai organizatiei fiind deficitara. In afara planului de afaceri si analiza SWOT este utilizabila cu bune rezultate in cazul IMM.

Alte particularitati ale IMM se refera la: structura organizationala, resursele umane, evaluare si control, etc. Structura organizationala va fi simpla, avand in vedere ca nu exista o ierarhie, o organigrama sau fise ale posturilor. Decizia este concentrata in persoana intreprinzatorului, in timp ce structura functionala este ca si inexistenta.

Incadrarea cu personal a noii firme reprezinta o problema delicata pentru IMM, deoarece acest personal trebuie sa fie competent si in acelasi timp loial fata de patron. Subiectivitatea acestuia influenteaza semnificativ procesele de selectare, recrutare, promovare si disponibilizare a resurselor umane din cadrul IMM. In plus, seful doreste din partea subordonatilor aceeasi implicare si angajare, care este insa putin probabil a fi realizata, mai ales datorita salariilor care sunt in general sub media industriei.

Evaluarea si controlul sunt afectate in cazul IMM, datorita persoanei intreprinzatorului, care practica un control direct, cu putine manifestari formale. Aceasta se datoreaza in principal dimensiunii afacerii, care nu impune dezvoltarea unor sisteme formalizate si complicate de control. Principalele forme de control sunt impuse de stat, interesat de plata taxelor si impozitelor. Controlul contabil joaca rolul central, dar bilantul contabil nu are aceeasi relevanta ca in cazul marilor firme. Pentru a avea insa o imagine completa a relativitatii controlului in mica firma, se impune sa mentionam faptul ca majoritatea micilor afaceri sunt "afaceri de familie". Drept urmare, apar numeroase aspecte care distorsioneaza evaluarea eficientei activitatilor firmei. Scopul acestei activitati este de a asigura un standard de viata cat mai ridicat pentru familia proprietara. Vor exista angajati alesi dintre membrii familiei ce vor primi salarii ridicate, activele firmei vor include bunuri de utilitate personala a proprietarilor (automobile, case, etc.), vor fi cheltuieli trecute la capitolul "protocol". In acest sens, controlul strategic va ramane un control preponderent de directie, mai mult calitativ, decat cantitativ.

In elaborarea strategiei IMM, pe langa particularitatile acestora, trebuie sa se tina seama si de contextul in care urmeaza sa se desfasoare strategia. Trebuie deci sa punem de acord atuurile si slabiciunile firmei, in special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile si riscurile din mediul in care va actiona.

In functie de contextul dezvoltarii strategiei, se trece la desfasurarea procesului decizional strategic. Fiecarui context ii este asociat un model de decizie. Modelul antreprenorial reprezinta tipul de proces asociat cu vointa unui lider puternic, cel mai adesea creatorul firmei. Contextul asociat este cel antreprenorial.

Referitor la acest context antreprenorial, este esentiala precizarea potrivit careia actualele teorii fac diferenta intre conceptul de "firma mica" si cel de "firma antreprenoriala" , chiar daca ambele sunt utilizate uneori pentru a defini afacerea de mici dimensiuni. Firma mica are, prin definitie, urmatoarele caracteristici:

este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane (indivizi);

opereaza independent;

nu are pozitie dominanta in domeniul sau de activitate;

nu se angajeaza in practici inovative.

Spre deosebire de aceasta, firma antreprenoriala, prin contrast este definita de urmatoarele trasaturi:

• practica procese inovative;
• scopul fundamental este cresterea si, asociata acesteia, imbunatatirea profitabilitatii.

Diferenta dintre cele doua categorii de organizatii este legata de modul in care acestea abordeaza inovarea, chiar daca realizeaza aceleasi produse. In stadiile initiale de dezvoltare exista o suprapunere a conceptelor, caci firma antreprenoriala incepe ca firma mica. Multi intreprinzatori prefera sa ramana in stadiul initial fara sa urmareasca depasirea unei anumite marimi a firmei. La baza acestei optiuni se afla dorinta de a pastra controlul afacerii, sacrificandu-se astfel o eventuala crestere viitoare.

Contextul micii afaceri este dat de operarea pe o singura piata, cu un numar redus de produse si cu cifre de afaceri modeste. Conteaza mult experienta intr-o anumita afacere, iar presiunile mediului sunt considerabile. Structura organizatorica este simpla, si centrata pe persoana fondatorului - patron. Grija principala o reprezinta supravietuirea, apoi cresterea in conditiile unei nevoi permanante de capital.

De multe ori strategia micii afaceri este rezultatul viziunii manageriale si este axata pe inovatie. Inovatia nu se limiteaza la un produs, ci poate fi legata de o noua utilitate, un nou mod de structurare organizationala, o relatie de tip nou cu consumatorul etc. In acest caz se discuta de contextul antreprenorial, specific industriilor in dezvoltare, industriilor fragmentate, mai recent fiind asociat si unor mari organizatii din industrii mature sub eticheta "intrapreneurship", incercandu-se astfel obtinerea in cadrul acestor organizatii a unor tendinte inovationale similare celor din mica organizatie, in care rolul antreprenorului este detinut de alta persoana decat top - managerul.

Concluzia este ca firma antreprenoriala reprezinta un stadiu avansat al firmei mici, inovatia fiind elementul care le diferentiaza. Avand in vedere acest fapt, curiozitatea de a afla sursele de inovatie pe care firma antreprenoriala le poate exploata este explicabila.

Aceste surse ar fi (Drucker, 1993) :

neprevazutul - care se poate materializa sub forma unui succes, esec, sau ceva neasteptat in mediul interior sau exterior al firmei, rareori sesizat de catre managementul firmei;

incongruenta - diferenta intre realitate si modul ei de percepere de catre oameni, adica intre "ce este" si ce "ar trebui sa fie", intre eforturi si valorile asteptate;

necesitatea procesului - care apare intr-un loc unde exista o legatura slaba (sau lipsa) intr-un proces;

modificari in structura industriei si in structura pietei - valorificate de catre firmele care vor folosi aceasta ocazie pentru a crea noi abordari sau reguli de definire a elementelor: produs, consumator, industrie;

demografia - clientii trebuie in permanenta ascultati si trebuie surprinse tendintele majore de modificare a caracteristicilor populatiilor;

schimbari ale modului de perceptie, intelegere sau dispozitie - transformarile de mentalitate ale oamenilor ofera posibilitati de dezvoltare a unor noi afaceri;

noi cunostinte - progresul cunostintelor stiintifice si nestiintifice genereaza noi produse sau piete, inovatiile sociale avand un impact mai mare decat cele stiintifice.

Primele patru surse sunt specifice mediului intern al firmei si sunt sesizabile pentru oamenii familiarizati cu domeniul respectiv, iar utimele implica schimbari in mediul extern, in special la nivelul industriei.

Tot Drucker este cel care recomanda si cinci principii ale inovarii, care pot sa confere antreprenorului un avantaj strategic:

• Se incepe cu studiul oportunitatilor;
• Se analizeaza oportunitatile, pentru a vedea in ce masura intereseaza oamenii;
• Inovatia trebuie sa fie simpla si centrata clar asupra unei nevoi specifice;
• Inovatiile eficiente demareaza incet, pentru ca se adreseaza unei piete limitate;
• Inovatia trebuie sa tinteasca spre suprematie, altfel nu va reusi sa se impuna.