Ingineria calitatii si principiile imbunatatirii calitatii produselor alimentare

INGINERIA CALITATII. DEFINIRE SI CONCEPTE DE BAZA

1. Ingineria calitatii si principiile imbunatatirii calitatii

Calitatea produselor si a serviciilor unei organizatii este determinata de satisfacerea cerintelor clientilor care le utilizeaza si rezulta din eficacitatea si eficienta proceselor care creeaza si sustin aceste produse si servicii.

Imbunatatirea calitatii este o activitate continua, care vizeaza cresterea permanenta a eficacitatii si eficientei proceselor organizatiei si poate fi obtinuta prin aplicarea unui ansamblu de cunostinte, principii si practici. Acestea au capatat o amploare din ce in ce mai mare in ultimul timp, astfel ca au fost inglobate intr-un concept mult mai general - ingineria calitatii.

Responsabilitatea si autoritatea managementului pentru crearea climatului necesar imbunatatirii continue a calitatii apartin managementului de la cel mai inalt nivel. Managerii isi manifesta autoritatea si angajamentul necesar crearii unui climat favorabil imbunatatirii calitatii prin actiuni proprii, prin consecventa si prin punerea in valoare a resurselor. Managerii conduc procesul de imbunatatirea calitatii prin comunicarea scopurilor si a obiectivelor, prin imbunatatirea in mod continuu a propriilor procese de lucru, prin sustinerea unui climat de comunicare, de lucru in echipa si de respect pentru cei din jur, precum si prin asigurarea conditiilor si imputernicirea fiecarui angajat al organizatiei pentru a imbunatati propriile procese de lucru.

Realizarea climatului necesar pentru imbunatatirea calitatii necesita, de asemenea, un ansamblu nou de valori, atitudini si comportamente concentrate asupra satisfacerii necesitatilor clientilor si stabilirii unor obiective mobilizatoare. Valorile, atitudinile si comportamentele esentiale pentru imbunatatirea continua a calitatii includ:

- concentrarea atentiei asupra satisfacerii necesitatilor clientilor, atat a celor interni cat si a celor externi;

- implicarea intregului lant de furnizare, de la furnizori la clienti, pentru imbunatatirea calitatii;

- demonstrarea angajamentului, a autoritatii si a implicarii managementului;

- evidentierea imbunatatirii calitatii ca parte componenta a activitatii fiecaruia, atat prin lucrul in echipa cat si prin activitati individuale;

- tratarea problemelor prin imbunatatirea proceselor;

- stabilirea comunicarii libere cu acces la date si informatii;

- promovarea lucrului in echipa si a respectului fata de persoana;

- luarea deciziilor pe baza analizei datelor.

Obiectivele imbunatatirii calitatii trebuie stabilite la nivelul intregii organizatii. Acestea ar trebui strans integrate telurilor globale ale organizatiei si orientate spre cresterea satisfactiei clientilor si a eficacitatii si eficientei proceselor. Obiectivele imbunatatirii calitatii ar trebui definite astfel incat sa permita evaluarea proceselor si trebuie sa fie usor intelese, mobilizatoare si adecvate. Strategiile pentru realizarea obiectivelor ar trebui intelese si convenite de toti cei care trebuie sa lucreze impreuna pentru a le indeplini. Obiectivele imbunatatirii calitatii ar trebui analizate periodic si ar trebui sa reflecte modificarile in asteptarile clientilor.

Comunicarea si lucrul in echipa elimina barierele organizationale si persoanele care se opun eficacitatii, eficientei si imbunatatirii continue a proceselor. Comunicarea libera si lucrul in echipa ar trebui extinse de-a lungul intregului lant de furnizare, incluzand furnizorii si clientii. Comunicarea libera si lucrul in echipa necesita incredere reciproca; aceasta incredere este esentiala in scopul implicarii fiecarui angajat in identificarea si urmarirea posibilitatilor de imbunatatire.

Recunoasterea meritelor incurajeaza actiunile compatibile cu valorile, atitudinile si comportamentele necesare pentru imbunatatirea calitatii. Aceste procese pun accent pe dezvoltarea si perfectionarea individuala si iau in considerare factorii care influenteaza performantele activitatii individuale. In plus, procesele de recunoastere reusite pun accent pe activitatea efectuata de un grup si pe recunoasterea performantelor acestui grup si incurajeaza un feedback frecvent si neformal.

Educarea si instruirea realizate in mod continuu sunt esentiale pentru organizatia care aspira in mod continuu la imbunatatire. Programele de educare si de instruire sunt importante la crearea si mentinerea climatului necesar pentru imbunatatirea calitatii. Toti membrii unei organizatii, inclusiv cele mai inalte niveluri de management ar trebui sa beneficieze de educare si instruire in ceea ce priveste principiile si practicile in domeniul calitatii precum si in aplicarea metodelor adecvate pentru imbunatatirea calitatii. Acestea includ utilizarea instrumentelor de imbunatatirea calitatii. Toate programele de educare si instruire ar trebui analizate din punct de vedere al compatibilitatii cu principiile si practicile in domeniul calitatii. Eficacitatea educarii si instruirii ar trebui evaluata in mod constant. Instruirea rupta de practica este rareori eficace.

Pierderile datorate calitatii trebuie raportate la procesele care le genereaza. Este important sa fie macar estimate chiar si acele pierderi datorate calitatii care sunt dificil de masurat, cum ar fi pierderea bunavointei clientului si nereusita in utilizarea completa a potentialului uman. Organizatiile ar trebui sa reduca pierderile datorate calitatii prin utilizarea fiecarei posibilitati de imbunatatire a calitatii.

Managementul pentru imbunatatirea calitatii

Un mod eficace de organizare a imbunatatirii calitatii identifica posibilitati de imbunatatire a calitatii atat in plan vertical, in cadrul ierarhiei organizatorice, cat si in plan orizontal, in cadrul proceselor interfunctionale.

Organizarea pentru imbunatatirea calitatii ar trebui sa aiba in vedere urmatoarele:

- un mijloc pentru asigurarea politicii, strategiei, obiectivelor majore de imbunatatire a calitatii, a orientarii generale, a sustinerii si coordonarii globale a activitatilor de imbunatatirea calitatii din cadrul organizatiei;

- un mijloc de identificare a necesitatilor si a obiectivelor interfunctionale de imbunatatire a calitatii si de alocare a resurselor pentru indeplinirea acestora;

- un mijloc de indeplinire a obiectivelor de imbunatatire a calitatii prin activitati de echipa desfasurate in cadrul sectoarelor cu responsabilitate si autoritate directe;

- un mijloc de incurajare a fiecarui membru al organizatiei in indeplinirea activitatilor de imbunatatirea calitatii legate de activitatea proprie si de coordonare a acestor activitati;

- un mijloc de analizare si de evaluare a progresului in activitatea de imbunatatire a calitatii.

In cadrul ierarhiei organizatorice, responsabilitatile pentru imbunatatirea calitatii includ:

- procese de management cum ar fi definirea misiunii organizatiei, planificarea strategica, clarificarea rolurilor si a responsabilitatilor, procurarea si alocarea resurselor, asigurarea educatiei si a instruirii precum si recunoasterea;

- identificare si planificarea imbunatatirii continue a proceselor de baza a organizatiei;

- identificarea si planificarea imbunatatirii continue a proceselor auxiliare ale organizatiei;

- masurarea si urmarirea reducerii pierderilor datorate calitatii;

- dezvoltarea si mentinerea unui climat care imputerniceste si incurajeaza toti membrii organizatiei pentru imbunatatirea continua a calitatii si le creeaza conditii pentru aceasta.

In procesele interfunctionale, responsabilitatile pentru imbunatatirea calitatii includ:

- definirea si stabilirea scopului fiecarui proces si a relatiilor acestuia cu obiectivele organizatiei;

- stabilirea si mentinerea comunicarii intre compartimente;

- identificarea clientilor, atat interni cat si externi, ai proceselor si determinarea necesitatilor si asteptarilor acestora;

- transpunerea necesitatilor si asteptarilor clientilor in cerinte specifice ale acestora;

- identificarea furnizorilor pentru proces si informarea acestora cu privire la necesitatile si asteptarile clientilor lor;

- cautarea posibilitatilor de imbunatatire a proceselor, alocarea resurselor pentru imbunatatirea si supravegherea implementarii acestor imbunatatiri.

Obiectivele si planurile pentru imbunatatirea calitatii ar trebui sa constituie o parte componenta a unui plan de afaceri al organizatiei.

Managementul ar trebui sa stabileasca obiectivele imbunatatirii calitatii, in sens general, inclusiv reducerea pierderilor datorate calitatii. Aceste planuri ar trebui sa faca referire la cele mai importante pierderi datorate calitatii si ar trebui sa se aplice la toate functiile si nivelurile organizatiei.

Elaborarea planurilor de imbunatatirea calitatii ar trebui sa implice intreg personalul organizatiei, impreuna cu furnizorii si clientii acesteia. Prin implicarea intregului personal, cresc intr-o mare masura posibilitatile de imbunatatire.

Planurile de imbunatatirea calitatii sunt deseori implementare printr-un ansamblu de proiecte sau activitati specifice de imbunatatire a calitatii. Managementul ar trebui sa acorde atentie monitorizarii si controlarii acestor activitati de implementare pentru a se asigura integrarea lor in obiectivele si planurile de afaceri ale organizatiei.

Masurile de imbunatatire a calitatii se concentreaza asupra posibilitatilor recente identificate si asupra sectoarelor in care s-a realizat un progres insuficient. Datele de intrare ale procesului de planificare provin de la toate nivelurile organizatiei, din analizele rezultatelor obtinute precum si de la clienti si furnizori.

Organizatiile trebuie sa stabileasca sisteme de masurare obiectiva pentru identificarea si diagnosticarea posibilitatilor de imbunatatire a calitatii. Un sistem bine elaborat include masurari la nivelul organizatiei, la nivelul compartimentelor, la nivel interfunctional si la toate nivelurile organizatorice. Masurile ar trebui sa se refere la pierderile datorate calitatii, asociate cu satisfactia clientilor, cu eficienta proceselor si cu pierderile sociale.

Masurarea pierderilor datorate calitatii, asociate cu satisfactia clientilor, se poate baza pe informatii rezultate din studiile efectuate asupra clientilor actuali si potentiali, din studiile efectuate asupra produselor si serviciilor curente, din inregistrarile referitoare la caracteristicile produselor sau ale serviciilor, din schimbarile survenite, din inspectiile de rutina efectuate de personalul de service, din informatiile obtinute de la personalul care se ocupa de vanzari si service precum si din reclamatiile si pretentiile clientilor.

Masurarea pierderilor datorate calitatii, asociate cu eficienta proceselor, se poate baza pe utilizarea fortei de munca, a capitalului si a materialelor, pe producerea, sortarea, corectarea sau eliminarea rezultatelor nesatisfacatoare ale proceselor, pe reajustarile proceselor, pe duratele de asteptare, pe duratele ciclurilor, pe eficacitatea livrarilor, pe proiectele inutile redundante, pe marimea stocurilor si pe masurarile statistice ale capabilitatii proceselor si ale stabilitatii proceselor.

Masurarea pierderilor sociale datorate calitatii se poate baza pe nerealizarea potentialului uman (de exemplu satisfactia angajatilor), pe deteriorarile cauzate de poluare, de eliberarea deseurilor precum si pe epuizarea resurselor deficitare.

Fenomenul de variabilitate este comun tuturor masurarilor si din acest motiv tendintele relevante de masurari ar trebui interpretate statistic.

In afara de stabilirea si realizarea obiectivelor exprimate numeric mai sunt importante masurarea si urmarirea tendintelor care au ca referinta rezultatele anterioare. Masurarile permit o mai buna identificare a problemelor bazata pe fapte, pe date reale.

Masurarile ar trebui raportate si analizate ca parte integranta a practicilor de gestiune si de control ale managementului organizatiei. Persoanele si organizatiile implicate in procesul de imbunatatire ar trebui informate asupra progresului realizat, in termeni semnificativi si masurabili din punctul lor de vedere.

La toate nivelurile managementului ar trebui efectuate cu regularitate analize ale activitatilor de imbunatatire a calitatii pentru a se asigura ca:

- organizarea pentru imbunatatire a calitatii functioneaza in mod eficace;

- planurile pentru imbunatatire a calitatii sunt adecvate si sunt respectate;

- masurile pentru imbunatatire a calitatii sunt corespunzatoare si adecvate si indica progrese satisfacatoare;

- rezultatele analizei sunt introduse in urmatorul ciclu de planificare.

Atunci cand au fost identificate discrepante, ar trebui intreprinse actiuni corespunzatoare.

Metodologie de imbunatatire a calitatii

Beneficiile rezultate prin imbunatatire a calitatii se vor acumula permanent atunci cand o organizatie urmareste realizarea proiectelor si a activitatilor de imbunatatire a calitatii, printr-o serie de etape coerente si riguroase bazate pe colectarea si analizarea datelor:

Implicarea intregii organizatii. Atunci cand o organizatie este bine motivata si condusa corespunzator in vederea imbunatatirii calitatii de complexitate diferita vor fi intreprinse si implementate in mod continuu de catre toti membrii organizatiei si la toate nivelurile acesteia. Proiectele si activitatile de imbunatatire a calitatii vor deveni o parte obisnuita a activitatii fiecaruia si vor varia de la proiecte si activitati care necesita echipe interfunctionale sau manageriale pana la cele care vor fi selectate si implementate de persoane individuale sau pe echipe.

Un proiect sau o activitate de imbunatatire a calitatii incepe de regula cu identificarea unei posibilitati de imbunatatire. Aceasta identificare se poate baza pe masurari ale pierderilor datorate calitatii si / sau pe benchmarking in raport cu organizatii recunoscute drept lideri intr-un anumit domeniu. Odata definite, proiectul sau activitatile de imbunatatire a calitatii se desfasoara prin parcurgerea unei serii de etape si se incheie cu implementarea de actiuni preventive sau corective asupra procesului, cu scopul de a obtine si de a mentine un nivel de realizare nou, imbunatatit. Odata cu incheierea proiectelor sau activitatilor de imbunatatire a calitatii, se selecteaza si se implementeaza proiecte sau activitati noi de imbunatatire a calitatii.

Initierea proiectelor sau a activitatilor de imbunatatire a calitatii. Toti membrii organizatiei sunt implicati in initierea unor proiecte sau activitati de imbunatatire a calitatii. Necesitatea, domeniul si importanta unui proiect sau a unei activitati de imbunatatire a calitatii ar trebui in mod clar definite si demonstrate. Definirea ar trebui sa cuprinda premisele relevante si istoricul, pierderile asociate datorate calitatii si stadiul curent, exprimate, daca este posibil, in termeni numerici specifici. O persoana sau o echipa, inclusiv seful echipei, ar trebui desemnata pentru proiectul sau activitatea in cauza. Este necesar sa se stabileasca un program si sa se aloce resurse adecvate si trebuie stabilite prevederile pentru analize periodice ale domeniului programului, alocarii resurselor si evolutiei.

Investigarea cauzelor posibile. Scopul acestei etape este de a creste gradul de intelegere a naturii procesului care urmeaza a fi imbunatatit prin colectarea, validarea si analiza datelor. Colectarea datelor ar trebui efectuata intotdeauna in conformitate cu un plan intocmit cu atentie. Este important ca investigarea cauzelor posibile sa fie efectuata cu maxima acuratete, fara nici un fel de idei preconcepute referitoare la ceea ce ar putea reprezenta cauzele sau masurile preventive sau corective. Deciziile se vor baza astfel pe fapte.

Stabilirea relatiilor cauza - efect. Pentru identificarea in profunzime a naturii procesului care urmeaza sa fie imbunatatit, si pentru formularea relatiilor posibile cauza - efect, sunt analizate datele. Este esential sa se faca distinctie intre coincidenta si relatii cauza - efect. Relatiile care par sa aiba un grad inalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate si confirmate pe baza unor date noi, colectate in conformitate cu un plan intocmit cu atentie.

Initierea actiunilor preventive sau corective. Dupa stabilirea relatiilor cauza - efect, este necesar sa fie elaborate si evaluate propuneri alternative de actiuni preventive sau corective asupra cauzelor. Avantajele si dezavantajele fiecarei propuneri trebuie examinate de membrii organizatiei care vor fi implicati in implementarea acestei actiuni. Implementarea cu succes depinde de cooperarea tuturor celor implicati.

Confirmarea imbunatatirii. Dupa implementarea actiunilor preventive sau corective, trebuie colectate si analizate datele corespunzatoare pentru confirmarea realizarii unei imbunatatiri. Datele de confirmare ar trebui colectate pe aceeasi baza ca si cea a datelor colectate pentru investigarea si stabilirea relatiilor cauza - efect. Este de asemenea necesar sa fie efectuate investigatii referitoare la efectele secundare, fie dorite, fie nedorite, care ar putea aparea.

Daca dupa ce actiunile preventive sau corective, au fost intreprinse continua sa apara rezultate nedorite, cu aproximativ aceeasi frecventa ca si inainte, va fi necesar sa se redefineasca proiectul sau activitatea de imbunatatire a calitatii, prin intoarcerea la etapa de initiere.

Mentinerea imbunatatirilor. Dupa ce imbunatatirea calitatii a fost confirmata, aceasta imbunatatire trebuie mentinuta. Acest lucru implica, de regula, o modificare a specificatiilor si / sau a procedurilor si practicilor operationale sau administrative, educarea si instruirea necesare precum si asigurarea faptului ca aceste modificari devin o parte integranta a activitatii tuturor celor implicati. Procesul imbunatatit trebuie apoi controlat la nivel de realizare.

Continuarea imbunatatirii. Daca imbunatatirea dorita este obtinuta, trebuie selectate si implementate proiecte sau activitati noi de imbunatatire a calitatii. Intrucat intotdeauna sunt posibile imbunatatiri suplimentare ale calitatii, un proiect sau o activitate de imbunatatire a calitatii poate fi repetata pe baza noilor obiective. Se recomanda sa se stabileasca prioritati si sa se aloce termene pentru fiecare proiect sau activitate de imbunatatire a calitatii. Termenele nu ar trebui sa impuna restrictii activitatilor efective de imbunatatire a calitatii.

4. Instrumentele calitatii

4.1. Instrumente ale calitatii utilizate pentru analiza si identificarea cauzelor

Analizarea si identificarea problemelor si a cauzelor care pot constitui simptome sau chiar sunt neconformitati si nefunctionalitati ale activitatilor sau demersului de atingere a obiectivelor calitatii, constituie etapa imediat urmatoare etapei de identificare si prelucrare a datelor. Caracteristica de baza a acestor instrumente o constituie lucrul in grup sau in colectiv care presupune o cunoastere si o indrumare corespunzatoare a membrilor echipei in decursul acestui mod de lucru.

4.1.1. Brainstorming

Brainstormingul este una dintre cele mai utilizate tehnici de generare a ideilor, cu un regulament de desfasurare extrem de liber, nu se impun restrictii membrilor grupului in formularea ideilor. Brainstormingul a devenit treptat fundamentul pe care s-au construit ulterior o serie de alte tehnici de lucru in grup. Etapele de desfasurare sunt in principal urmatoarele:

- constituirea grupului de lucru format din specialisti dintr-o gama larga de activitati;

- precizarea obiectivului urmarit prin reuniunea de lucru, de catre animatorul grupului;

- formularea libera a unui numar cat mai mare de idei, chiar daca unele par neconventionale sau chiar absurde si fara ca in decursul acestei etape sa fie admise critici de orice natura;

- inregistrarea fiecarei idei si afisarea ei vizibila pentru toti membri grupului;

- antrenarea si dinamizarea permanenta a grupului de catre animatorul sau liderul lui pentru diversificarea si dezvoltarea ideilor in vederea obtinerii participarii maxime a fiecarui membru;

- ordonarea si evaluarea ideilor (care poate fi efectuata in doua reuniuni), etapa in cursul careia se permit opinii si critici in favoarea decantarii ideilor directoare.

Tehnica se bazeaza asadar pe creativitatea si disponibilitatea membrilor grupului de a formula, dezvolta si diversifica idei legate de o anumita tema, solutia fiind evident un compromis, si poate fi selectata printr-o alta tehnica.

Sinectica

Sinectica este de asemenea o tehnica creata initial pentru amplificarea creativitatii si inovarii, care se bazeaza pe principiile:

in procesul inovarii exista mai multe faze critice;

cunoasterea fazelor determina amplificarea capacitatii creatoare a membrilor grupului;

frecvent aspectele emotionale sunt preponderente celor rationale si intelectuale;

membri grupului de lucru nu trebuie sa fie specialisti, dar este importanta si prezenta specialistilor, a managerilor si a psihologilor.

Tehnica are in vedere:

definirea riguroasa, analiza si reformularea temei;

- asigura "tasnirea" unor idei noi din partea unor participanti neimplicati direct in proiectul respectiv.

4.1.3. Tehnica Delberg

Tehnica Delberg urmareste obtinerea unor idei noi care sa faca posibila ameliorarea unei situatii actuale inspre o situatie imaginara ideala. Regulile de baza ale tehnicii prevad combinarea muncii in grup cu munca individuala. Membri grupului sunt de regula cunoscatori ai temelor analizate.

Metoda are avantajul de a impinge treptat starea si performantele unui anumit fenomen sau subiect, catre situatia "perfecta" sau "ideala" ca urmare a analizei si propunerilor facute.

4.1.4. Tehnica Delphi

Aceasta tehnica se utilizeaza cu frecventa de catre conducerea organizatiilor, in special pentru decizii strategice cu orizont indepartat. Scopul metodei este de a obtine directionari, prognoze sau chiar solutii in probleme de mare anvergura si deosebita dificultate prin valorificarea competentei unui grup de experti, combinand creativitatea individului cu cea de echipa.

Denumita si tehnica "anchetei iterative", presupune antrenarea spre analiza unei teme a specialistilor si personalitatilor, nationali sau chiar internationali, din domeniul de interes.

Etapele tehnicii sunt urmatoarele: pregatirea si lansarea anchetei, efectuarea anchetei si prelucrarea datelor obtinute precum si valorificarea lor. Aceasta tehnica necesita o durata lunga de timp datorita faptului ca ideile specialistilor sunt exprimate individual, in scris. Tehnica presupune reluarea iterativa a etapelor pana se ajunge la consensul tehnic cautat (nu la combinarea opiniilor expertilor).

Valorificarea ideilor exprimate depinde de priceperea si de potentialul conducatorului anchetei care, pentru a obtine o motivare a participantilor, trebuie sa prevada o forma de recompensare pentru ideile selectionate.

Instrumente utilizate in analiza manageriala

4.2.1. Diagrama cauza - efect

Diagrama cauza - efect este un instrument utilizat pentru analiza si reprezentarea grafica a relatiilor dintre un efect dat si cauzele lui posibile.

Cunoscuta si sub denumirile de "diagrama Ishikawa", "diagrama schelet de peste", "diagrama os de peste", aceasta diagrama este esentiala in a stabili relatiile dintre cauzele care genereaza un anumit efect.

Diagrama cauza - efect a fost inventata in anul 1943 de profesorul japonez Kauro Ishikawa, de la Universitatea din Tokyo, si a fost introdusa pentru rezolvarea de probleme tehnice la inceputul anilor '50.

Efectul este o consecinta grava care va afecta un client. Clientul (care poate fi departament intern sau extern al unei organizatii, persoane sau procese, operatia urmatoare a unui proces, operatii ulterioare sau un utilizator final) poate fi afectat serios de defectarea procesului.

Cauza este mijlocul prin care un element particular al unui proiect sau proces conduce la un mod de defectare.

Cauzele pot fi grupate in categorii sau familii principale de cauze (sau factori), iar subcategoriile sunt numite cauze de nivel 1, 2 sau 3, cauze secundare sau minore, cauze asociate sau subcauze (fig.1.).

Cauza 1.3.1. Cauza 2.2.

Cauza 1.1. Cauza 3.1.

Cauza 1.3.1.1.

Cauza 1.3.    Cauza 2.1. Cauza 3.2.

Cauza 1.2.

Cauza 4.1. Cauza 5.1.

Cauza 4.2. Cauza 5.2.

Fig.1. Diagrama cauza - efect

Diagrama cauza - efect se foloseste pentru analiza relatiilor cauza - efect, inlesnirea rezolvarii problemelor plecand de la simptomul cauzei pana la solutionare. Prin diagrama cauza - efect se urmareste a identifica caracteristici, a intreprinde analize initiale, a discuta constatari, fapte, a identifica corelatiile dintre cauzele variate ale unei probleme particulare si dintre efectul global asupra unui intreg proces, a initia proiecte si planuri de solutionare. Se urmareste a analiza conditii, fapte pentru utilizarea mai eficienta a resurselor si reducerea costurilor, a elimina cauzele neconformitatilor generatoare de reclamatii ale clientilor, a educa si instrui personalul pentru actiuni corective si decizionale.

Avantajele utilizarii diagramei cauza - efect sunt:

- reducerea cauzelor generatoare de defecte;

- cresterea productivitatii;

- cresterea volumului vanzarilor si a cotelor de profit;

- scaderea reclamatiilor si imbunatatirea imaginii organizatiei;

- extinderea comunicarii si a muncii in echipa.

Diagrama cauza - efect este educativa in sine, retine atentia membrilor echipei asupra temei de rezolvat, demonstreaza nivelul tehnologiei unei organizatii si permite rezolvarea de probleme de orice natura - din domeniul calitatii, sigurantei, asistentei sociale, etc.

Etapele de desfasurare sugerate de standardul ISO 9004 - 4 : 1996 sunt urmatoarele:

a. Se defineste efectul.

b. Se definesc categoriile majore de cauze posibile.

In general se definesc patru sau cinci, uneori sase, mai rar sapte sau opt cauze majore.

Cele mai consacrate modele sunt 4M / 5M / 6M, initialele reprezentand in ordine:

- materials (materiale);

- methods (metode);

- men (angajati);

- machines (masini, utilaje);

- mother nature (environment);

- measurement (masurare).

c. Se incepe construirea diagramei prin definirea efectului intr-o caseta in partea dreapta si prin pozitionarea categoriilor majore de cauze drept canale de alimentare pentru caseta "efect" (fig.2.).

Fig.2. Categorii de cauze

d. Se dezvolta diagrama printr-o analiza profunda si prin completarea tuturor cauzelor de la nivelurile urmatoare. Cauzele de nivel inferior, detaliate de obicei pana la trei nivele, dau aspectul arborescent al diagramei si sunt definite prin denumiri specifice ce se considera in procesul de construire a diagramei ca provoaca defectarea produsului prin efectul pe care il produc (fig.3.). Detalierea pe foarte multe nivele nu este eficace.

Cauza de nivel 1

Cauza de nivel 2

Cauza de nivel 3

Fig.3. Detaliarea categoriilor de cauze

In figura 4. se prezinta un exemplu de diagrama cauza - efect aplicata in scopul identificarii cauzelor care conduc la obtinerea unei calitati necorespunzatoare a fotocopiilor.

Materiale

Metoda

Manipulare Lichid Hartie pentru fotocopiere

Reglajul originalului

Perioada de depozitare

Timp de Gradul de aliniere Nivel Gradul de expunere

uscare incorecta    Perioada de depozitare

Metoda de

Improspatare    expunere

Contaminare Calitatea hartiei

Transparenta    Duritatea creionului

Murdarirea

capului Calitatea hartiei

Viteza

Contrast

Rezistenta

Presiunea de scriere Starea rolei

Buclajul Murdarirea lampii

Luminozitatea lampii

Murdarirea mesei

Ore de functionare

Mediu    Original Fotocopiator

Materiale Echipament

CAUZE EFEFCT

Fig.4. Exemplu de diagrama cauza - efect

4.2.2. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto (sau diagrama ABC) permite evidentierea ordonata a celor mai importante elemente ale unei probleme (ca numar sau ponderi) asupra carora trebuie concentrat efortul pentru eliminarea neconformitatilor sau a costurilor majore.

Diagrama Pareto se poate aplica pentru:

a centra analiza asupra aspectului principal al problemei date;

a decide obiectivul de imbunatatire precum si pentru a selecta elementele specifice sau cauzele care produc o imbunatatire mai eficace;

a se prezice eficienta diferitelor imbunatatiri propuse;

a ordona cauzele pe categorii (cauze de material, de metode, de masini, de utilaje, de operator);

a stabili eficienta imbunatatirii. Pentru aceasta se construieste diagrama Pareto anterioara pe baza careia se stabilesc obiectivul si modurile de imbunatatire.

Etapele de desfasurare ale diagramei Pareto sunt:

a.       Stabilirea elementelor care trebuie studiate.

De o importanta deosebita pentru construirea diagramei Pareto este identificarea corecta a tuturor categoriilor implicate in problema investigata. Cateva metode de identificare a categoriilor care au o implicare in fenomenul / problema investigata ar putea fi:

brainstorming;

diagrama cauza - efect;

diagrama flux.

b. Colectarea datelor (daca este cazul).

c. Ordonarea datelor (se intocmeste un tabel in care se trec deficientele, numarul de deficiente in ordine descrescatoare, procentul de deficiente, procentul de deficiente cumulat).

d. Trasarea axei verticale stanga.

Se va avea in vedere ca valoarea maxima inclusa pe axa verticala sa fie cel putin egala cu totalul cumulat al efectului tuturor factorilor trasati pe axa orizontala. Se va indica de asemenea unitatea de masura si valoarea unei diviziuni.

e. Trasarea axei orizontale.

- se imparte axa intr-un numar de diviziuni egal cu numarul de categorii avute in vedere;

- se indica categoria fie direct pe axa, fie intr-o legenda alaturata.

f. Trasarea axei verticale dreapta.

- se marcheaza de la 0 la 100 %;

- se uneste valoarea totala de pe axa verticala stanga cu procentul de 100 % de pe axa verticala dreapta;

- se identifica axa cu denumirea "procentaj cumulat".

g. Se traseaza barele corespunzatoare fiecarei categorii in parte. Inaltimea barelor corespunde magnitudinii fiecarei categorii masurata pe axa verticala stanga.

h. Trasarea curbei cumulative. Punctele acestei curbe corespund procentajelor cumulate de pe axa verticala dreapta.

i. Inscrierea mentiunilor necesare (proces, data, numar de date, autor).

j. Analiza informatiilor care rezulta din diagrama. Se identifica punctul de inflexiune al graficului cumulat si in functie de acest lucru se stabilesc cele cateva categorii vitale asupra carora trebuie sa ne concentram atentia.

Dupa luarea actiunilor corective si preventive pentru eliminarea cauzelor care au condus la aparitia neconformitatilor, se repeta procesul si se construieste diagrama Pareto posterioara imbunatatirii. Prin compararea celor doua diagrame rezulta eficienta masurilor de imbunatatire.

Se recomanda ca pe langa diagrama Pareto ridicata pe baza de unitati fizice sa se construiasca si cea exprimata in unitati monetare, pentru a clasifica mai bine pierderile si a stabili mai corect obiectivele si actiunile de imbunatatire.

4.2.3. Diagrama campului de forte

Diagrama campului de forte evidentiaza fortele (cauzele) care sunt pentru si impotriva (status - quo) atingerii unui obiectiv prin reprezentarea acestora pe o diagrama, de o parte si de alta a unei linii verticale. Ideea de baza a instrumentului este de a evidentia si de a concentra efortul inspre reducerea influentei fortelor (cauzelor) care sunt contra atingerii obiectivului

Aceasta diagrama este mult utilizata in situatia implementarii schimbarilor in organizatii (fig.5. ).

Forte pentru schimbare Forte impotriva schimbarii

Competitia    < Gandire invechita

Preturi competitive    >

< Sindicatele

Conducerea performanta    >

Nevoia de a ameliora    > < Inflexibilitate traditionala

participarea angajatilor

Rezolvarea problemelor

Fig.5. Diagrama campului de forte

Chestionarul "CINE - CE - UNDE - CAND - CUM" (CCUCC)

Acest chestionar evidentiaza toate dimensiunile unei situatii (probleme, cauze, fenomene, etc.) intr-un mod extrem de precis prin raspunsurile la intrebarile:

- Cine (cine trebuie sa faca / sa nu faca);

- Ce (ce trebuie facut / ar trebui sa se faca);

- Unde (unde trebuie sa faca / sa nu se faca / ar trebui sa se faca);

- Cand (cand trebuie sa se faca / moment / frecventa);

- Cum (cum trebuie sa se faca, in ce masura).

Metoda s-a dezvoltat ulterior in "cine - ce - unde - cand - cum - de ce" si apoi in "cine - ce - unde - cand - de ce - cat (in ce masura)".

4.2.5. Chestionarul "CEI 5 DE CE"

Chestionarul "cei 5 DE CE" evidentiaza adevaratele cauze ("radacina cauzei") ale unei neconformitati, nefunctionalitati, probleme, deficiente, etc. prin simpla intrebare "de ce" dupa fiecare cauza identificata succesiv de cinci ori. Ideea de baza a instrumentului consta in faptul ca adevaratele cauze ale unei probleme nu se pot identifica de la primul raspuns, trebuind explorat mai in profunzime. O varianta a instrumentului este chestionarul "cei cinci cum".

4.2.6. Diagrama SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunites, Threats ("Puncte Tari - Pncte Slabe - Oportunitati - Amenintari")

Acest instrument evidentiaza, dupa cum de altfel precizeaza si denumirea, urmatoarele aspecte:

- Punctele tari, adica punctele sau aspectele de forta ale organizatiei (ex.: specialisti, management performant, brevete etc.);

- Punctele slabe, adica punctele unde organizatia este vulnerabila (ex.: utilaje invechite, tehnologii costisitoare, etc.);

- Oportunitatile, adica posibilitatile de ameliorare (ex.: piete de perspectiva, taxe vamale favorabile, etc.)

- Amenintari, adica aspecte care ar putea afecta in mod negativ bunul mers al organizatiei (ex.: bariere vamale, recesiune economica, gradul scazut al flexibilitatii la diversificarea fabricatiei, concurenta in crestere etc.).

Instrumentul ofera astfel posibilitatea de a actiona si de a lua decizii care sa duca la minimizarea punctelor slabe si respectiv la preintampinarea amenintarilor si, in acelasi timp, la maximizarea influentei punctelor tari si la deschiderea mai mare spre oportunitati.

5. Instrumente ale calitatii utilizate in procesul decizional

Tehnica "ELECTRE" (Elimination Et Choi Traduisent la REalite)

Tehnica Electre este propusa de scoala franceza de management si urmareste optimizarea deciziilor in conditii de certitudine, fiind fundamentata pe teoria utilitatii a lui von Neumann si Morgenstern si se aplica parcurgand etapele:

- stabilirea variantelor decizionale si a consecintelor aferente concretizate prin anumite caracteristici ale acestora (ex.: costuri, profituri, productivitate, etc.);

stabilirea utilitatilor corespunzatoare consecintelor si variantelor decizionale sub forma matriceala.

6. Instrumente ale calitatii utilizate in strategia manageriala

Planificarea calitatii

Instrumentul cel mai uzual de punere in practica a planificarii calitatii este planul calitatii. Acest document are rolul de a prezenta intr-o forma sintetica toate modificarile, abaterile si completarile care intervin in aplicarea cerintelor sistemului calitatii organizatiei (cu ale carui documente este complementar), cerinte care se presupun implementate si functionale precum si rolul de a detalia si de a preciza (sub aspectele: cine, ce, unde, cand, cum) tot ceea ce reprezinta o cerinta suplimentara si specifica a clientului pentru proiectul, produsul sau serviciul la care se face referire (si aceasta indeosebi atunci cand nu sunt proceduri, instructiuni sau alte documente specifice in acest sens).

Planul calitatii constituie totodata documentul de referinta pentru toate celelalte activitati ale organizatiei implicate in realizarea produsului si pentru activitatile implicate in evaluarea gradului de conformanta a activitatilor si obiectivelor calitatii cu reglementarile stabilite apriori.

Importanta deosebita a planificarii calitatii (mai ales in viziunea calitatii) rezulta din faptul ca actualmente devine din ce in ce mai frecventa practica reunirii clientilor si asociatilor care au cerinte asemanatoare in ceea ce priveste calitatea, in grupuri, societati, concerne, trusturi, etc., care isi statueaza propria politica si propriile cerinte referitoare la calitatea furnizorilor, cerinte care de cele mai multe ori sunt superioare celor cuprinse in normele ISO 9000 (cum ar fi de exemplu QS 9000, VDA etc.). In aceasta situatie, planificarea calitatii devine efectiv tehnica strategica de aliniere a furnizorului la nivelul cerintelor clientului.

Instrumente ale calitatii utilizate in cadrul proceselor

Instrumente ale calitatii utilizate in proiectarea constructiva si tehnologica a produsului

Diagrama PERT

Diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) repreyinta o aplicare a teoriei generale a grafurilor prin care se esaloneaza in timp resursele, cu scopul de a reduce la minim intarzierile, intreruperile si neconcordantele. Aici succesiunea si interdependenta activitatilor este reprezentata sub forma unei retele.

In aceasta retea se definesc evenimentele ca momente de inceput si sfarsit a activitatilor, acestea din urma fiind reprezentate prin arcuri sau drepte sageti (uneori acestea pot simboliza timpi de asteptare).

Timpii implicati intr-o planificare PERT sunt:

- data cea mai curand posibila a evenimentului (T_E);

- data cea mai probabila de finalizare (T_S);

- data cea mai tarziu posibila de finalizare (T_L).

Atunci aproximarea duratei activitatii (D) se calculeaza cu relatia:

D = (T_E + 4T_S + T_L)/6

Eveniment

Activitate

Data    Data

inceperii finalizarii

Fig.6. Diagrama Pert

La construirea retelei se tine seama ca nici o activitate sa nu inceapa decat dupa finalizarea celor care o conditioneaza. Atunci drumul cel mai scurt se obtine prin adunarea duratelor activitatilor corespunzatoare datelor celor mai tarziu posibile de finalizare.

Marjele pe activitati sunt egale cu diferenta dintre data cea mai tarzie (T_L) si data cea mai curand posibila (T_E). Prin definitie, marjele sunt egale cu zero pentru orice eveniment situat pe traseul critic.

Pentru reducerea duratei drumului critic se actioneaza asupra activitatilor aflate pe acest traseu.

Utilizarea metodei PERT este asociata de multe ori cu utilizarea graficului Gantt.