CULTURA ORGANIZATIONALA

CULTURA ORGANIZATIONALA

Cand lucrezi in cadrul unei organizatii, mai ales cand este vorba de una mai mare care trebuie sa gestioneze eforturile a sute de angajati, te lovesti aproape in tot ceea ce faci de implicatiile tipului de cultura pe care organizatia respectiva a hotarat sa o promoveze.

Cultura organizationala este formata din:
- modul in care este organizata munca
- modul in care autoritatea este exercitata si distribuita
- modalitatea de recompensare a muncii
- valorile considerate esentiale: planificarea, inovatia, corectitudinea, etc
- cata libertate este acordata pentru a-ti spune parerile si asuma riscuri
- reguli si asteptari privind imbracamintea, relatiile informale
- importanta acordata procedurilor, rezultatelor individuale sau in echipa.

Adesea valorile, procedurile, regulile privind imbracamintea si comportamentul sunt explicite pentru ca eforturile sa fie cumulate si pentru a se crea o imagine unitara a organizatiei. Pe langa acestea exista insa si alte valori care influenteaza comportamentul si care uneori pot intra in conflict cu ceea ce compania pretinde a fi. De exemplu, o companie poate spune ca pretuieste intr-un grad foarte mare inovatia dar sa nu acorde de fapt membrilor sai posibilitatea de a imbunatati ceva din procedeele deja stabilite. Sau compania poate sustine ca tot ceea ce conteaza este valoarea unei idei dar sa nu dea posibilitatea reala ca ideile sa circule cu usurinta datorita lantului ierarhic. Cel mai bine, pentru aceste diferente, se observa atunci cand este vorba de evaluarea si recompensarea muncii.

Cultura organizationala poate fi exprimata prin simboluri de profunzime si simboluri de suprafata:

• simbolurile de suprafata sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizatiei o anumita imagine;
• simbolurile de profunzime ofera un indiciu cu privire la felul in care se lucreaza in organizatia respectiva.

Modelul culturii organizationale, conceput de Deal si Kennedy, ne ajuta sa determinam natura culturilor si subculturilor intalnite la nivel organizational. Clasificarea culturilor se face in functie de doua dimensiuni - promptitudinea feedback-ului si gradul de risc.

Cele patru tipuri de cultura organizationala sunt:

1. cultura "macho" a tipului dur;

2. cultura "munca si certitudine";

3. cultura "pariaza pe companie";

4. cultura procedurilor.

1. Cultura "macho"a tipului dur.

Este lumea individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feedback rapid, indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite.

Se considera ca o astfel de cultura se potriveste organizatiilor unde feedback-ul apare mai cu seama sub forma de rasplata financiara; prin urmare, suntem tentati sa ne gandim la brokerii de marfuri sau la organizatiile care se bazeaza pe vanzari - cum sunt cele care comercializeaza instalatii de purificare pentru apa, cele care ofera servicii financiare etc. Dar feedback-ul se poate manifesta in multe alte feluri. Politistii, sportivii si animatorii TV primesc, cu totii, un feedback foarte rapid. Asadar, se poate spune ca fac parte dintr-o cultura a tipului dur, chiar daca nu primesc doar o rasplata financiara. In toate aceste ocupatii, exista un risc considerabil, iar distanta de la succes la esec poate fi foarte scurte. De exemplu, cariera unui manager de echipa de fotbal poate depinde de decizia unui singur arbitru, iar succesul unui comic de compozitia publicului din sala.

Managerii care apartin acestui tip de cultura trebuie sa fie capabili sa ia decizii rapide si sa-si asume riscuri. Daca esueaza, trebuie sa aiba taria de a depasi momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensa si agresiva competitie interna. Angajatii sunt convinsi ca pot rezista doar daca sunt la fel de buni ca "durii" de la conducere, atitudine care stimuleaza manevrele politice si conflictele interne.

2. Cultura "munca si certitudine". Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace motivationale importante. Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza in echipa iar angajatii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.

3. Cultura "pariaza pe companie". In aceasta situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfasoara lent si cu multa prudenta. Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investitii, firmele de proiectare.

4. Cultura procedurilor. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent, angajatii se concentreaza mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre detaliu. Bancile, societatile de asigurari, agentiile guvernamentale poseda o astfel de cultura. In cercetarile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale :

• Orientare spre proces/rezultate

In primele situatii oamenii evita riscurile si fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu cealalta.

In culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine in situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.

• Orientate spre salariati/munca

In culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de catre organizatie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri si de comitete (management participativ).

In cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternica presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep organizatia ca interesata doar de locul de munca, nu si de bunastarea lor si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).

• Culturi de tip limitat/profesional

Angajatii culturilor de tip limitat simt ca normele organizatiei cuprind comportarea lor atat acasa cat si la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca si competenta profesionala, planificarea nu reprezinta o functie importanta.

Membrii culturilor de tip profesional considera ca viata lor particulara nu are legatura cu organizatia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competentei, ei gandesc in perspectiva.

• Sisteme deschise/inchise

In sistemele deschise atat organizatia cat si angajatii sunt deschisi fata de noii veniti si fata de straini, oricine trebuie sa-si gaseasca un loc in organizatie, noii salariati au nevoie de cateva zile pentru a se integra.

In sistemele inchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.

• Culturi de tip control slab/control intens

Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre costuri, programarea sedintelor este respectata cu strictete iar glumele sunt rare.

• Culturi programatice/normative

Culturile programatice sunt orientate spre piata, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o atitudine pragmatica, nu una dogmatica.

In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.

In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelatii intre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, in societatile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat ca distanta mare fata de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distanta mica cu orientarea catre rezultate.

Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "solutii invatate ale problemelor".

El identifica doua tipuri de invatare ale acestora:

a.       rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situatie grupul incearca raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;

b.      evitarea anxietatii- situatia in care un raspuns deja invatat este repetat pentru ca se stie ca rezolva situatia, evitand astfel starea de anxietate.

"Solutiile" gasite pentru evitarea acestor situatii se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire si de comportament, transmise din generatie in generatie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxietatii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se stie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt invatati "cum trebuie sa faca" intr-o anumita situatie, astfel incat lucrurile sa iasa "ca lumea".

Elementele de baza ale culturii organizationale sunt valorile, prezumtiile si paradigmele.  Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solutie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumtie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumtii ce formeaza un model coerent.

Intr-o lume in care mediul este in continua schimbare, cultura poate ajuta organizatia sa evolueze sau dimpotriva. Iata cateva intrebari de la care se poate porni in evaluarea impactului culturii organizationale asupra managementului:

1. Cum reactioneaza organizatia la idea de schimbare?
2. Se practica delegarea autoritatii sau nu?
3. Angajatii sunt selectati si in functie de compatibilitatea cu cultura organizationala? Li se explica  importanta acestui impact inca din momentul in care sunt in postura de candidati?
4. Se incurajeaza initiativa? Dar cooperarea?
5. Se practica un management autoritar sau unul participativ? Parerile "cui" conteaza? Se iau in considerare ideile personalului de executie?
6. Managerii lucreaza "printre oameni" ori in "turnul lor de fildes"?
7. Care credeti ca sunt caracteristicile managementului (bazat pe o anumita cultura organizationala) cu implicatii pozitive in rezultatele firmei?

Oamenii prefera evitarea anxietatii, prefera sa actioneze conform unor scheme prestabilite, chiar daca altele sunt conditiile, chiar daca a intervenit schimbarea. E destul de dificil sa asculti si sa accepti pareri contrare celor personale, sa analizezi, sa te pui de acord, sa gasesti cea mai buna solutie, care (culmea!) sa nu-ti apartina. Si totusi.in culturile in care se incurajeaza exprimarea propriilor opinii, toleranta fata de ideile altora, acceptarea unui alt mod de rezolvare a situatiei, acest lucru se practica si cel mai adesea duce la rezultate deosebite. In astfel de organizatii managerii lucreaza cu oamenii, "printre oameni", iar participarea angajatilor la luarea deciziilor este un mod de lucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori nepretuite, pentru ca ei, fiind implicati direct, pot sa vada mai bine ceea ce nu merge in munca lor.

In culturile ancorate pe pastrarea traditiilor, care nu accepta schimbarea, managerii pot sa cada in asa-numita "miopie strategica". Ei au convingerea ca cel mai bun lucru este sa actioneze conform vechilor proceduri. Innoirea nu este admisa si aceasta situatie poate avea consecinte din cele mai dramatice pentru organizatia respectiva.

O alta problema care trebuie sa preocupe organizatia este asigurarea compatibilitatii culturii individuale a angajatilor cu cultura organizationala. Inca din momentul recrutarii, candidatii la posturile organizatiei trebuie sa fie informati si familiarizati referitor la acest aspect, pentru ca altfel, pe termen lung, va pierde atat individul (care se va simti nemultumit), cat si organizatia (care va obtine o eficienta scazuta din partea unui individ in care a investit).

Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea "dand tonul" actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de rezolvare a unei situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit, asemeni reflexului conditionat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concorda cu cultura noastra organizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa le ignoram, sa nu raspundem in nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca indivizii nu se pot "plia" perfect pe cultura unei organizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale, totul este ca "per ansamblu" cultura individului sa fie compatibila cu cea a organizatiei.

In concluzie: modul de conducere si de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura organizationala, iar cultura organizationala consacra un anumit mod de conducere si actiune. Asadar o dubla interdependenta deloc neglijabila.

Cultura organizationala in Directia Generala a Finantelor Publice a judetului Sibiu

Valorile institutiei noastre trebuie sa fie comunicate functionarilor publici prin toate activitatile zilnice si prin intreg comportamentul managerilor publici. Acestia pot comunica, explicit, ce fel de comportament asteapta de la subordonati. Dar mai ales ei trebuie sa dezvolte metode de intarire care sa sustina comportamentele asteptate.

O data ce valorile sunt infiltrate in institutie, ele se schimba la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social si politic schimbat poate necesita un nou set de valori, impartasite de functionarii publici. Cand valorile noi, pe care o companie doreste sa le insuseasca nu se reflecta in majoritatea politicilor si deciziilor administrative, cand nu sunt communicate si intarite consecvent la toate nivelurile Directiei Finantelor, functionarii publici revin, curand, la comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior. De exemplu, in cazul schimbarii in rau a intregului cadru organizational dintr-o institutie publica, la numai cateva saptamani de la amenajarea lui, este evident ca s-a schimbat doar "peisajul" nu si convingerile, obiceiurile, functionarilor publici.

Institutia noastra invata, in cel mai propriu sens al cuvantului, cat de putin inseamna si, in consecinta, cum trebuie tratate in viitor, ideiile de schimbare promovate de managementul public.

Ceremoniile, ritualurile, sedintele sunt in institutia noastra forme specifice de comunicare a culturii. Rolul sedintelor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a continuturilor prestabilite, poate fi inteles untilizand in acest scop modelul "comunicarii ca strucrurare, autodeterminare de semnificatii."

Managerii publici din institutia noastra trebuie sa inteleaga esenta comunicarii organizationale, pentru a putea folosi sedintele, ritualurile, ca activitati simbolice, care creeaza si transmit anumite semnificatii, cele care sunt valorile institutiei.

Cu cat activitatile comune ale functionarilor publici sunt mai importante pentru functiile organizationale, rolul simbolic este mai mare. De aceea sedintele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor intr-o institutie publica.

In schimbarea culturii organizationale intr-o institutie publica un rol important revine retelelor informale care familiarizeaza functionarii publici cu "adevarata" stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale.

Dupa o sedinta, apar activitati importante de comunicare. In aceste activitati de comunicare diverse personaje indeplinesc functii culturale importante.

Cultura institutiei nu controleaza toate perceptiile, gandurile si sentimentele functionarilor publici. Invatarea culturala progreseaza cand tot mai multe raspunsuri ale functionarului public sunt afectate cultural. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai veche, cu atat ea ne va influienta mai mult perceptiile, gandurile si trairile.

In institutia noastra, managerii generali sunt cei care ofera solutii culturale. Procesul solutionarii consta in sustinerea anumitor cai de a desfasura activitatea in institutie.

Managerii publici nu numai ca asigura inventarea de noi solutii, dar confera o anumita securitate functionarilor publici care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunta la raspunsurile stabile atunci cand trec prin ceea ce Kurt Lewin denumea "stadiul dezghetat". Un astfel de stadiu al "nisipurilor miscatoare" trebuie sa ofere suficient disconfort pentru a motiva schimbarea si destul siguranta psihologica pentru a permite individului si grupului sa dea atentie valorilor noi.

Directia Generala a Finantelor Publice a judetului Sibiu are o lunga, variata si intensa istorie, cum de astfel mai au si alte institutii publice din tara noastra, deci institutia noastra are o cultura puternica si diferentiata de a celorlalte organizatii.

Ceea ce a marcat semnificativ si din punct de vedere cultural institutia publica, au fost schimbarile in mediul in care isi desfasoara activitatea. Realitatea demonstreaza, asa cum sublinia Andoniceanu A., " ca daca o institutie isi schimba constant managerii publici si o parte din functionarii publici, o astfel de institutie publica este expusa riscului slabirii culturii sale organizationale, ceea ce reprezinta primul pas inaintea declansarii unui vid de identitate culturala care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptata a identitatii culturale si afectarea echilibrului general al institutiei publice."

In ceea ce priveste mecanismele culturii organizationale in institutia publica pot sa apara doua categorii de probleme:

- probleme ale adaptarii functionarilor publici, la schimbarile din mediul social, legislativ, etc;

- probleme de integrare interna la care pot fi gasite solutii culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relatii interpersonale, ideologie."Cultura nu ar putea asigura stabilitatea institutiei publice daca fiecare schimbare interna, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi perceptii, paternuri de gandire si reguli de interactiune."

Managerul public general are un rol deosebit de important in formarea culturii organizationale din institutia noastra, deci el "trebuie sa fie nu numai proiectantul sistemului de valori de baza, dar si principalul militant activ in procesul de adaptare permanenta a culturii la noile valori, a integrarii lor in contextul mai larg al valorilor culturale europene."