STRATEGIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

STRATEGIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

Inaintea inceperii negocierii propriu-zise, persoana care initiaza procesul (de regula, managerul) trebuie sa realizeze un diagnostic corect al situatiei si sa gandeasca directiile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor. Principalele aspecte care trebuie clarificate sunt:

• definirea problemei,
• analiza divergentelor,
• determinarea obiectului negocierii,
• intelegerea intereselor partilor,
• stabilirea obiectivelor si strategiei negocierii.

Indeplinirea acestor sarcini reclama culegerea unor informatii adecvate.

Metoda privilegiata de colectare a informatiilor de catre manager este cercetarea directa a faptelor, prin discutii directe cu partile implicate.

Definirea problemei

Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale carui etape sunt: recunoasterea, delimitarea si analiza.

Recunoasterea problemei presupune acceptarea necesitatii de interventie asupra unor factori de natura sa conduca la scaderea performantei muncii echipei sau organizatiei.

Conflictele si exprimarea unor nemultumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este in regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situatiei curente.

Delimitarea problemei inseamna izolarea ei din context. Dificultatea majora consta in numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul in discutie si alte aspecte din organizatie sau din afara acesteia.

Analiza problemei presupune punerea in evidenta a caracte­risticilor, elementelor, relatiilor si proceselor relevante asupra carora se poate actiona.

Definirea obiectului si obiectivelor negocierii

Angajarea in negocierea manageriala presupune definirea obiec­tului acesteia, pe baza intelegerii problemei, realizata intr-o faza anterioara.

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impuna decizia sa unilaterala.

De asemenea, nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind evidenta documentelor etc.).

Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii definesc obiectul acesteia.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizatiei, participantii la negocierea manageriala isi stabilesc obiectivele de negociere.

In general, acestea nu sunt atat de precis definite ca in cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

Stiluri de abordare a negocierii manageriale

Abordarea negocierii manageriale tine seama nu numai de rezultatele dorite, dar si de calitatea relatiei cu partenerul.

Pe de o parte, negociatorul va incerca sa-si promoveze interesul propriu, iar pe de alta parte, va manifesta grija egala pentru satisfacerea intereselor celeilalte parti.

Au fost descrise cinci abordari strategice ale negocierii. Acestea sunt:

• fortarea,
• evitarea,
• acomodarea,
• compromisul si
• colaborarea.

Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul isi asuma riscul sa provoace celeilalte persoane putina suferinta decat sa abandoneze o pozitie de care este foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata in anumite situatii, cand presiunea timpului sau o situatie de criza reclama rezolvarea in acest mod a divergentelor. Totusi are marele dezavantaj de a conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala.

Evitarea este caracterizata, dimpotriva, prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Strategia poate fi preferata atunci cand individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei in mod direct n-ar face decat sa conduca la escaladarea conflictului.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat in scopul pastrarii relatiei cu cealalta persoana.

Colaborarea presupune atat preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase, cat si un grad inalt de cooperare. Partile vor incerca sa gaseasca solutii care sa le satisfaca deplin interesele, acordand atentie deosebita atat calitatii, cat si corectitudinii acestora.

Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara atat in ceea ce priveste impunerea interesului propriu, cat si gradul de cooperare. Nego­ciatorul incearca sa-si realizeze obiectivele partial, acordand si o satisfactie partiala partenerului.