Functia de organizare

Functia de organizare

Functia de organizare consta in actiuni si decizii manageriale care au ca finalizare crearea unui set stabil de functii (posturi) si a relatiilor dintre ele.

1. Structura organizatorica

Structura unei organizatii este considerata cadrul, scheletul organizatiei.

Din perspectiva manageriala, structura presupune numeroase scopuri.

1-Mai intai, ea clarifica compartimentele si sarcinile posturilor individuale, precum si responsabilii de realizarea sarcinilor.

2-In al doilea rand, clarifica ierarhia organizationala, adica cine este superiorul si cine este subordonatul.

3-In al treilea rand, clarifica canalele de comunicare. Comunicarea se desfasoara intre compartimente si posturile definite.

Functia de organizare consta in deciziile si actiunile manageriale care conduc la crearea unui set de posturi si de relatii intre ele: a unei structuri organizatorice.

1.1. Caracteristicile structurilor organizatorice

Structura reprezinta un ansamblu de functii si de relatii care asigura dirijarea sistemului catre obiectivele propuse.

Structura unei intreprinderi prezinta trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare (fig. 3).

Specializarea indica gradul de divizare si omogenitate a muncii in compartimentele firmei.

Coordonarea se refera la modul de asigurare a cooperarii intre compartimente si indivizi.

Formalizarea marcheaza gradul de precizie in definirea functiilor si legaturilor.

In fig. 3, structura S₁ este caracterizata printr-o coordonare flexibila, o formalizare redusa si o specializare inalta, ceea ce corespunde unei intreprinderi de consulting, iar S₂ este caracterizata de o coordonare ingusta, o specializare medie si o formalizare mare, ceea ce corespunde unei intreprinderi de servicii publice.

Specializarea pune problema gasirii modului de definire a activitatilor. Trebuie impartita intreprinderea dupa functiuni, dupa produse, dupa zone geografice?

Coordonarea se bazeaza pe viziunea piramidala a structurii. Relatiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaza relatiile orizontale: comisii, formatii de munca etc.

Ierarhia asigura coordonarea, urmarind liniile verticale determinate de specializarea principala (conducerea strategica, conducerea tactica, conducerea operationala).

Coordonarea se bazeaza, de asemenea, pe mecanisme de circulatie a informatiei, care contribuie la eficacitatea supletei legaturilor ierarhice si orizontale.

Formalizarea reprezinta un instrument care, pentru o anumita perioada, da cadrul de functionare a organizatiei si stabileste legaturile cu exteriorul, care influenteaza structura acestuia si legaturile dintre indivizi, in interiorul ei. Se expliciteaza printr-un regulament de organizare si functionare (ROF).

1.2. Factorii determinanti

Factorii care influenteaza conceptia unei structuri sunt: marimea intreprinderii, tehnologia si mediul.

Marimea intreprinderii influenteaza divizarea muncii si tratarea volumului informational. O intreprindere mica incepe cu o structura simpla, dar, pe masura ce se dezvolta, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare intre sistemul director si cel de executie.

Tehnologia reprezinta un ansamblu de procese de transformare realizate in intreprindere. In orice organizatii exista tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului si modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente.

Mediul influenteaza structura unei organizatii prin urmatorii factori:

- potentialul mediului ce reprezinta capacitatea sa de a permite organizatiei sa se dezvolte ritmic;

- complexitatea, adica eterogenitatea componentilor sai. Cu cat mediul este mai eterogen, cu atat organizatia trebuie sa foloseasca specializari diferite si moduri de cooperare complexe pentru a-si asigura supravietuirea.

- incertitudinea mediului care rezulta din dinamismul si instabilitatea sa. Dificultatea previziunii in cazul unui mediu dinamic determina organizatia sa adopte o structura mai simpla, care sa permita adaptarea rapida la schimbari.

1. Elementele structurii organizatorice

Cele patru elemente care determina structura organizationala sunt:

1. Postul. Blocurile constructiei fundamentale a structurii organizatiei sunt posturile. Postul este alocat unui individ si consta in sarcinile si obiectivele specializate ale organizatiei si, totodata, precizeaza ce trebuie sa faca ocupantul postului pentru bunul mers al organizatiei. Deci, posturile individuale sunt componente specializate.

2. Compartimentul. Pasul urmator in structura organizatiei este hotararea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de catre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om sa coordoneze activitatea unei organizatii complexe cum este, de exemplu, o banca, care are departamente pentru imprumuturi, investitii, depozite, marketing, operatii. Compartimentul este al doilea element al structurii.

Aria de control. A treia decizie presupune cat de multe posturi trebuie sa fie incluse in fiecare compartiment. Aria de control se refera la numarul salariatilor pe care trebuie sa-i coordoneze un manager. Se mai defineste si ca pondere ierarhica.

4. Delegarea de autoritate. Odata stabilit numarul de subordonati, managerii trebuie sa hotarasca cat de multa autoritate individuala trebuie sa le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fara aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multa autoritate decat altii; putini sunt multumiti de autoritatea pe care o au in termeni manageriali, autoritatea se defineste prin delegare.

O organizatie care angajeaza oameni pentru munci foarte specializate, va grupa posturile de functii omogene, iar managerii vor avea un orizont de control ingust (numar mic de subordonati la un sef) si autoritate mica.

Organizatiile axate pe specializarea scazuta isi vor construi departamente eterogene, orizonturi largi de control (numar mare de subordonati la un sef) si autoritate descentralizata.

In cele mai multe cazuri, o organizatie isi gaseste singura locul in acest mediu si in functie de el decide asupra fiecaruia din cele patru elemente prezentate mai sus.

2. Posturile

Posturile sunt ,,caramizile' ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezinta, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu si autoritatea.

Posturile pot produce venit, experiente deosebite de viata, stima fata de sine si fata de altii, regularizarea vietii si chiar asocierea cu alte persoane. Performanta organizatiilor si oamenilor depinde de felul in care managementul este capabil sa proiecteze posturile.

Proiectarea posturilor si reproiectarea tehnicilor presupun:

- identificarea celor mai importante nevoi ale angajatilor si ale organizatiei;

- inlaturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munca ce ar impieta asupra acestor nevoi.

Managerii spera ca rezultatul este reprezentat de posturi care acopera importante nevoi individuale si contribuie la performanta individului si a organizatiei.

2.1. Analiza postului

Reprezinta procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum si a caracteristicilor si responsabilitatilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligatiile ce-i revin.

Informatiile pentru obtinerea elementelor unui post sunt continute in fisele privind ,,descrierea postului' si ,,specificarea postului'.

Acesti termeni sunt folositi pentru a descrie posturile nonmanageriale.

Atunci cand se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea pozitiei' si ,,specificarea pozitiei'.

Relatiile dintre analiza postului, descrierea postului si specificarea postului sunt prezentate in figura 6.

Analiza postului furnizeaza informatii ce pot fi folosite de fiecare manager in cadrul organizatiei.

Analiza functionala a postului focalizeaza atentia asupra factorilor tehnologici si a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiza se concentreaza pe aspectele:

- ce intreprinde un muncitor privind cunostintele profesionale, oamenii si posturile;

- ce metode si tehnici utilizeaza muncitorul;

- ce masini-unelte si echipament utilizeaza muncitorul;

- ce materiale, produse sau servicii realizeaza muncitorul.

Primele trei se refera la sarcinile active ale postului, iar al patrulea se refera la performantele postului.

2.2. Proiectarea postului

Este consecinta fireasca a analizei postului si presupune determinarea domeniului si profunzimii postului, precum si relatiile cu alti factori.

Domeniul, ca notiune in sine, se refera la numarul de sarcini pe care le are de indeplinit ocupantul postului. In cele mai multe cazuri, cu cat numarul de sarcini de indeplinit este mai mare, cu atat se extinde mai mult in timp domeniul sau.

Profunzimea postului se refera atat la influenta pe care o are individul care il ocupa, cat si la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelasi nivel organizational cu altul, poate pretinde, daca influenta sa personala este mai mare, ca profunzimea postului sau este mai mare.

Domeniul si profunzimea postului disting un post de altul nu numai in cadrul aceleiasi organizatii, dar si in organizatii diferite. Pentru a ilustra cum difera intre ele posturile, dupa aceste doua coordonate avem fig. 7 care arata diferentele ce exista intre posturi din cadrul unor firme de afaceri, universitati si spitale.

Relatiile postului sunt determinate de deciziile manageriale privind bazele compartimentarii si anvergura controlului. Diversele grupuri de angajati primesc din partea unui manager responsabilitati pentru indeplinirea scopurilor organizationale. Aceste decizii determina, totodata, natura si extinderea (dimensiunea) relatiilor interpersonale dintre ocupantii posturilor, atat individual, cat si in cadrul grupului. Performanta de grup este afectata in parte si de coeziunea grupului. Gradul de coeziune a grupului depinde, la randul sau, de calitatea si felul relatiilor interpersonale ale ocupantilor posturilor vis-à-vis de grup. Cu cat este mai mare anvergura controlului, este mai dificil sa se stabileasca relatii de prietenie intre membrii grupului. Spus simplu, in cadrul grupurilor mari este mai greu de comunicat decat in cadrul grupurilor mici. Fara posibilitatea de a comunica, oamenii nu au ocazia sa formeze grupuri unite pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei. Astfel, se pierde o importanta sursa de satisfactie pentru oamenii care incearca sa indeplineasca numai necesitati sociale in cadrul grupului.

2. Perceptia corecta a postului

Se refera la acele aspecte ale postului care il definesc din punctul de vedere al ocupantului sau influentat de mediul social. Este foarte important de a distinge proprietatile obiective de cele subiective ale postului, asa cum sunt ele reflectate in perceptia persoanei care il ocupa. Managerii nu pot sa inteleaga si sa stapaneasca elementele care determina performanta asociata unui post, fara a tine cont de diferentele ce exista intre indivizi din punct de vedere al personalitatii, nevoilor si concentrarii atentiei. Astfel, daca managerii doresc sa creasca performantele unui post prin schimbarea continutului sau, ei trebuie sa schimbe proiectarea, perceptiile individuale ori elementele rezultate din influenta mediului social. Toti acesti factori stau la baza asigurarii satisfactiei la locul de munca.

Indivizii pot percepe si descrie posturile lor, utilizand mai multe atribute diferite. Ele descriu aspecte legate de domeniul, profunzimea si relatiile postului, adica de caracteristicile postului.

Caracteristicile postului sunt:

- Varietatea = Gradul in care un post solicita angajati care sa execute un domeniu larg de operatii si/sau gradul in care angajatii trebuie sa foloseasca un echipament si proceduri anume pentru a indeplini obiectivele muncii lor.

- Identitatea sarcinii = Conceptul prin care angajatii indeplinesc o parte sau intreaga cantitate de munca, putandu-se identifica in mod clar cu rezultatele eforturilor lor.

- Feed-back-ul = Gradul in care angajatii primesc in cadrul muncii lor informatii ce pun in evidenta cat de bine isi indeplinesc ei sarcinile de serviciu.

- Autonomia = Conceptul ce permite angajatilor sa aiba un important cuvant de spus in proiectarea muncii lor, selectand echipamentul ce va fi utilizat si hotarand asupra procedurilor ce vor fi urmate.

- A avea de-a face cu altii = Gradul in care un post solicita angajatii sa aiba de-a face cu alte persoane pentru a indeplini munca lor.

- Oportunitati prietenesti = Gradul in care un post permite unui angajat sa vorbeasca cu altul despre acel post si sa stabileasca relatii informale cu alti angajati in cadrul si in timpul procesului de munca.

2.4. Performanta postului

Scopul proiectarii postului este de a incuraja obtinerea performantei, ceea ce presupune obtinerea unor rezultate. In continuare, vor fi prezentate cateva dintre aceste rezultate ce au importanta atat asupra organizatiei, cat si asupra individului.

a. Rezultate obiective. Cantitatea si calitatea muncii, absenteismul, intarzierile, cifra de afaceri reprezinta rezultate obiective care pot fi masurate in termeni cantitativi. Pentru fiecare post exista standarde implicite si explicite care se raporteaza la aceste rezultate obiective. Studiile de inginerie industriala stabilesc standarde pentru cantitatile zilnice de produse, iar specialistii in controlul calitatii hotarasc asupra limitelor de tolerante pentru o calitate acceptabila. Aceste aspecte ale performantei postului tin cont de caracteristicile produsului, clientului sau serviciului de care este responsabil ocupantul postului.

b. Rezultatele comportamentului personal. Ocupantul postului reactioneaza atat la munca propriu-zisa si la respectarea programului de munca, cat si la pastrarea locului de munca. Mai mult, performantele postului pot fi influentate de problemele psihologice si de sanatate ale ocupantului. Alaturi de aceste evenimente pot fi mentionate stresul, accidentele de la locul de munca sau alte boli.

c. Rezultatele intrinseci si extrinseci. Deosebirea dintre rezultatele intrinseci si extrinseci este importanta pentru intelegerea reactiei oamenilor in raport de posturile lor.

In sens general, rezultatele intrinseci sunt obiecte sau evenimente care rezulta din eforturile proprii ale individului respectiv, nepresupunand implicarea unei alte persoane. Mai simplu, ele reprezinta rezultatele raportate la actiunea propriu-zisa a ocupantului postului. Tipice pentru aceasta categorie de rezultate sunt posturile tehnice sau specializate. Asemenea rezultate presupun sentimente de responsabilitate, competitie si recunoastere. Efectele ce rezulta din aceste caracteristici sunt: varietatea, autonomia, identitatea si semnificatia.

Rezultatele extrinseci sunt obiecte sau evenimente raportate la eforturile unor indivizi in corespondenta cu alti factori sau persoane ce nu sunt direct implicati in munca respectiva. Un exemplu de asemenea rezultate sunt cele legate de plata muncii, asigurarea conditiilor de munca, a colaboratorilor, a supervizarii si controlului. Surse ale rezultatelor extrinseci sunt deci relatiile de prietenie dintre angajati, in general capacitatea lor de ,,a avea de-a face' cu altii.

d. Rezultatele satisfactiei oferite de post

Satisfactia oferita de post depinde de nivelul rezultatelor intrinseci si extrinseci si de parerea ocupantului postului despre aceste rezultate. In fapt, ele au o valoare diferita pentru fiecare individ. Pentru unii oameni, munca responsabila si competitiva poate avea uneori valori neutre, chiar negative. Pentru alte persoane, asemenea rezultate pot avea valori pozitive. Oamenii se deosebesc intre ei dupa felul in care se ataseaza de rezultatele muncii lor. Asemenea diferente au o influenta si asupra satisfactiei oferite de post.

Un alt element important ce deosebeste indivizii intre ei este implicarea in munca. Dupa opinia fiecarui om privind aceasta problema, angajatii pot fi impartiti in urmatoarele categorii:

1) cei pentru care munca reprezinta interesul central al vietii;

2) cei ce participa activ la munca;

3) cei ce considera munca drept esentiala pentru stima, respectul lor insile;

4) cei ce considera munca un concept in sine, o datorie pe care trebuie s-o indeplineasca.

Persoanele care nu sunt activ implicate in munca lor, nu au, evident, aceeasi satisfactie in comparatie cu ceilalti. Asadar, pentru o aceeasi performanta, doi muncitori pot avea niveluri de satisfactie diferite. O ultima diferenta ce s-ar putea individualiza ar fi legata de faptul ca pentru un acelasi rezultat, doi angajati ar putea primi recompense materiale diferite. Daca aprecierea muncii devine inechitabila in raport cu alte posturi ce presupun acelasi efort, angajatul va avea o insatisfactie profunda si va incerca sa gaseasca mijloace de a restabili egalitatea fie prin cautarea unei recompense materiale mai mari, fie prin reducerea eforturilor.

2.5. Reproiectarea postului

1. Reproiectarea domeniului postului

Primele incercari de a reproiecta posturi dateaza din epoca managementului stiintific. La acea vreme, toate eforturile care se faceau preamareau criteriile eficientei. Din aceasta perspectiva, sarcinile individuale cuprinse in cadrul unui post ajungeau, la un moment dat, sa fie uniforme, limitate si repetitive. Aceste practici infestau domeniul postului si, in consecinta, produceau niveluri inalte de insatisfactie, nemultumire si absenteism. De aceea, strategiile respective erau impartite si conduceau la largirea domeniului postului numai prin inmultirea unor activitati. Doua din aceste abordari sunt: rotatia si intinderea postului.

a) rotatia postului. Se intelege prin aceasta mutarea unui individ de la un post la altul. Facand asa, individul trebuie sa desfasoare mult mai multe activitati decat in cazul normal, pentru ca fiecare post presupune mai multe sarcini.

b) intinderea postului. Strategiile de intindere a postului se focalizeaza asupra diversificarii prin cresterea numarului de sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare salariat.

2. Reproiectarea profunzimii postului

Unele din cele mai importante schimbari se refera la delegarea de autoritate. Imbogatirea postului implica, de asemenea, schimbarea naturii si stilului de comportare a managerilor. Acestia trebuie sa vrea si sa fie capabili sa delege autoritatea. Din ingemanarea abilitatii angajatilor lor de ,,a imbogati' un port si dorinta si capacitatea managerilor de a delega autoritatea, poate rezulta o performanta peste asteptari.

Gruparea posturilor

Iata cateva dintre cele mai utilizate criterii de grupare ce se regasesc atat in literatura de specialitate, cat si in activitatea practica a unor firme consacrate pe plan mondial.

A. Compartimentare prin numere simple

Compartimentarea prin numere simple este definita ca o metoda ce presupune adunarea la un loc a unor persoane nespecializate diferite ce trebuie sa indeplineasca sarcini diferite sub comanda unui manager.

B. Compartimentarea in functie de timp

Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierarhic al organizatiei este gruparea activitatilor pe baza de timp. Astfel, organizarea pe schimburi de lucru este comuna multor intreprinderi carora, din motive economice si tehnologice se lucreaza la "foc continuu".

C. Compartimentarea functionala

Presupune gruparea posturilor pe baza functiilor de baza ale intreprinderii: marketing, cercetare-proiectare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal stau la baza unei structuri functionale. Un exemplu de structura de acest tip este ilustrat in fig. 8.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

- reflecta in mod logic functiile;

- urmareste principiul specializarii pe locul de munca;

- pastreaza puterea si prestigiul celor mai importante functii;

- simplifica aplicarea practica;

- inlesneste un control eficient in partea de sus a structurii.

Dezavantajele sunt:

- responsabilitate pentru profit numai in zona superioara;

- supraspecializarea si ingustarea punctelor de vedere ale unor angajati cu functii cheie;

- limiteaza dezvoltarea managerilor generali;

- reduce coordonarea intre functii;

- face dificila cresterea economica a companiei ca sistem.

D. Compartimentarea teritoriala

Presupune sistematizarea structurii, bazata pe criterii geografice. Principiul fundamental este acela ca activitatile dintr-o anumita zona sau teritoriu trebuie sa fie grupate si subordonate unui manager. O organizatie teritoriala tipica este prezentata in fig. 9.

Avantajele acestei structuri sunt:

- plaseaza responsabilitatea la nivelul cel mai de jos:

- pune accentul pe pietele locale;

- imbunatateste coordonarea intr-o anumita regiune;

- tine cont de conditiile specifice ale economiei locale;

- furnizeaza cadrul necesar de pregatire pentru managerii generali.

Dezavantajele sunt:

- are nevoie de prea multe persoane cu pregatire manageriala;

- are inertie in raport cu schimburile de la nivelul central;

- pune probleme de control pentru managementul de varf.

E. Compartimentarea pe produse

Presupune gruparea activitatilor pe linii de produse (divizii de fabricatie). Aceasta strategie a permis managementului de varf sa delege un director executiv de divizie cu autoritatea cuprinzand atat domeniul fabricatiei cat si pe cele ale vanzarilor, serviciilor si proiectarii unui produs sau unei game de produse. In aceeasi masura a crescut si responsabilitatea unui asemenea director executiv. Figura 10 reprezinta un exemplu tipic de structura pe produse in cazul unei firme producatoare de bunuri.

Avantajele acestei structuri sunt:

- delimiteaza preocuparile manageriale la un produs si o linie de produse;

- plaseaza responsabilitatea profitului la nivelul diviziei;

- imbunatateste coordonarea evidentelor functionale;

- asigura un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri;

- permite cresterea si diversificarea produselor si serviciilor.

Dezavantajele sunt:

- solicita multe persoane care au capacitate manageriala;

- comunicarea cu nivelul superior se face greu;

- ingreuneaza activitatea de control a managementului de varf.

F. Compartimentarea pe client

Presupune gruparea activitatilor in scopul reflectarii unor interese ale clientului.

Figura 11 ne arata o compartimentare tipica, dupa acest criteriu, a unei banci.

Avantajele unei astfel de structuri sunt:

- incurajeaza concentrarea pe nevoile clientului;

- da clientului sentimentul ca are un suport organizational trainic;

- dezvolta pregatirea expertilor dupa profilul clientilor.

Dezavantajele structurii sunt:

- poate face dificila coordonarea operatiilor in confruntarea cererilor clientilor;

- solicita experti manageriali si de personal in solutionarea problemelor clientilor;

- grupeaza cu dificultate clientii.

G. Compartimentarea orientata spre piata

Una din cele mai noi forme de compartimentare a unei intreprinderi este cea in raport cu pietele pe care actioneaza sau in raport cu diversele canale de marketing folosite.

Ilustrativa in acest sens este fig. 12 in care se pune in evidenta faptul ca aceste forme orientate pe marketing se axeaza pe conceptele de canal de marketing, in particular si piata in general.

Avantajele acestei structuri sunt:

- face posibila concentrarea pe piete si canale de marketing.

- dezvolta oportunitati pentru activitati mai eficiente de marketing.

Dezavantajele structurii sunt:

- pierderea concentrarii preocuparii pe cresterea produsului si profit;

- probleme in formarea oamenilor de a gandi in termeni de piata si nu de productie;

- probleme in alocarea produselor si costurilor de fabricatie atunci cand acelasi produs este desfacut (vandut) de doua sau mai multe divizii, dar fabricat de una singura:

- probleme in asigurarea coordonarii eforturilor in domeniile cercetarii, proiectarii si productiei in cazul unui marketing multidivizional.

H. Compartimentarea pe proces / echipament

Presupune gruparea activitatilor unei intreprinderii dupa un anumit proces sau tip de echipament. In acest caz atat oamenii cat si materialele sunt puse impreuna intr-un astfel de compartiment pentru a rezolva o operatie anume.

Un exemplu des folosit al structurii de acest tip este existenta in cadrul multor firme a unor compartimente de prelucrare electronica a datelor. Aceasta a fost posibil datorita faptului ca instalatiile respective au devenit din ce in ce mai costisitoare si complexe, fapt ce a impus structurarea lor in cadrul unui compartiment separat.

I. Compartimentarea pe servicii

Presupune gruparea activitatilor ce se pot desfasura in diferite compartimente, intr-un compartiment specializat, din ratiuni de eficienta si control ele. Astfel, se poate admite ca, compartimentele pe servicii constituie ele insele o forma de compartimentare.

In fig. 1 se pune in evidenta faptul ca mai multe activitati - ce ar fi putut fi efectuate in compartimente diferite - apartin de un singur compartiment, motivele fiind evidentiate mai sus.

Avantajele prezentate de aceasta organizare sunt:

- reducerea costurilor prin concentrarea activitatilor de servicii in compartimente speciale.

- dezvoltarea unui grad inalt de profesionalism in cadrul serviciilor.

Dezavantajele sunt:

- distantarea conducerii de locul unde se presteaza serviciul;

- pericolul exercitarii unui control prea mare din partea compartimentelor de servicii;

- probleme in obtinerea unor servicii adecvate pentru solicitanti.

J. Compartimentarea matriceala

In termeni practici, proiectarea unei structuri matriceale combina compartimentarea functionala cu cea pe produs.

Aceasta structura este ilustrata in fig. 14. in care personalul cuprins intr-un compartiment al structurii matriceale apartine nu numai de compartimentul functional ci si de un produs sau un proiect particular. De exemplu: productia, marketingul, proiectarea sau finantele pot cuprinde specialisti ce lucreaza la unul sau mai multe proiecte sau produse A, B, C, D. In consecinta personalul va raporta la doi manageri: unul din compartimentul functional, celalalt din compartimentul de produs. Existenta unui sistem dual de activitate este o trasatura definitorie a unei organizari matriceale.

Structurile matriceale sunt intalnite in cadrul unor organizatii ce presupun raspunsuri rapide in schimbari in doua sau mai multe directii (de exemplu tehnologia si piata), tinand insa cont de restrictiile din domeniul resurselor financiare si umane.

4. Delegarea autoritatii pe trepte ierarhice

Delegarea de autoritate inseamna renuntare, cel putin pentru un timp, la dreptul managerului de a cere sau impune orientari subordonatilor sai.

Sa consideram cazul unui maistru intr-o echipa ce activeaza in domeniul constructiilor care are de efectuat doua lucrari in doua parti opuse ale orasului. In aceasta situatie el trebuie sa delege o parte din autoritatea sa unui subordonat de incredere si sa o puna la dispozitia realizarii obiectivului din una din parti.

Principiul unitatii comenzii statueaza faptul ca nici un angajat nu trebuie sa aiba in acelasi timp mai mult de un sef. Pentru aceasta orice manager bun dupa ce a dat o sarcina nu intervine decat atunci cand constata ca lucrurile nu se desfasoara in sensul dorit. Desigur, ca manager, fiecare poate reveni la hotararea de delegare a autoritatii, dar aceasta nu trebuie facuta decat atunci cand este neaparat necesar.

Delegarea de autoritate are doua avantaje majore. In primul rand managerii pot sa-si largeasca si sa-si diversifice abilitatile profesionale printr-o delegare atent conceputa. De cele mai multe ori functiile de manageri cer mai mult decat opt ore pe zi si cinci zile pe saptamana. Managerii care doresc sa fie in doua locuri in acelasi timp sau sa se angazeje in proiecte ambitioase descopera curand ca este necesar sa identifice subordonati cheie care sa poate prelua oricand sarcinile lor. Managerii de tip ,,mana dreapta a sefului' sunt neaparat necesari pentru toti cei care ocupa pozitii de mare responsabilitate. Atat un sef al executivului, cat si un sef operational trebuie sa aiba, in imediata apropiere, vicepresedinti sau adjuncti care sa fie oricand gata sa le preia sarcinile.

5. Aria de control

In functie de marimea firmei, de capitalul ei, de alte caracteristici se alege un tip de structura care sa permita firmei sa lucreze in conditii avantajoase.

Orice structura organizatorica este influentata de doi parametri;

· n, ce reprezinta numarul de niveluri ierarhice, trepte intermediare in structura;

· x - ponderea ierarhica sau aria de control, ce reprezinta numarul de persoane conduse de un manager.

Cei doi factori sunt exemplificati in figura 17.

Intr-o organizatie intre diferitii indivizi care o compun - manageri si subordonati - exista numeroase legaturi. Acestea pot fi:

· I₁ - legaturi directe, ce apar intre manager si subordonat

(fig. 18 a).

I₁ = x (1)

· I₂ - legaturi de grup, ce apar intre manageri si subordonati

(fig. 18 b).

I₂ = x(2^x-1 - 1) (2)

· I₃ - legaturi intre subordonati (fig. 18 c)

I₃ = x(x - 1) (3)

Numarul total de legaturi:

L = I₁ + I₂ + I₃ (4)

L = x(2^x-1 + x -1) (5)

Se observa ca aria de control influenteaza puternic numarul de legaturi. De exemplu, pentru x = 7 se obtine L = 490, iar pentru x = 18, L = 2359602.

De aceea, determinarea cat mai corecta a celor doi parametri se impune cu stringenta pentru asigurarea unei functionari cat mai bune a organizatiei.

Limitarea ponderii ierarhice conduce la aparitia unui numar mai mare de niveluri ierarhice (fig. 19 a) organizatia devenind greoaie.

Acest tip de structura prezinta avantajele:

· supervizare directa;

· control direct;

· comunicare rapida manager - subordonati;

dar si o serie de dezavantaje cum ar fi:

· supervizarea se implica prea mult in munca subordonatilor;

· prea multe niveluri manageriale;

· costuri mari cu personalul de conducere;

· comunicare greoaie intre nivelul inferior si cel de varf.

Cresterea ariei de control si scaderea numarului de niveluri ierarhice genereaza o structura care are avantajele (fig. 19 b):

· alegerea corecta a subordonatilor;

· politici clare;

· necesitatea delegarii de autoritate;

dar si dezavantajele:

· tendinta ca supervizorii sa fie supraincarcati;

· posibilitatea ca managerii sa piarda controlul asupra subordonatilor;

· reclama calitati exceptionale managerilor.

Pentru a cauta un raspuns la intrebarea cati subordonati trebuie sa coordoneze un manager trebuie sa se ia in considerare timpul pierdut de acesta cu subalternii.

Desi abilitatea naturala de comunicare este diferita de la manager la manager se pot lua in considerare o serie de factori care influenteaza numarul si durata acestor relatii.

1. Pregatirea subordonatilor. O pregatire corespunzatoare a subalternilor conduce la diminuarea timpului pierdut de manager cu dirijarea lor.

2. Claritatea delegarii de autoritate. Cel mai serios simptom al organizarii defectoase ce afecteaza orizontul de conducere este delegarea de autoritate neclara si inadecvata. Daca postul nu este bine definit, daca sarcina nu poate fi indeplinita, managerul isi va pierde mai mult timp sa explice ce trebuie facut sau sa dirijeze efortul subalternilor sai.

Claritatea planului. Multe din caracteristicile unui post sunt definite prin planuri. Daca acestea sunt bine intocmite, daca subordonatii lucreaza intr-un cadru organizat, daca inteleg ceea ce se asteapta de la ei, atunci timpul superiorilor nu se pierde din cauza subordonatilor.

4. Rata schimbarii. Unele organizatii se schimba mai rapid decat altele. Rata schimbarii este importanta in determinarea politicilor si in mentinerea lor, iar la formularea lor s-a tinut cont de orizontul de control.

5. Utilizarea obiectivelor standard. Un manager poate sa determine prin observatii personale sau urmarind obiectivele standard daca subordonatii respecta planul.

Numarul de subordonati raportati la un manager determina ponderea ierarhica sau orizontul de control al unei structuri organizatorice. Determinarea unei valori cat mai corecte este o cheie a deciziei organizatorice si, desi nu sunt reguli precise pentru determinarea ei, managerii pot sa-si defineasca propriile reguli in determinarea unei arii de control optimale.