FEMEIA MANAGER DE SUCCES

FEMEIA MANAGER DE SUCCES

Categorii de manageri si deprinderi necesare unui manager de succes

Asertivitatea este una dintre manifestarile inteligentei emotionale. Persoanele asertive au incredere in sine, gandesc pozitiv, nu se lasa intimidate si nu lasa pe altii sa le controleze viata, isi inteleg si controleaza propriile emotii si le respecta pe ale celorlalti, proiecteaza o imagine pozitiva, increzatoare, prietenoasa si onesta, castiga respectul celorlalti.

Managerul inteligent emotional este asertiv, fiind antrenat in realizarea a ceea ce-si doreste fara a incalca drepturile altora, in particular a subordonatilor, colegilor, clientilor, colaboratorilor etc.

Comportamentul asertiv creste increderea in propria persoana si in ceilalti, creste responsabilitatea asupra propriului comportament, creste sansele de satisfacere a nevoilor personale si ale celorlalti. Comportamentul asertiv reduce sansele de generare a starilor conflictuale intrapersonale si interpersonale.

Impreuna cu competentele conceptuale, competentele emotionale il vor ajuta pe manager sa "vada" viitorul organizatiei, sa gandeasca o strategie care sa foloseasca oportunitatile oferite de mediul de functionare al organizatiei si de punctele forte ale capitalului uman al organizatiei.

Competentele emotionale ale managerului, alaturi de cele cognitive, intervin in procesul de comunicare, in motivarea si influentarea comportamentului angajatilor, in procesul de reducere a rezistentei la schimbare, in abordarea starilor conflictuale, in rezolvarea problemelor, in luarea deciziilor si delegarea sarcinilor etc. Practic, ele intervin in toate interactiunile pe care le are managerul cu cei din jur, comunicarea fiind "vehicolul" competentelor emotionale.

Competentele emotionale ale managerului sunt definitorii pentru climatul de munca al grupului pe care il conduce. Influentele se manifesta in primul rand asupra relatiilor si, implicit, asupra comunicarii. Pornind de aici, urmeaza alte aspecte ca, de exemplu, satisfactia in munca, productivitatea, creativitatea, loialitatea etc. Toate au la baza relatia manager - subordonat.

Deoarece managerul trebuie sa obtina rezultate cu ajutorul subordonatilor, una din responsabilitatile sale este aceea de a crea conditiile de care acestia au nevoie pentru a fi performanti. Prin interactiunile cu subordonatii sai, managerul inteligent emotional dezvolta un astfel de climat de munca.

Pe de alta parte exista managerul "toxic", care va afecta negativ climatul de munca facand imposibila performanta subordonatilor sai. Climatul emotional creat in acest caz va fi "toxic".

Caracteristicile managerilor care reusesc sa construiasca in jurul lor un climat de munca performant presupun diferite competente emotionale care influenteaza, prin intermediul comportamentului managerului, climatul emotional.

In ceea ce priveste stilul de lucru, managerii care genereaza un climat "inteligent emotional" stabilesc obiectivele pe care trebuie sa le realizeze subordonatul si apoi le lasa libertatea de a-si organiza propria munca, de a-si gasi drumul, pe baza abilitatilor pe care le poseda. Managerul stabileste standarde inalte si se asteapta de la subordonat sa faca o munca de calitate. Sarcina principala a managerului este identificarea abilitatilor necesare pentru indeplinirea unei anumite sarcini sau rol si apoi gasirea persoanei potrivite. Managerul trebuie sa dea ocazia angajatilor, prin climatul pe care il genereaza si prin comportamentul sau, sa-si foloseasca talentele si competentele.

Managerii inteligenti emotional simt o satisfactie personala in a-i vedea pe subordonati ca se dezvolta profesional, ca invata lucruri noi. Le pasa de ei ca oameni, nu numai ca angajati ai organizatiei. Incurajeaza exprimarea libera a punctelor de vedere diferite si tine cont de parerile exprimate de altii. Daca nu da curs unor propuneri venite de la subordonati, explica de ce nu o face. Managerii inteligenti emotional "inoculeaza" subordonatilor entuziasmul si dedicarea pentru indeplinirea misiunii organizatiei. Se incredinteaza ca subordonatii sunt constienti de importanta lor pentru realizarea obiectivelor organizatiei, de faptul ca ei "conteaza", ca de munca lor depind performantele organizatiei. Ii fac pe subordonati parteneri la viata organizatiei, "coproprietarii" rezultatelor ei.

Procesele de schimbare pot afecta semnificativ stilul si comportamentul managerului, in conditiile in care el nu reuseste sa-si autocontroleze emotiile. Modul in care managerul trateaza emotiile ii poate face pe subordonati sa doreasca sau, dimpotriva, sa evite schimbarea, sa o sprijine sau sa o saboteze, sa se antreneze cu entuziasm in implementarea schimbarii sau sa priveasca pasiv la ceea ce se intampla. De altfel, specialistii in resurse umane considera ca imaturitatea si lipsa abilitatilor necesare in situatii de criza sau de schimbare sunt doar doua dintre 'bilele negre' pe care le acorda managerilor romani.

Caracteristicile climatului emotional pot fi insa monitorizate permanent si simptomele care anunta criza emotionala a organizatiei pot fi identificate, inainte ca aceasta sa afecteze iremediabil munca. Este absolut necesar ca managerii sa-si dezvolte competentele emotionale si sa-si perfectioneze stilurile de comunicare manageriala. Toate acestea trebuie realizate cel mai tarziu in perioada de initiere a schimbarii.

Managerii sunt angajati ai organizatiei care au control asupra unor resurse ale acesteia (umane, informationale, materiale, financiare) si iau decizii pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Ei trebuie sa obtina rezultate prin oameni, prin subordonatii pe care ii au.

Ziua de lucru a unui manager include o larga paleta de activitati. Managerul nu isi poate permite sa fie un ganditor si planificator sistematic, ci trebuie sa sara de la o problema la alta, incercand sa le rezolve sub presiunea timpului. Managerul trebuie sa planifice si sa organizeze, sa conduca si sa controleze, dar face toate acestea stand de vorba cu clientii, creand relatii utile pentru firma, participand in diferite comitete pentru a castiga putere sau credibilitate etc.

In toate aceste activitati managerul trebuie sa interactioneze cu oamenii, sa creeze relatii pozitive, sa comunice. Chiar in procesul de decizie, de multe ori, managerul isi aduna informatiile prin discutii interpersonale sau cu grupul pe care il conduce, bazandu-se pe relatiile pe care si le creeaza[1].

Rolurile managerilor

Organizatiile trebuie sa se concentreze asupra dezvoltarii resurselor umane, a capitalului uman, deoarece moralul angajatilor trebuie sa fie ridicat, pentru ca acestia sa doreasca sa se dedice total muncii lor, sa se implice, sa se perfectioneze permanent. Crezul de baza este ca managerul trebuie sa realizeze implicarea angajatilor deoarece aceasta conduce la moralul ridicat si, prin urmare, la performanta. In centrul atentiei se afla omul.

Pe de alta parte, organizatiile au nevoie de stabilitate, de echilibru, de continuitate, ceea ce face extrem de importante managementul informatiei, documentarea, formalizarea stricta prin reguli, norme, standarde, definirea clara de responsabilitati (procesele interne). Crezul de baza este ca regulile conduc la stabilitate, deci managerul trebuie sa asigure existenta si respectarea regulilor.

Managerul are nevoie atat de competente bazate pe inteligenta cognitiva, cat si de competente personale si sociale bazate pe inteligenta emotionala.

George Avram, trainer la "TMI training and consulting" afirma ca 'managerii din ziua de azi sunt foarte bine pregatiti din punctul de vedere al competentelor tehnice, insa au lipsuri pe partea relationala'.

In primul rand, managerul trebuie sa recunoasca si sa inteleaga toate aspectele vietii organizationale, dinamismul vietii acesteia si nevoia continua de a se adapta la mediu. Trebuie sa se "uite" in interiorul organizatiei pentru a-i asigura stabilitatea (rolurile de monitor si coordonator) si in afara ei pentru a se putea orienta rapid pe piata (rolurile de inovator si de broker), sa acorde atentie productivitatii (rolurile de producator si director) si, in acelasi timp, oamenilor (rolurile de mentor si facilitator).

In al doilea rand, trebuie sa fie constient de modul in care tinde el insusi sa actioneze in calitate de manager, ce anume face cu placere si ce activitati tinde sa evite. Managerul competent trebuie sa fie in masura sa-si adapteze comportamentul situatiei concrete in care se afla si nevoilor de realizare a obiectivelor ce se incadreaza in strategia generala a organizatiei.

Managementul nu este o ocupatie statica, sterila, dominata de principii stiintifice. Managementul combina ratiunea, ordinea, abordarea sistematica, cu emotiile, intuitia, creativitatea si flexibilitatea. Managementul este si o stiinta si o arta, in acelasi timp si de aceea reclama de la manager indeplinirea de roluri multiple[2]:

Rolul de "facilitator". Managerul "facilitator" sustine eforturile colective in sensul intaririi coeziunii si favorizarii lucrului in echipa; controleaza competent conflictele interpersonale. Jucarea preferentiala a acestui rol poate conduce la luarea unor decizii de slaba calitate din punct de vedere al intereselor organizatiei, la prea multe sedinte si discutii fara rezultat concret. Nepracticarea acestui rol poate duce la moralul scazut al subordonatilor, lipsa de motivare a acestora.

Rolul de "mentor". Managerul "mentor" se angajeaza in dezvoltarea subordonatilor sai, de cresterea contributiei lor la bunul mers al activitatii, stie sa asculte, sa empatizeze, sa exprime aprecierea. Excesul practicarii acestui rol poate conduce la o toleranta neproductiva iar nepracticarea sa poate stopa implicarea subordonatilor.

Rolul de "inovator". Managerul "inovator" sustine schimbarea, este un vizionar creator, stie sa-i antreneze si pe altii in atmosfera de innoire, dar daca se practica acest rol in dezavantajul altora se poate ajunge la situatii critice. Lipsa acestui rol il caracterizeaza pe managerul conservator, care ignora schimbarile impuse de factorii externi pentru a realiza performanta organizatiei in noile conditii.

Rolul de "broker". Managerul "broker" este orientat spre obtinerea resurselor necesare organizatiei, se caracterizeaza prin abilitatea de a influenta si negocia. Excesul in acest rol conduce la oportunism, iar lipsa lui da nastere la o slaba reprezentare a intereselor organizatiei si a propriilor idei.

Rolul de "producator". Managerul "producator" este orientat spre sarcinile pe care le are de indeplinit si se concentreaza asiduu asupra muncii sale, are initiativa, stie sa-i motiveze pe subordonati sa-si asume responsabilitati. Daca acest rol se practica excesiv se poate ajunge la scaderea moralului subordonatilor, la epuizarea lor, iar lipsa acestui rol din practica unui manager poate conduce la productivitate scazuta, nerezolvarea problemelor si neindeplinirea obiectivelor.

Rolul de "director". Managerul "director" este competent in clarificarea obiectivelor si precizarea scopurilor, stie sa stabileasca prioritatile. Practicarea in exces a acestui rol poate devia managerul de la preocuparea pentru nevoile si motivarea subordonatilor. Nepracticarea sa poate conduce la confuzie (nimeni nu stie concret ce are de facut si ce se asteapta de la el).

Rolul de "coordonator". Managerul "coordonator" este orientat spre mentinerea starii si a bunei functionari a sistemului pe care il conduce. Un manager care foloseste exclusiv acest rol tinde sa fie insensibil la schimbare, iar un management caracterizat prin lipsa practicarii acestui rol poate conduce la pierderea situatiei de sub control.

Rolul de "monitor". Managerul "monitor" stie in permanenta ce se intampla in unitatea sa, daca oamenii respecta regulile si daca unitatea isi indeplineste obiectivele. Practicarea excesiva a acestui rol poate conduce la sterilitate procedurala, iar lipsa practicarii sale poate conduce la luarea de decizii in lipsa unor informatii adecvate si la necunoasterea exacta a situatiei in care se afla organizatia[3].

Deprinderi necesare unui manager performant

Primul pas in "drumul" de la managerul incepator, care actioneaza potrivit impulsurilor sale, la managerul performant, care isi adapteaza comportamentul pentru a raspunde adecvat la cerintele situatiei controlandu-si impulsurile, este tocmai autocunoasterea, autoconstientizarea propriului mod de a actiona si a impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru aceasta are nevoie, in primul rand, de competentele emotionale de baza, acelea de autocunoastere a sinelui.

In perfectionarea deprinderilor, managerul trebuie sa ajunga sa se autocunoasca cel putin in urmatoarele domenii[4]:

Sistemul individual de valori, care stabileste standardele de baza ale individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori sta la baza atitudinilor si preferintelor si, implicit, influenteaza procesele de luare a deciziilor.

Modalitatea specifica de strangere si procesare a informatiei, care se manifesta in procesul de gandire si in perceptii, determinand nu numai ce informatie este receptionata de individ, ci si cum este ea interpretata, evaluata, judecata si cum raspunde individul la ea.

- Atitudinea fata de schimbare si caile de a face fata schimbarii, care determina adaptabilitatea managerului, masura in care el tolereaza conditiile nesigure si ambigue, stresul, riscul si conditiile in care acesta accepta responsabilitatile.

- Orientarea interpersonala, care cuprinde caracteristicile manifestate in interactiunile cu altii.

Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul imaginii de sine. Imaginea, parerea despre sine, provenind din organizarea experientelor, perceptiilor, valorilor si obiectivelor proprii este "realitatea" fiecaruia si ii determina comportamentul.

Managerul competent trebuie sa posede trei categorii de deprinderi manageriale fundamentale, a caror importanta relativa depinde de nivelul ierarhic pe care se afla. Acestea sunt:

- Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate) - implica posedarea de cunostinte de specialitate, abilitate analitica si dexteritate in folosirea instrumentelor si tehnicilor specifice domeniului de activitate care cade in grija managerului;

- Deprinderi manageriale conceptuale - implica abilitatea de a percepe organizatia in ansamblu sau subdiviziunile acesteia ca sistem si de a aborda strategic evolutia acestora.

- Deprinderi manageriale interpersonale - definesc capacitatea managerului de a lucra cu oamenii si sunt foarte importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice.

Deprinderea de a comunica eficient in calitate de manager constituie un instrument de baza in lucrul cu oamenii, comunicarea fiind singura modalitate a oamenilor de a interactiona.

- Comunicarea trebuie sa fie stimulatoare, sa indemne la actiune, sa fie hotarata si sa dirijeze, sa instruiasca, daca managerul indeplineste un rol de "producator" sau de "director", deoarece in aceasta postura el doreste sa initieze actiunea, sa furnizeze structura activitatii subordonatilor.

- Comunicarea trebuie sa fie credibila, deschisa, expresiva, onesta, daca se indeplineste rolul de "facilitator" sau "mentor", deoarece managerul doreste sa optimizeze interactiunea, sa faca manifesta consideratia sa fata de subordonati.

- Comunicarea trebuie sa fie logica, clara, organizata, riguroasa, in cazul rolurilor de "monitor" si "coordonator", deoarece urmareste strangerea de informatii, respectiv mentinerea structurii.

- Comunicarea trebuie sa fie expansiva, vizionara, entuziasta pentru rolurile de "inovator" si "broker", deoarece se doreste determinarea unei schimbari, dezvoltarea si acumularea de resurse.

Managerul inteligent emotional, ale carui competente emotionale sunt bine dezvoltate, isi va folosi emotiile, sentimentele, starile sale si ale celorlalti ca sursa de informatie pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta sa "navigheze" in lumea rationala. Va sti sa asculte, sa empatizeze. De asemenea, va crea conditiile necesare pentru performanta subordonatilor.

Nu se va lasa dominat de emotii, ci va cauta sa inteleaga ce inseamna ele. Trebuie sa stie sa asculte si sa inteleaga ceea ce ii spun propriile emotii si comportamentele celor din jur. De exemplu, modul in care reactioneaza la critica va determina daca cei din jur vor mai fi dispusi sa fie dechisi cu el.

Critica poate fi interpretata de manager ca o acuzatie la adresa lui si de aceea poate deveni agresiv sau defensiv.

Femeia manager versus barbatul manager

Prezenta femeilor in pozitii de conducere este un subiect care a starnit un interes considerabil in ultimii ani. Multe articole pun in discutie idei populare despre stilurile emergente de conducere care se potrivesc cel mai bine in noile tipuri ierarhice de organizatii mai putin birocratice si fac comparatii frecvente intre calitatile femeilor si barbatilor, calitati ce se regasesc in stilul de conducere.

Exista un numar mare de motive fata de interesul crescut pentru acest subiect, primul fiind numarul tot mai mare de femei in pozitii manageriale inalte.

Un motiv legat de cel anterior pare sa fie disconfortul simtit de numeroase femei care, pe de o parte doresc sa aiba succes ca lideri si pe de alta parte vad acest rol ca fiind o amenintare la adresa feminitatii lor.

Exista tendinta de a evalua calitatile masculine ca fiind mai potrivite pentru conducere decat cele feminine. In plus, femeile resimt o anxietate in privinta schimbarilor prin care trec in drumul spre adoptarea rolurilor de conducere.

Si barbatii simt un disconfort legat de schimbarile organizationale care le vizeaza modurile lor obisnuite de lucru sau in anumite cazuri baza puterii pe care o au.

Majoritatea covarsitoare a firmelor private inregistrate in Romania prezinta caracteristicile unor microintreprinderi sau ale unor firme de familie (adica sub 9 salariati si cifra de afaceri cu mai putin de noua zerouri), iar firmele create de femei, in calitate de proprietar, investitor, actionar se cifreaza sub 1%.

Un mediu familial fara sustinere si aceptare face ca femeile sa nu primeasca suficiente garantii de securitate asupra alternativelor investigate pentru evolutia carierei lor profesionale.

"Conceptul romanesc de femeie care face cariera este, de obicei, intrigant si aproape scandalos. El tulbura obiceiul traditional de a crede, ca locul natural in care trebuie sa se manifeste personalitatea unei femei este fie la gura sobei, leganand copii si preparand tocana pentru masa de pranz, fie intr-o ipostaza afrodisiaca, la fel de precis conturata in imaginarul autohton." [5]

O varietate de comportamente si calitati individuale sunt manifestari ale diferentelor de sex fundamentale sau socializate. Ele sunt raspunzatoare pentru principalele obstacole pe care le intampina femeile la locul de munca. Primele explicatii referitoare la diferentele dintre barbati si femei sunt de ordin genetic. Nu este vorba numai de diferentele fizice evidente.

Mai relevante pentru lumea muncii sunt evidentele care arata ca fetitele sunt mult mai bune la aspectele relationale ale vietii umane decat baietii care prefera categorizarea, clasificarea si ordonarea." Femeile sunt in general mai capabile decat barbatii sa recunoasca emotiile altora si sa-si comunice propriile emotii "[6].

Un alt lucru evidentiat care tine tot de factorii genetici este faptul ca baietii sunt mult mai agresivi. O explicatie ar fi prezenta ridicata a testosteronului. Nivelele inalte de agresivitate ale barbatilor mai pot deriva si din faptul ca ei sunt mai activi fizic in perioada copilariei decat femeile.

Aceste lucruri ar putea fi translatate in perceperea femeilor ca fiind de la natura dragute, amabile, mai cooperative si astfel mai fericite cu slujbe platite in care aceste trasaturi pot fi exprimate si dezvoltate.

Fetitele sunt invatate sa cedeze in fata baietilor, sa fie mai submisive si mai presus de toate sa-si vada functia primara in viata ca fiind contributia la reproducere, nu la producere. Cu alte cuvinte, sa se casatoreasca si sa devina mame, sau cel putin sa devina mame si sa-si asume ca responsabilitate principala ingrijirea copiilor.

Astfel, baietii si fetele invata ca barbatii sunt independenti, agresivi, dominanti si aventurieri, in timp ce femeile sunt emotive, amabile, neagresive si pasive. Cercetarile asupra unor asemenea stereotipuri sugereaza ca ele cresc in forta de-a lungul copilariei.

Potrivit teoriei structurale a lui Kanter, proportia dintre barbati si femei la nivelele organizationale inalte afecteaza interactiunile dintre grupul dominant (barbatii) si grupul feminin.

Grupul dominant exagereaza diferentele dintre ei si grupul feminin rezultand consecinte negative pentru femei, inclusiv presiuni de performanta datorate vizibilitatii lor inalte, excluderii din interactiile informale cu colegii barbati si viziunii stereotipe a femeilor manager.

Comportamentele negative ale barbatilor fata de femei apar mai ales cand femeile detin pozitii manageriale tipic masculine, adica cele detinute in mod obisnuit de barbati sau considerate a fi mai potrivite barbatilor, cum ar fi pozitiile managementului superior.

Exista dovezi ca stereotipurile bazate pe sex sunt responsabile intr-o anumita masura de descurajarea femeilor in a urma cariere legate de afaceri si de blocarea ascensiunii lor spre pozitii manageriale.

Aceasta subreprezentare a femeilor manageri apare in special deoarece stereotipurile legate de femei nu corespund cu cele referitoare la oameni de afaceri sau manageri. O dovada concludenta a acestui fapt o constituie testele de personalitate care delimiteaza foarte clar calitatile feminine de cele masculine.

De exemplu, Inventarul de Personalitate California (CPI), bazat pe asa-numitele "concepte populare atribuie dimensiunii feminitatii calitati ca emotivitate si sensibilitate interpersonala, modestie, retinere, interes mai scazut pentru politica, afaceri, realizari sociale"[7].

Daca imaginea de sine a unei femei incorporeaza diferitele aspecte ale stereotipului de rol feminin, ea este mai putin inclinata sa urmeze o cariera de manager datorita unei inconsistente intre perceptiile ei asupra slujbei (orientate catre barbati) si propria imagine de sine.

Mai mult, daca alti manageri vad cariera manageriala ca una masculina, ei ar putea sa descurajeze sau chiar sa blocheze o femeie in a urma una.

Stereotipurile de sex rol ale jobului de manager pot cauza o atitudine de tipul inoata sau te vei scufunda printre colegele noi ale managerului barbat. Fara un suport colegial, sansele de a supravietui intr-o lume predominant masculina vor fi mult diminuate.

Putinele femei in pozitii administrative au avut modele masculine ale succesului managerial. Aceste modele au accentuat sarcinile instrumentale, cum ar fi analizarea problemelor, negocierile, cresterea fondurilor si luarea deciziilor care se bazeaza pe norme masculine. "Modelele de rol pentru conducere si pentru detinerea puterii sunt modele sociale masculine, pentru organizare exista ierarhii, pentru putere exista opresiune si pentru exprimarea conflictelor exista violenta si sanctiuni"[8].

Femeile manager au fost nevoite sa se adapteze pozitiilor definite de barbati, neputand sa beneficieze de oportunitatea de schimbare a cerintelor si caracteristicile pozitiilor.

Femeile au invatat regulile jocului asa cum functioneaza in lumea barbatilor astfel incat sa stie cum sa opereze si cum sa le fac fata.

Aceste atitudini induc doar efecte negative din perspectiva unei relatii autentice. Departe de a fi un castig sau o crestere in planul personalitatii, aceste comportamente dezvoltate de femei nu sunt decat surogate, iar pretul platit pentru recunoasterea pozitiei egalitare a femeii in plan profesional, economic si socio-politic reprezinta de fapt pierderea celor mai autentice trasaturi avute.

Totusi, trebuie amintit faptul ca se aduna din ce in ce mai multe dovezi care arata ca efectul negativ al unor astfel de stereotipuri este redus sau indepartat atunci cand cei care iau deciziile au informatii exacte despre calificarea si activitatea unor femei si o viziune corecta despre postul pentru care ele candideaza sau in care vor sa promoveze.

Doi autori au identificat patru seturi contradictorii de expectatii pe care femeile trebuie sa le impace pentru a avea acces in viata companiei, expectatii ce se constituie intr-un model de rol managerial: "asumarea de riscuri corelata cu prezenta mereu remarcabila, mereu uimitoare, cerinta de a fi puternica, dar nu cerinta de a fi ambitioasa, dar fara sa attepte tratament egal, asumarea responsabilitatii, dar fara a urma sfatul altora" .

Aceste expectatii sunt constituite intr-un model de rol pentru femeia manager, sunt o parte a mediului in care ea trebuie sa munceasca si sa traiasca, mediu ce este calitativ diferit de mediul in care opereaza barbatii, iar aceasta diferenta poate fi cruciala intre femeile si barbatii manageri.

In argumentarea ideii ca femeile au un stil diferit de conducere decat barbatii, unii autori au spus ca femeile lider sunt mai intuitive, mai putin orientate spre ierarhie si mai colaborative cu colegii lor barbati.

In acest caz functioneaza doua logici in opozitie. Pe de o parte, experiente de socializare diferite ii conduc pe barbati si femei la a invata moduri diferite de a exercita influenta asupra altora. Pe de alta parte, barbatii si femeile ar trebui sa fie in mod egal capabili sa graviteze in jurul celui mai adecvat stil pentru o imprejurare data, ceea ce ar avea ca rezultat absenta unei diferente generale de stil.

In ceea ce priveste stilul de luare a deciziilor studiile au aratat ca femeile par sa adopte un stil mai democratic sau participativ decat barbatii. Aceasta poate pentru faptul ca femeile sunt mai preocupate decat barbatii cu relatiile interpersonale si realizeaza ca oferirea posibilitatii subordonatilor de a participa la decizii este un mod de a mentine relatii bune cu ei. O alta posibilitate ar fi faptul ca femeile au abilitati mai inalte in relatiile interpersonale.

O asemenea superioritate le-ar face mai usoara adoptarea unei abordari de tipul a ceda ceva pentru a castiga altceva, pe care o presupune participarea subordonatilor.

Printre numeroasele clasificari ale stilurilor de conducere se afla si cea facuta de Judith Gordon in 1987, bazata pe cele 4 tipuri de conducere: conducerea autoritar-coercitiva, autoritar-binevoitoare, conducerea consultativa si cea participativa. Corespunzator, Gordon imparte stilurile de conducere in patru mari categorii: spune, vinde, consulta, uneste.

Tipul spune are in vedere actiuni ale liderului de identificare a problemelor, de luare in considerare a solutiilor alternative si de anuntare a deciziei finale subordonatilor pentru implementare. Liderul crede ca participarea subordonatilor la luarea deciziei nu este necesara, este nejustificata si nerealizabila. Nu este furnizata nici o oportunitate de participare.

Tipul vinde se refera la cazul liderului care isi asuma responsabilitatea pentru identificarea problemelor si determinarea deciziei finale. Dar decat sa anunte simplu decizia, el incearca sa-si convinga subordonatii sa o accepte.

Acest tip de conducator recunoaste potentialul rezistentei subordonatilor in cazul anuntarii deciziei finale si de aceea incearca sa reduca orice rezistenta prin persuasiune.

Tipul consulta vizeaza liderul care identifica problemele, consulta subordonatii in privinta tuturor solutiilor posibile si apoi anunta decizia finala. El recunoaste valoarea potentiala a ideilor emise de subordonati si crede ca asemenea actiuni vor creste angajamentul subordonatilor si sentimentul de posesie a deciziei finale.

Tipul uneste se refera la liderul care defineste problema si apoi se alatura subordonatilor in luarea deciziei finale. El imparte in totalitate autoritatea luarii deciziilor cu subordonatii.

Acest tip de lider crede ca subordonatii sunt capabili de luarea unor decizii de inalta calitate si ca doresc sa faca un lucru bun. El crede ca resursele umane sunt cel mai bine utilizate cand autoritatea luarii deciziilor e impartita.

Niciunul dintre tipurile descrise nu este ideal, ci, pentru a fi un lider eficient trebuie sa poata alege corect comportamentul pe care il cere o situatie de munca particulara si sa fie eficient in folosirea acelui comportament.

Femeile manageri sunt mult mai orientate spre resurse umane in activitatea de conducere decat omologii lor barbati. Aceasta orientare a femeilor manageri catre dezvoltarea relatiilor interpersonale este datorata contextului situational.

Femeile situate in pozitii de conducere, aflandu-se intr-o lume a barbatilor, se confrunta cu o izolare sociala pe care trebuie sa o depaseasca[10].

De aceea dezvolta relatii interpersonale puternice in defavoarea celor instrumentale, acest lucru putand sa duca la un esec in lumea afacerilor, putand chiar sa inhibe accesul femeilor la resursele carierei.

Lipsa oportunitatilor conduce femeile sa-si dezvolte relatii informale pentru protectie si reasigurare si sa se centreze mai mult pe relatiile personale decat pe indeplinirea sarcinilor, in timp ce persoanele cu mari oportunitati dezvolta retele instrumentale pentru a-si urma scopurile carierei.

Se poate considera ca datorita contextului situational, al mediului in care femeile manager trebuie sa-si desfasoare activitatea de conducere, aceste femei si-au dezvoltat alte abilitati decat cele proprii, printre care si intuitia.

Femeile manager au fost nevoite sa-si asume modele de rol masculine pentru a avea succes in afaceri, deoarece aceste modele sunt valorizate in societatea actuala.

"In conditiile actuale in care libertatea femeilor este egala cu a barbatilor, in care drepturile si sansele sunt aceleasi pentru toti (sau tind sa fie), femeile isi dezvaluie adevarata natura si isi pot manifesta potentialitatile lor creatoare."

Femeile sunt intr-adevar prin natura lor intuitive, emotive dar si specialiste in relatii interpersonale si in trairi sentimentale, insa aceste calitati nu sunt necesare intr-o activitate de conducere, ba mai mult, sunt chiar indezirabile.

Aici rasare o intrebare: -Aceste calitati nu sunt necesare in activitatea de conducere sau nu sunt valorizate?

Aceasta idee este sustinuta de anumite studii contemporane, care afirma ca cel mai eficient stil de conducere este impregnat de calitati feminine si ca acest stil se potriveste cel mai bine in tipurile noi de organizatii, mai putin birocratice si ierarhice. In plus acest nou stil de conducere ar crea o arie larga de strategii de conducere indiferent de sex.

Femeile manageri au stil de evaluare a informatiilor bazat mai mult pe simtire decat il au barbatii manageri. Aceasta inseamna ca femeile isi bazeaza deciziile pe modul cum vor afecta acestea starea emotionala a celorlalti, ca se ghideaza dupa valori morale si ca se lupta sa ia decizii care sa intruneasca sau sa castige aprobarea celorlalte persoane implicate.

Femeile manageri accentueaza factorii emotionali si personali in evaluarea informatiilor, relatiile prietenesti la locul de munca pentru a se proteja si reasigura. Acest lucru se intampla datorita lipsei oportunitatilor de a dezvolta legaturi instrumentale slabe care sa furnizeze accesul la numeroase informatii noi.

Legaturile puternice sunt mai instrumentale pentru femei decat pentru barbati pentru ca ele atenueaza efectele nesimilaritatii si a atributiilor false care sunt mai prevalente in relatiile superficiale. Femeile nu au incredere deplina in cercurile interne ale organizatiei si prin urmare au nevoie de legaturi puternice cu parteneri strategici pentru a-si arata importanta si pentru avansarea lor.

Femeile manageri apar ca fiind mai constiente de sentimentele altor persoane, displacandu-le sa transmita oamenilor vesti proaste, ele sunt responsive si simpatetice la problemele altora, accentueaza aspectele umane in lucrul cu problemele organizationale si vad cauzele ineficientei ca fiind problemele interpersonale.

Coreland stilul senzitiv de strangere a informatiilor cu stilul simtire in evaluarea lor si cu orientarea pe resurse umane, obtinem un tip de manager care acorda o importanta deosebita relatiilor interpersonale si care face fata problemelor intr-o maniera metodica.

Acesti manageri negociaza cu usurinta si sunt diplomati innascuti, avand un talent de a-i face pe ceilalti sa coopereze cu ei si sa le castige increderea.

Ei pot analiza munca de zi cu zi, detectand problemele inca din fasa si determinand tipurile de corectii care sunt necesare. Le place sa lucreze in echipa, randamentul si productivitatea fiind inalte si pentru ca acest tip de manageri asigura angajatilor conditii de munca confortabile. Posibilitatea esecului personal nu le sperie, luand in calcul riscul si incurajandu-i si pe ceilalti sa faca la fel. Isi pot schimba pozitia foarte usor, pe masura ce faptele se schimba si noi situatii apar. Nu se ingrijoreaza de ceea ce s-ar putea intampla; ele fac fata prezentului.

Ca slabiciuni, un asemenea tip de conducator caruia i-ar corespunde femeile manager poate sa nu accepte teoriile radicale noi sau sa nu-l intereseze ideile abstracte.

Nevoia lui de acceptare din partea celorlalti il poate face sa promoveze ideile altora in loc sa si le impuna pe cele proprii.

Traieste mai mult pentru momentul prezent si poate experimenta dificultati in onorarea angajamentelor si deciziilor luate in trecut, cand nu astepta suport in privinta respectivelor probleme din partea grupului sau.

In Romania, cel putin pana in acest moment, femeile nu sunt discriminate, barbatii manageri nu au nici o retinere sa incheie contracte cu companiile conduse de catre femei .

3. Femeile manger in Romania de astazi

In majoritatea tarilor preponderent democratice, legile de baza ale societatii, consfintesc drepturile/locul femeii alaturi de barbat.

Avand in fata doar randurile inscrise in documentele legislative ale tarilor, precum si cele ale organismelor internationale, s-ar parea ca discriminarea fata de femei apartine trecutului.

Noua conditie a femeii si a barbatului cere instaurarea unei noi diviziuni a muncii si a rolurilor, este hotarator ca pozitia individului in societate sa fie definita de munca si nu de modul de propietate.

Aceast lucru nu se poate realiza prin decret si nici nu poate urma in mod automat imbunatatirea conditiilor de viata si ridicarea venitului pe locuitor.

Conditia femeii poate fi substantial schimbata numai daca se fac eforturi constiente pentru preintampinarea deviziunii muncii si a rolurilor dupa sex, daca se depun eforturi comune pentru a asigura noi forme de ocrotire sociala a copiilor, si daca, exista un proces constient de transformare a multiplelor sarcini ale gospodariei individuale in ramuri ale activitatii socio-economice si in servicii social-publice.

Cert este ca "firmele au nevoie de femei talentate pentru functiile de baza, nu doar din considerente de corectitidine sociala, chiar daca acest fapt isi are importanta sa, dar si pentru ca femeile au acele atitudini si insusiride care firmele moderne au nevoie"[12].

Pentru a creste numarul femeilor in management este nevoie de a studia schimbarile radicale prevazute in munca propriu-zisa : reconceperea proceselor de productie,echipe bazate pe autoconducere, scaderea numarului de niveluri de conducere, utilizarea calculatoarelor pentru munca de rutina, folosirea de tehnologii noi, precum si realizarea unor criterii de selectie / evaluare corelate cu domeniul si flexibilitatea in munca.

Problema femeilor in management nu este noua, insa devine o necesitate rezultata in urma studiilor efectuate. Astfel extinderea numarului de femei si ocuparea functiilor superioare in activitatea de conducere se regaseste in contextul creat de diversitatea angajatilor in management.

Potrivit studiului "Femei de afaceri in Mileniul III" realizat de catre Camera de Comert si Industrie a Romaniei (CCIR) si Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltarea Internationala (USAID) din totalul de peste 810.000 de firme inregistrate in perioada decembrie 1990-decembrie 2000, aproape 50% au ca actionari sau administratori femei. Este interesant totusi ca valoarea capitalului subscris de acestea este doar de 12,4% din valoarea totala a capitalului. Chiar si asa, peste 80% din ele detin controlul propriei investitii, ca asociat unic sau asociat majoritar.

Desi la sfarsitul anului 2000 existau aproximativ 520.000 de femei implicate in afaceri, intreprinzator, administrator sau cu o profesie liberala, daca ne raportam la totalul populatiei (23 milioane) asta inseamna doar 2,2% din populatia Romaniei si doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de persoane active ocupate (conform recensamantului din 2002)

Si mai interesant este ca ponderea cea mai mare din numarul total de femei implicate in afaceri o constituie femeile cu varste intre 30 si 49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu varsta pana in 25 de ani au o afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comertul (aproape 69%) si serviciile (aproape 14%)

Majoritatea romanilor (58%) considera ca sexul nu are nici o importanta relevanta atunci cand vine vorba de o functie de conducere, fie ca este vorba de locul de munca, de politica, sau de administratie." Cu alte cuvinte femeile sunt la fel de capabile in rolul de manager si lider. Trei sferturi dintre persoanele cu studii superioare , din mediul urban sunt de aceasta parere. In schimb, doar 2 procente considera ca femeile sunt cele care ar trebui sa tina fraiele vietii publice.

Mai mult de jumatate dintre romani (54%) cred ca implicarea femeilor in afaceri ar avea o influenta benefica asupra acestui domeniu. Dar in proportie de 29%, sunt de parere ca aceasta implicare nu schimba cu nimic starea de lucruri din economie. Iar 6 procente considera ca ar avea chiar o influenta negativa.

Firesc este faptul ca peste jumatate dintre femei (58%) cred in puterea lor de a schimba in bine domeniul afacerilor. Dar procentul nu este poate atat de mare pe cat ne-am fi asteptat, avand in vedere ca si jumatate dintre barbati impartasesc aceeasi parere (50%).

Sa fie vorba de neincrederea femeilor in capacitatea lor de a se descurca in afaceri?

Din totalul persoanelor intervievate, aproape trei sferturi (68%) cred ca femeile sunt prea acaparate de activitatile domestice ( piata, gatit, spalat rufe, curatenie etc) pentru a mai avea timp pentru o functie de conducere.

Cu toate acestea, multe dintre femei nu vad nici un impediment in a imbina o afacere de succes cu viata de familie. Cele mai hotarate (60%), care nu doresc sa lase greul afacerilor exclusiv pe umerii barbatilor, sunt tinerele intre 18 si 29 de ani, urmate la 2 procente de cele intre 30 si 59 de ani. Se pare ca femeile reusesc totusi sa gaseasca suficient timp pentru management.

Pe de alta parte, barbatii se tem de o eventuala schimbare majora de atitudine, pentru ca 65% dintre ei nu vor ca femeile sa concureze cu ei pentru functii de conducere sau ca lideri[13].

Faptul ca aproape trei sferturi din populatie vede in continuare femeia la 'cratita', cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa si de afaceri, pare oarecum firesc in raport cu mentalitatea generala. Chiar daca, in majoritate, nu doresc sa fie condusi de femei manager, jumatate dintre barbati considera totusi ca o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o influenta pozitiva asupra lumii afacerilor.