Managementul prin exceptie

Managementul prin exceptie

Managementul prin exceptie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informatiilor si a complexitatii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe functii ale managementului, regasindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneste de la ideea ca procesul de management trebuie simplificat in asa fel incat un manager sa aiba posibilitatea de a-si concentra atentia, cu precadere, asupra acelor probleme care reclama interventia sa determinata de nivelul ierarhic la care se afla si sa fie eliberat de problemele de rutina care ar putea fi rezolvate de catre subordonatii sai.

Esenta metodei consta in modul de a defini exceptiile si a reglementa functionarea sistemului de management pe baza lor 3.

Managementul prin exceptie are anumite caracteristici specifice, care il diferentiaza de celelalte metode.

Prima caracteristica consta in faptul ca metoda reprezinta o conceptie sistemica a diviziunii in problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informatiilor si deciziilor in doua categorii:

a) situatii normale, in care informatiile sunt in limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident in sfera autoritatii sale;

b) situatii de exceptie, cand se impune interventia managerului ierarhic superior. Prima grupa de probleme se circumscrie procesului de management ce se deruleaza in conditii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.

A doua caracteristica consta in stabilirea unui sistem de informare astfel incat la un manager ierarhic superior sa ajunga numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri semnificative fata de obiectivele prestabilite.

Cea de-a treia caracteristica consta in faptul ca abaterile care urmeaza a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicand-se numai atunci cand apar.

A patra caracteristica se refera informatiile privind abaterile care circula selectiv numai in sens ascendent, iar dispozitiile sau deciziile de reglare a sistemului, in sens descendent.

Cea de a cincea caracteristica se refera la delimitarea riguroasa a deciziilor fiecarui decident in functie de nivelul ierarhic la care se afla.

Practicarea managementului prin exceptie in unitatile economice are la baza urmatoarele premise:

Managerii aflati la nivelurile ierarhice superioare deleaga subordonatilor autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare posturilor pe care le ocupa. Acest proces de delegare se efectueaza succesiv, pana la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de catre managerii aflati la diferite niveluri ierarhice se realizeaza succesiv de la baza piramidei ierarhice spre varf, dar numai acelea pe care cei situati la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competenta lor.

Adaptarea sistemului informational la noua situatie. Aceasta metoda de management sporeste numarul de persoane antrenate in adoptarea deciziilor, sistemul informational va trebui sa raspunda acestei cerinte si in acelasi timp sa asigure si informarea managerilor din esalonul superior, in legatura cu modul cum se desfasoara activitatea in unitatea economica.

Sporirea procesului de cunoastere a intregului personal atat in ceea ce priveste atributiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupa cat si metodologia impusa de aceasta metoda

Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedenta si a celor care se vor obtine in urma practicarii acestei metode

Activitatea (A) se desfasoara sub responsabilitatea directa a sefului de compartiment (n) si a unui sir de conducatori ierarhici superiori. Cand activitatea se desfasoara normal sau abaterile sunt intre limitele circumscrise autoritatii si responsabilitatii sefului de compartiment, activitatea devine (A1), competenta decizionala este numai a lui (n). Daca abaterile depasesc competentele sefului de compartiment devin 'exceptii', activitatea devine (A2) iar seful de compartiment va transmite informatiile in cauza managerului tehnic (Cn+1), care are competenta decizionala. In situatia in care abaterile au devenit exceptii ce depasesc competentele managerului tehnic, ele vor fi comunicate managerului general (Cn+2) etc.

Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situatiilor de exceptie in care managerul ierarhic superior va trebui sa intervina in scopul inlaturarii abaterilor din sistem si aducerea acestuia la parametrii prestabiliti.

In situatia in care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfasoara la parametrii prestabiliti managerii aflati in esalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite initial, ca urmare a aparitiei unor rezerve care au aparut pe parcursul desfasurarii procesului de productie.

Aplicarea metodei managementului prin exceptie presupune parcurgerea mai multor etape:

Prima etapa consta in stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. In aceasta etapa se efectueaza o analiza amanuntita a rezultatelor obtinute in perioada anterioara si, pe baza concluziilor care se desprind, se formuleaza noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar sa se efectueze o serie de lucrari ce pot fi structurate pe urmatoarele faze:

1) faza asigurarii cu informatiile necesare in care se cuprind doua grupe de activitati:

a) stabilirea informatiilor necesare, care in cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere in circuitul economic etc.;

b) precizarea metodelor de prelucrare si prezentarea informatiilor;

2) faza proiectarii obiectivelor in care se cuantifica influenta factorilor endogeni si exogeni asupra obiectivelor, pe aceasta baza, se trece la precizarea fiecarui obiectiv in parte;

3) faza stabilirii implicatiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice si de productie daca acestea se vor transpune in practica;

4) faza efectuarii

corecturilor.

In functie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra unor componente ale obiectivelor stabilite, iar daca situatia o impune se reia activitatea de la inceput.

Etapa a doua coincide cu stabilirea tolerantelor si selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. In aceasta etapa se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a caror rezolvare intra in competenta sa si a celor care urmeaza sa fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea nivelului tolerantelor este o problema dificila pentru ca este greu de elaborate reguli concrete si general valabile in acest sens. Cu toate acestea, pentru

stabilirea tolerantelor se impun urmatoarele precizari:

1) cu cat este mai importanta o actiune pentru realizarea obiectivului general, cu atat se cere o mai mare atentie in stabilirea limitelor tolerantelor;

2) atentia principala trebuie acordata domeniilor mai importante, pentru ca tolerantele care se refera la acestea, chiar daca sunt mici, influenteaza puternic asupra

obiectivului general;

3) stabilirea tolerantelor pozitive are importanta pentru ca pot atrage atentia asupra unor rezerve care nu au fost luate in considerare initial sau reprezinta influenta favorabila a factorilor naturali.

Selectionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie sa se realizeze de asa natura incat sa reflecte cat mai fidel evolutia fenomenelor si proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.

Etapa a treia se refera la compararea rezultatelor obtinute cu cele programate. In aceasta etapa au loc doua grupe importante de activitati: prima grupa de activitati se refera la: culegerea, inregistrarea, prelucrarea, sistematizarea si prezentarea informatiilor factorilor decizionali aflati pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupa de activitati se refera la compararea propriu-zisa a rezultatelor obtinute in diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situatiile de exceptie vor fi transmise succesiv incepand cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, catre cei aflati pe o treapta ierarhica superioara. Un rol important il are identificarea factorilor de influenta si comunicarea acestora conducatorului ierarhic superior, usurand in acest fel activitatea din etapa urmatoare.

Etapa a patra presupune initierea de actiuni de catre managerul in cauza, avand ca baza informationala abaterile comunicate de subordonatul sau. Deciziile adoptate trebuie sa asigure inlaturarea efectelor negative a factorilor de influenta si restabilirea functionarii sistemului la parametrii prestabiliti.

Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de aparitie a lor anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile organizatorice. In acest caz vor fi initiate masuri de redistribuire a sarcinilor pe compartimentele existente in unitatea economica in raport cu situatia data.

Practicarea metodei de management prin exceptie asigura numeroase avantaje, printre care amintim:

1) aplicarea corecta a acestei metode conduce la o diviziune rationala a muncii in procesul de management si la sporirea eficientei activitatii decidentilor. Managerii aflati la niveluri ierarhice superioare sunt eliberati de informatiile de detaliu si de rutina, le parvin numai cele ce reflecta abateri semnificative, realizand o insemnata economie de timp, putandu-se ocupa de strategia dezvoltarii unitatii;

2) practicarea acestei metode asigura o simplificare semnificativa a procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din esalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite probleme, se asigura o angajare mai puternica a conducerii subdiviziunilor organizatorice, dupa cum e si firesc, pentru ca la acest nivel se deruleaza fenomenele si procesele economice din unitate;

3) se realizeaza o mai buna utilizare a capacitatii managerilor, se poate aplica in mod systematic delegarea de autoritate si responsabilitate, iar problemele complexe ce nu

pot fi rezolvate de acestea se dirijeaza spre nivelurile ierarhice superioare;

4) asigura o simplificare a circulatiei informatiilor concomitent cu imbunatatirea informarii managerilor aflati la diferite niveluri ierarhice;

5) asigura economii cu privire la desfasurarea procesului managerial si cresterea eficientei acestuia etc.

Pe langa avantajele precizate, metoda prezinta anumite limite care sunt generate, in principal, de unele dificultati organizatorice si se refera la intarzierea adoptarii deciziilor de corectie din cauza netransmiterii la timp a abaterilor aparute, neactualizarea limitelor tolerantelor etc. De asemenea, exista posibilitatea ca intr-o perioada de timp mai indelungata sa nu apara situatii de exceptie, dand nastere unui sentiment de autolinistire, ceea ce are drept consecinta intampinarea unor dificultati nejustificate fata de aparitia unor abaterii neasteptate.