Particularitati ale managementului intreprinderilor nipone

Particularitati ale managementului intreprinderilor nipone

1. Structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu)

Fiecare Zaibatsu prezinta o structura complexa, in anumite privinte surprinzatoare (vezi figura 4.1). Elementele specifice pe planul managementului se referea indeosebi la banca si compania generala, de care o sa ne ocupam in mod special.

Banca indeplineste, in primul rand, functia clasica de asigurare a principalelor resurse financiare pentru functionarea si dezvoltarea respectivului grup industrial. In plus, realizeaza - situatie mai rar intalnita in alte tari - si o functie integrativa, prin intermediul politicilor financiare pe care e promoveaza grupul industrial. De retinut ca intreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapida extindere, fac imprumuturi masive al caror procent fata de capitalul lor total se ridica la niveluri superioare mediei uzantelor din tarile occidentale. Pentru acesta, sunt nevoite sa accepte supervizarea personalului bancilor, adesea din randul lor numindu-se directorul general, pierzandu-si astfel o parte din autonomie.

Compania comerciala generala prezinta, pe langa functiile comerciale clasice, un important rol inovator si de impulsionare a dezvoltarii grupului industrial. Referitor la activitatea lor comerciala, de retinut ca este foarte ampla, prin intermediul acestei companii vanzandu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaza grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO si Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale mentionate, realizeaza mai mult de jumatate din exportul si importul acestora. Principalele actiuni ale companiilor comerciale generale sunt:

efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale produselor grupului, de regula pentru cele mai importante, in schimbul unui comision;

initiaza dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi;

organizeaza societati mixte atat in Japonia, cat si in alte tari;

furnizeaza credite furnizorilor si clientilor grupului, in special intreprinderilor mici;

cumpara actiuni la banca pentru furnizorii si clientii intreprinderii in vederea strangerii relatiilor cu acestia.

Intre banca, uzine, fabrici si compania comerciala generala exista puternice legaturi economice si de management, ceea ce confera acestor mari monopoluri o forta economica impresionanta, demonstrata, de altfel, cu prisosinta prin evolutia spectaculoasa a economiei nipone in ultimele decenii.

2. Organizarea structurala in intreprinderile japoneze

Organizarea structurala a intreprinderilor prezinta importanta deosebita nu numai din punctul de vedere al realizarii obiectivelor, ci si prin prisma influentei pe care o are asupra comportamentului angajatilor in general. Este cunoscut faptul ca societatea moderna este tot mai mult considerata ca o societate organizationala, dar in nici o tara din lume nu este mai puternica aceasta perceptie, decat in Japonia.

Originile organizarii structurale in sat cu valorile sale

In general, organizarea structurala in intreprinderile din tarile occidentale isi are originea in organizarea de tip militar, de unde deriva si terminologia utilizata: strategie, tactica, unitati de afaceri, logistica, divizie etc. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare al intreprinderilor nipone este satul cu valorile lui dominante, cum sunt consensul, armonia, grupul, care au condus la practici specifice concretizate in relatiile informale, promovarea pe baza de vechime, identificarea obiectivelor la nivelul grupului etc. Multi specialisti vad aceste diferenta conceptuale din organizarea structurala ca diferente intre vechile si noile paradigme ale teoriei organizatiei, prezentate in tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Valorile societatii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina si nevoia de pregatire, egalitatea si curiozitatea incurajeaza adoptarea noilor paradigme, care sa stea la baza organizarii structurale si, in general, a sistemului de management.

Model japonez de organizare

Specificul japonez in organizarea structurala si in folosirea astfel eficienta a personalului rezulta si din primatul pe care il acorda acestuia, spre deosebire de alte tari, in primul rand spre deosebire de SUA. Astfel, in Japonia "intreprinderea este considerata ca fiind angajatii", in timp ce in SUA "intreprinderea este considerata ca fiind actionarii". Cadrul de analiza a modelului japonez de organizare si, in general, de management poate fi redat ca in figura

O importanta majora in cadrul acestui model, si in general in organizarea structurala a intreprinderilor japoneze revine filosofiei managementului si culturii organizationale, care se transpun in munca in echipa, unde normele privind armonia (WA) si grupismul predomina. Asa cum sublinia Nakane, "in cele mai multe cazuri, compania asigura existenta persoanei, extinzandu-si autoritatea asupra intregii sale vieti, aceasta fiind emotional implicata in cadrul acestei asociatii pe care o reprezinta compania".

Ponderea elementelor de natura informala

Chiar daca intreprinderile japoneze au imprumutat multe principii de organizare structurala din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.

In acest sens, se apreciaza ca organizarea structurala in intreprinderile nipone prezinta mult mai multe elemente de natura informala, ea fiind strans legata de structura familiala de la sate. Aceste particularitati nu se intalnesc numai la nivelul intreprinderilor industriale, ci si in cadrul altor grupuri. Dupa cum aprecia W.G. Ouchi, aceasta organizare structurala releva un grad mai inalt de coeziune, de disciplina, avand menirea de a readuce diferentele intre obiectivele individuale si cele de grup.

Incadrarea in functie de vechime

Incadrarea personalului si in special a managerilor pe posturi, in structura organizatorica a intreprinderii are la baza mai mult vechimea. Relatia dintre vechime si nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redata in figura 4.3.

Cele mai inalte functii in conducerea unei intreprinderi, dupa presedinte, le detin vicepresedintii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) si directorii (Joma). Directorii de pe nivelurile ierarhice inferioare, cum sunt sefii de divizii sau sefii departamentelor functionale, precum contabilitate, marketing, fac legatura intre managementul de nivel superior si cel de nivel mediu, care in companiile japoneze are un rol foarte important, care influenteaza foarte mult procesul de luare a deciziilor, dar a carei influenta este dificil de inteles de catre occidentali. Managementul de nivel mediu si sefii de divizii au o serie de responsabilitati in domeniul planurilor pe termen scurt, care acopera toate aspectele activitatii organizatiei.

Imbogatirea posturilor

Organizarea structurala a intreprinderilor japoneze se particularizeaza si prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitatii salariatilor si imbogatirea posturilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza postul respectiv. Apoi, implicarea managerilor in activitatile de productie este mult mai pregnanta in intreprinderile japoneze, decat in cele din tarile occidentale. Spre exemplu, proiectarea in constructii de masini este puternic integrata si coordonata cu activitatea de prelucrari si cu marketingul. Inginerii din intreprinderile japoneze sunt considerati ca facand parte din asa-zisele gulere-albastre, chiar daca sunt foarte bine platiti. Ei lucreaza impreuna cu muncitorii la bancurile de montaj.

Pe de alta parte, executantii se implica in solutionarea unor probleme majore, cum sunt cele referitoare la calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru imbunatatirea acesteia. Chiar daca si in firmele din tarile din Vest se practica strangerea de sugestii de la salariati, acest sistem este diferit in Japonia. Astfel, in tarile occidentale, accentul se pune pe calitatea acestor idei, in schimb, in firmele nipone, importanta este cantitatea, pe considerentul ca dintr-un numar mare de idei, sansele de a gasi idei valoroase sunt mai mari. In urma unui studiu intreprins s-a constatat ca General Motors din Detroit a inregistrat 0,84 sugestii pe angajat si pe an, din care s-au aplicat 23%, iar Toyota a inregistrat 17,9 sugestii pe angajat si pe an, din care s-au aplicat 90%.

Buna comunicare intre compartimente

Acest sistem de inregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizational general din intreprinderile japoneze, prin care se dezvolta increderea si comunicarea atat intre departamente, cat si intre manageri si subordonati. Asociatia Japoneza a Sindicatelor de sugestii (JASS) si Asociatia Japoneza a Relatiilor Umane sunt principalele promotoare ale conferintelor, vizitelor in cadrul firmelor, prin care se cauta dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajatilor.

In concluzie, se poate aprecia ca managementul japonez combina multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filozofie specifica prin care se urmareste integrarea individului in colectivitate. In opinia unor specialisti, aceasta filozofie nu este specifica numai japonezilor, ea regasindu-se si in cadrul Bisericii Catolice. Ceea ce este specific consta in modul in care valorile culturale japoneze ii dau forta prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivitatii.

3. Adoptarea deciziilor prin consens

Poate ca cea mai specifica modalitate nipona de exercitare a managementului o reprezinta fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens ce poarta denumirea specifica de ringisei. Intr-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia ca "in domeniul deciziilor se intalnesc toate virtutile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva globala si situarea interesului de ansamblu al intreprinderii deasupra propriului interes".

Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are in vedere operarea de schimbari in strategia si politicile intreprinderii, in procedurile si modalitatile de lucru din cadrul sau etc. Procesul decizional este declansat de catre cei direct implicati in domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos in sus. Adoptarea deciziilor prin consens implica, potrivit analizei lui Naoto Sasacki , patru faze sau pasi (vezi figura 4.4.). Concret, se procedeaza in maniera pe care o prezentam in continuare.

1. Formularea propunerii decizionale.

Cand un compartiment al unei intreprinderi abordeaza o problema majora si doreste sa ofere o solutie de rezolvare, isi anunta seful direct al sectiei din care face parte. Acesta organizeaza o sedinta in care se prezinta problema si varianta decizionala respectiva. Daca membrii sectiunii considera ca ceea ce se propune merita sa fie luat in considerare si ca necesita implicarea si a altor subdiviziuni organizatorice din intreprindere, seful sectiei informeaza pe seful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de sectiunea respectiva, declanseaza procesul de obtinere a consensului in cadrul intreprinderii.

2. Vehicularea si dezbaterea propunerii decizionale Mai intai se obtine consensul persoanelor din departament implicate direct si indirect in solutionarea problemei abordate. Apoi se declanseaza obtinerea consensului la nivelul firmei. Seful departamentului initiator al deciziei organizeaza o sedinta cu reprezentantii celorlalte departamente implicate. De regula, fiecare departament trimite seful sau, un sef de sectie si doi adjuncti de sefi de sectie. In cadrul sedintei se prezinta varianta decizionala respectiva, efectuandu-se un aprofundat schimb de informatii asupra ei. Daca mai sunt necesare si alte informatii, se convoaca o noua sedinta.

Procesul se repeta pana cand participantii obtin de la membrii sectiunii initiatoare toate informatiile apreciate ca necesare. Pentru a furniza informatiile solicitate, acestia fac demersuri formale si informale in toate celelalte departamente ale intreprinderii si, daca este cazul, in afara lor.

3. Aprobarea deciziei. Cand se considera ca s-au furnizat toate informatiile cerute si s-a obtinut in mod informal acordul participantilor la dezbateri, se trece la declansarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de initiativa al sectiei redacteaza un document in care prezinta varianta decizionala care s-a conturat, se anexeaza informatiile colectate, solicitandu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din intreprindere de nivel mediu si inferior implicate in aplicarea deciziei respective. Fiecare pune stampila sa de aprobare. In mod obisnuit, sunt necesare 10-14 aprobari.

4. Implementarea deciziei. In final, se inainteaza documentul managementului superior al intreprinderii, care da aprobarea finala, oficiala, a deciziei respective. Are loc inregistrarea deciziei si trecerea la implementarea sa.

Caracteristici ale procesului decizional prin consens

Din cele prezentare rezulta ca principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competentei decizionale intre un numar mare de manageri si de numeroase interventii informationale si decizionale;

frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt insa in mod automat acceptate;

imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand, nu rareori, rolul decisiv;

rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea consensului necesar adoptarii deciziei.

In final, consideram util sa relevam ca acest sistem de adoptare a deciziilor, in ciuda deficientelor sale - ritm lent de derulare si axare pe continuitate in conditiile evitarii incertitudinii -, prezinta doua avantaje majore care-i determina eficacitatea deosebita. Se asigura un grad inalt de implicare in conducere, din partea personalului, si se accelereaza procesul de aplicare a deciziei.

4.Resursele umane in intreprinderile japoneze

Analiza resurselor umane in general, dar in cadrul intreprinderilor japoneze, este necesar sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali.

Metode de management al resurselor umane

Din punct de vedere economic, trebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea personalului asupra cresterii economice si asupra veniturilor organizatiei. In acest sens. Este necesar sa se raspunda la intrebarea "Cine castiga in urma investitiei in pregatirea personalului?", intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta? Motivatia pentru a face investitii in pregatirea personalului rezida in folosirea acestuia o perioada cat mai mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul intreprinderilor japoneze prin angajarea pe viata) si in avantajele economice concretizate intr-o productivitate a muncii ridicata si costuri reduse. Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului, care in intreprinderile japoneze este insa redusa fata de intreprinderile occidentale.

Factorii institutionali pot fi interni, care se concretizeaza in reglementarile care guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul pregatirii personalului, sau factori externi, concretizati in cererea de oferta de pe piata fortei de munca. Problema care se ridica pentru intreprinderi se refera la modalitatea in care se poate asigura o structura adecvata a fortei de munca, prin pregatirea personalului din interiorul intreprinderii, sau prin angajarea personalului gata pregatit din afara intreprinderii. Pentru ambele modalitati exista atat avantaje, cat si dezavantaje.

Factorii educationali vizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de autorealizare etc.) si experienta. Aceste trei categorii de factori conduc la doua modele tip pentru managementul resurselor umane, ale caror particularitati sunt prezentate in tabelul.

Tabelul

In ciuda aparentelor date de omogenizarea culturala, utilizarea fortei de munca in contextul japonez nu prezinta o atat de mare omogenitate, ea diferentiindu-se in functie de ramura, de marimea intreprinderii si chiar de zona geografica. Cu toate acestea, exista caracteristici care permit o anumita generalizare privind managementul resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze.

1. Structura fortei de munca dupa nivel de pregatire

O prima caracteristica se referea la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca, in functie de nivelul de pregatire si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Spre exemplu, in Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile care cer o calificare mai redusa sunt in general efectuate de catre emigranti, o parte mare din forta de munca autohtona este ocupata cu activitati care presupun o pregatire mai redusa. Ponderea de aproximativ 11% a fortei de munca din agricultura, fata de numai 7% in Canada si 3% in SUA este o dovada in acest sens.

Considerarea de catre unii specialisti din alte tari a fortei de munca japoneze ca fiind foarte docila, fara pretentii mari privind recompensele si conditiile de munca, reprezinta un punct de vedere gresit, intrucat nu se iau in considerare numeroasele reforme care au avut loc dupa cel de-al doilea razboi mondial in domeniul legislatiei muncii. In urma acestor reforme, sindicatele au castigat pentru membrii lor drepturi nu numai prin prisma conditiilor de munca si a nivelului de salarizare, ci si al participarii salariatilor la procesul de management si la procesul de luare a deciziilor.

2. Cheltuielile cu forta de munca sunt considerate fixe

Diferentele care apar intre modul in care sunt abordate resursele umane in intreprinderile japoneze, spre deosebire de cele din majoritatea tarilor occidentale, apar din conceptia managerilor privind adaptarea la conditiile de mediu. Se cunoaste faptul ca, in general, managerii dispun de doua mecanisme de adaptare la conditiile de mediu, reprezentate de forta de munca si de tehnologiile utilizate. Spre deosebire de intreprinderile din tarile din Vest, intreprinderile japoneze nu folosesc angajarile si concedierile de personal ca mijloc de adaptare la eventualele cresteri sau diminuari ale productiei impuse de schimbarile care au loc pe piata. Pe termen scurt, se poate spune ca forta de munca nu genereaza costuri variabile, ci costuri fixe. Ca urmare a protectiei de care se bucura forta de munca in Japonia, selectia personalului reprezinta un punct slab al intreprinderii japoneze.

3. Investitiile in personal sunt pe termen lung

In intreprinderile japoneze, forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung. Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada indelungata in cadrul intreprinderilor permit o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane, dar, in ultima perioada, aceasta pierde tot mai mult teren sub presiunea tinerilor si a influentei practicilor manageriale din alte tari.

Un alt aspect specific pentru intreprinderile japoneze, in domeniul resurselor umane, il reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a angajatilor. In conceptia japonezilor, utilizarea unor tehnologii care conduc la cresterea productivitatii muncii asigura o crestere a numarului de locuri de munca si nu o diminuare a acestuia. Toate aceste particularitati au condus la practici manageriale diferite in intreprinderile japoneze in domeniul resurselor umane.

4. Sistemul de angajare pe viata

Desi este greu de definit, in Japonia exista o "economie duala", prin diferentele care exista pe piata intre intreprinderile mari si intreprinderile mici si mijlocii, inclusiv in ceea ce priveste sistemul de angajare. Trebuie mentionat de la inceput ca sistemul nipon de angajare este reprezentativ pentru categoria intreprinderilor mari. In industria prelucratoare, dualismul ia forma unei separatii care poate fi prezentata succint ca in tabelul 4.3.

Tabelul 4.3.

Un model de recrutare, de instruire, de remunerare si de promovare tipic japonez presupune o forta de munca suficient de mare, de aceea intreprinderile mici nu sunt reprezentative pentru sistemul nipon al managementului resurselor umane in general si pentru sistemul de angajare in special.

Pana cand Japonia a avut un surplus de forta de munca se parea ca dualismul va reprezenta o caracteristica permanenta a industriei prelucratoare nipone. Marile intreprinderi, oferind conditii de munca superioare, perspective mai bune si salarii mai mari, puteau sa aleaga pe cine doreau de pe piata muncii. Cei care esuau in competitia pentru un loc de munca in intreprinderile mari urmau sa populeze intreprinderile mici.

In aceasta perioada s-a practicat de catre intreprinderile mari "angajarea pe viata", ca una din cele mai cunoscute si comentate caracteristici ale managementului nipon. Dar de acest sistem nu beneficiaza decat o mica parte a salariatilor japonezi (intre 25 si 40 %), firmele prelucratoare situandu-se in partea superioara a intervalului. Apoi, de angajarea pe viata nu beneficiaza decat barbatii; femeile si muncitorii necalificati nu fac parte din aceasta categorie. De fapt, personalul unei intreprinderi nipone se imparte, in general, in trei categorii:

a.      personalul permanent, care de obicei este angajat pe viata si este alcatuit din specialistii care formeaza elita companiei;

b.      personalul semipermanent, care este format din persoanele recrutate pentru a lucra experimental in cadrul companiei;

c.       muncitorii temporari (sezonieri) care sunt angajati pentru un interval de timp determinat, in vederea efectuarii diferitelor activitati sezoniere.

Angajarea pe viata presupune din partea muncitorilor sa fie capabili sa lucreze in intreprindere permanent, sa doreasca acest lucru, contand pe obtinerea unor castiguri bune prin munca permanenta in aceea intreprindere, iar din partea patronatului, presupune asigurarea angajatilor permanenti un salariu si o grija pentru salariati si familiile lor. Daca patronul nu se comporta astfel, se considera o abatere grava de la normele de conduita sociale, ceea ce se va reflecta in scaderea masiva a moralului angajatilor, intr-o rezistenta a sindicatului, in presiuni facute din partea agentiilor guvernamentale si din partea opiniei publice din comunitatea respectiva.

Acest sistem are numeroase avantaje, intre care:

creeaza premisele pentru o buna pregatire a fortei de munca, datorita faptului ca intreprinderea este dispusa sa aloce sume importante de bani pentru formare si ridicarea nivelului de calificare, intrucat are certitudinea folosirii indelungate a personalului;

conduce la o mai buna folosire a timpului de munca al personalului datorita atasamentului acestuia fata de obiectivele intreprinderii;

permite o stabilire mai judicioasa a evolutiei nivelului salariului in timp, datorita disponibilitatii acestuia de a accepta la inceputul carierei salarii mai mici, fiind convinsi ca in timp castigurile lor vor creste;

conduce la crearea unui climat favorabil in munca, dominat de armonie si cooperare;

Dar acest sistem de angajare pe viata prezinta si o serie de dezavantaje, intre care cele mai importante sunt urmatoarele:

dificultati in asigurarea intreprinderii cu personal calificat, din cauza rigiditatii in angajarea acestuia din afara intreprinderii, sursa principala fiind persoanele calificate in interior;

insuficienta stimulare a personalului pentru ridicarea nivelului de calificare si pregatire in general, datorita sigurantei pe care acesta o are privind pastrarea locului de munca,

costurile ridicate cu forta de munca, mai ales in unele perioade de diminuare a activitatii, ca urmare a schimbarilor din mediul intern si extern al intreprinderii;

presiuni ale personalului pentru largirea sferei activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii, pentru mentinerea intregului numar de personal, cu efecte negative asupra eficientei.

In contextul japonez se manifesta preferinta pentru forta de munca proaspata, obtinuta direct de pe bancile scolii. Raportul anual asupra pietei fortei de munca al Ministerului Muncii Nipon prezinta doua categorii de personal, una legata de cererea si oferta de diferite grade a acelora care absolvesc scoala, iar cealalta, de piata "carierelor obisnuite". Putine persoane se muta de la o intreprindere la alta (~10%), iar in ultima perioada s-a redus si numarul muncitorilor temporari.

Multi specialisti considera insa ca mobilitatea, si in special mobilitatea intre firmele mari, se va accentua, iar sistemul angajarii pe viata va deveni prima dintre particularitatile managementului nipon care se va dezintegra. Intre argumentele care stau la baza acestei presupuneri pot fi mentionate urmatoarele:

diminuarea ofertei de forta de munca conduce la dificultati ale intreprinderilor mari de a-si acoperi necesitatile numai din randul absolventilor unor scoli, ceea ce va determina orientarea catre angajarea de personal din alte intreprinderi;

scaderea diferentelor dintre salariile din intreprinderile mari si cele mici face posibila parasirea intreprinderilor mari, deci o fluctuatie mai mare a personalului;

reducerea fortei de munca provoaca patronatul sa atraga personal calificat de la alti patroni;

accesul mai greu la muncitorii sezonieri, tot ca urmare a reducerii fortei de munca, determina o motivatie mai puternica pentru managementul intreprinderilor de a-si regla necesarul de forta de munca prin concedieri si angajari;

accelerarea procesului tehnic va conduce la diminuarea calificarilor care necesita instruire indelungata, ceea ce va determina o crestere a posibilitatilor de inlocuire a personalului si implicit, apelul la forta de munca din alte intreprinderi;

schimbarile in sistemul educational si in general din cadrul societatii nipone a facut posibila aparitia unor indivizi cu un comportament mai individualist si mai putin dispusi pentru o loialitate fata de intreprindere.

5. Integrarea noilor angajati

Selectia personalului in cadrul firmelor nipone este facuta in totalitatea de seful Biroului Personal, desi cotele diferitelor specializari sunt stabilite prin consultari cu diferite sectoare. In ceea ce priveste absolventii de universitati, birourile de plasament ale acestora sunt contactate si invitate sa recomande un anumit numar de studenti care sa faca fata unei examinari de intrare in cadrul companiei, examinare care cuprinde, de obicei, teste de specialitate, teste de personalitate si test de limba engleza, pentru cei care nu lucreaza in domeniul tehnologic. Cei care trec acest examen sunt supusi unui interviu, dupa care urmeaza ultimul pas al selectiei reprezentat de o cercetare cu caracter personal, care reprezinta o metoda mai complexa decat scrisorile de recomandare cerute candidatilor din tarile occidentale.

In primele doua luni ale angajarii lor, aprilie si mai, nou-angajatii intra intr-un sistem de integrare, care cuprinde mai multe componente, intre care:

• educatia spirituala, care porneste de la premisa ca buna functionare a grupului este afectata de caracterul persoanelor care-l compun, deci este necesara o domesticire a caracterului, care se poate realiza prin exercitii de meditatie ZEN, vizite la baze militare pentru a aminti de curajul si devotamentul dovedit de kamikaze in razboi sau educatia intr-un centru special, in care tinerii angajati se vor confrunta cu situatii diferite, inedite, cere vor ajuta la formarea lor;
• integrarea propriu-zisa, care presupune din partea tinerilor angajati vizite la fabricile companiei, lecturi cu privire la structura organizatorica si la istoria companiei, precum si cateva lecturi mai in profunzime, legate de stiinta managementului si inginerie tehnologica, turul intreprinderii, prin care se urmaresc socializarea in cadrul comunitatii companiei, cunoasterea din partea tinerilor a istoriei intregii companii si a unitatilor de productie distincte;
• stabilirea oyabun-ului, a nasului, tutorelui, pentru fiecare nou angajat, care il va ajuta sa inteleaga mai bine cultura organizatiei respective, strategia organizatiei si care il va indruma pe tot parcursul initierii in specificul companiei.

In cadrul multor intreprinderi se tin cursuri introductive astfel gandite incat sa obtina o conditionare absoluta a individului care, ulterior, va lacrima intotdeauna, la orice mentionare, chiar si doar in treacat, a catorva dintre cele mai faimoase momente din istoria firmei lor. Dupa ce se termina primul curs cu caracter general, noii absolventi pleaca pe la fabricile lor unde fusesera initial repartizati, unde urmeaza diferite perioade de instruire, spre exemplu, in domeniul calculatoarelor, apoi cateva luni de rotatie pe posturi in cadrul intreprinderii, iar pentru manageri, pentru completarea celor doi ani de pregatire, desi numiti in munci productive ei sunt considerati ucenici. Numai dupa ce vor prezenta unui grup de studiu al managerilor din intreprindere un document formal, care atesta absolvirea, vor fi incadrati in cea mai de jos munca de conducere, cea de planificator de productiei.

In general, pe perioada celor doi ani de practica, se urmarea ca absolventii de facultati netehnice sa fie pusi intr-o pozitie relativ umila de aservire in atelierele productive, dar mai recent strategia s-a schimbat. Cei mai multi dintre managerii fara o pregatire tehnica vor petrece cei mai multi ani din perioada de formare si de proba in departamentele de contabilitate, iar un absolvent de facultate tehnica isi va petrece cea mai mare perioada de pregatire facand pe maistrul. Managerii cu vechime care au conceput un astfel de program la firma Hitachi au avut in minte ca au avansat pe o cale dificila si ca aceasta le-a facut bine.

6. Salarizarea in intreprinderile nipone

Veniturile in cadrul intreprinderilor nipone se stabilesc in functie de pregatire si vechimea in munca. Toata lumea este platita lunar, venitul banesc al fiecaruia este numit in mod oficial kyuyo, cu semnificatia de remunerare, desi, potrivit traditiei sindicale salariul (chingin) reprezinta ceea ce negocierea sindicatului are in vedere in mod oficial. "Gulerele albe" numesc venitul pe care-l primesc kyuryo.

O prima caracteristica a salarizarii in cadrul intreprinderilor nipone consta in faptul ca diferentele salariale dintre cei cu pregatire superioara si cei cu pregatire medie sau mici, criteriul determinant o buna perioada de timp a fost vechimea in munca. Angajatii companiilor japoneze beneficiaza, pe langa salarii, de numeroase suplimentari, intre care cea mai reprezentativa sunt primele (bonus-urile), apoi diferite sporuri pentru munca grea, pentru munca periculoasa, pentru ore suplimentare etc. De asemenea, se primesc suplimentari ale veniturilor in functie de situatia familiala, imprumuturi cu dobanda redusa si dobanzi mai mari pentru sumele investite in companie.

Managerii dispun de un buget de cheltuieli, care se stabileste anual in mod diferit de la o intreprindere la alta si de la un post de conducere la altul, in functie de modul de utilizare a respectivului fond in folosul companiei. Bugetul de cheltuieli este confidential, poate fi marit dupa necesitati, dar si redus, cand se constata o folosire necorespunzatoare a acestuia, adica pentru orice activitate (invitatii la masa, cadouri etc.) prin care se considera ca se poate aduce un avantaj pentru compania respectiva. La pensionare, un angajat primeste o prima speciala, intr-un cuantum considerabil, care poate fi insa diminuat sau marit, in functie de fidelitatea angajatului pentru respectiva companie.

O alta particularitate a modului de fixare a veniturilor in intreprinderile japoneze consta in faptul ca, spre exemplu, un director al unei firme nu negociaza cererea de marire a venitului; este impotriva eticii caracteristice firmei si nici nu se poate pune problema sustinerii unei astfel de cereri cu amenintarea plecarii din cadrul companiei. Apoi, veniturile salariale ale managerilor cu vechime sunt ridicate pe baza unor scale predeterminate care in general nu sunt facute publice, dar superiorul informeaza subordonatul despre faptul ca este tratat conform vechimii corespunzatoare.

De asemenea, desi nu se manifesta o presiune individuala la negocierile de crestere a salariilor, exista ceea ce se poate numi o presiune colectiva. Astfel, un sef de sector de la biroul de personal va calcula salariul mediu pentru sefii de sectoare cu diferite trepte de vechime si va schimba aceste informatii, in mod neoficial, cu omologii sai din celelalte intreprinderi omologe din domeniu. Daca i se pare ca firma sa iese rau din aceasta comparatie, situatia va fi facuta publica si fiecare sef de sector va transmite mesajul sau mai sus, catre seful ierarhic imediat superior, in vederea aplicarii unor masuri urgente de corectie. In ceea ce priveste concediul de boala platit, toata lumea este tratata la fel, de la directorul general pana la cel mai proaspat angajat direct productiv.

Un salariu in Japonia are o componenta asemanatoare cu cea de la firma Hitachi, prezentata in tabelul 4.4.

Tabelul 4.4.

Evident ca aceasta structura poate sa varieze in timp, de la un an la altul, dar si de la o companie la alta, in functie de diferitele variabile. Asa cum am mentionat, salariul de baza se stabileste in functia de vechimea in munca si de rezultatele muncii. Exista un acord cu sindicatul, privitor la suma minima a salariului de baza, de care beneficiaza toti cei care au venit in cadrul firmei direct de pe bancile scolii, de orice grad. Apoi exista un acord incheiat privitor la salariul de baza de care trebuie sa beneficieze barbatii sau femeile de diferite varste (pana la 30 de ani pentru femei si pana la 40 de ani pentru barbati).

Un ansamblu de acorduri extrem de complexe limiteaza sumele de pana la care poate fi marit salariul de baza al unui om, fata de valoarea minima. Fiecare angajat beneficiaza anual, in luna aprilie, de o crestere de salariu. De asemenea, exista in cadrul intreprinderilor japoneze cate un acord privitor la "viteza" promovarii de la un grad la altul.

In general, exista un complicat ansamblu de reguli, bazate pe principiul exponential, conform caruia, cu cat esti situat mai sus, cu atat cresterea va fi mai accentuata, aceste reguli reflectand recunoasterea atat a vechimii la locul de munca, precum si meritele fiecarui angajat. Vechimea in munca determina ca oricine sa urce anual cate o diviziune a valorii, iar recunoasterea meritelor contine doua aspecte, una referitoare la promovarea la o gradatie superioara, iar a doua la cresterea anuala a salariului mai mare sau mai mica decat valoarea medie a celor din categoria in care se incadreaza.

Salariul de merit reprezinta o plata aditionala de valoare egala cu un procent din salariul de baza, valoarea procentului fiind determinata prin aprecierea de catre superior a meritului subordonatului. Acest proces variaza in functie de vechime, de merite, de pregatire, ajungand uneori pentru functionarii experti, pana la 117% din salariul de baza.

Suplimentul nivelului de pregatire este reprezentat de o indemnizatie pentru nivelul activitatii, aceasta fiind mai mult corelata cu functia decat cu persoana care primeste aceasta parte a venitului. Toate slujbele sunt gradualizate, cu ajutorul unor tehnici de evaluare a locurilor de munca fiecarei gradatii fiindu-i aferent un anumit supliment.

In categoria diferite alte suplimente sunt incluse acoperirea unor parti din costurile de transport ale unor salariati, in functie de distanta fata de locul de munca, indemnizatiile pentru diferiti membri ai familiei care sunt in intretinerea angajatului.

5. Managementul productiei in intreprinderile japoneze

Costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si la sistemul de educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si in general, asupra managementului productiei.

Puternica influenta a cercetatorilor lui F.W. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales in domeniul productiei, datorita faptului ca din punct de vedere istoric, in acest context exista deja o puternica orientare catre productiei. Printre cele mai reprezentative modalitati folosite din domeniul productiei in intreprinderile japoneze sunt sistemul Just in Time, cercurile de calitate si KANBAN.

Sistemul Just in Time. La sfarsitul anilor '30, firma Toyota dezvolta acest sistem, punandu-l in practica intre anii '50 si '70, perioada in care ea producea mai putine autoturisme decat principalul sau concurent Nissan. Asa cum preciza promotorul acestui sistem Just in Time, Taiichi Ohno "sistemul de productie de la Toyota s-a nascut din necesitatea de a gasi un sistem pentru a fabrica, in serii mici si pe aceleasi instalatii, un mare numar de modele de autoturisme".

"JUST IN TIME" (JIT) reprezinta o metoda de coordonare a proceselor de productie prin care se asigura fabricarea reperelor (subansamblelor) 'exact la timpul potrivit' stabilit prin comenzile care vin de la locul de munca urmator. JIT se bazeaza pe principiul conform caruia toate comenzile de fabricatie sunt adresate ultimului loc de munca al procesului tehnologic, iar acesta din urma este cel care transmite necesarul de piese si subansamble locului de munca din amonte s.a.m.d. Aceasta modalitate de organizare reprezinta antiteza sistemului traditional de productie in cadrul caruia deciziile de fabricatie se transmit primului loc de munca din fluxul tehnologic care "impinge" reperele spre stadiile urmatoare de prelucrare fara a se interesa daca productia are desfacerea asigurata . Organizarea productiei in sistemul JIT presupune gruparea operatiilor similare in scopul scurtarii timpilor de asteptare. Astfel, orice activitate din sistem este conditionata de buna desfasurare a activitatilor din cadrul atelierului final, acesta reprezentand locul de munca in care demareaza implementarea metodei JIT.

Exemplul clasic al aplicarii metodei JIT este sistemul 'KANBAN' initiat la inceputul anilor '60 de Taiichi Ohno, in cadrul firmei Toyota. Strategia 'tractarii' productiei din aval a folosit in acest caz tehnica de control 'KANBAN' (cuvant care se traduce din limba japoneza prin termenul 'cartela') bazata pe un sistem informational perfectionat care permite cunoasterea necesitatilor productiei si a stocurilor (mentinute astfel strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dicteaza miscarea lotului de repere in flux si regleaza marimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind atasata unui container standard in care este transportat lotul respectiv (figura nr.4.5).

Pe cartela (care poate fi conceputa sub forma codurilor cu bare citite optic) se inscriu informatii cum sunt: codul reperului, sectia producatoare, locul de munca beneficiar, continutul containerului etc. Atunci cand, la un stadiu consumator al fluxului de productie containerul se goleste, acestuia i se ataseaza o eticheta KANBAN si este returnat furnizorului care este in acest fel informat in legatura cu necesitatea executarii unui nou lot de repere de tipul celor indicate pe KANBAN.

Figura nr.4.5: Metoda JIT cu cartela KANBAN de productie

In conditiile in care locurile de munca se plaseaza la anumite distante unele fata de altele, sistemul JIT va functiona pe baza a doua cartele dintre care una va dirija lansarea in fabricatie, iar cealalta transportul containerului cu repere (figura nr. 4.6). KANBAN-ul de transport (1) lansat de un loc de munca din aval - "i+1"va comanda un container de repere din depozitul de stocaj al locului de munca anterior "i"(2). Din acest punct, se va transmite la locul de munca "i" un KANBAN pentru lansarea in fabricatie (3), pe baza caruia se produc reperele care completeaza containerul si asigura refacerea stocului intermediar (4).

Figura nr. 4.6: Metoda JIT cu doua cartele

Eficienta acestei metode de organizare a productiei este concretizata intr-o serie de avantaje: cresterea productivitatii muncii si dimensionarea optima a stocurilor; imbunatatirea sistemului informational si simplificarea contabilitatii consumurilor de materiale; descentralizarea si flexibilizarea gestiunii de productie; cresterea calitatii produselor; sporirea adaptabilitatii produsului la cererea pietei etc.

Literatura de specialitate mentioneaza insa si cateva limite ale implementarii JIT si anume: sensibilitatea pronuntata la abaterile de la cerintele de calitate si promptitudine in livrarea componentelor (defectiuni sau intarzieri minore in livrarea reperelor pot determina chiar stoparea procesului de productie); sistemul corespunde doar gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricatie, fara a exista posibilitatea incorporarii rapide a informatiilor previzionale aparute in legatura cu pietele de desfacere; metoda este specifica productiilor de masa standardizate sau, in general, proceselor de productie cu caracter repetitiv.

Sistemul nu numai ca stabileste anumite reguli de control al nivelului stocurilor si de programare a productiei, dar el reprezinta si un raspuns adecvat la cerintele mereu in schimbarea ale mediului, a pietei interne si externe. Impreuna cu alte tehnici folosite in domeniul managementului productiei, intre care robotizarea, cercurile de calitate, Just in Time asigura o inalta competitivitate a companiilor japoneze, prin garantarea livrarii la termen si in conditii de calitate a produselor care fac obiectul de baza al acestor intreprinderi.

Consideram ca este important sa se prezinte cateva aspecte legate de cercurile de calitate, intrucat acestea ilustreaza stilul japonez in drumul catre progres. Asa cum am mai mentionat, in cadrul drumului parcurs de Japonia de la produsele de proasta calitate, la situatia in care detine locul intai in lume prin prisma calitatii, in diferite domenii se remarca un moment important in care profesorul Kaoru Ishikawa, de la Universitatea di Tokyo a dezvoltat sistemul "cercurilor de calitate" (QC), reprezentate de "mici grupuri de muncitori voluntari, care se reunesc sub conducerea sefului lor de echipa, cu scopul de a ajuta la rezolvarea problemelor de calitate din propriul sector".

Pentru sustinerea acestui sistem, profesorul Ishikawa a elaborat primul Manual de calitate al sefului de echipa iar prin 1962 apare periodicul Seful de echipa si calitate in care se prezentau realizari din domeniul calitatii si se puneau in discutie metodele utilizate, cu scopul stimularii efortului de formare din cadrul cercurilor de calitate. Fenomenul cercurilor de calitate ia amploare in Japonia, fiind cuprinsi in cadrul acestora, la un moment dat, peste 700.000 de salariati, care faceau parte din mai mult de 80.000 de cercuri de calitate, imbunatatirile ajungand la sute de milioane de dolari pe an.

Miscarea cercurilor de calitate nu si-ar fi dovedit, poate, eficacitatea daca nu ar fi fost creat un cadru deosebit pentru instruire la toate nivelurile in spiritul gestiunii si eticii calitatii, instruire care nu se limita doar la personalul de conducere, ci au cuprins si personalul din compartimentele functionale, maistri, sefi de echipa. In general, instruirea s-a realizat pentru o cunoastere practica a principalelor instrumente de baza pe care le au la indemana cercurile de calitate, si anume:

culegerea de date, probe, esantioane;

analiza Pareto (analiza ABC);

analiza problemei pornind de la cauza si efect (diagrama Ishikawa utilizata cu metoda interogativa);

histograme si metode de prezentare;

programe de masuri, grafice;

diagrama de dispersie, calcului abaterii tip;

cuantificarea costurilor si veniturilor.

Cercurile de calitate au fost acceptate si au proliferat in cadrul intreprinderilor japoneze, deoarece cea mai mare parte a salariatilor considerau ca ele au o importanta deosebita pentru bunul mers al intreprinderii lor si ca au o calitate superioara reprezinta nu numai o conditie a competitivitatii ci si o datorie morala fata de clientul care a avut incredere in intreprindere.

Robotizarea

In contextul japonez, robotii se intalnesc in cele mai neasteptate locuri, cum sunt constructiile, reglarea traficului auto, in spitale, unii indeplinesc sarcinile unei infirmiere etc. Exista numerosi factori care au favorizat utilizarea pe scara larga a robotilor. Unul dintre acestia a fost reprezentat de tendinta, mai ales din partea tinerilor, de a desfasura mai mult activitati intelectuale si renuntarea la unele sarcini murdare, periculoase si monotone, care nu aduceau nici o satisfactie in procesul muncii. Apoi, sistemul angajarii pe viata practicat de intreprinderile japoneze a diminuat teama angajatilor ca vor fi concediati in urma introducerii robotilor, care sa desfasoare diferite activitati.

Proiectati initial in SUA, primii roboti au fost importati intr-un numar mai mic, dupa care inginerii japonezi, in urma studierii lor, i-au adaptat la indeplinirea unor activitati din productia interna. Dupa aproximativ zece ani de studiu, testari si aplicatii, robotica convertita catre sectoarele in crestere nu numai de pe piata interna, ci din intreaga lume. Denumita Sistem Flexibil de Productiei a devenit cuvantul de ordine in transformarea liniilor de montaj traditionale in sisteme robotizate.

In intreprinderile mari, robotii asigura flexibilitatea in programele de productie pentru diversele componente de pe aceeasi linie de asamblare. Firmele Toyota si Nissan au introdus deja elemente ale programarii cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel incat pe aceeasi linie de productie sa poata fi obtinute mai multe variante ale aceluiasi model de automobil. Robotii vor accelera acest proces prin intermediul programelor sofisticare pe care le utilizeaza.

Micile intreprinderi dispun de oportunitatea patrunderii pe anumite segmente de piata rezervate de catre marile intreprinderi, intrucat robotii creeaza posibilitatea egalizarii costurilor de productie inregistrate atat in marile intreprinderi, cat si in micile intreprinderi. Asa se explica dezvoltarea in Japonia a robotizarii si in micile intreprinderi, actiune care de altfel este sustinuta si de catre guvern.

Intr-o perioada relativ scurta, mai putin de zece ani, Japonia, dintr-un importator de roboti, a devenit principalul utilizator si unul dintre cei mai mari exportatori de roboti. Printre cei mai mari utilizatori de roboti din Japonia se numara industria de automobile, urmeaza apoi industria de masini electrice, de materiale plastice si de prelucrare a metalelor.

6. Sindicatul in intreprinderile japoneze

Principala caracteristica a sindicatelor din Japonia este ca acestea sunt organizate pe companie, din sindicatul unei companii facand parte intregul personal angajat permanent, mai putin managerii de nivel superior. Ponderea salariatilor membri de sindicat, in total personal al companiei, difera in functie de marimea companiei si de sectorul in care aceasta functioneaza. Astfel, in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati, ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de angajati, ponderea este de numai 9%.

Aderarea sau neaderarea la sindicat, spre exemplu in cadrul sindicatului Fabricii din Furusato a companiei Hitachi, nu este o chestiune de optiune individuala. Primul articol al contractului Confederatiei Sindicale cu compania nominalizeaza pe cei care nu pot fi membri de sindicat, insemnand ca toti cei care au dreptul sa fie, chiar sunt membri de sindicat. Categoriile neacceptate, in general, in cadrul sindicatului, sunt:

conducatorii cu vechime de la nivel de sef de sector sau mai sus;

directorii adjuncti cu probleme de personal, invatamant, educatie si cercetare;

directorii adjuncti si inlocuitorii acestora din birourile de planificare a productiei, din departamentele care se ocupa cu cercetarea, informarea;

directorii adjuncti din birourile de contabilitate si de secretariat ale directorului general;

secretarii personali ai directorilor si directorului general si cate un sofer al fiecaruia;

seful serviciului de paza si protectie si sefii echipelor de paza:

cei implicati in serviciile de planificare, personal si invatamant;

alte categorii, dupa caz, in functie de acordurile temporare dintre sindicate si patronat.

Aceste categorii exceptate de a face parte din sindicat sunt evidentiate pe liste de functii specifice, numarul lor fiind variabil de la o fabrica la alta.

Cu toate ca, in general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor. In multe situatii in care intreprinderea se confrunta cu probleme deosebite, cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii invechite, surplus de capacitate etc., sindicatele abordeaza impreuna cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea intreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca. Costurile cu forta de munca au aproape caracteristica unor costuri fixe, intrucat angajatii nu pot fi usor concediati, in intreprinderile japoneze se recurge la continua pregatire a personalului, care sa contribuie la cresterea performantelor intreprinderii.

Structura unui sindicat

Componenta de baza a organizatiei sindicale o reprezinta atelierul sau departamentul, care isi alege un Comitet condus de catre un presedinte. Anual, aceasta componenta ("hanul") alege pe cineva care nu este membru in Comitet, ca reprezentant in Consiliul de Administratie al intreprinderii si pe delegatii la conferinta anuala. Liderii si membrii Comitetului sunt alesi din doi in doi ani, prin vot secret al tuturor membrilor, dintre care sunt desemnati cei pentru posturile corespunzatoare, cu norma intreaga la sindicat (presedinte, vicepresedinte, secretarul si conducatorii unor departamente de asistenta sociala, educatie, productie etc.). Acesti membri executivi iti pastreaza pozitii individuale in cadrul companiei, la care pot reveni in cazul in care sunt invinsi la noile alegeri, sau daca ei insisi nu mai vor sa ramana in respectivele functii. Desi ei nu primesc pe perioada mandatului salariu, compania ii are in vedere pentru maririle salariale, in functie de varsta si ocupatie.

Sindicatul fabricii isi alege alti reprezentanti in organizatiile sindicale la care sindicatul companiei este aliat. Spre exemplu, unul este presedintele Confederatiei Sindicale a Companiei Hitachi, altul este seful secretarului Camerei de Comert a Municipiului Hiyachi s.a.m.d.

Negocierile anuale cu privire la tarifele salariale sunt realizate exclusiv centralizat, la nivel de intreprindere, iar nivelele si structurile salariale sunt aceleasi in toata compania, singurele diferentieri fiind indemnizatiile pentru familie si alte drepturi care depind de situati fiecarui angajat.

Cu toate ca pozitiile intre sindicat si managementul intreprinderii sunt divergente, intre acestea predomina dialogul si cooperarea pentru a face acorduri si previziuni in interesul intreprinderii. Negocierile, care de regula au loc in luna mai, se desfasoara intre liderii sindicali si compartimentul resurse umane, care au specialisti in acest domeniu. Numai cand nu se poate ajunge la intelegeri se apeleaza la conducerea superioara a intreprinderii.

Disputele intre conducerea companiei japoneze si sindicat se desfasoara sub presiunea societatii catre consens. Protestele imbraca o forma demonstrativa, pentru a evidentia faptul ca managementul a esuat in satisfacerea nevoilor salariale. Demonstratiile au loc, de obicei, in pauzele de masa, cand se scandeaza lozinci, se defileaza pe culoare si caile de acces cu pancarte de protest. Rareori se ajunge la greva, aceasta constituind un blam major pentru managementul intreprinderii, iar atunci cand se recurge la o astfel de forma de protest, aceasta se manifesta mai mult sub forma unei asa-zise greve de zel, pe parcursul careia de obicei salariatii isi desfasoara activitatea in mod normal, dar au un semn distinctiv prin care se marcheaza protestul, de obicei o banderola alba pe brat.

7. Pregatirea managerilor in Japonia

Pentru a prezenta particularitatile pregatirii managerilor in contextul japonez, este necesara o succinta incadrarea in sistemul de educatie generala. Acest sistem a fost influentat de filosofia lui Confucius, iar mai tarziu de necesitatea dezvoltarii industriale a Japoniei, astfel incat inainte de razboi acest sistem avea un caracter dual, cu doua orientari, una spre un invatamant de elita si alta spre o educatie populara.

Dupa Al Doilea Razboi Mondial, ocupatia americana a condus la transformari profunde si in domeniul sistemului educativ, realizandu-se o uniformizare a acestuia intr-o singura filiera cu trei niveluri de pregatire: elementara, intermediara si superioara, cu doi sau patru ani de universitate. Se apreciaza ca la toate nivelurile, concurenta este mare datorita nivelului ridicat de motivare atat al elevilor, cat si al profesorilor care se bucura de un statut elevat, spiritul de competitie (Shiken Shigoku) determinand un infern al examenelor. Acest sistem, care ar putea fi caracterizat prin conceptia totul sau nimic, face ca aceia care incep mai tarziu pregatirea sa nu aiba mari sanse de reusita intr-o cariera, din cauza oportunitatilor mai reduse pentru aceasta categorie de persoane.

In Japonia, cea mai mare parte a fondurilor destinate invatamantului este alocata pentru nivelul primar si secundar (93%), in care se pregatesc tinerii pana la varsta de 18 ani. Asa se face ca managerii din intreprinderile japoneze dispun de o forta de munca pregatita o perioada mult mai indelungata decat in alte tari dezvoltate.

In comparatie cu tarile occidentale, invatamantul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic, in ciuda faptului ca in acelasi context, cercetarea aplicativa este mult mai dezvoltata decat cercetarea fundamentala. Pentru admiterea in invatamantul superior se cere un bun nivel de cunostinte de cultura generala, discipline ca matematica, japoneza sau limba straina fiind obligatorii. In primii doi ani de facultate se asigura o pregatire generala, specializarea incepand cu anul al treilea.

In ultima perioada, mai ales in institutiile de invatamant private, se pune un accent tot mai mare pe pregatirea in domeniu economic. Aceste institute si-au dezvoltat departamente si facultati unde se realizeaza un invatamant specializat in afaceri, aceasta si pentru faptul ca firmele acorda o tot mai mare importanta acestui tip de diplome, prin care se certifica o pregatire aprofundata in domeniul economic. Cu toate acestea, in Japonia sunt putin dezvoltate institutele de tip Harvard, cu unele mici exceptii.

Managementul nipon

Pregatirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de intreprindere si de marimea acesteia. In general, in Japonia nu este dezvoltat un invatamant de lunga durata pentru pregatirea managerilor, dupa cum este dificil de apreciat numarul total de manageri, care sunt angajati pe astfel de posturi. Potrivit unor date furnizate de catre Agentia de Coordonare in Management, in anul 1983, in categoria managerilor era inclusa 8,1% din populatia activa, din care 0,8% erau femei.

Caracteristicile managerilor japonezi

Potrivit unui studiu intreprins de catre I. Gow, intre principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numara urmatoarele:

in special in marile intreprinderi, care dispun de o piata a fortei de munca, promovarea managerilor se face din interior, cu foarte mici exceptii;

majoritatea managerilor din intreprinderile mari japoneze au o diploma universitara, care de altfel le permite o ascensiune spre varful ierarhiei. Dar aceasta caracteristica nu trebuie absolutizata, intrucat exista si manageri care nu poseda o astfel de diploma, dar a caror ascensiune este mult mai lenta. Dupa SUA, Japonia dispune de cel mai mare numar de studenti in invatamantul superior;

ocuparea unui post de manager in intreprinderile nipone, depinde nu atat de numarul de diplome de care dispune o persoana, cat de apartenenta la intreprinderea respectiva. Totusi, in ultima perioada, un numar din ce in ce mai mare de japonezi urmareste sa obtina un MBA in strainatate, poate si datorita dezvoltarii unor activitati internationale de catre intreprinderile nipone;

potrivit datelor publicate in 1988 de catre Biroul de Politica Industriala din cadrul Ministerului Industriei si Comertului International (MITI), 35,2% dintre managerii de nivel mediu nu au subordonati;

pana la nivelul de sef de sectie, managerii din intreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul intreprinderii respective;

promovarea managerilor in intreprinderile japoneze se realizeaza pe baza de vechime si pe baza unei indelungate evaluari a activitatii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge sa aiba o varsta mai mare decat subordonatii sai.

Ca urmare a considerarii intreprinderii ca "persoana morala", ca o colectivitate, candidatii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificati pe baza unor teste de aptitudini si teste psihologice mult mai amanuntite decat cele care se utilizeaza in tarile occidentale. Cu aceasta ocazie sunt consultati parintii, profesorii, referitor la personalitatea candidatului, la aptitudinea de a lucra in grup.

Competitia de a ocupa posturi de conducere in marile intreprinderi este foarte acerba pentru candidati, in ciuda faptului ca, la inceput, salariul pe care-l vor primi nu este mult mai mare decat intr-o alta functie pe care o ocupa. Chiar daca marile intreprinderi acorda mare atentie recrutarii managerilor, ele se preocupa si in continuare de pregatirea lor in interiorul intreprinderii. Aceasta atentie se explica si prin sistemul angajarii pe viata practicat in intreprinderile japoneze, precum si prin faptul ca, la intrarea in intreprindere, personalul dispune de o pregatire generala si nu de specialitate. Cu cat intreprinderea este mai mare, cu atat va investi mai mult in sistemul de pregatire a personalului in general, si a managerilor in special. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregatire este destul de dificil de stabilit, datorita faptului ca in intreprinderile japoneze se practica pregatirea la locul de munca (OJT), pentru toate nivelurile ierarhice.

Pregatirea la locul de munca (OJT). Indiferent ca sunt absolventi de invatamant superior sau nu, angajatii firmelor nipone, in mod sistematic urmeaza o pregatire la locul de munca insotita de rotatia posturilor. Marea reputatie de care se bucura cei care predau anumite cunostinte, face ca managerii sa nu ezite in a pregati subordonatii, fara teama ca acestia le vor lua locul, cel putin intr-un timp foarte scurt, datorita promovarii lente pe baza de vechime.

Formatorul in cadrul sistemului OJT nu este neaparat superiorul celor care urmeaza pregatirea, ci unul care, la randul lui a fost pregatit in cadrul aceluiasi sistem, sau un participant la cursurile organizate de catre Asociatia Japoneza de Management (JMA), sau Asociatia Nipona de Management Administrativ (NOMA). In acest proces este implicat foarte puternic departamentul de pregatire din intreprindere, care asigura formatorii, redacteaza manuale de procedura amanuntite pe diferite functiuni ale organizatiei.

Pregatirea la locul de munca este aproape de neconceput fara rotatia pe posturi a personalului, care vizeaza urmatoarele obiective:

¡        pregatirea de generalisti competenti;

¡        cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;

¡        achizitionarea de competente multiple;

¡        dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipa;

¡        depistarea activitatilor in care personalul realizeaza cea mai mare productivitate;

¡        aprecierea colegilor din diferite compartimente;

¡        asigurarea armoniei in cadrul organizatiei.

In contextul acestui sistem de pregatire la locul de munca, insotit de rotatia pe posturi a personalului, care se realizeaza in fiecare an in luna aprilie, odata cu recrutarea noilor licentiati, rezultatele nu se obtin imediat, ele remarcandu-se intr-un termen mediu si lung, ca urmare a contributiei pe care o aduce o astfel de pregatire la cunoasterea intreprinderii si la extinderea relatiilor si colaborarii dintre angajati. Desi se intalneste si in alte tari, acest sistem reprezinta totusi o particularitate a managementului nipon.

Pregatirea in afara locului de munca (Off-JIT). Aceasta modalitate de pregatire are la baza preocuparea unui individ de a dobandi cunostinte sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau incurajat de catre intreprindere.

In urma unei anchete realizate de catre Centrul Nipon de Recrutare, contrar manierei lente de promovare a personalului, a fost evidentiata preocuparea de depistare precoce a vocatiei de manager. Pentru aceasta se folosesc diferite metode intre care: observarea si recomandarea superiorilor, teste de aptitudini, autoevaluarea, rotatia pe posturi etc. Multe intreprinderi aproba aceasta forma de recrutare, dar putine sunt cele care o aplica.

Formarea si promovarea managerilor de nivel mediu au la baza in principal doua metode:

¡        incurajarea urmaririi unor cicluri de pregatire in afara intreprinderii a unor cursuri prin corespondenta sau a unor stagii organizate de catre intreprindere;

¡        managementul prin obiective, prin care se urmareste si o autoevaluare.

Pentru pregatirea in afara intreprinderii, companiile japoneze isi trimit managerii in institute specializate din tara sau din strainatate pentru a dobandi cunostinte in diferite domenii, care din punctul de vedere al importantei se ierarhizeaza astfel:

1. comportamentul personalului in strainatate;
2. strategie, planificare;
3. gestiunea personalului;
4. stabilirea relatiilor industriale;
5. initiativa de jos in sus;
6. antrenarea si formarea subordonatilor;
7. identificarea si solutionarea problemelor;
8. aptitudinea de a comunica;
9. creativitate, dezvoltare;
10. noile tehnologii;
11. dobandirea si dezvoltarea de competente;
12. gestiunea vanzarilor;
13. gestiunea contabila;
14. birotica si informatica;
15. imaginea intreprinderii.

Intreprinderile cauta sa-si pregateasca personalul de la toate nivelurile, dar aceasta preocupare este in legatura directa cu nivelul de responsabilitate al managerilor. Informatiile privind cursurile care se desfasoara in afara intreprinderii se primesc in special de la asociatiile profesionale, care suporta anumite cheltuieli pentru cursuri prin corespondenta, sustin dezvoltarea resurselor umane, comunica listele de lucrari si ajuta la obtinerea unor certificate oficiale.

Cele mai raspandite metode de predare sunt conferintele, cursurile magistrale si discutiile in grup. In ultima perioada, simularile si jocurile de intreprindere au inceput sa fie completate cu studiile unor cazuri reale si exemple concrete, in special pentru sefii de sectii.

In proportie de aproximativ 60% din cazuri, formatorii provin din institute specializate din exterior, cu toate ca multe intreprinderi isi folosesc proprii manageri pentru a tine conferinte, a face expuneri, managerilor de nivel mediu si inferior, pentru a reduce numarul de universitari, cercetatorilor din afara intreprinderii.

In Japonia nu exista, practic, o scoala de pregatire a managerilor dupa modelul Harvard. Singura scoala care acorda un MBA este Scoala Superioara de Comert Keio, care in doi ani, la un pret mult mai avantajos, permite studentilor care raman in Japonia sa obtina o astfel de diploma. De asemenea, se poate observa lipsa unor departamente de management in cadrul universitatilor nationale si regionale, in afara universitatilor particulare care ofera diploma MBA, dar pentru un numar redus de studenti. Printre institutiile care ofera un MBA pot fi mentionate Centrul de Management din Nomura si Scoala de Conducere Matsushita, recunoscute atat de catre MITI, cat si de Ministerul Educatiei. In general, cei care dispun de o diploma MBA au obtinut-o intr-o universitate din strainatate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

Realizarile in domeniul pregatirii managerilor in Japonia sunt impresionante, mai ales prin prisma competitivitatii companiilor nipone, dar japonezii sunt constienti de necesitatea intensificarii efortului in acest domeniu. Procesul de pregatire in domeniul managementului nu prezinta mari secrete, deoarece majoritatea metodelor folosite sunt occidentale, dar pe care japonezii le-au adaptat necesitatii lor si le-au integrat cu multa grija realitatilor din contextul cultural nipon.