Imputernicire si eficienta in management

Imputernicire si eficienta in management

Demers introductiv

      In viata unei companii exista uneori momente cand nu se gasesc retete universal valabile descrise in procedurile companiei de a rezolva o situatie incerta. Cresterea rapida a concurentei in comert si in industrie este adesea folosita ca o motivare a dorintei de a intelege mai profund procesele creative, deoarece a fi inovativ in prestarea muncii inseamna a fi eficient, eficienta care duce la obtinerea rezultatelor dorite, la atingerea obiectivelor propuse. Specialistii afirma ca "din ce in ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai". Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca "in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica". Importanta legaturii care se creeaza intre management si eficienta deriva din faptul ca, in abordarea managementului si exercitarea lui, esentialul este obtinerea unei cat mai ridicate eficiente. Dezvoltarea si supravietuirea pot fi direct legate de capacitatea de a produce(sau adopta) noi produse, servicii sau procedee tehnice. Exista suficiente dovezi pentru a demonstra existenta unei legaturi directe intre gandirea creatoare si eficienta si eficacitatea organizatorica(de exemplu Raudsepp, 1987). Creativitatea ajuta la rezolvarea problemelor organizatorice si are un rol important de jucat in organizatie, deoarece stimuleaza investitiile profitabile, reaprinde motivatiile angajatilor si imbunatateste deprinderile personale si performantele echipei. 

Lansarea problemei

      Exista doua modalitati prin care conducerea companiei poate ajunge la finalitatea dorita prin intermediul angajatului. Fie i se da acestuia obiectivul pe care trebuie sa-l atinga plus mijlocul necesar atingerii obiectivului, fie angajatul primeste doar obiectivul stabilit, fiind lasat sa performeze singur; in acest fel el este raspunzator de actele sale si investit cu autonomie. Intrebarea care se pune in acest moment ar fi: care este cea mai buna modalitate de a atinge un anumit obiectiv? In primul caz, angajatului i se permite sa actioneze intr-o anumita directie impusa de lider, se stabilesc anumite reguli si pasi ce trebuie urmati pe cand cea de-a doua modalitate introduce termenul de "imputernicire", ceea ce inseamna ca se investeste incredere pentru ca persoana in cauza sa poata lua decizii in favoarea companiei. Imputernicirea reprezinta insusi "liberul drum" deoarece fiecare are optiunea, dreptul de a lua hotararea cea mai buna in numele companiei pentru a ajunge astfel la ceea ce a fost dinainte stabilit, la finalitatea propusa de liderul organizatiei.

T.J.Peterson arata ca "managementul este utilizarea si coordonarea functiilor si persoanelor care indeplinesc aceste functii, astfel incat sa se ajunga la un scop dat. Cunoasterea instrumentelor precum contabilitatea, tehnicile de productie sau stiintele umane este utilizata de fapt pentru a ajunge la concluzii si pentru a lua deciziile necesare in actiunile de conducere". Coordonarea functiilor trebuie sa fie facuta intr-o asa maniera incat sa dea randamentul maxim pentru a atinge obiectivele stabilite.

Imputernicirea functioneaza atunci cand se dispune de resurse umane talentate. In caz contrar, deciziile luate de Resursele Umane care nu sunt constranse sau nu au indrumarea unor proceduri date, pot fi gresite, ducand involuntar la esecuri ce pot afecta in final intregul sistem. 

Definirea imputernicirii

      Acest termen de "imputernicire" descrie un stil aparte de management si poate fi definit ca drept al subordonatilor de a decide si actiona. De multe ori el este confundat cu "delegarea", insa merge mult mai departe in ceea ce priveste puterea persoanei imputernicite in a decide si actiona pe cont propriu, dar in numele sistemului caruia i se subordoneaza.      

In contextul unor limite bine definite de executiv, persoana imputernicita poate chiar sa devina "manager al propriilor decizii". O definitie clara a termenului de  "imputernicire" permite o distinctie evidenta de stilurile traditionale de management. De exemplu, un comitet nu este o echipa imputernicita; el studiaza si recomanda, pe cand o echipa imputernicita actioneaza. Salariatii de tip traditional executa instructiunile, in timp ce indivizii imputerniciti actioneaza de unii singuri, dupa propria initiativa pentru a atinge telurile companiei.

Uzual, termenul nu este foarte des folosit. Cei mai multi oameni nu vorbesc de "imputernicire" cand se refera la libertatea de a actiona ci numai la oportunitatea de a fi consultati in legatura cu deciziile pe care le iau superiorii. In realitate, aceasta inseamna "participarea" salariatilor. Altii folosesc  "imputernicirea" ca si sinonim pentru "autonomie"; aceasta inseamna autoritate fara constrangere. Ei privesc imputernicirea ca o aluzie la independenta deplina in ceea ce-l priveste pe angajat si faptele sale din cadrul companiei. Adevarata imputernicire inseamna mai mult decat "participare" si mai putin decat "autonomie". Organizatiile folosesc imputernicirea pentru a imbunatati productivitatea angajatilor si a mari satisfactia clientilor. Legatura dintre imputernicire si productivitate este directa: oamenii, fiind liberi sa actioneze la locul de munca, gasesc cai mai eficiente pentru a progresa in ceea ce fac. Legatura dintre imputernicire si satisfacerea clientilor este la fel de directa, insa mai putin cunoscuta. Imputernicirea permite luarea multor decizii in ceea ce priveste relatiile cu clientii, decizii ce trebuie facute in momentul in care este nevoie de ele, atunci cand situatia o cere. In acest fel este economisit timpul pentru cautarea unui supervizor care are, prin functia pe care o detine, dreptul de a lua decizia; asadar, cererile clientilor sunt indeplinite mult mai rapid si satisfactia creste. De fapt imputernicirea, ca si stil de management, nu este o idee cu totul noua. Burns si Stalker (1964) si-au dat seama de utilitatea acesteia atunci cand aveau loc in laboratoare experimente complexe facute de echipe stiintifice multidisciplinare. Ei nu se bazau pe manageri pentru a coordona activitatea echipei, ci colaborau pentru a lua ei insisi decizii legate de munca pe care o depuneau; managerii lor trebuiau sa se ocupe doar de sarcinile administrative.

Eccles si Crane, in cartea lor "A face afaceri" (1988) au observat un comportament similar printre bancheri. Decat sa se bazeze pe directori pentru a coordona munca in ceea ce privea anumite afaceri, asociatii privind operatiile bancare formau o retea intre ei pentru a duce treaba la bun sfarsit; directorii isi focalizau atentia doar asupra relatiilor cu clientii sau a problemelor administrative. In "Epoca unei masini istete", Shoshana Zuboff de la Scoala de afaceri Harvard raporta experiente similare de la fabrica de facut pardosele. Studiul ei despre tehnologia industriala intensiva sugereaza faptul ca angajatii se implicau considerabil in managementul acestor locuri de munca. Munca de rutina era realizata de catre masini iar managerii trebuiau doar sa-si faca griji in legatura cu procurarea resurselor sau cu rezolvarea problemelor ce se iveau.  

Elementele imputernicirii

      O imputernicire eficienta necesita un angajament al executivului, o grija permanenta a acestuia de a nu amesteca stiluri traditionale de management cu elemente chiar partiale ale imputernicirii, deoarece rezultatele nu vor fi pe masura asteptarilor si a eforturilor depuse, putand duce la colapsul institutiei. Toate elementele acesteia, incluzand structura sa organizationala, manager, angajat, stil de conducere, sistem de control trebuie transformate pentru a putea sustine imputernicirea. 
 
 
 

Schimbarea structurii organizationale

      Managementul traditional foloseste "ierarhia" cu scopul bine determinat de a reduce costurile administrative deoarece este nevoie de cativa manageri pentru a controla sute de subordonati utilizand aceasta arma tipica. In orice caz, ierarhia genereaza ineficienta la nivel de comunicare din cauza faptului ca se pierde timp cu datele din teren care trebuie sa ajunga la executiv si invers directional cu deciziile de la cei investiti cu autoritate la cei ce executa.

Managementul modern, intr-un mediu care necesita reactie imediata, are nevoie de o comunicare interna mult mai rapida decat poate fi realizata prin ierarhie, ajungandu-se astfel la imputernicire. Se cer a fi facute trei modificari in ceea ce priveste ierarhia pentru a crea structura retelei imputernicite:

− decizii luate jos, nu sus la nivelul superior: daca in ierarhie decizia trebuie sa ajunga nu din punctul unde are loc actiunea ci la nivelul unde este permis a fi luata, imputernicirea schimba directia de luare a hotararii, avand loc acolo unde actioneaza reteaua imputernicita.

− munca generalizata, nu specializata: ierarhia tipica separa managerii de angajati si apoi divide angajatii pe specializari. Organizatia bazata pe imputernicire tinde sa distruga aceste bariere. Angajatii imbina pregatirea lor cu metode de rezolvare a problemelor ce pot sa apara, astfel incat si ei sa poata lua decizii.

− comunicare orizontala si verticala, nu doar verticala: ierarhia utilizeaza canale de comunicare verticala. Ideile se raspandesc pe masura ce managerii le propaga; numai acestia sunt incredintati sa vorbeasca in interesul companiei subalternilor pe care ii au. Retelele imputernicite folosesc canale de comunicare "punct cu punct". Oricine, indiferent de functia detinuta poate cere oricui informatii, ca de exemplu prin intermediul electronic.   

Schimbarea rolurilor managementului

      Problema care se pune privind managerii unei organizatii imputernicite este legata de munca acestora iar raspunsul la intrebarea "ce fac acestia daca deciziile sunt luate de cei imputerniciti?" este poate neasteptat deoarece activitatea lor nu se destinde catusi de putin. Acelasi efort de care depinde luarea deciziilor la nivelul unde are loc actiunea necesita noi responsabilitati si schimbari asupra managementul organizatiei in general. Presiunea timpului si a competitivitatii cer managerilor sa fie susceptibili si sa raspunda rapid la schimbarile adesea subtile. Executivul nu-si mai permite luxul de a analiza rezultatele, a lua decizii si a exercita control total asupra activitatilor; aceasta este o orientare gresita ce poate cauza prabusirea organizatiei. Imputernicirea cere executivului sa se dezica de luarea deciziilor zilnice pentru ca atentia lor sa fie directionata spre viitorul companiei si a planificarilor aferente. Se poate realiza usor ca acest lucru nu este tocmai simplu deoarece de ei depinde performanta financiara a companiei si totusi trebuie sa reziste tentatiei de a-si impune controlul asupra intregii activitati. Un stimulent puternic pentru manageri poate fi siguranta faptului ca organizatia are sanse de a atinge obiectivele daca oamenii ei au simtul raspunderii in ceea ce intreprind. Imputernicirea modifica de asemenea si rolul managerului de nivel mijlociu. O organizatie imputernicita urmareste in principal angajatii, munca in echipa,  mai mult decat locurile de munca limitate din punct de vedere functional. Aceste echipe sunt conduse de scopuri, nu de ordine; performanta lor este masurata dupa rezultat, nu dupa comportament; iar acei manageri cu responsabilitate directa asupra lor, isi lasa mai mult angajatii sa-si foloseasca propria judecata in a lua decizii si a comunica la nivelul firmei. In schimbarea de la controlul traditional la suportul orientativ din cadrul imputernicirii, managerilor li se cere sa faciliteze munca, mentinand canalele de comunicare si asigurand resursele.  

Facilitarea muncii

      Rolul managementului ca intermediar intre executiv, care stabileste strategia, si angajati care o duc la bun sfarsit, nu dispare sub imputernicire. Managementul traditional cere managerilor sa obtina supunere, sa mentina conformitatea si sa mustre esecul. Imputernicirea insa necesita un comportament de sustinere. Managerii trebuie sa invete sa arbitreze activitatea angajatilor, sa-i consilieze pe cei care cer ajutorul fara a-i judeca gresit si sa mentina o atmosfera propice pentru inovare.  

Mentinerea canalelor de comunicare

      Managerii isi asuma o mare raspundere in ceea ce priveste mentinerea comunicarii sub imputernicire. Exista doua feluri de canale de comunicare: in interiorul echipei si intre echipe. Managerii au un acces limitat in a mentine comunicarea din interiorul echipei, deoarece membrii acesteia interactioneaza direct. Oricum, un manager trebuie sa fie pregatit sa ajute noii membri sa se integreze intr-o anumita echipa. El are insa un rol mult mai important legat de comunicarea intre echipe. Daca de exemplu un angajat nu cunoaste pe nimeni dintr-o echipa, trebuie sa aiba un punct de referinta − cineva care stie si poate sa-l ajute sa interactioneze. De asemenea trebuie sa existe cineva care sa serveasca ca si punct de contact extern pentru echipa. Acea persoana trebuie sa fie credibila dincolo de echipa si sa aiba influenta in interiorul acesteia. Un manager cu experienta este bine pozitionat pentru a fi atat un punct de referinta cat si un punct de contact pentru echipa. 

Rezolvarea problemelor

      In organizatia imputernicita managerii inca selecteaza si angajeaza personal si pot de asemenea sa acorde recompense. Desi nu supervizeaza, ei mentin o anumita perspectiva privind functiile echipei si ar trebui sa fie prima persoana care sa ajute echipa atunci cand intervin probleme pe care aceasta nu le poate rezolva de una singura. Avand sarcini multiple, membrii echipei s-ar putea sa nu aiba experienta necesara pentru analizarea situatiilor complexe ce se ivesc in afaceri. Astfel, acestea vor fi preluate de manager, care este in pozitia potrivita de a prelua si rezolva problema pentru echipa.

      Un studiu asupra executivului facut la Scoala de Afaceri Harvard a gasit patru elemente de baza ale stilului managerial: abilitatea de a administra(organizarea muncii), abilitatea de a-si afirma controlul, abilitatea de a demonstra empatie(in relatia cu ceilalti) si abilitatea de a previziona(a vedea si a planifica pentru viitor). Managerii de succes din firmele traditionale tind sa se axeze mai mult pe elementele administrative si de control, care sunt cheia managementului traditional si mai putin pe empatie si previziune. Acei manageri a caror imagine denota dorinta de a domina asupra celorlalti nu se vor descurca intr-un mediu imputernicit care dimpotriva, necesita empatie si previziune pentru a opera cu succes.

Recompensele

 Desi atat imputernicirea cat si managementul traditional se bazeaza pe recompense intrinseci si extrinseci pentru a ajunge la performante, fiecare desfasoara un oarecare mixt de recompense diferit. Firmele imputernicite tind sa accentueze recompensele intrinseci; imputernicirea este proiectata cu autonomie, varietate si implicare la toate nivelurile. Firmele traditionale pot sa utilizeze recompensele intrinseci doar limitat deoarece implicarea angajatilor nu este un punct forte al ierarhiei si trebuie sa se bazeze mai mult pe recompensele extrinseci cum sunt cresterea salariilor la promovarea in functie. Un studiu faimos despre recompense a lui Fredrick Herzberg a aratat ca, daca are loc cresterea factorilor motivatori intrinseci precum autonomia, se genereaza se genereaza o crestere sustinuta a performantei, in timp ce crescand factorii motivatori extrinseci cum ar fi plata in bani, este generata doar o crestere temporara a performantei muncii. De vreme ce proportiile ierarhiei s-au redus, oamenii nu se mai pot astepta la avansari in rang; ei pot sa castige mai mult doar daca echipa se descurca mai bine. Acest lucru poate limita recompensa individuala extrinseca(si, asa cum Herzberg a mai aratat, limitarea castigului in bani poate reduce performantele). Mai departe, firmele imputernicite tind sa se bazeze tot mai mult pe rezultate decat pe un comportament specific, asa ca "plata pentru performanta" devine esentiala. Cei mai buni salariati pot fi afectati de performanta scazuta a echipei, reducandu-le astfel motivarea in munca. 

Sistemul de control

      Fata de managementul traditional, imputernicirea utilizeaza de asemenea si mecanisme de control diferite pentru a indruma firma. Elemente ca previziunea sau stabilirea obiectivelor si indicatori ai performantei ca profitabilitatea primeaza in acest caz. Supravegherea comportamentelor specifice gasite in managementul traditional conteaza mult mai putin. Imputernicirea se bazeaza pe un "ciclu" de control ce incepe cu previziunea, se continua cu stabilirea tintei si se incheie cu analiza. Pe masura ce echipa atinge scopurile ea este recompensata si lasata sa se descurce singura. Daca aceasta esueaza, intervine managementul, reanalizand resursele(oameni, indemanare) sau redefinind obiectivele la care trebuie sa se ajunga.

Previzionarea

      Previzionarea ofera cadrul de referinta in care se stabileste misiunea si se selecteaza obiectivele. Daca aceasta este slab conceputa, misiunea va fi prost interpretata, iar telul atins, greu de cuantificat. O misiune bine exprimata se adreseaza tuturor celor ce interactioneaza cu firma, atat din interior cat si din exterior: angajati, clienti, investitori si comunitatea in care firma opereaza. Exprimarea misiunii nu trebuie confundata cu telul: ea doar genereaza contextul in care acesta trebuie atins si indruma echipa pentru a ajunge la el, indeplinind astfel cerintele impuse de firma. 

Scopurile

      Scopurile trebuie sa aiba cateva caracteristici pentru a fi atinse eficient:

▪ sa fie bine intelese; altfel, cei carora le sunt date nu pot actiona pe cont propriu, reiesind faptul ca nu au fost imputerniciti;

▪ sa contina o dimensiune data in timp pentru ca cei imputerniciti sa stie cand progresul lor va fi masurat. Asta ii ajuta sa accepte imputernicirea si sa inceteze a urma o directie impusa.

▪ scopurile trebuie sa fie astfel concepute incat sa poata fi atinse; telurile prea ambitioase demotiveaza pe parcurs ce oamenii realizeaza ca nu le pot atinge. De asemenea, scopurile la care se ajunge prea usor, la fel vor demotiva, deoarece ele "insulta" pe acei carora le-au fost insarcinate;

▪ sa fie descrise cu atentie, suficient de clar pentru a sustine actiunea independenta a echipei;

▪ un scop bine stabilit trebuie sa fie aliniat altor scopuri ale organizatiei pentru a facilita colaborarea intre echipe. Daca diferitele scopuri ale echipelor se vor uni, atunci si activitatea acestora va fi complementara, asigurand reusita.

Practicarea imputernicirii

      Managementul traditional priveste managerii ca un punct de referinta. Se presupune ca acestia se identifica puternic cu obiectivele companiei  si doar ei pot administra recompense sau pedepse in numele companiei. Managementul traditional presupune de asemenea faptul ca cei mai multi angajati nu pot sa actioneze pe cont propriu si astfel, ei trebuie doar sa se supuna ordinelor. Imputernicirea nu are acelasi punct de vedere deoarece in centrul atentiei se afla salariatii, acestia fiind implicati in atingerea telurilor la fel de mult ca si managerii lor. Fiind utilizata corespunzator, imputernicirea poate mari factorii motivatori permitand unei companii sa indeplineasca obiectivele fara supraveghere indeaproape. Managementul traditional utilizeaza distribuirea asimetrica a puterii, regasita in ierarhie. Muncitorii specializati au o perspectiva limitata; ei trebuie sa apeleze de fiecare data la manageri pentru a lua decizii in diferite situatii ambigue. Imputernicirea, in mod deliberat reduce specializarea angajatilor si extinde perspectiva acestora  prin prisma echipei, asigurand training-uri in administratie si permitand comunicarea punct-cu-punct pentru ca managerii sa nu fie singurii care iau decizii. Totusi este greu de schimbat mentalitatea managerilor obisnuiti sa dea ordine si sa traseze directii, lasand angajatii sa ia initiativa atunci cand situatia o cere. Chiar si in imputernicire, managerii isi pastreaza rolul lor de a recompensa si pedepsi comportamentul; de a stabili criteriile de performanta si telurile; de a angaja si concedia. Asadar, angajatii nu trebuie sa uite de riscul pe care si-l asuma preluand initiativa.  
 

Tolerarea greselilor

      Este posibil ca managerii sa descopere la angajatii lor unele limite autoimpuse in ceea ce priveste perceptia despre imputernicire daca nu se iau masuri de a introduce tolerarea greselilor la locul de munca. Acest lucru  poate schimba psihologia celor imputerniciti, explicandu-li-se conditiile in care greselile nu sunt pedepsite. In stabilirea acestor conditii, managerii trebuie sa analizeze cu atentie puterea lor de a influenta in firma, evitand sa spuna un lucru si sa faca altul. De asemenea, managerii trebuie sa decida asupra comportamentelor pe care le doresc in ceea ce-i priveste pe angajati. Pentru a incuraja actiunea, aceasta trebuie recompensata, iar lipsa de activitate, pedepsita.

Increderea

      Tolerarea greselilor traseaza liniile pentru dezvoltarea increderii. Aceasta e un acord complex la nivel psihologic intre angajat si manager care in da primului confort, siguranta in actiune. Cu cat nivelul de incredere pe care managerul il genereaza este mai mare, cu atat imputernicirea este mai bine realizata.

Una dintre cele mai slabe forme ale increderii este predictibilitatea. Cand este prezenta, angajatii pot deduce ca angajatorul va actiona pentru interesele sale proprii, interese care pot sa fie sau nu impartasite cu angajatii. Predictibilitatea face posibil ca angajatii sa anticipeze ce se va intampla daca intreprind anumite actiuni. Exista doua metode prin care se ajunge la predictibilitate: contactul personal si consecventa. Contactul personal este important deoarece, doar ordinele scrise si telefoanele date ofera un context restrans pentru actiune. Angajatii nu pot spicui contextul din cuprinsul ordinelor, ci au nevoie de limbajul corpului, expresii ale fetei , fapt pentru care este nevoie de contact personal. Consecventa este de asemenea importanta pentru predictibilitate. Aceasta inseamna ca angajatii vin in preajma managerilor pentru a observa modul lor de a face fata situatiilor ce se ivesc, fiind ca un ghid pentru actiunile viitoare. Fiabilitatea este o forma putin mai avansata de incredere. Aceasta imbunatateste relatia dintre angajat si angajator pe termen lung si permite o schimbare a punctelor de vedere intre cei doi. Exista trei metode de a construi fiabilitate: pastrarea promisiunilor, utilizarea sinceritatii si oferirea suportului. Pastrarea promisiunilor inseamna mai mult un comportament consecvent, fiind "baza" fiabilitatii. De exemplu, un manager poate recompensa angajatii daca acestia vin mai devreme la serviciu, promitandu-le ca-i va lasa sa plece mai devreme acasa. Utilizarea sinceritatii este de asemenea foarte importanta pentru a cladi o relatie fiabila. Aceasta asigura faptul ca promisiunile vor fi tinute chiar cu riscul unor dificultati ce pot sa apara. Fiabilitatea este in fine definita si prin oferirea suportului de catre angajati subordonatilor lor, mai ales atunci cand lucrurile merg intr-o directie gresita.

Reciprocitatea este forma cea mai puternica a increderii. Cand aceasta este prezenta, angajatul si angajatorul isi impart asteptarile unul altuia si astfel se simt mai siguri in luarea deciziilor, chiar si cand comunicarea este limitata. Exista doua metode de a cladi reciprocitatea: sacrificare de timp cu grija pentru angajat si asigurarea unui grad cat mai inalt de securitate posibil, date fiind conditiile in care firma trebuie sa opereze. In prima varianta, managerul trebuie sa retina aspectele personale ale angajatilor in ceea ce priveste relatia acestora cu locul de munca. Securitatea angajatilor poate fi greu de asigurat, dar genereaza un grad maxim de reciprocitate. Cei care stabilesc echipele trebuie sa inteleaga rolul fiecarui membru in contextul imputernicirii. Managerii au rolul de a ajuta membrii echipei sa invinga stresul, deoarece imputernicirea este anume creata pentru medii deseori ambigue. De asemenea, managerii trebuie sa invete sa faca, dar si sa primeasca critici constructive si sa asculte cu atentie pe altii fara a-si impune prea mult autoritatea. O companie ar trebui intotdeauna sa tinteasca spre cel mai inalt nivel de incredere posibil din partea angajatilor pentru a se asigura de sfera maxima a actiunii independente. Daca reciprocitatea este asigurata, intregul proces al imputernicirii poate deveni aproape automat. 

Eficienta in management si imputernicirea. Concluzii

      Evolutia, progresele factorilor de productie si, in stransa legatura cu acestea, ale relatiilor economice, s-a reflectat in conturarea managementului ca o importanta componenta a stiintei si practicii sociale, precum si in progrese semnificative in domeniul eficientei sociale. Importanta interdependentei dintre management si eficienta deriva din faptul ca in exercitarea managementului, esentialul este obtinerea unei eficiente cat mai ridicate, in primul rand a unei eficiente economice. Indiferent de domeniul sau esalonul organizatoric la care se exercita, managementul presupune ca pe baza unor informatii sa adopte deciziile care se impun, sa initieze actiunile necesare pentru operationalizarea acestora pentru ca in final, sa se obtina rezultatele dorite. Managementul resurselor umane contribuie la cresterea eficientei economice si sociale a oricarei firme, prin integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale. Contributia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economica; deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in activitatile societatii si, in primul rand asupra factorului uman. Intre elementele de eficienta sociala se evidentiaza calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice - care tin de comunicarea la nivelul organizatiei, intensitatea motivarii personalului, intensitatea sentimentului de apartenenta la firma etc. toate acestea fiind de fapt elemente ale imputernicirii. Din punct de vedere al modului de exprimare, managementul resurselor umane imbraca doua forme:

▪ eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si outputurilor firmei;

▪ eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile sau masurabile direct, dar de care depind in linie dreapta performantele economice ale firmei.

In ultimii ani comertul, industria si serviciile publice au avut parte de schimbari majore. O crestere rapida a inovatiei tehnologice a produs noi materiale, noi produse, noi metode. Unele companii au incetat sa existe, altele au fost depasite de competitori mult mai puternici, care au trebuit sa adopte schimbari fundamentale pentru a rezista pe piata si a-si continua activitatea cat mai profitabil. Una din consecintele acestor schimbari include si imputernicirea, ca factor esential al eficientei managementului resurselor umane. Conducerea trebuie incurajata sa raspunda pozitiv la ideile noi, atata vreme cat pot fi obtinute avantaje importante in acest fel, idei ce se materializeaza in distrugerea barierelor ce separa angajatorii de angajati, in acordarea acestora de catre executiv a unui anumit grad de autonomie, incurajarea angajatilor de a-si asuma responsabilitate pentru deciziile pe care le iau. De asemenea, imputernicirea impune renuntarea la o supraveghere stricta in favoarea acceptarii relatiilor bazate pe incredere, recompensarea pentru performantele obtinute chiar si numai pentru a motiva, colaborare cu angajatii care sa ajute la indeplinirea obiectivelor cu minim de efort si consum de resurse. Poate intr-adevar imputernicirea sa duca la eficienta in management? De ce nu? O organizatie trebuie sa faca fata cerintelor acestei societati in permanenta schimbare, incercand sa supravietuiasca prin inovare, printr-o continua deschidere la tot ce este de actualitate, de la tehnica si tehnologie la insusi stilul de management adoptat. Conducerea trebuie sa constientizeze ca oamenii ce          constituie organizatia nu sunt masinarii setate sa  indeplineasca cerintele impuse, ci,                          reprezentand poate sursa cea mai importanta, lor le este permisa implicarea la toate nivelele      pentru ca, in urma unei stranse colaborari cu executivul, eficienta sa-si puna amprenta asupra activitatii desfasurate. Trebuie doar vointa de ambele parti pentru distrugerea barierelor seculare   dintre cel ce conduce si cel ce este condus, pentru un parteneriat, o echipa, un tot unitar, cu singurul scop − atingerea tintei comune. 
 
 
 
 
 
 

Bibliografie

1. Financial Times, − "Handbook of Management" Second Ed. - Pearson Education, London, 2001,

pag:325-341.

2. Proctor T. − "Elemente de creativitate manageriala", Teora, Bucuresti, 2000, pag: 10-11.

3. Nicolescu O.− " Management", Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag: 562-564.

4. Nicolescu O.− " Management si eficienta", Editura Nora, Bucuresti, 1994, pag: 225-238.

5. Domokos E. − " Management - ieri, azi, maine = Management - Yesterday, Today, Tomorrow", Presa

Universitara Clujeana, Cluj-Napoca, 1999, pag: 60-67.

6. Milkovich.T. − Human Resource Management , 6^th ed.− Boston: Irwin, 1991, pag: 568-571.