Componentele strategiei

Componentele strategiei

1. Abordari variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, insa, ca diversitatea acestor acceptiuni este sensibil mai redusa decat a definirilor strategiei, probabil pentru ca se refera la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizarilor este sensibil mai redusa. Specialistii in domeniu Schendel si Hofer, in lucrarea lor "Strategy Formulation" delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

campul de actiune (in termenii adecvarii ,,produse-piete" si zone geografice);

componenta distinctiva si alocarea resurselor;

avantajul competitiv;

sinergia

2. Misiunea organizatiei

Mai concret, potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul organizatiei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din organizatie. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

In esenta, politica organizatie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevata de urmatoarele motive:

Se asigura consensul de scop a membrilor organizatiei.

Se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor.

Se faciliteaza stabilirea setului de obiective si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului.

Se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective, astfel incat costul, timpul si parametrii performantei sa poata fi stabiliti si controlati.

Se directioneaza climatul organizational.

Misiunea organizatiei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor funda-mentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

3. Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odata stabilita, risca sa ramana o simpla declaratie de intentii a managementului de varf al acesteia, daca nu este concretizata in performante-tinta precise pe care firma isi propune sa le realizeze la un anumit orizont de timp.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizatiei si mediului, in interactiunea lor.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale.

O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.

Precizarea obiectivelor strategice este importanta in procesul elaborarii strategiei din urmatoarele ratiuni principale:

Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat de ordine si randament in cadrul firmei, o conditie sine qua non a eficientei actiunilor.

Ofera o baza sigura de referinta pentru aprecierea performantelor firmei si a realizarii planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii.

Permite "pozitionarea" firmei in mediul ei de actiune prin precizarea pozitiei pe care aceasta urmareste sa o detina si cuantificarea contributiei ei in cadrul mediului.

4. Optiunile strategice

Teoria clasica considera ca firma trebuie sa opereze in asa fel incat sa maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arata ca "singurul scop specific pe care firmele trebuie sa-l urmareasca este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul sau". La randul sau, Milton Friedman arata ca "una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii - sa utilizeze resursele sale si sa se angajeze in activitati menite sa-i creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului".

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie sa-l constituie maximizarea avutiei actionarilor, in cadrul unui anumit numar de restrictii. Prin avutia actionarilor se intelege valoarea prezenta a veniturilor viitoare asteptate de catre proprietarii (actionarii) firmei. Ea este masurata prin valoarea de piata a actiunilor comune detinute de actionari.

Actionarii sunt proprietarii firmei si este deci logic sa-si urmareasca propriile lor interese. In ciuda acestei teorii, in practica este cunoscut ca majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor si actionarilor).

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.

5. Resursele

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia.

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Resursele reprezinta totalitatea elementelor de natura fizica, umana, informationala si financiara, necesare ca input pentru ca strategiile sa fie operationale.

Organizatiile pot avea utmatoarele tipuri de resurse:

Resursele materiale. Aceste resurse sunt date de utilajele industriale si comerciale ale intreprinderii (cladiri, echipamente, materiale, retea fizica de vanzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmatoarele criterii : capacitatea de productie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenta fata de un tip de mana de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Cand resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico - tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. In conditiile ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in organizatie se manifesta, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltarii, eficacitatii si eficientei.

Resursele umane. Fireste, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariatilor de care firma dispune pentru desfasurarea activitatilor sale. Pe langa salariati - care, de regula, reprezinta fondul uman de baza al intreprinderii - potentialul uman cuprinde si alte persoane din afara organizatiei, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.

Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala. Personalul organizatiei constituie resursa principala, care - tinand cont de dinamica sa - se regaseste in toate resursele avute in vedere in strategie. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experienta si cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda. In mod similar se abordeaza si stabilirea marimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de incepere si finalizare a optiunilor strategice, toate fiind functie si de marimea si calitatea fortei de munca, utilizabile in cadrul firmei.

Resursele informationale. In esenta, acestea cuprind ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnica (brevete, proiecte etc.), economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational, structura organizatorica, adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le poseda organizatia. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.

6. Termenele

Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, le tratam separat, datorita implicatiilor majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

7. Avantajul competitive

Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Din aceasta definire rezulta cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elemental respectiv trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor.

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor