Motivarea complexa a personalului

Motivarea complexa a personalului

1 Conceptul de motivare

1.1 Definirea motivarii

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literatura de specialitate. Ca urmare, se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii:

Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Aceasta optica inca mai predomina atat in teoria, cat si in practica manageriala mondiala.

Motivarea in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra stakeholderilor, adica asupra acelor persoane, categorii de personal si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. Principalii stakeholderi care, de regula, se au in vedere sunt: proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.

Cele doua optici asupra firmei si managementului se reflecta si in definirile sensibil diferite ale motivarii.

In continuare ne ocupam in special de prima acceptiune a motivarii, intrucat o tratam in contextul managementului resurselor umane.

Motivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii organizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale.

1.2 Rolurile motivarii personalului

Indiferent de continutul motivarii, rolurile indeplinite sunt multiple si intense. Tinand cont de palierul indicat, rolurile si efectele motivarii pot fi rezumate astfel :

Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, in determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care, la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza organizatia si performantele sale.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din organizatie, a evolutiei sale, de motivarea

exercitata in organizatie.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei organizatii de motivarea ce predomina cadrul sau.

Rolul social reprezinta in fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice

Importanta motivarii a fost argumentata si de rezultatele investigatiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au raspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat ca din 9 factori considerati, acestia au afirmat ca motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de crestere a calitatii in companiile respective.

2 Principalele teorii motivationale

2.1 Tipologii

Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora.

Dat fiind insa complexitatea si diversitatea lor, in literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, partial, se suprapun si se completeaza. In continuare prezentam selectiv anumite tipologii care inregistreaza o mai frecventa utilizare in lucrarile de management.

Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimiteaza, in functie de ipotezele privind natura motivatiilor personalului, trei categorii de teorii:

a) mecaniciste

b) psihosociologice

c) antropologice

Deci, din cele trei categorii de motivatii avute in vedere, doua - extrinseci si transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se intampla in afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

Din examinarea comparativa a acestor trei tipuri de teorii motivationale - care in acelasi timp sunt si organizationale - se poate concluziona ca exista o singura teorie completa - cea antropologica.

Profesorii americani Longenecker si Pringle divid teoriile organizationale in doua categorii - de continut si de proces.

Teoriile de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi.

Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, incepand cu energizarea initiala a comportamentelor, continuand cu selectia alternativelor si ajungand la efortul actual.

Din numeroasele teorii motivationale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale caror elemente apreciem ca prezinta o utilitate deosebita pentru managerii romani in perioada actuala si urmatoare.

2 Principalele teorii motivationale

2.1 Tipologii

Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind insa complexitatea si diversitatea lor, in literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, partial, se suprapun si se completeaza. In continuare prezentam selectiv anumite tipologii care inregistreaza o mai frecventa utilizare in lucrarile de management.

Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimiteaza, in functie de ipotezele privind natura motivatiilor personalului, trei categorii de teorii

a) mecaniciste

b) psihosociologice

c) antropologice

Deci, din cele trei categorii de motivatii avute in vedere, doua - extrinseci si transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se intampla in afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

Din examinarea comparativa a acestor trei tipuri de teorii motivationale - care in acelasi timp sunt si organizationale - se poate concluziona ca exista o singura teorie completa - cea antropologica.

Profesorii americani Longenecker si Pringle divid teoriile organizationale in doua categorii - de continut si de proces.

Teoriile de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi.

Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, incepand cu energizarea initiala a comportamentelor, continuand cu selectia alternativelor si ajungand la efortul actual.

Tipologia lui Lopez

Tipologia Longenecker si Pringle

Din numeroasele teorii motivationale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale caror elemente apreciem ca prezinta o utilitate deosebita pentru managerii romani in perioada actuala si urmatoare.

2.2 Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii 'X' si 'Y'.

De precizat ca, ulterior, un cunoscut specialist francez in management a completat cele doua teorii cu o a treia, 'Z', care reprezinta o combinare a acestora. In viziunea lui Octave Gélénier, omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea in proportii relativ egale a trasaturilor incorporate de teoriile 'X' si 'Y'.

Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice si, respectiv, de continut.

Tabelul:. Postulatele teoriilor 'X' si 'Y'

2.3 Teoria lui Maslow

In esenta, aceasta teorie consta in stabilirea unei ierarhii a necesitatilor umane si in evidentierea unui dinamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesitati. Reamintim ca aceste categorii de necesitati sunt urmatoarele:

fiziologice elementare

securitate si siguranta

contacte umane si afiliere la grup, de natura sociala

statut social si stima

autorealizare

Maslow sustine ca satisfacerea necesitatilor mentionate prezinta o apreciabila valoare motivationala numai pana la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potentialului si aspiratiilor fiecaruia, dupa care un plus de motivare se obtine numai prin satisfacerea necesitatii de grad superior. Singura categorie de necesitati care practic nu se epuizeaza este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesitati are valoare motivationala numai dupa ce precedentele patru categorii de necesitati au fost satisfacute succesiv la un nivel corespunzator

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de proces.

2.4 Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizatiile economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de cunoscuta.

In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:

factori de igiena sau contextuali

factorii motivationali

Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se obtine numai prin actiunea factorilor motivationali. De aici accentul deosebit acordat de acesta 'imbogatirii' posturilor. Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca reprezentand conditii necesare pentru desfasurarea proceselor de munca.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

2.5 Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii il constituie postulatul ca asteptarea pe care o are un salariat vizavi de obtinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situatii constituie principala forta motivationala, devenind sursa principala de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom considera ca trei sunt elementele motivationale de baza in orice proces de management:

- V - valenta motivationala, indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizatiei+1, cand un obiectiv, o asteptare este preferata alteia;

- E - asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante in cadrul organizatiei, in cazul manifestarii de catre el a unui comportament special.

- I - instrumentalitatea, ce exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea in planul secundar a unor anumite actiuni motivationale in favoarea sa.

Cele trei elemente servesc ca baza pentru a promova comportamente motivationale la salariati de catre manager, valorificand marele efect energizant pe care il au dorintele, asteptarile personalului atunci cand este adecvat.

2.6 Abordarea contingency

Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativa a motivarii managementului, organizatiei si mediul sau exogen. De precizat ca teoriile contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscutii profesori nordamericani Michael Porter si Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regula, motivarea este tratata ca o componenta majora a managementului, care reprezinta principalul domeniu analizat, fireste, corelat cu organizatia si mediul sau.

Specific abordarii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediului exterior si - uneori - ale sistemului managementului, relevand modul cum ele influenteaza motivarea personalului si feed-back-ul pe care, la randul sau, acesta il are.

Concluzia principala a acestor abordari o constituie abordarea motivarii, particularizat la fiecare organizatie si situatie manageriala implicata, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective si a relatiilor dintre ele.

3 Mecanismele motivationale

3.1 Categorii de variabile implicate

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea si marea diversitate a elementelor implicate direct si indirect in conceperea si exercitarea motivarii. Dupa opinia noastra, este esential ca managerii unei firme sa stie care sunt principalele variabile care influenteaza continutul si performantele motivarii -, indiferent de natura lor - si cine poate actiona asupra lor. Bazat pe aceasta conceptie am identificat ca fiind esentiali - apeland la cvasitotalitatea teoriilor motivationale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat in functie de apartenenta lor si posibilitatea de influentare in trei categorii:

a) Variabile individuale, care reflecta caracteristicile fiecarui salariat.

b) Variabile organizationale, prin care desemnam acele elemente din cadrul organizatiei care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera semnificativa abordarea, continutul si rezultatele motivarii personalului.

c) Variabile contextuale, care incorporeaza acele elemente din mediul exogen organizatiei, ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor

motivationale din cadrul sau.

3.2 Ciclul motivational

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate in orice proces de motivare a personalului in cadrul unei organizatii nu trebuie sa diminueze constiinta rolului central pe care salariatul il are prin exercitarea motivarii. Variabilele organizationale si contextuale se reflecta in buna masura in parametrii variabilelor individuale si indeosebi in variatia lor in timp.

La sorgintea reactiilor motivationale ale fiecarui individ se afla in primul rand nevoile sau necesitatile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larga, asa cum s-a vazut si din prezentarea teoriilor motivationale. In functie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera in care pot fi influentate si de efectele motivationale pe care le genereaza, nevoile fiecarui salariat se pot delimita in trei categorii

nevoi economice

nevoi cognitive

nevoi afective

Fiecare persoana, in functie de necesitatile specifice si de contextul national si organizational in care isi desfasoara activitatea, are aspiratii si un set de asteptari de natura motivationala.

Aspiratiile si asteptarile se reflecta neimplicit in actiunile, eforturile deciziile, actiunile si comportamentul salariatului. De regula, nu exista o reflectare integrala in atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiratiilor si asteptarilor. Intervin in primul rand limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecarui salariat si, desigur, influenta favorizanta si/sau restrictiva a variabilelor organizationale si contextuale.

Realizarea unei concordante cat mai mari intre aspiratii si asteptari individuale impreuna cu obiectivele, sarcinile si celelalte elemente organizationale, pe de o parte, eforturi si decizii, actiuni si comportamente personale, pe de alta parte, este esentiala pentru obtinerea de performante individuale si organizationale

In functie de rezultatele, de performantele individuale si organizationale, se acorda stimulente sub forma de recompense si sanctiuni. Corelarea recompenselor si sanctiunilor, in principal cu performantele, dar si cu atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele salariatilor este esentiala. Cand aceasta corelare se realizeaza la un nivel ridicat se inregistreaza o intensa satisfacere a necesitatilor economice, cognitive si relationale ale salariatilor

Ca urmare, se obtine un efect motivational, o motivare puternica a acestora,

pentru a munci in continuare mai mult si mai bine.

De retinut ca, desi ciclul motivational reprezinta un model cu valabilitate generala, sub aspectul continutului concret este diferit de la o persoana la alta datorita specificului necesitatilor individuale si interactiunilor dintre variabilele individuale, organizationale si contextuale.

3.3 Motivatiile salariatilor firmei

In cadrul ciclului motivational un element deosebit de important, care necesita o subliniere aparte, il reprezinta motivatiile pe care le folosesc proprietarii si managerii firmei in relatiile cu salariatii lor.

Definitia ciclului motivational: Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, asteptarilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, corelate cu performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate, structurate si particularizate sub influenta variabilelor individuale, organizationale si contextuale implicate reprezinta ciclul motivational.

Definitia motivatiilor: Prin motivatii desemnam acele elemente, formale si informale, de natura economica sau moralspirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor organizatiei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Gama motivatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata. Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar ca in cadrul organizatiei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice. Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma exista o mare sensibilitate la majoritatea salariatilor, prezentand si marele avantaj ca nu costa nimic organizatia.

Categorii principale de motivatii

In ceea ce priveste motivatiile informal-economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare tara. Apelarea la cadouri si mese de protocol sunt modalitati practicate relativ frecvent in organizatiile din tarile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate si in anumite conditii, potrivit regulamentelor si procedurilor prestabilite. In schimb bacsisurile sau sperturile trebuie evitate pentru ca distorsioneaza sistemul de valori, atitudinile si comportamentele salariatilor, cu efecte negative profunde in timp asupra culturii organizationale, functionalitatii si performantelor firmei.

Folosirea eficace a motivatiilor de catre manageri cere calitati native si pregatire deosebite. In fapt, aceste elemente reprezinta continutul principal al leadershipului, pe care se pune atat de mult accent, cu rezultate economice substantiale in firmele competitive din tarile dezvoltate.

4 Tipurile de motivare

4.1 Definirea tipului de motivare

Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza in cadrul organizatiei grupat, in functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.

In fiecare perioada si in fiecare tara si, uneori, diferentiat pe categorii de firme, tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala. In continuare prezentam principalele tipuri de motivare folosite in practica manageriala internationala.

4.2 Motivarea pozitiva si negativa

Delimitarea motivarii pozitive si, respectiv, negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul organizatiei.

In esenta prin tip de forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

Definirea motivarii pozitive- Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Din definirea motivarii pozitive rezulta doua caracteristici definitorii.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de rezultate performante de catre organizatie.

4.3 Motivarea economica si moral-spirituala

Aceste doua tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc.

In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatiile din aceasta categorie: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt realizate.

Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile, si comportamentele salariatilor.

4.4 Motivarea intrinseca si extrinseca

La baza delimitarii acestor doua categorii de motivare se afla natura relatiilor motivationale care se produc si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte.

Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el, fireste in raport cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale.

4.5 Motivarea cognitiva si afectiva

In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere cu prioritate delimitam aceste doua categorii de motivare - cognitiva si afectiva.

Motivarea intrinseca, denumita uneori si interna sau directa, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea extrinseca, pentru care se mai utilizeaza si denumirea de externa sau indirect, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in organizatie pentru ca acestea vor genera din partea firmei anumite reactii formale si informale, economice si moral spirituale care ii vor produce satisfactii.

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea.

Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei.

In organizatiile moderne se inregistreaza tendinta de intensificare a utilizarii ambelor categorii de motivatii. Apelarea crescanda la motivarea cognitiva isi are suport in intelectualizarea din ce in ce mai pronuntata a proceselor de munca din organizatii. Intensificarea motivarii afective are la baza reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent in complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potentelor psihosociologice neglijate in mare masura in perioada anterioara.

5 Motivarea si puterea

5.1 Definirea si sursele puterii in cadrul organizatiei

Asupra puterii exista numeroase definitii. Astfel, Finkelstein A. la fel ca si Hickson, Lee si Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-si exercita si impune vointa. Robey, D., Salanick, G. si Pfeffer, J., alti cunoscuti specialisti in abordarea puterii in cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente in modul in care ei doresc sa fie indeplinite.

Puterea unei persoane este cu atat mai mare cu cat influenta sa este mai puternica, imprimandu-si la un nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si vointei celorlalte persoane implicate in procesele respective.

Pentru intelegerea si exercitarea puterii in cadrul organizatiei sunt esentiale cunoasterea si intelegerea surselor de putere in organizatie;exista doua categorii de surse ale puterii - individuale si organizationale.

Sursele individuale ale puterii deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat si din pozitia sa in cadrul organizatiei.

In opinia noastra, prin putere, in contextul managementului firmei, desemnam capacitatea unui salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.

Sursele organizationale ale puterii includ elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru organizatie, care confera persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti componenti ai organizatiei.

Cunoasterea surselor de putere este esentiala pentru a dimensiona, structura si utiliza puterea in conformitate cu misiunea si obiectivele fundamentale ale organizatiei.

5.2 Conditionarea motivarii de puterea managerilor

In paragraful anterior am prezentat continutul si sursele puterii si am punctat unele aspecte privitoare indeosebi la manageri. Precizarile respective nu sunt suficiente pentru a intelege si dezvolta relatia putere-motivare in cadrul firmelor.

De un real ajutor pe acest plan este cunoasterea dimensiunilor puterii managerilor, cu privire speciala la esalonul superior al managementului. Potrivit binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezinta patru dimensiuni specifice structurala actionariala, expertiala, informala.

Accentul pus de noi pe relatia putere-motivare isi are explicatia nu numai in puternica conditionare dintre aceste doua elemente de esenta ale managementului.

O a doua cauza rezida in "criza de putere", care se manifesta in numeroase regii

si societati comerciale de stat. Desi cu tendinta de diminuare, criza de putere dinb firmele romanesti reprezinta una din explicatiile principale ale incapacitatii managerilor de a motiva salariatii spre stabilirea si realizarea de obiective performante similare celor din organizatii similare din alte tari.

Concluzionand, motivarea salariatilor inregistreaza parametrii cei mai ridicati atunci cand managerii respectivi poseda o putere ridicata in organizatie, manifestata in toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecarui manager trebuie dimensionata si cultivata rational, coreland-o cu puterea celorlalti manageri, dezvoltand in cadrul organizatiei centre de putere rationale, astfel incat ansamblul sistemului managerial sa functioneze armonios, directionat pe indeplinirea obiectivelor previzionate, in consens cu misiunea organizatiei.

6 Cresterea eficacitatii managerilor in realizarea motivarii

6.1 Cerinte privind motivarea personalului

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica, asa cum demonstreaza experienta si performantele a numeroase organizatii din tarile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinte motivationale, respectiv:

1. Angajarea si utilizarea in cadrul organizatiei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le "sfideaza" posibilitatile, incitand la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor etc.

4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor.

5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile.

6. Comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.

7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinata a recompenselor economice si moral-spirituale.

9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele efectiv obtinute.

10. Acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.

11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa finalizarea proceselor de munca programate.

12. Minimizarea sanctionarii personalului.

13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.

14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Din examinarea cerintelor incorporate in tabel rezulta sfera lor cuprinzatoare, pornind de la insasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale in dinamica lor. Altfel spus, se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea, se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, indeosebi cele de natura organizatorica.

6.2 Tehnici motivationale specifice

Dintre numeroasele tehnici si proceduri motivationale descriem succint cateva dintre cele mai simple, eficace si larg utilizate, in firmele de pretutindeni.

A Tehnica asculta si raspunde

In esenta aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi Vialat, J. si Pellier, Y., mai multe reguli.

Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri, sa faciliteze dezvoltarea unor relatii interpersonale eficace.

B. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor". Continutul sau principal consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate.

Managerul poate manifesta doua tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.

Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derularea activitatilor, tehnica feedbackului motivational verbal se dovedeste deosebit de eficace.

C. Extinderea sau largirea postului

Extinderea postului consta in cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.

De retinut ca largirea posturilor se refera numai la posturile de executie si are drept continut numai sarcini de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.

Cu alte cuvinte, largirea posturilor opereaza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.

D. Imbogatirea postului

Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv.

Deci, tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului, prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.

Desigur, gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre acestea mentionam sedinta, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate in alte parti ale manualului. Important este ca aceste metode sa fie folosite avand in vedere specificul ciclului motivational, tinand cont de multiplele variabile implicate ce reclama, pentru a obtine efecte motivationale substantiale, un apreciabil efort de analiza si modificare a mecanismelor manageriale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern - reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala - au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest subcapitol.