Imbunatatirea eficacitatii deciziilor manageriale

Imbunatatirea eficacitatii deciziilor manageriale

Managerii cu experienta stiu ca eficacitatea unei decizii este determinata de doua criterii: calitatea deciziei si atasamentul celor care trebuie sa o implementeze. Calitatea deciziei este determinata de modul in care este desfasurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementata potrivit este insa ineficace. Implementarea este determina de atasament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt constienti ca deciziile sunt luate pe baza unor informatii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevazute pot influenta chiar si rezultatele celor mai atent gandite decizii. Datorita faptului ca stiu ca vor fi evaluati de catre superiori, parteneri si subalterni in functie de eficienta si eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionati in momentul luarii deciziilor si implementarii lor. 

Inertia necontestata apare atunci cand managerul nu considera consecintele actiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari si prin urmare decide sa nu faca nimic.

Schimbarea necontestata. Managerul decide sa actioneze datorita faptului ca altfel ar exista repercusiuni neplacute si adopta prima alternativa pe care o considera ca implicand riscuri minime.

Evitarea defensiva. Atunci cand o problema nu este rezolvata rapid si managerul incearca sa evite consecintele esecului prin evitarea situatiei, aceasta atitudine se numeste evitare defensiva.

Hipervigilenta. Atunci cand incapacitatea de a gasi o solutie este cuplata cu un termen limita, managerul este foarte stresat. Este momentul in care managerul poate deveni hipervigilent, dedicandu-si intreaga atentie unei singure probleme si ignorandu-le pe celelalte. 

Managerii au la dispozitie o serie de metode prin care pot depasi obstacolele ivite in calea rezolvarii eficace a problemelor. 

Stabilirea prioritatilor. Managerii se confrunta cu multe sarcini si responsabilitati si se intampla adesea sa nu le poata realiza pe toate. Pentru a atenua senzatia ca sunt depasiti de probleme, managerii trebuie sa stabileasca prioritati ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevarat importante, ca si celor care sunt urgente, dar mai putin importante. Procesul stabilirii de prioritati este esential pentru managementul timpului.

O regula utila in acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit in secolul 19 ca 20% din populatie detine 80% din avutia nationala. Aceasta lege poate fi aplicata in foarte multe domenii:

20% dintre clienti genereaza 80% din venituri;

20% dintre greselile de productie genereaza 80% din returnarile produselor;

20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutati;

in 20% din timpul unei sedinte se iau 80% dintre decizii, etc.

In general, putem spune ca 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaza 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv sa ne concentram asupra acelor activitati (20%) care genereaza cea mai mare parte a rezultatelor asteptate (80%).

O metoda foarte utilizata este metoda ABC. Va prezentam pasii pe care ii presupune aceasta metoda:

1. Intocmiti mai intai o lista cu sarcinile pe care le aveti, asa cum va vin in minte.

2. Impartiti sarcinile identificate pe trei categorii:

Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie facute si nu pot fi delegate sub nici o forma (constituie chiar ratiunea de a exista a postului respectiv).

Categoria B: lucruri mai putin importante sau care ar trebui facute si care, daca este posibil, pot fi delegate.

Categoria C: lucruri foarte putin importante sau care s-ar putea face (sarcini de rutina, redactare si lectura de materiale, convorbiri telefonice, activitati administrative etc.)

3. Realizati o echilibrare atenta  a acestor categorii de sarcini in cadrul zilei de lucru, astfel:

Planifica numai una sau doua sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);

Vizeaza 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 ora);

Aloca si ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).

Ponderea acestor categorii de sarcini variaza in functie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare sa se regaseasca o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaza-te asupra sarcinilor A, deleaga sarcinile B, scapa de sarcinile C!

Actionarea cu atentie. Procesul rational de luare de decizii este eficient daca se actioneaza cu atentie. Printre problemele des intalnite in aplicarea acestui proces se numara si tendinta unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alti manageri se concentreaza pe obiective cu prioritate scazuta. In timpul celei de a doua etape, exista tendinta generarii unui numar prea mic de alternative. In etapa de evaluare, managerii nu iau intotdeauna in considerare plusurile si minusurile fiecarei alternative. In final, sunt intalnite adesea probleme in etapa de implementare, cand managerii nu isi comunica intentiile celor implicati in implementarea deciziei.

Calitate si implicare. Atat calitatea deciziei, cat si implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand isi creeaza procedurile de luare a deciziilor. In unele situatii calitatea este foarte importanta, iar implicarea in aceste situatii implica de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finante, comert), in care managerii individuali fie au cunostintele necesare, fie au acces la acestea atunci cand iau decizii.

In alte probleme, insa, implicarea este esentiala si calitatea este mai putin importanta. Este importanta in aceste situatii implicarea partilor interesate in luarea deciziei.

Un mare numar de decizii necesita in egala masura nivele ridicate de calitate si implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace daca sunt luate in grup.

Avantaje si dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:

1.       In procesul decizional de grup sunt generate mai multe informatii si sunt utilizate mai multe cunostinte.

2.       Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.       Implicarea in aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicati.

4.       Se poate ajunge la imbunatatirea comunicarii, datorita faptului ca managerii implicati isi informeaza subalternii in legatura cu motivele luarii deciziei.

5.       In selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse sa isi asume riscuri mai mari decat decidentii individuali.

6.       Cresterea creativitatii rezultata din existenta mai multor abordari si puncte de vedere diferite.

7.       Subalternii isi imbunatatesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.       Procesul decizional de grup dureaza mai mult si presupune deci costuri mai mari.

2.       Datorita faptului ca grupurile nu pot raspunde pentru succesul implementarii, aceasta abordare poate determina aparitia unei situatii in care nimeni nu este raspunzator.

3.       Membrii grupului pot fi presati sa accepte decizia preferata de majoritate; de asemenea, unul sau mai multi membri pot domina grupul, reducandu-i eficacitatea.

4.       Deciziile de grup pot fi, in unele situatii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei parti a grupului.

5.       Indivizii pot incepe sa creada ca ar trebui sa fie implicati in toate deciziile, inclusiv in cele care in mod normal sunt unilaterale si impuse din partea superiorilor.

6.       Poate interveni fenomenul numit gandire de grup.

Gandirea de grup apare atunci cand membrii grupului au o puternica dorinta de consens si coeziune si sunt mai putin interesati sa ajunga la cea mai buna solutie cu putinta. Unele cauze ale gandirii de grup sunt izolarea grupului fata de informatiile externe, existenta unui lider puternic si dominant si lipsa de proceduri de cautare potrivita de alternative si asigurare a luarii in considerare a tuturor parerilor.

Managerii pot lua masuri prin care sa evite aparitia gandirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului sa evalueze toate alternativele si sa ia in considerare atat avantajele, cat si dezavantajele acestora.

Cand sa ne implicam subordonatii? V. H. Vroom si Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care sa le permita sa afle care sunt conditiile in care trebuie sa isi implice subalternii in procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identifica cinci stiluri manageriale de baza, fiecare implicand intr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezinta continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), si pana la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A₁     Managerul rezolva problema sau ia decizia singur, pe baza informatiilor pe care le are la dispozitie in momentul respectiv.

A₁₁    Managerul obtine informatiile necesare de la subalterni, si decide apoi singur ce solutie trebuie sa adopte. Poate alege sa nu le spuna subalternilor care este problema atunci cand le solicita informatiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informatii, iar nu de a genera sau evalua alternative.

C₁     Managerul poate imparti problema cu anumiti subalterni, discutand ideile si sugestiile lor pe rand, fara a-i reuni intr-un grup. Decizia luata reflecta sau nu ideile subalternilor.

C₁₁    Managerul imparte problemele cu subalternii reuniti ca grup, obtinand ideile si sugestiile lor colective. Decizia luata de manager poate sa nu reflecte influenta ideilor subalternilor.

G₁₁    Managerul imparte problema cu subalternii reuniti ca grup. Genereaza si evalueaza alternativele impreuna si incearca sa ajunga la o intelegere asupra unei solutii. Rolul managerului este mai degraba asemanator aceluia de moderator al discutiilor; el nu incearca sa ii influenteze pe membrii grupului sa adopte o anume solutie si este gata sa accepte sa implementeze solutia pe care o sprijina tot grupul.

In alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom si Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor in implementarea deciziei si perioada de timp necesara luarii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerinta de dezvoltare a capacitatilor decizionale la subalterni.

Aceste criterii au fost combinate intr-o serie de sapte intrebari pe care managerii ar trebui sa si le puna inainte de a alege un stil de luare a deciziei.

Problema poseda o cerinta de calitate?

Detin suficiente informatii pentru a lua singur o decizie de calitate?

Problema este structurata?

Este acceptarea de catre subalterni a deciziei esentiala pentru implementarea eficienta?

Daca as fi luat decizia singur, este sigur ca ar fi fost acceptata de subalternii mei?

Sustin subalternii obiectivele organizationale care urmeaza sa fie atinse prin rezolvarea acestei probleme?

Exista conflicte intre subordonati cu privire la solutia preferata?

Modelul lui Vroom are o mare importanta pentru practica manageriala, deoarece poate permite imbunatatirea calitatii deciziilor si cresterea implicarii subalternilor in implementarea lor.