Functionarea si intretinerea sistemului managerial al firmei

Functionarea si intretinerea sistemului managerial al firmei

Abordarea complexa, sistemica a remodelarii metodologice a managementului organizatiei evidentiaza, pe langa etapele de proiectare si implementare si pe cele de functionare si intretinere a sistemului metodologico-managerial. Desi mai putin

" spectaculoasa" si formalizata, aceasta etapa este esentiala pentru performantele firmei. In continuare prezentam principalele aspecte implicate in derularea acestor etape.

Se cunoaste ca preocuparile manageriale sunt circumscrise proceselor de management, in a caror derulare se "parcurg" cinci "zone" distincte, dar in acelasi timp independente ale acestora, numite functii: previziune, organizare, antrenare, coordonare, si control evaluare. In fiecare din acestea ei adopta decizii si initiaza actiuni prin care se creaza si dezvolta conditiile necesare proiectarii, implementarii, functionarii si intretinerii componentei metodologico-manageriale, ca de altfel ale managementului in ansamblul sau.

Daca previziunea si organizarea sunt "implicate" nemijlocit in proiectarea si implementarea componentei metodologice a managementului, celelalte functiuni - coordonare, antrenare si control - evaluare - sunt mult mai legate de urmatoarele etape ale scenariului remodelarii manageriale, respectiv functionarea si intretinerea acestora.

Conexiunile au in vedere maniera de interventie decizionala si operationala orientata spre realizarea obiectivelor pe care aceste etape de functionare si intretinere a sistemului metodologico-managerial le presupun:

a)      exercitarea coordonarii

In esenta, consta in armonizarea deciziilor si actiunilor salariatilor si

subdiviziunilor organizatorice in vederea indeplinirii obiectivelor. Pentru asigurarea unei functionari corespunzatoare, in conditii de eficienta si eficacitate, este necesara o permanenta sincronizare a demersurilor decizionale si operationale in care sunt implicati manageri si executanti aflati in ipostaze ierarhice variate. Problema principala ce urmeaza a dobandi un raspuns pertimemt se refera la:

Persoana (persoanele) aflata (e) in postura de emitenta (emitenti) si receptor (receptoare) de mesaje informationale in acest domeniu;

Continutul coordonarii, respectiv al comunicarii dintre manageri si executanti in ceea ce priveste functionarea si intretinerea componentei metodologice a managementului.

Raspunsul trebuie sa fie unul nuantat, in functie de "zona" sistemului metodologic: instrumentarul managerial ori elementele metodologice de proiectare/reproiectare manageriala.

Astfel daca se urmareste asigurarea unor parametrii calitativi si cantitativi superiori de functionare unei metode sau tehnici de management (de pilda, managementul prin obiective sau managementul prin proiecte), primul "personaj" implicat in exercitarea coordonarii este seful compartimentului de previzionare. Acesta trebuie sa urmareasca corelarea obiectivelor la nivel de subdiviziuni organizatorice si prin decizii si actiuni pertinente, sa faciliteze eforturile decizionale ale managerilor si sa le orienteze spre realizarea obiectivelor. Intr-o ipostaza similara se afla conducatorii respectivelor subdiviziuni organizatorice, care trebiue sa asigure corelarea deciziilor si actiunilor personalului din subordine pentru a permite o functionare si utilizare corecta a instrumentarului managerial.

Succesul coordonarii este dat de calitatea comunicarii dintre manageri si executanti, indiferent de maniera (forma) de derulare a acestuia. Pentru o comunicare adecvata sunt necesare anumite conditii:

Nivel compatibil de pregatire profesionala a celor doua "extremitati";

Un nivel de cultura generala corespunzator;

O cultura economica si manageriala suficient de ridicata a personalului de executie aflat, in principal, in pozitia de receptor de informatii;

Transparenta deplina a deciziilor adoptate de manageri;

Limbaj corespunzator de comunicare;

Altfel exprimat, continutul metodologic, avantajele si limitele fiecarui

instrument managerial promovat pentru imbunatatirea potentialului de viabilitate economica si manageriala al organizatiei trebuie cunoscute si intelese, pana la nivel de detalii, de toti cei implicati.

Se creeaza, in acest mod, premisele umane necesare pentru o adeziune de fond a personalului de executie fata de valorile noi promovate, de metodele si tehnicile manageriale evoluate la ale caror servicii s-a recurs; totodata, se contureaza comportamente performante fata de nou - cu prioritate noul managerial - , care pot contribui la atenuarea sau eliminarea rezistentei la schimbare in acest domeniu.

b)      Motivarea intensa si cvasipermanenta

O a doua functie manageriala, cu mari si nemijlocite implicatii in functionarea

si intretinerea sistemului metodologico-managerial, este antrenarea. Abordata cu prioritate de pe pozitia motivarii, antrenarea conditioneaza decisiv etapele de functionare si intretinere a sistemului metodologico-managerial, in principal prin:

conditiile create pentru participarea efectiva si activa a individului manager sau executant, atat la stabilirea, cat si la realizarea obiectivelor proprii, ale subdiviziunii organizatorice in care lucreaza si ale firmei;

cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale de care acesta beneficiaza, generate, la randul lor, de criteriile motivationale la care se apeleaza.

Este evident faptul ca succesul pragmatic al oricarei metode sau tehnici de management este conditionat decisiv de mecanismele motivationale promovate, de maniera de determinare a cuantumului recompenselor materiale si moral-spirituale.

Corelatiile dintre motivare si functionarea si intretinerea sistemului metodologico-managerial sunt biunivoce. Pe de o parte, o motivare corespunzatoare sustine efectiv utilizarea conform standardelor metodologice riguroase a instrumentarului managerial. Pe de alta parte, functionarea componentei metodologice a managementului trebuie sa "provoace" si sa sustina un cadru propice pentru o motivare complexa, diferentoata si graduala.

Elementele pragmatice prezentate in finalul acestui capitol sunt, credem noi, suficient de edificatoare.

c)      Incheierea ciclului managerial prin control si feedback

Control-evaluarea intervine, de asemenea, pe tot parcursul etapelor de

functionare si intretinere a componentei metodologice a managementului.

Controlul se deruleaza periodic si final si urmareste gradul de realizare a obiectivelor, nivelul si modul de valorificare a resurselor. Evaluarea trebuie sa fie continua si sa asigure, printr-o comparare adecvata a rezultatelor cu obiectivele, depistarea cauzala a principalelor "abateri" pozitive si negative, ca premisa a interventiilor decizionale orientate spre impunerea unei stari de normalitate.

Fiecare proces de control-evaluare trebuie sa genereze feedback. Atunci cand sistemul metodologico-managerial functioneaza normal, feedback-ul este pozitiv, avand menirea de a mentine treaza atentia managerilor si executantilor implicati si de a-i motiva pozitiv. In situatiile - care sunt cele mai frecvente - in care se constata fie erori, fie posibilitati de perfectionare, feedback-ul are un continut decizional si operational, continand elemente de corectie si/sau modernizare. Nu rareori feedback-ul implica o reluare partiala a unora din fazele precedente ale metodologiei de proiectare si implementare a sistemului metodologico-managerial.

Aspectele prezentate scot in evidenta complexitatea si dinamismul deosebite ale functionarii si intretinerii sistemului metodologico-managerial. Totodata nu trebuie neglijate influentele contextuale ce pot marca decisiv cele doua etape ale remodelarii acestuia, precum si necesitatea asigurarii si "pomparii" permanente de resurse - materiale, financiare, umane si informationale - care sa sustina obtinerea de rezultate in acest domeniu.