STILURI DE CONDUCERE INTR-O FIRMA

STILURI DE CONDUCERE INTR-O FIRMA

Conducerea este procesul prin care o persoana sau un grup de persoane identifica, organizeaza, influenteaza resursele umane si tehnice ale organizatiei in scopul realizarii obiectivelor stabilite.

Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii in general pe cele ale conducerii eficiente in special sau pe cele care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate "noului spirit" al societatii moderne.

A concentra analiza pe problemele specifice conducerii eficiente implica insa distingerea imediata a conotatiilor ce-i sunt atasate de cele subsumate termenului de management.

Conducerea nu inseamna neaparat capacitatea de a organiza si administra, respectiv ceea ce desemnam de obicei prin termenul de management. Asa cum spune Drucker, managementul inseamna a face lucrurile cum trebuie, pe cand a conduce inseamna a face ce trebuie; asa cum sugereaza S.R. Covey " managementul este eficienta in ascensiunea pe scara succesului, conducerea stabileste daca scara este asezata pe peretele potrivit".

Exista o diferenta profunda intre management si stil de conducere, dar ambele sunt importante. A conduce inseamna sa mobilizezi, sa fii insarcinat cu o sarcina, sau sa ai o responsabilitate, sa coordonezi. Sa exerciti un stil de conducere inseamna sa influentezi, sa ghidezi ca directie, sens, actiune, opinie.

Distinctia este cruciala. Astfel, contextul liderului la care cei mai multi directori, manageri executivi se raporteaza este acela al rolului lor. Ei se vad pe ei insasi ca lideri, nu ca manageri. Adica ei sunt preocupati de scopul fundamental al organizatiilor si directia generala. Abordarea lor este "orientata prin viziune".

Abordari: succesiuni si reveniri

Abilitatile de lider erau considerate inainte vreme o chestiune nativa. Liderii se nasteau ca atare, nu erau modelati. Aceasta poate fi considerata ca teoria de lider intitulata "Marele Om". Teoria vedea puterea ca fiind proprie unui numar limitat de indivizi, a caror mostenire si destin ii faceau sa fie lideri. Cei din soiul potrivit pot sa conduca; toti ceilalti trebuie sa fie condusi.

Cand aceasta abordare a esuat in a explica notiunea de lider, ea a fost inlocuita cu ideea ca marile evenimente scot la iveala lideri, care altfel ar fi oameni obisnuiti.

Exista totusi cateva lucruri care trebuie acum clarificate. Problemele prezente nu pot fi rezolvate fara organizatii de succes, iar organizatiile de succes nu pot exista fara lideri.

Organizatiile trebuie conduse astfel incat sa fie prevenite problemele care sunt mereu altele si sa fie capabile sa se adapteze conditiilor schimbatoare. Liderul este ceea ce da organizatiei viziune si abilitatea de a transforma aceasta viziune in realitate.

Problema multor organizatii, si in special ale celor care sunt in declin este ca sunt prea mult administrate si prea putin conduse.

FUNCTIILE SI RESPONSABILITATILE MAJORE ALE CONDUCATORULUI

1. Viziunea
2. Comunicarea
3. Incredere

Esenta consta in faptul ca un conducator eficient trebuie sa fie vizibil celor pe care ii conduce. De aceea, ceea ce fac liderii, devine la fel de important, daca nu chiar mai important decat ceea ce spun.

Viziune

Managementul atentiei prin viziune este crearea focalizarii. Liderii sunt indivizii cei mai puternic orientati catre rezultate din lume si rezultatele atrag atentia. Viziunile sau intentiile lor impun si atrag oamenii catre ei. Intensitatea cumulata cu dedicarea exercita magnetism. Si aceste personalitati intense nu au nevoie sa constranga oamenii pentru a le castiga atentia; ei sunt atat de preocupati de ceea ce fac incat ii atrag pe altii in joc.

Viziunea atrage. Deocamdata putem spune ca lider nu este arbitrar sau unilateral ci mai degraba un flux si reflux de energie impresionant si subtil. Lider si organizatie ca un singur tot. Si aceasta focalizare unificata este managemntul atentiei prin viziune.

Comunicare

Un lucru de retinut este ca stilul si mijloacele prin care liderii transmit si modeleaza intelesurile variaza enorm. In ciuda diferentelor de stil, oricum - fie verbale sau non-verbale, fie prin cuvinte sau muzica - orice lider de succes este constient ca o organizatie se bazeaza pe intelesuri impartasite care definesc rolurile si autoritatea. Ei sunt de asemenea constienti ca o responsabilitate pivot este de a comunica sablonul care modeleaza si interpreteaza situatiile astfel incat actiunile salariatilor sunt ghidate de interpretari comune ale realitatii.

Comunicarea creaza intelesuri pentru oameni. Este singurul mod in care orice grup se poate alinia la scopurile organizatiei. Trimiterea mesajului neechivoc in organizatie la fiecare nivel este o cheie fundamentala. De fapt, este esenta procesului creativ si care, inca o data, separa managerii de liderii.

Incredere

Increderea este liantul care mentine integritatea organizationala. Este greu de imaginat o organizatie fara un soi de incredere operand undeva, intr-un anume fel. Increderea implica raspundere si comportamente previzibile.

Ca si notiunea de lider, increderea este dificil de descris, si chiar mai dificil de definit. Stim cand este prezenta si stim cand nu este si ca se bazeaza pe predictibilitate. Adevarul este ca avem incredere in oamenii care sunt previzibili, ale caror pozitii sunt cunoscute si care tin la ele; liderii care beneficiaza de increderea altora se fac cunoscuti si isi afirma clar pozitiile lor.

EVALUAREA STILULUI DE CONDUCERE

Stilul de conducere permite identificarea si definirea a doua variabile: orientarea catre sarcini si orientarea catre oameni.

A)      Orientarea catre sarcini: arata in ce masura fiecare manager dirijeaza efortul sau si al subordonatilor catre realizarea sarcinilor prin initiere, organizare, indrumare.

B)       Orientarea catre relatii: arata in ce masura managerul stabileste relatii de munca, prin incurajare si sprijin, acordarea atentiei celor care o solicita, capacitatea de a asculta.

Cele doua variabile se combina in cadrul comportamentului individual, dar nu se influenteaza reciproc. Stilul de conducere este tocmai combinatia acestor doua orientari.

De exemplu, daca stilul de conducere al unui manager se caracterizeaza prin valori mai mari pentru orientarea catre sarcini si valori moderate pentru orientarea catre relatii, atunci aceasta persoana isi organizeaza colaboratorii fara a lua neaparat in considerare dorintele lor; le comunica ce au de facut si prefera chiar sa-si oblige sa actioneze intr-o anumita directie. De regula insa, nu este preocupat sa asculte parerile oamenilor din subordine si cu atat mai putini si pune problema incurajarii lor.

Sintetic, iata cum poate fi definit fiecare dintre stiluri:

Stilul INTEGRAT inseamna: sa participi, sa interactionezi, sa motivezi, sa integrezi, sa inovezi;

Stilul SEPARAT inseamna: sa examinezi, sa masori, sa administrezi, sa controlezi, sa pastrezi;

Stilul RELATIONIST insemna: sa creezi, sa asculti, sa accepti, sa sfatuiesi, sa incurajezi;

Stilul DEDICAT inseamna: sa organizezi, sa initiezi, sa indrumi, sa completezi, sa evaluezi.

O dimensiune nu o exclude pe cealalta ci preleveaza ca preferinta asupra ei. Aceasta preferinta se poate modifica fie datorita factorilor ce influenteaza asupra functiei pe care un manager o exercita la un moment dat, fie datorita schimbarii functiei.

Cultura din organizatie influenteaza in mare masura asupra stilului de conducere. In acelasi timp insa, stilul de conducere poate determina schimbarea culturii, prin promovarea unor valori si prin reflectarea acestora nu numai in ceea ce managerul zice, ci mai ales in ceea ce face. Ca urmare, desi influenta culturala este reciproca intre salariati si manageri, determinanta este, asa cum am aratat mai sus, influenta managerilor. In acest context, putem face aprecierea ca schimbarea culturii ar trebui sa porneasca de la initierea acelor actiuni care sa determine ca, macar o parte dintre managerii orientati in prezent spre sarcini, sa acorde o mai mare atentie si relatiilor umane.

In orice organizatie managerii la nivelurile ierarhice superioare joaca un rol foarte important- chiar decisiv - si asta din mai multe motive. Un prim motiv il constituie faptul ca managerii sunt "capii culturii", adica ei sunt cei care definesc valorile culturale prezente si viitoare ale organizatiei si le comunica subordonatilor lor; in plus ei au autoritatea de a angaja sau a concedia oamenii functie de masura in care se incadreaza in cultura organizatiei, si, datorita pozitiei pe care o au, tot ei au responsabilitatea si datoria de a schimba aceasta cultura.

In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana.

Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:

a)      extravertitii - persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomina tendintele obiective;

b)      introvertitii - persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina tendintele subiective.

Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane:

a)      Echilibratii - persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei Echilibratii constituie prototipul conducatorului.

b)      Compensatii - persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor.

Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management.

Deosebim astfel:

a)      stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;

b)      stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare excesive;

c)      stilul participativ - autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate.

Bibliografie:

- "Cursul 2 din programul de instruire SNCFR - DG Calatori " - Halcrow- Transmark & CIMP