Pregatirea negocierii

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Angajandu-se intr-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor. Lipsa de pregatire iese la iveala, mai devreme sau mai tarziu, in cursul negocierii, actiunea protagonistului pierzandu-si treptat consistenta si devenind mai degraba o simpla reactie la evenimente. Invers, un negociator bine pregatit pentru intalnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent, dar are si mai multa incredere in sine, este mai exigent in formularea si promovarea propriilor cereri. Pregatirea negocierii, prin urmare, este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si a succesului.

Negocierea are un caracter deopotriva logic si dilematic, iar capatul drumului poate fi cel mult intrezarit, dar nu descris cu precizie. Efortul pe care il vor depune prota­gonistii pentru realizarea acestei sarcini depinde in mare masura de natura si miza negocierii. De asemenea, abordarea pregatirii depinde si de domeniul activitatii - negocierea cotidiana se poate baza doar pe ceea ce partile cunosc deja una despre cealalta; in schimb, altele, cum ar fi negocierea comerciala, reclama o planificare mai elaborata.

Pregatirea negocierii reprezinta totalitatea activitatilor de cercetare si analiza cu scopul de a obtine un diagnostic asupra situatiei si de a elabora strategia si planul de actiune.

Negociatorul isi va orienta demersul spre obtinerea unor raspunsuri adecvate la o serie de intrebari cheie:

CE STIM - colectarea informatiilor relevante;

CE NEGOCIEM - definirea obiectului negocierii;

CE VREM - intelegerea raportului de interese si miza angajarii in

negociere din perspectiva ambilor parteneri;

CE PUTERE DETINEM - clarificarea raportului de forta, precum si   intreprinderea unor actiuni vizand

imbunatatirea puterii de negociere;

CE VREM SA REALIZAM - stabilirea obiectivelor de indeplinit;

CUM SA NEGOCIEM - gandirea unei strategii de negociere;

CE FACEM - organizarea intalnirii.

Primele patru intrebari apartin unui bloc de activitati a carui finalitate este obtinerea unui diagnostic realist asupra situatiei de negociere. Urmatoarele doua intrebari cheie vizeaza dimensiunea strategica a negocierii, iar ultima are un caracter exclusiv practic, de stabilire a detaliilor tehnice ale intalnirii partenerilor.

DIAGNOSTICUL SITUATIEI CURENTE

Inainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa inteleaga cat mai bine: 'de unde porneste'. Pentru ca negociatorul sa poata raspunde la aceasta intrebare are nevoie de cat mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa inteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).

Ce stim?

Intelegerea situatiei de negociere se bazeaza pe o varietate de informatii pe care negociatorul trebuie sa le culeaga si sa le prelucreze in etapa de pregatire.

Sursele informatiilor relevante sunt atat cele primare, cat si cele secundare, iar metodele sunt in general simple, cum ar fi discutii cu cei care au anumite cunostinte folositoare pentru negociator sau vizitarea sediului partenerului.

Sursele secundare interne sunt, de regula:

o      rapoartele,

o      bazele de date,

o      alte inregistrari existente in organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva.

Sursele secundare externe din care pot fi obtinute informatii sunt:

ziare,

reviste de specialitate,

lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme internationale,

statistici,

culegeri de legi etc.

In cazul unor negocieri comerciale internationale, pe langa cunoasterea pietei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei nationale. Asemenea date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrans (ex: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informatii bancare).

Sursele primare

o      sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata in vederea negocierii respective.

o      metodele utilizate pot fi foarte simple: discutii cu terte persoane care ii cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai partilor). Uneori negociatorul recurge la colectarea unor informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere, in masura in care asemenea actiuni nu depasesc limitele concurentei loiale.

Informatiile oferite de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere, (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice in care este angajat).

Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situatiei de negociere, sporesc in mod direct puterea de negociere.

In al treilea rand, negociatorul isi poate largi aria de optiune, descoperind alternativa la situatia neincheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem?

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul in legatura cu obiectul negocierii, in faza de pregatire (sau chiar in cursul negocierii), sunt in principal urmatoarele:

. delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica in anumite situatii comunicarea prealabila intre parti, cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situatiei;

definirea elementelor de negociere.

O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este "care va fi obiectul negocierii ?". In activitatea comerciala, obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie: vanzarea unui frigider sau incheierea unui contract de vanzare-cumparare a 500 de tone de zahar. In alte situatii insa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei.

O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii. Nu se poate negocia orice in orice situatie; uneori spatiul de negociere este foarte restrans. Cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse.

Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negocia­bile Elementele de negociere constituie variabilele carora protagonistii urmeaza sa le stabileasca o valoare finala prin acord, putand constitui puncte separate ale ordinii de zi a discutiilor. De exemplu, in cazul inchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de inchiriere), dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spatiului inainte de mutarea chiriasilor, intretinerea spatiului etc.

Ce vrem?

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatiilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul il apara si il promoveaza in cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza intr-un proiect care raspunde nevoilor sale si incearca sa gaseasca, impreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface.

Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta in raport cu interesul celuilalt; prin urmare, un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul.

Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat si in cursul intalnirii directe.

O mare parte a comunicarii dintre parti este, de regula, rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, in contextul a ceea ce doreste si celalalt, are un rol important in pregatirea negocierii, din mai multe motive:

se poate intelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. In functie de aceasta, se pot fundamenta obiectivele, strategiile si pozitiile de negociere.

se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesati deopotriva de incheie­rea acordului.

se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere.

Ce putere detinem?

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere intre parti care poate fi echilibrat, sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa inteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta, are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului, iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

o      autoritatea ierarhica,

o      expertiza,

o      dependenta partenerului de actiunile sale,

o      puterea de piata,

o      resurse superioare (materiale, umane, financiare),

o      aliati mai puternici,

o      puterea normativa,

o      evenimente favorabile.

o      puterea cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere, dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa.

Credibilitatea reprezinta gradul in care persoana este crezuta de interlocutor, atunci cand transmite informatii sau actioneaza pentru a-l convinge. Aceasta este mentinuta:

daca persoana reuseste sa-si pastreze aureola de expert in problema respectiva si

daca celalalt nu banuieste ca are lucruri de ascuns si motive sa nu fie sincer.

De asemenea, puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor, se afla intr-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra in negociere sau de a semna acordul, devine mai vulnerabil.

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la imbunatatirea fortei proprii de negociere.

Puterea fiecarui negociator, asa cum o inteleg partile la un moment dat, depinde si de acuratetea evaluarii pe care o fac acestia. Negociatorul poate sa greseasca in aprecierea puterii sale sau a puterii partenerului prin supra sau subevaluare.

Puterea in negociere are un caracter limitat, datorita specificului de 'actiune in comun' al acesteia, dar si din cauza unor alte tipuri de restrictii: in primul rand, nu trebuie uitat ca forta mai mare nu constituie un scop in sine, ci un instrument. Cu exceptia negocierii conflictuale, cand se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagonistii sunt obligati sa utilizeze cu precautie puterea mai mare pe care o detin.

PREGATIREA STRATEGICA A NEGOCIERII

Pregatirea negocierii il pune pe negociator in fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a intalnirii. Prin urmare, intrebarile relevante sunt: 'ce vrem sa realizam?' si 'cum negociem?'.

Pregatirea strategica difera in functie de factori obiectivi (ex.: natura si miza negocierii), dar depinde si de modul in care echipa de negociere simte ca trebuie sa o faca.

Ce vrem sa realizam?

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (in conditia in care si interesul celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, isi fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga.

In negociere apare o dubla conditionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasca interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoasca si sa tina seama de interesul celuilalt.

Din combinarea ambelor perspective pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie rezultate din analiza situatiei prezente, negociatorul isi poate fixa obiectivele, reprezentand ceea ce vrea sa realizeze in negocierea respectiva.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global, ci mai multe, pentru ele­mentele de negociere identificate.

Obiectivele trebuie stabilite de asa natura incat sa devina instrumente utile pentru conducerea si desfasurarea negocierii.

In primul rand, ele trebuie sa permita comparatii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, intre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta, obiectivul trebuie sa fie SMART (inteligent), adica sa respecte urmatoarele cerinte:

. sa fie specific: Formularea sa sa fie precisa, si nu vaga, in termeni concreti, si nu abstracti;

sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales in cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi masurate in mod obiectiv. De exemplu, in cazul reinnoirii contractului de livrare de zahar, un obiectiv al vanzatorului, corect exprimat, poate fi: 'cresterea cantitatii contractate cu 5% fata de anul anterior'. Formularea: 'cresterea cantitatii contractate' este vaga, nemasu­rabila si, prin urmare, incorecta. In cazul obiectivelor necuantifi­cabile, cand nu se pot utiliza unitatile de masura conventionale, acestea vor fi inlocuite prin comentarii sau, mai bine, prin valori pe o scara de evaluare aleasa arbitrar.

sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aiba legatura cu problema in discutie.

sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si in functie de factorii evidentiati de aceasta. Astfel, ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.

sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal)

Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv, o abordare adecvata, care sa indeparteze negociatorul de riscul de a se plasa intr-un cadru prea ingust, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:

obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care il poate astepta;

obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes;

obiectivul tinta - cel mai realist rezultat.

Nu in toate situatiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cand se negociaza un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea nationala, protectia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.), nu se poate stabili decat un singur obiectiv, cel realist.

Cum negociem?

O parte importanta din pregatire o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere - un raspuns la intrebarea cheie: 'Cum negociem?' Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii.

Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul in vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele abordari strategice ale partenerului.

Rezulta, prin urmare, ca strategia se contureaza in urma unei triple confruntari:

cu obiectivele;

cu mediul (configurattia elementelor care influenteaza situatia de negociere);

cu strategia adversarului.

Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si indeplineste trei functii principale:

orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului in cursul tratativelor.

conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. In cursul desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor.

. identificarea mijloacelor concrete de actiune: schitarea unui sce­-
nariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de parte­nerul sau, privilegiind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel, negociatorul poate opta intre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, intre atitudinea ofensiva sau defensiva ori intre orientarea defensiva si cea adaptiva.

Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de intelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:

conduita de conciliere combinata totusi cu fermitate in privinta obiectivelor cruciale;

deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea in considerare a intereselor comune;

imaginatie, cautarea unor solutii inovatoare, dar in limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaza prin:

lipsa apetentei pentru compromis, pana la limita ruperii negocierii;

adoptarea unor pozitii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu;

ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului;

absenta preocuparilor pentru gasirea unor solutii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

'Atilla hunul' reprezinta o varianta de strategie conflictuala, in cazul in care negociatorul detine un avantaj marcant in raportul de putere si este decis sa il foloseasca fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex: izbucniri emotionale, atacuri personale impotriva adversarului) si prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex: ' ia sau pleaca ', declararea unor pozitii initiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

In cazul in care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ in proces, incercand sa-si impuna propriul scenariu.

Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaza printr-un demers al negociatorului de asteptare a miscarilor partenerului, in functie de care va veni si raspunsul sau. Sunt privilegiate actiunile de aparare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contraatac.

Jocul timpului este foarte important in desfasurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularitati in acest context.

O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrangeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine optiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este in interesul sau, poate fi intarzierea momentului inceperii discutiilor, astfel incat sa fie apropiat de un termen limita de finalizare obiectiv. De exemplu, stiind ca celalalt trebuie sa plece din oras la ora 16, va face in asa fel incat sa inceapa doar cu o ora inainte.

O dimensiune strategica are si alegerea momentului inceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amana aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua optiune este 'abtinerea', care presupune amanarea deciziei de angajare, contand pe imbunatatirea situatiei prezente. De exemplu, o firma comerciala achizitioneaza o cantitate de grau la un anumit pret si, sperand intr-o crestere a pretului, amana decizia de revanzare. Evident ca o asemenea strategie implica riscul unei rasturnari neasteptate a tendintei pietei, dar este practicata de comerciantii experimentati (care stiu cand trebuie sa aiba rabdare) si bine informati (desi miscarile pietei pot fi adesea imprevizibile).

Anumite actiuni pot viza si intarirea puterii de negociere; de regula, astfel de actiuni sunt premergatoare inceperii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se inscrie asigurarea sprijinului aliatilor si a neutralitatii unor terti. De exemplu, in cazul unor negocieri in care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administratia), fiecare va incerca sa-si sporeasca puterea de negociere prin intarirea sprijinului primit de la aliati.

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: optiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau partial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajunga prin intelegere. De asemenea, negociatorul se poate pregati pentru incheierea imediata a acordului sau pentru amanarea acestei decizii.

Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente, pot fi descrise cateva situatii tipice de negociere:

Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: In acest caz, A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau, daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. In schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica in colaborare principiala sau chiar concurenta usoara.

Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-l intereseaza nici continutul), concurenta (preferabil dura, dar posibil sa fie modificata in concurenta usoara in functie de atitudinea lui B) ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala.

Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei, iar negociatorul A nu este interesat de continut. In acest caz, optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei.

Tehnici de negociere

Strategiile influenteaza si tehnicile utilizate de negociatori. Tehnicile de negociere reprezinta procedeele si metodele de abordare a proceselor. Spre deosebire de strategie, care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului de negociere, avand rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, metodele au un continut mai degraba tehnicist. Partile au de rezolvat o serie de sarcini pe parcursul negocierii, de exemplu:

cum sa trateze elementele trecute pe ordinea de zi: sa discute pe fiecare in parte sau global;

posibilitatea redefinirii obiectului negocierii.

cum sa fie combinate argumentarile partilor, de exemplu, sa vorbeasca si sa-si prezinte propunerile fiecare pe rand sau interventiile sa fie intercalate.

Tehnicile de negociere au o legatura cu dimensiunea strategica a negocierii, intrucat decurg logic din aceasta.

Pregatirea pozitiilor de negociere

Pregatirea pozitiei de negociere vine in completarea si aprofunda­rea obiectivelor, implicand construirea unei proiectii asupra cererilor si re­vendicarilor proprii si ale partenerului. Dispunand de o anumita perspectiva asupra cazului (interese, putere, obiective), negociatorul poate evalua amploarea dezacordului, punctele posibile de acord si poate sa patrunda in analiza mai fina a pozitiilor de negociere.

Astfel negociatorul va calcula trei pozitii de negociere principale:

Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta nivelul maxim al pretentiei (corespunzand obiectivului maxim, desi, de regula, il depaseste pe acesta).

Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al pretentiei, unde acordul este inca posibil. Functia sa este de a desemna limita pana la care negociatorul este dispus sa faca concesii, pastrandu-si interesul pentru incheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de admisibilitate pentru negociator. Depasirea acestei limite poate insemna ruperea negocierii.

Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat realist, de natura sa satisfaca interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzand obiectivului tinta.

Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite spatii ale negocierii, si anume:

- Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa intre punctele de ruptura ale partilor. Solutia finala reprezinta un punct apartinand acestui spatiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc;

Zona de negociere (ZN), cuprinsa intre punctele declarate initial. Este zona in interiorul careia se desfasoara discutiile;

Zona de acord (ZA) Punctele obiectiv stabilite de fiecare parte in mod evident nu coincid, rezultand din analiza pe care fiecare si-o face pentru sine. In mod normal insa, distanta dintre ele nu poate fi prea mare, presupunand ca negociatorii sunt suficient de experimentati pentru a diagnostica in mod corect situatiile. De asemenea, probabil ca punctul de acord nu va coincide cu PR al nici unei parti. Totusi punctul de acord este probabil sa se situeze in spatiul dintre si din imediata apropiere a punctelor obiectiv.