Introducere in teoria Managementului

Introducere in teoria Managementului

Definitiile managementului

Managementul reprezinta stiinta conducerii.

Managementul reprezinta un ansamblu de principii, concepte,metode si tehnici cu ajutorul carora se explica procesele si fenomenele care au loc in sfera conducerii.

Managementul reprezinta o stiinta aplicata.

Managementul transpune in practica, desemneaza atat stiinta cat si arta de a conduce eficient un proces oarecare cu o simpla activitate o firma, o ramura economica sau chiar economica unei tari.

Definitia managerului

A fi manager presupune o arta manageriala pe care persoanele direct responsabile trebuie sa o probeze, o creativitate care constra in abilitatea si maestria managerului de a aplica stiinta managerului la realitatea diferitelor situatii.

Notiunea de profit si notiunea de eficienta

Managementul presupune un castig maxim cu efort minim, ceea ce intr-un cuvant inseamna eficienta. Daca este vorba despre o simpla, singura activitate, atunci eficienta inseamna obtinerea de profit. Daca insa e vorba de firma, institutie eficientainseamna obtinerea de profit, generarea unui randament cat mai bun al investitiilor si o viteza de rotatie a capitalului cat mai mare. In cazul economiei unei tari, eficienta se masoara pe baza unor indicatori, dintre care, cel mai important este venitul net pe cap de locuitor.

Notiunea de firma, institutie, organizatie economica

Firma reprezinta un ansamblu de mijloace materiale, umane, financiare si informationale utilizate in scopul obtinerii unor produse sau generari de servicii solicitate si care au ca finalitate obtinerea de profit.

Evolutia teoriei manageriale

Dezvoltarea evolutiei manageriale este strans legata de ceea ce inseamna evolutie in plan industrial. Evolutia teoriei managementului poate fi sintetizata in raport cu 4 mari etape sau momente:

scoala clasica sau traditionala

scoala relatiilor umane

scoala cantitativa ( a matematicii)

scoala sistemelor

Scoala clasica sau traditionala

Principiile clasice de management s-au fundamentat pe experienta practica, proprie exponentilor acestei perioade. Teoriile clasice s-au bazat pe 3 teme fundamentale: structuri organizatorice; organizarea productiei; controlul activitatii.Henry Fayol ( 1916) a scris cartea " Administratie industriala si generala" - considerata prima carte de management. In aceasta carte sunt mentionate: functiile managementului, principalele activitati reaqlizate de catre o organizatie, un numar de principii care definesc procesele de management.

Functiile managementului

1. functie de prevedere ( planificare)
2. functie de organizare
3. functie de comanda
4. functie de coordonare
5. functie de contol

Ca activitati considerate cheie intr-o organizatie economica pot fi mentionate:

1. activitatea de vanzare - cumparare
2. activitate financiara
3. activitate contabila
4. activitate de planificare si organizare
5. activitate de securizare a proprietatilor

Principiile de management mentionate in cartea lui Fayor se refera la 14 aspecte:

diviziunea muncii

autoritatea

unitatea de comanda

subordonarea intereselor individuale

subordonarea intereselor generale

echitatea

stabilitatea personalului

initiativa

remunerarea corecta

spiritul de echipa

Scoala relatiilor umane

Ideea fundamentala a scolii relatiilor umane este legata de factorul uman, intrucat de modul in care salariatii sunt motivati se poate obtine o pereformanta corespunzatoare obiectivelor organizatiei.

Motivatie <=> performanta 

Elton Mayo - teoria "omului social"

Abraham Maslov - teoria motivarii pe baza ierarhizarii nevoilor umane

Mc Gregor - Teoria "X"

- Teoria "Y"

Herzberg - Teoria satisfactiei in munca

Likert

1980 - perioada importanta d.p.d.v.economic, persoana cunoscuta sub denumirea de perioada "MIRACOLULULUI JAPONEZ"

Ouchi (citit Uci) - 1991 (Teoria"Z")

Nevoi de

autoimplinire

Nevoi de stima

Nevoi de statut

Nivelul nevoilor de securitate

si siguranta

Nivelul nevoilor fiziologice

McMiller - 1985

Cf. Teoriei "Z" se incearca sa se gaseasca o solutie prin care firmele occidentale sa se poata adapta la stilul de management si stilul de afacere al Japoniei.

Caracteristici

varsta de pensionare era de 55 de ani in Japonia

contractul de munca incheiat era realizat pe perioada nedeterminata

varsta medie nu depasea 45 ani

relatii de loialitate

spiritul de echipa

contract de munca 1-3 ani, rare exceptii pana la 5 ani

Mc Miller - 1985

incearca sa explice motivele succesului generat de firmele japoneze si cele occideentale.

Prima categorie de factori:

cultura japoneza si relatiile de tip uman (activitati de socializare, activitati de o mai buna cunoastere si apropiere)

deschiderea Japoniei spre inovatie si noi tehnologii ( in 1986 - a aparut prima firma complet robotizata, deschisa de catre TOYOTA)

deschiderea Japoniei si firmelor japoneze spre ceea ce inseamna relatii internationale.

Scoala cantitativa sau a matematicii

promovarea unor modele matematice care sa asigure acel suport stiintific in plan decizional

problema resurselor ( erau limitate financiar, uman). O alta disciplina Cercetare operationala - a propus un anumit fel de model matematic: teoria alocarii de resurse, teoria stocurilor, teoria grafurilor ( timp si cost)

Scoala sistemelor

organizatie economica = sistem

ideea de sistem pentru organizatie a aparut la nivelul anilor 1960.

Cu aceasta ocazie s-au produs diverse structuri care sa explice modalitatea de functionare a acestor categorii de structura.

Harvard

Review

Bloc de transformare

Organizatiile economice pot fi privite ca sisteme ce contin un numar de elemente care fac posibila generarea unor rezultate pe de o patre dorita de firma, iar pe de alta parte solicitata de piata. Cu alte cuvinte o astfel de structura trebuie sa interactioneze cu mediul exterior si de aceea aceste sisteme trebiue sa fie considerate sisteme deschise. Un astfel de sistem deschis este permanent supus unor perturbatii, care impiedica desfasurarea eficace sau influenteaza negativ. Intr-o astfel de situatie, oricare sistem care este constituit in baza aplicarii teoriei sistemelor trebuiesa contina un circuit informational de conexiune inversa sau de feedback.

Modelul initial a suferit ulterior modificari importante intrucat s-a dorit o mai mare integrare a perturbatiilor care influentau functionarea firmei si pe de alta parte a modului in care managementul putea sa contrabalanseze efectele negative ale acestei perturbatii

Curs 3

Perturbatiile se refera la un numar de parametrii atat externi cat si interni si care au o influenta in cea ce inseamna functionerea structurii de tip extern.

In categoria perturbatiilor de tip extern pot fi mentionati urmatorii factori:

factori economici: inflatia, concurenta, situatia economica de ansamblu a mediului in care functioneaza organizatia.

factori sociali: disponibilitati de forta de munca, somaj

factori legislativi care mizeaza totalitatea reglementarilor juridice a legilor de natura economica.

factori tehnici si tehnologici se refera la nivelul tehnic, tehnologic existent pentru o anumita categorie de activitati.

factori de natura ecologica ( reglementari care se refera in mod explicit la la valori acceptate pentru ceea ce inseamna poluarea solului, a aerului, a apei)

Perturbatiile interne au si ele un rol important in ceea ce insemna functionarea optima a organozatiei.

In categoria acestor perturbatii intra urmatoarele tipuri de factori:

a.        de natura umana - vizeaza nivelul de calificare al fiecaruia si numarul necesar de persoane care sa sustina o activitate.

b.       De natura materiala - posibilitatea aparitiei uzurii morale, fizice si chiar economice in cazul unor echipamente, instalatii sau sisteme informatice,

c.        de natura financiara (ex. o viteza redusa de rotatie a capitalului firmei)

Criteriile de functionare sunt in general reprezentate de criteriile de natura economica cum ar fi profitul, cifra de afaceri, productivitatea muncii, veniturile, cheltuielile, randamentul muncii, rezultatul net al exercitiului financiar.

Obiectivul urmarit de catre fiecare organizatie si implicit de managementul acesteia este legat de maximizarea raportului dintre iesirile din sistem si intrarile in acel sistem, iar acel lucru poate fi apreciat, doar prin prisma criteriului de tip C.

Modelul cibernetic de conducere a unui sistem de tip organizatie

Cibernetica, care s-ar traduce "stiinta dirijarii" reprezinta un domeniu care are ca existenta studiul comunicatiei si a controlului, respectiv ideea reglarii sistemelor.

Notiunea de baza cu care opereaza cibernetica este ideea de sistem care reprezinta un ansamblu complex de elemnte, care sunt legate intre ele prin intermediul unui lant de componente de tip cauza-efect.  Doua persoane au contribuit in mod special la conturarea conceptului de sistem cibernetic ce este definitoriu ideii de organizatiei (Katz, Kahn)

Realizarea obiectivului de catre oricare organizatie care este privata ca fiind un sistem este posibila doar prin intermediul circuitului de reglare a sistemului, iar acest lucru se obtine utilizand conexiunea informationala inversa sau conexiunea feed-back.

Intrari: totalitatea resurselor cu care organizatia este dotata

Reglementarea: activitatea cea mai importanta (metoda de influentare utilizata pentru ca marimile de iesire sa fie acele elemente dorite, folosind un anumit nivel al marimilor de intrare si chiar in prezenta manifestarii unor perturbatii asupra acelui sistem)

Activitatea de managemenr reprezinta un sistem de reactie inversa care este alcatuit din 3 elemente definitorii: informetia, decizia si actiunea.

Subsistemul reglat reprezinta acel sistem redus care realizeaza transformarea fizica a intrarilor in acel sistem intr-un numar de iesiri programate.

Subsistemul reglator repezinta, un sistem de dirijare a organizatiei in sensul in care el stabileste un numar de programe de reactiune ale sistemului reglet, urmareste realizarea acestor programe si intervine in momentul in care constata abateri intre marimile realizate si cele programate.

Definirea conceptelor de management prin prisma contributiilor aduse de catre diversele gandiri sau curente de management

Managementul stiintific a preluat din teoria clasica cele 5 functiiale managementului ( prevederea sau planificarea, organizarea, antrenarea, coordonarea si controlul).

A preluat din perioada scolii relatia umana, ceea ce inseamna stiinta comportamentului, adica necesitatea motivarii atat materiale cat si spirituale a fiecarui angajat din asociatie, a preluat din scoala moderna ideea de sistem, conceptul de cibernetica si.teoria deciziei, in timp ce scoala cantitativa ( a matemeticii) a furnizat un ansamblu util, complet si pe deplin valorificabil.

Sistemul de management in conceptul ciberneticii reprezinta o structura unitara, bine definita si care este alcatuita din 3 elemente distincte:

1. subsistemul de comanda si control al otganizatiei
2. informatia cu cae se alimenteaza acest subsistem
3. elementul (procesul) gestionat in principal da catre subsistemul de camanda si control

Prin intermediul acestui sistem de management se realizeaza toate functiile managementului : prevederea, organizarea, antrenarea, coordonarea si controlul.

Prevederea stabileste ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul unei organizatii, cu alte cuvinte se stabilesc obiectivele.

Obs! Caile de realizare a acestor obiective, mai precis strategiile, concomitent cu modalitatea de alocare optima a resurselor necesare realizarii acestor obiective, se concretizeaza in asa numitele planuri.

Organizarea stabileste cine si cum contribuie in mod semnificativ la realizarea obiectivelor. Rezultatul concret intr-o astfel de situatie este reprezentat de ceea ce inseamna combinarea resurselor detinute si care sunt necesare realizarii obiectivelor pana la nivelul locurilor de munca din organizatie. Antrenarea are in vedere pe de o parte coptarea angajatilor si instruirea lor, utilizand cele mai adecvate metode si mijloace ale motivarii materiale si spirituale din dorinta obtinerii inor performante capabile sa conduca la realizarea obiectivelor.

Coordonarea = comunicarea de informatii date ce sunt absolut necesare tuturor nivelelor organizationale din sistem. Aceasta coordonare se manifesta prin ceea ce inseamna pe de o parte transmiterea de informatie, ier pe de alta parte intelegerea integrala a tuturor mijloacelor care au fost transmise in interiorul sistemelor.

Controlul = masurarea rezultatelor obtinute si compararea lor cu marimile propuse a fi obtinute dar si standardele de performanta stabilite anterior.

Obs! In situatia in care se manifesta anumite valori de abatere sunt necesare interventii directe ale managementului organizatiei prin care sa se stabileasca masuri eficace de reducere si anulare a acestor abateri.

In raport cu programarea fenomenului de globalizare nu se poate contesta influenta mediului extern international asupra organizatiilor si asupra managementului acestora. Din acest punct de vedere corporatii multinationale foarte importante au impus propriul stil de afaceri si propriul stil de management in tarile in care functioneaza. O astfel de influenta a adus si anumite avantaje in ceea ce inseamna functionarea firmei, dar in mod firesc, si anumite dezavataje.

Factori favorizanti pentru ceea ce inseamna promovarea unor concepte moderne si eficace, pot fi considerati:

a.      sisteme de comunicatie moderne

b.     posibilitatea colaborarii intre diverse organizatii in cadrul unor asociatii ( uniuni) de tip economic social.

Subsistemul decizional - informational

Subsistemul decizional

Managementul reprezinta o stiinta daca se realizeaza o raportare la metodele de analiza si de luare a deciziilor cu caracter managerial. In acest context managementul se asociaza tot mai mult ca termen de teoria deciziei  care de fapt utilizeaza si ea metode si instrumente in ceea ce inseamna solutionarea problemelor manageriale.

Definitia deciziei

Decizia poate fi definita ca fiind rezultatul unui proces amplu prin care se alege dintr-un numar foarte mare de alternative posibile,  acea modalitate de actiune care este considerata optima in raport cu necesitatea atingerii obiectivelor propuse.

In solutionarea problemelor manageriale exista necesitatea deciziilor sa fie fundamentate pe o abordare sistemica si din aceasta cauza trebuie parcurse urmatoarele etape:

a.      definirea problemei rezolvate

b.     identificarea tuturor variantelor posibile de actiune

c.      evaluarea alternativelor identificate

d.     determinarea variantei considerata optima

Determinarea variantei de decizie considerata optima se realizeaza de catre echipe multidisciplinare intrucat in majoritatea cazurilor problemele care trebuie tratate reprezinta aspecte complexe cu care organizatiile se confrunta.

Modelele matematico-economice

Modelele, in special modelele matemetice reprezinta instrumentele cele mai des utilizate in solutionarea problemelor cu care organizatia se confrunta.

Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificata a realitatii

Clasificarea modelelor

Modelele pot fi clasificate utilizand diverse criterii, insa criteriul continutului sau naturii modelului fiind poate cel mai des intalnt in cartile de specialitate.

Din punct de vedere exista 3 tipuri de modele:

Modele de tip pictograma (de tip conic=

Modele analogice

Modele matematice

- reprezinta replici fizice ale sistemelor analizate si care permit prezenterea realitatii la o scara diferita, de obicei mult redusa

- sunt acele reprezentari complexe care exprima atat comportamentul sistemului analizat cat si comportamentul elementelor sistemului, fara necesitatea de a exprima intr-o forma fizica acel sistem.

- sunt cele mai des utilizate modele in rezolvarea problemelor si reprezinta structuri abstracte care de fapt isi propun sa reprezinte complexitatea interactiunilor care au loc in interiorul sistemelor de tip economic si care in mod normal nu pot fi reprezentate in mod fizic. Modelele matematice pot descrie situatii diverse, complexe, dinamice avand ca avantaj principal o manevrabilotate crescuta in raport cu ceea ce inseamna organizatia respectiva in realitate. Ratiunea utilizarii modelelor matematice diverse se bazeaza pe avantajele generate in raport cu anumite aspecte:

comprimarea timpului de solutionare a problemei prin utilizarea unor sisteme informatice care sa integreze modelul respectiv si aiba capacitatea sa simuleze diverse variante sau posibilatati de actiune.

In sine, activitatea de manevrare a modelului este incomparabil mult mai facila, mai usoara decat incercarea de influentare a comportamentului sistemului de tip economic.

Costurile erorilor generate de experimentele realizate pe model sunt evident mult mai mici decat costurile alocate la nivelul ansamblului organizatiei.

In sine rezolvarea problemelor de tip managerial ar putea identifica solutia optima dintr-un numar de variante posibile, suficient de mare. Modelul matematic are ca activitate definitorie procesul de modelare propriu-zisa care de fapt se refera la o metodologie specifica problemelor cu care organizatiile se confrunta si din acest punct de vedere decidentul trebuie sa realizeze urmatoarele etape:

sa identifice componentele modelului matematic.

Construirea structurii modelului

Utilizarea unor relatii matematice corespunzatoare fenomenelor si proceselor care au loc in zona problemelor care trebuie rezolvate.

Verificarea validitatii modelului construit si promovarea unor analize de sensibilitate.

Clasificarea deciziilor

Deciziile pot fi clasificate i raport cu mai multe criterii si tocmai de aceea trebuie luate in calcul tocmai acele criterii care sunt cele mai utilzate de catre responsabil in ceea ce inseamna rezolvarea problemelor curente sau rezolvarea problemelor cu impact pe viitor si cu care aceste persoane se confrunta.

Criteriile cele mai des mentionate se refera la:

natura sistemului informational

obiectivul la care se raporteaza decizia

I. In functie de natura sistemului informational exista 3 categorii de decizii:

a.        decizii luate in conditii de certitudine

b.       decizii luate in conditii de risc

c.        decizii luate in conditii dede incertitudine

Decizii deterministe

Decizii probabilistice

Tipuri de decizii care pot aparea in raport cu criteriul obiectivului la care se raporteaza decizia sunt:

decizii strategice si decizii tactice

a.In ceea ce priveste luarea deciziilor in conditiile de certitudine, acest lucru are in vedere o informatie completa necesara deciziei respective si ca atare factorul de decizie poate masura cu exactitate toate iesirile din sistemul de tip organizatie in oriceipoteza, in orice situatie, indiferent de natura organizatiei economice.

b.Deciziile luate in conditiile de risc au in vedere focalizarea pe sisteme informationale incomplete care au o puternica manifestare probabilistica si la care fiecare rezultat generat de sistem, de organizatie cunoaste o distributie probabilistica pentru oricare linie de actiune adoptata.

c.In cazul deciziilor luate in conditii de incertitudine se manifesta sisteme informationale mult mai incomplete decat in cazul deciziilor luate in conditii de risc, intrucat in asemenea situatii nici macar probabilitatea de manifestare a unor evenimente oricare nu se cunoaste sau nu poate fi determinata.

Examen II In functie de obiectivul la care se raporteaza decizia:

1. decizii strategice
2. decizii tactice

Deciziile strategice sunt decizii care vizeaza probleme fundamentale ale organizatiei si prin care aceasta este strans legata de mediul extern ei vizeaza perioade foarte mari de timp (de ordinul anilor) se raporteaza la obiectivele strategice ale firmei, nu sunt decizii de rutina, nu sunt decizii repetitive si nu sunt decizii care sa aiba o anumita frecventa.

Deciziile strategice vizeaza problemele legate de dezvoltarea economica a organizatiei, de politica investitionala a firmelor sau de aspecte privind schimbarea profilului de activitate al firmei.

Deciziile strategice pot fi incadrate in raport cu nivelul la care ele se raporteaza:

La nivel de firma Ex. schimbarea profilului de activitate, fuziunea firmei cu alte structuri economice, decizia de marire, de crestere a capitalului social al firmei prin emiterea de actiune sau obligatiuni.

Un al doilea nivel: Nivelul de afacere sau nivelul unui produs de firma: Ex: decizia de dezvoltare prin extinderea capacitatilor de productie existente

Un al treilea nivel: Nivelul functional al organizatiei:

prima functie se refera la cercetare-dezvoltare Ex: Noi tehnologii

functie comerciala (pot sa vizualizeze ansamblul acestor activitati dintr-o perspectiva strategica) aprovizionare, vanzare (desfacere), marketing

functie resurse umane

functie financiar contabila

functie prestari servicii

Deciziile tactice - sunt decizii care deriva din deciziile strategice. Aceste decizii se raporteaza la intervale de timp mult mai mici ( de ordinul zilelor, saptamanilor, lunilor calendaristice) sunt decizii respective, care prezinta o anumita rutina, o anumita frecventa.

Deciziile tactice sunt solicitate de ceea ce inseamna implementarea strategiilor. Implementarea unei strategii se realizeaza prin intermediul organizarii.

Organizarea resurselor materiale care vizeaza decizii privind dimensionarea necesarului de material din 3 puncte de vedere: cantitativ, calitativ si din punc de vedere al costurilo.

Organizarea resurselor umane care presupune determinarea volumului de lucrari aferente fiecarui post de lucru atat din punc de vedere cantitativ cat si din punc de vedere calitativ.

Organizerea productiei prin ceea ce inseamna decizie privind fundamentarea capacitatii de productie si in acelasi timp conducerea operativa a productiei.

Subsistemul informational

Informatia pentru manager

- procesul de conducere trebuieinteles in primul rand ca un proces de utilizare a informatiei prin intermediul circuitului alcatuit din urmatoarele 3 elemente:

a. informatia

b. decizia

c. actiunea

Managementul sistemului informational al organizatiei poate fi conceput ca o structura unitara alcatuita din elemente bine definite si care implica 3 categorii de activitati:

1. receptionarea informatiei
2. procesarea (preluarea= informatiei
3. diseminarea informatiei (transmiterea cu valorificare a unui anumit element)

In orice situatie se caracterizeaza un moment decizional managerul este supus permanent unui flux de date si informatii care impune diferentierea celor 2 notiuni:

1. notiunea de data reprezinta rezultatul unor observatii si fapte care reflecta un singur aspect al realitatii

Informatia reprezinta acea data care este prezentata intr-o forma care prezinta un anumit interes.

Caracteristicile unei informatii pentru manager se refera la 4 categorii de aspecte.

1. informatia trebuie sa prezinte curateta
2. informatia trebuie sa circule si sa fie disponibila in asa numitul timp sau durata oportuna
3. completitudinea informatiei
4. relevanta informatiei

Legatura informationala intre elementele defiinitorii organizatiei si managementului acesteia

Legatura dintre subsistemul condus al structurii economice si subsistemul conducator este realizata pe baza unui proces complex de informare. In mod concret, acest proces cuprinde mai multe categorii de activitati: culegerea, prelucrarea, transmiterea, stocarea si valorificarea informatiei.

Centrul de decizie reprezentat de managementul organizatiei se constituie ca fiind acel receptor de informatie, intrucat la el trebuie sa ajunga toate informatiile importante emise de catre emitatorul organizatiei, adica de catre ansamblul elementelor care compun organizatia respectiva.

In procesul de management informatia circula in doua sensuri.:

1. conexiunea directa care reprezinta informatia de decizie
2. conexiunea inversa sau feed-beck-ul sistemului ce este reprezentat de informatia de stare care explica situatia in care se afla organizatia la un moment dat.

Subsistemul informational

Receptorul de informatie din organizatie, reprezentat de managementul organizatiei trebuie sa prezinte un numar de caracteristici:

Capacitatea receptorului de decodificare

Receptorul trebuie sa se afle pe aceeasi lungime de unda cu emitatorul ( interactioneaza pe un limbaj comun)

Emitatorul de informatie reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice din firma, trebuie sa prezinte, la fel, un numar cat mai mare de caracteristici:

1. sa aiba capacitatea sa emita cat mai multe detalii
2. receptorul trebuie sa oglindeasca cat mai fidel realitatea care caracterizeaza organizatia

Sistemul informational al organizatiei.

Definitie, elemente componente si aspecte relevante pentru management

Sistemul informational poate fi privit din mai multe puncte de vedere. Insa acceptiunea specialistilor in acest domeniu propune doua categorii de definitii:

1. Sistemul informational - reprezinta un ansamblu de fluxuri si circuite informationale organizate unitar si prin intermediul carora se asigura conexiuni informationale intre subsistemul de conducere al firmei reprezentat de managementul acestuia si subsistemul condus al organizatiei respective reprezentat de totalitatea structurilor organizatorice din firme, avand ca scop final atingerea obiectivelor propuse.
2. Sistemul informational - poate fi privit si ca un ansamblu complex de procedee, metode si mijloace prin care se asigura culegerea, transmiterea, prelucrarea si valorificarea informatiei.

Elementele componente ale subsistemului informational

Sistemul informational, in general, la nivel de organizatie contine cinci categorii de elemente:

1. ansamblul datelor si informatiilor
2. fluxurile informationale
3. circuitele informationale
4. procedurile informationale
5. mijloacele de tratare a informatiei

Ansamblul datelor si informatiilor

- se refera la totalitatea elementelor care fie au fost preluate din structura organizationala, fie au fost obtinute in urma preluarii unor elemente care descriu functionarea organizatiei

Fluxurile informationale

- se refera la un ansamblu de informatii necesare desfasurarii de activitati si care trebuie sa se transmita intre emitatorul de informatii si receptorul de informatii

Circuitele informationale

- se mai numesc si canalul de transmitere al informatiei si se refera la totalitatea itinerariilor parcurse de catre ansamblul de date si informatii de la locul culegerii datelor si pana la destinatarii acelor informatii.

Procedurile informationale

- se refera la totalitatea acelor operatii care se executa in interiorul circuitelor informationale

Mijloacele de tratatre a informatiei

- se refera in principal la totalitatea mijloacelor tehnice care ajuta informatia sa poata sa fie valorificata de catre managementul organizatiei

Observatie! Pentru management dintre toate cele cinci componente mentionate intereseaza in mod special componenta de circuite informationale si componenta mijloace de tratare a informatiei.

Circuitele informationale au in interiorul organizatiei doua dimensiuni fundamentale:

a) o dimensiune orizontala care se manifesta in cadrul organizatiei la un acelasi nivel ierarhic de decizie. Ex: sefii de departamente care in schema organizationala au acelasi nivel ierarhic si trebuie sa incerce sa comunice

b) dimensiunea verticala care porneste din varful ierarhiei organizationale din firma si ajunge in zona operationala a acesteia

Observatie! Dimensiunea verticala arata felul in care se desfasoara managementul pe diverse nivele ierarhice. Cu alte cuvinte, ea se refera la existenta mai multor nivele ierarhice din firma si la faptul ca se pot evidentia doua nivele fundamentale de functionare a managementului.

a) nivelul managementului strategic ( care se refera la activitatile de planificare sau prevedere)

b) nivelul managementului tactic din organizatia respectiva ( care are in vedere ceea ce se numeste partea de organizare sau implementare a unor decizii elaborate la nivelul managementului strategic).

In aceeasi masura intereseaza si ceea ce cuprinde ansamblul mijloacelor de tratare a informatiei. Din acest punct de vedere exista trei categorii principale de astfel de mijloace si care sunt:

a) purtatorii de informatie

b) mijloacele de operare ( tratare) s informatiei

c) mijloacele de transmitere a informatiei

Notiunea de eficienta a informatiei

In cadrul procesului managerial exista nevoia de a stabili nivelul de eficienta pe care il are o informatie care a fost supusa nunui proces complex de culegere, transmitere, prelucrare, stocare si valorificare. Din acest punct de vedere se doreste a se calcula un raport intre ceea ce inseamna valoarea informationala si costul acestuia.

Sisteme informatice, proiectare, etape in implementare si aspecte relevante

Sistemele informatice incearca si de foarte multe ori reusesc sa creasca nivelele de eficienta in planul valorificarii informatiei, insa tocmai pentru a obtine un rezultat cat mai bun, e important a cunoaste care sunt etapele necesare in proiectarea sistemelor informatice:

a) determinarea necesarului de informatie si stabilirea scopului acelui sistem informatic

b) proiectarea infrastructurii necesare sistemului informatic cu urmatoarele subetape:

- stabilirea datelor de baza

- determinarea necesarului de echipamente care sa sustina acel sistem informatic si procurarea acestor echipamente. ( Hardware)

- determinarea necesarului de aplicatii informatice sau programe de calculator si procurarea acestora ( Software).

c) pe baza infrastructurii create se vor integra datele obtinute in ceea ce inseamna obtinerea de baze de date relationale

d) dezvoltarea documentatiei de baza de date pentru functionarea sistemului informatic si instruirea persoanelor care vor folosi acel sistem informatic

e) testarea initiala a sistemului informatic proiectat si realizarea unor modificari care sa elimine eventualele nefunctionalitati a sistemului

f) evaluarea functionarii sistemului informational si introducerea unor mijloace de control pe parcursul functionarii acelui sistem.

Comentarii:

- utilizarea calculatorului in cadrul procesului de culegere, transmitere, prelucrare si valorificare a informatiei va fi eficienta in cadrul unui proces complex care contine mai multe variabile si care necesita masurari de precizie

- diferenta intre sistemul informational si sitemul informatic

Un sistem informational la care culegerea, transmiterea, prelucrarea si stocarea datelor se face in mod automat formeaza asa numitul sistem informatic. Cu alte cuvinte se poate afirma ca un sistem informatic este integrat unui sistem informational.

Baza functionarii sistemelor informatice vizeaza modul de organizare a datelor si informatiilor in asa numite baze de date.

Sistemele informatice la nivel de organizatie

Baza de date

Bazele de date existente la nivel de organizatie contin informatii diverse din mediul intern organizatiei, dar si din mediul extern al acesteia, permitand, obtinerea oricarei informati, necesara procesului decizional.

Informatii interne:

functiile intreprinderi

Informatii externe:

se constituieste sistemul de tip Intranet sau chiar Internet

Oportunitatea implementarii sistemelor informatice:

avantaje / beneficii

limite / dezavntaje

Implementarea sistemelor informatice creaza un impact major in functionarea informatiilor, generand anumite beneficii precum optimizarea structurii organizatorice a firemi, prin reducerea birocratiei din sisterm si prin modificari importante in sens pozitiv in ceeea ce inseamna comportamentul angajatior.

Ca limite ale implementarii sistemelor informatice, pot fi mentionate urmatoarele aspecte:

1. sistemele informatice sunt dificil de implementat si dezvoltat si sunt costisitoare;

b.     sistemele informatice nu sunt disponibile pentru toate categoriile de probleme pe care le are o organizatie.

c.      Informatiile care provin din exteriorul firmei pe retele de calculatoare si care sunt integrate in bazele de date ale firmei, pot fi virusate, lucru care altereaza functionarea acelei baze de date.

Dimensionarea si determinarea necesarului de informatie in ceea ce priveste functionarea sistemului de informatie

Pentru determinarea structurii si necesarului de informatie, ca si a dimensiunilor de informare la nivel de organizatie, trebuie sa se tina seama de 2 categorii de factori:

1. factori generali: mediul in care isi desfasoara activitatea organizatia; dimensiunea organizatiei;

b.     factori specifici care vizeaza pe de o parte resursele umane disponibile ale organizatiei, situatia financiara a firmei si modalitatile concrete prin care firma influenteaza comportamentul consumatorului

Concepte noi privind sistemele informatice si abordari moderne privind functionarea acesteia

In ceea ce inseamna abordari / concepte de manifestarea sistemelor informatice, in ultima perioada au fost evidentiate urmatoarele 2 tipuri:

a.      abordarea sau conceptul: MIS ( management information systems) sisteme informationale de management.

Sistemele de tip MIS, colecteaza sau aduna cat mai multe date pe care trebiue sa le structureze in forme bine definite si pe care mai apoi trebuie sa le sintetizeze in deea sprijinirii actului decizional.

2. DSS (decizion suport systems) sisteme de suport a deciziei.

Un astfel de sistem cerceteaza in mod automat un ansamblu complex de date si informatii pe care il transmite intr-o maniera sintetica managementului firmei ori organizatiei. In mod concret un astfel de sistem functioneaza in raport cu aplicarea unor principii de inteligenta artificiala intrucat se bazeaza pe limbaj de program specifici inteligentei artificviale.

Ex. Programare PROLOG

LISP A.I.

Managementul strategic

Rolul managementul strategic

Prevederea = principala functie a managementului deoarece in orice situatie managementul se inscrie in orizontul viitorului.

Functia de prevedere - apare ca o componenta a managementului, deciziile din acest punct de vedere fiind reprezentate de asa numitele decizii strategice

Cu alte cuvinte, activitatea de prevedere se materializeaza in asa numitul management strategic.

Managementul modern, de la momentul actual, apare sau poate fi conceput ca o activitate dinamica in permanenta schimbare, schimbare care poate fi solicitata de dinamismul mediului extern si care imprima obligatoriu un caracter de adaptare rapida si eficienta la noile conditii.

Managementul de tip dinamic impune cu precadere prevederea, mai precis solicita identificarea tuturor acelor tendinte care vor actiona in viitorul mai apropiat sau mai indepartat al organizatiei.

Intrucat viitorul unei organizatii nu poate fi cunoscut este necesar ca fiecare firma sa-si construiasca o paleta de variante posibile referitoare la evolutia probabila pe care organizatia o poate avea in viitor. In mod concret, descrierea multimii de variante posibile este realizata prin intermediul unui domeniu, denumit cercetari prospective.

Obs! Cercetarile prospective reprezinta acele studii complexe care sunt orientate spre dinamica viitoare a unie organizatii, intrucat pot descrie o paleta a evolutiilor si starilor posibile pe care organizatia le va avea in viitor. Cu alte cuvinte, cercetartile prospective reprezinta instrumentele indispensabile cu care menegementul strategis opereaza. Managementul strategic poate sa fie privit ca un sistem complex care este alcatuit din 3 elemente fundamentale: prognoza, strategia, planul.

Prognoza se defineste ca acea evaluare probabila care este stabilita in mod stiintific privind evolutia cantitativa si calitativa a unui anume sistem de tip organizatie intr-un interval de timp dat.

Obs! Prognozele pot fi considerate ca reprezentand alternative probabile de comportare in viitor a organizatiilor tinand seama ca viitorul acestor structuri se manifesta cu incertitudine si prezinta un nivel de dinamica foarte foarte mare.

Managementul strategic se bazeaza pe sistemul strategie-prognoza care permite o adaptare rapida si permanenta la noile conditii ce apar in mediul extern si intern al unei organizatii. In aceste conditii, conceptul de strategie, ca si procesul de management strategic asigura calea de a face fata schimbarilor.

Strategia poate fi considerata acel mijloc prin care se actioneaza in vederea atingerii obiectivelor propuse, explicand in mod concret modalitatea prin care se poate invinge concurenta.

Obiectivele pe care si le propune organizatia alaturi de mediul extern organizatiei si de mediul intern acesteia se constituie ca factori determinanti ai managementului strategic.

Geneza si evolutia managementului strategic

Pe baza unei analize pertinente managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a doua scoli sau gandiri care s-au manifestat separat, dar in mod paralel: scoala politicii afacerilor si scoala planificarii.

Scoala politicii afacerilor a aparut in SUA, la Hardvard, unde odata cu introducerea unui nou curs intitulat politica afacerilor s-au aplicat diverse metode de analiza in cazul firmelor, apelandu-se la asa numita metoda a studiului de caz prin care se integreaza toate functiile afacerilor. Cursul de politica afacerilor s-a focalizat mai ales pe persoana cea mai importanta din organizatie, respectiv directorul general care are raspundere integrala asupra intregii activitati din organizatie si al carui rol poate fi vazut intr-o dubla dimensiune:

a)     directorul general trebuie sa realizeze si sa raspunda de politica organizatiei;

b)     directorul general e cel care elaboreaza deciziile strategice, e persoana care formuleaza, implementeaza si evolueaza strategiile.

Scoala planificarii porneste de la o alta premisa, in sensul ca exponentii ei s-au focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele care se impun intro perioada viitoare si determina ce anume trebuie intreprins pentru realizarea acelor obiective.

Obs! Activitatea de planificare la nivelul organizatiei trebuie privita ca o functie a managementului care trebuie sa raspunda la trei intrebari obligatorii:

a)     Unde se afla organizatia in acest moment;

b)     Unde anume doreste organizatia sa ajunga in sensul in care ea trebuie sa-si stabileasca obiectivele?

c)     Cum anume poate sa atinga obiectivele propuse porni9nd de la organizatia prezenta.

In debutul anilor 70 s-a manifestat o contributie importanta de dezvoltarea conceptului de management strategic, intrucat grupul de consultanta de la Boston a elaborat o teorie intitulata strategia competitiva a lui Michael Porter.

Etapele managementului strategic

Pe baza unui studiu amplu realizat pe mai multe firme, s-a ajuns la concluzia ca apar patru mari etape in evolutia oricarei firme:

a)     prevederea care are ca fundament sistemul financiar al firmei;

b)     planificarea bazata pe prevederi;

c)     planificarea orientata spre mediul extern al organizatiei;

d)     etapa managementului strategic propriu-zis.

a)     planificarea bazata pe sistemul financiar al firmei se focalizeaza pe pregatirea si fundamentarea bugetelor. Cu aceasta ocazie se realizeaza si se propun diverse sarcini financiare la nivel de organizatie, in timp ce veniturile si cheltuielile structurii economice sunt monotorizate. Aceasta etapa caracterizeaza pe de o parte firmele de dimensiuni mici si organizatiile fara experienta in domeniu.

b)     In cazul planificarii bazata pe prevedere se manifesta incercari de ntroducere a unor tehnici de prevedere relativ simple si in aceeasi masura se constientizeaza impactul pe care il poate genera mediul extern asupra organizatiei.

c)     Planificarea orientata spre mediul extern al organizatiei are in vedere faptul ca aduce in prim plan  rolul de baza al pietelor in procesul de planificare. Aceasta etapa este caracterizata de utilizarea unor tehnici de prevedere mult mai sofisticate prin care se cauta noi modalitati de a satisface nevoile sau dorintele consumatorilor.

Obs ! Aceasta etapa atrage atentia asupra importantei pe care trebuie sa o aiba managementul strategic in cadrul organizatiei in sensul in care acest concept sa fie orientat, folosit, dezvoltat de catre managementul de top al organizatiei care este principalul responsabil al formularii si implementarii strategiilor.

d)     Aceasta etapa este caracterizata prin integrarea unui singur proces al strategiei si planului cu managementul organizatiei. In mod concret, aceasta integrare este realizata prin prezenta a 3 categorii de elemente:

1. o  gandire strategica unitara in cadrul organizatiei, adica la toate nivelele reprezentative;
2. un proces de planificare flexibil si creativ;
3. realizarea unui climat de sprijin a sistemului de planificare prin suportul dat de managemnetul firmei si utilizand comunicarea deschisa si spiritul de echipa.

Managementul participativ

Notiuni de baza privind managementul strategic

Procesul managementului strategic =  acel proces prin care managementul de varf al organizatiei stabileste sau determina directiile de dezvoltare pe termen lung si in plus, stabileste performanta organizatiei.

Ca notiuni de baza privind managementul strategic  intalnim:

1. scopul sau tinta organizatiei
2. misiunea organizatiei
3. obiectivele firmei
4. strategia
5. planul
6. politica organizatiei
7. sistemul de proceduri si reguli

a.      Scopul sau tinta organizatiei - este asemanator prin continut cu notiunea de obiectiv al firmei fiind diferentiat de acesta doa prin timpul de raportare care este mult mai mare in cazul scopului.

b.     Misiunea organizatiei - ratiunea existentei unei orgasnizatii. Se constituie ca o forma mai restransa scopului, fiind unica organizatiei analizate.

Ex: in cazul celor de la Mc`donalds misiunea e exprimata printr-un numar de cuvinte: pret, rapiditate, confort.

c.      Obiectivele - reprezinta un ansamblu de elemente care descriu cat mai detaliat ceea ce trebuie indeplinit pentru a realiza misiunea firmei / orgasnizatiei pe termen scurt, mediu si lung.

d.     Strategia - se constituie ca un set de programe de activitate care determina si avalueaza alternativa optimizata care ar trebui luata pentru a fi realizate obiectivele. Din punct de vedere al strategie pot fi discutate urmatoarele aspecte:

a)     tipuri de strategii

b)     etapele de management strategic

c)     variante si alternative de strategii

1. Tipuri de strategii

strategia de corporatie (organizatia)

strategia de companie (afaceri) Vedem decizii strategice

strategia functionala

b. Implementarea conceptului de management strategic intalnim urmatoarele etape:

formarea strategiei T (etapa critica pentru procesul de management strategic deoarece e necesar ca managementul firmei sa realizeze o evaluare obiectiva a mediului exterior organizatiei si a mediului interior)

implementarea strategiei

evaluarea strategiei

Analiza diagnostic - are in vedere matricea SW OT
mediul mediul extern

Intern organizatiei extern organizatiei

S - puncte forte

W - puncte slabe

O - sanse / oportunitati

T - amenintari / pericole

c. Ca alternative posibile de strategie putem identifica:

- strategii de crestere sau dezvoltare ca rezultat a 2 categorii de factori si anume produsul sau serviciul realizat pe de o parte, pe de alta parte piata.

- startegii de stabilitate prin care se cauta mentinerea ratei de dezvoltare pastrandu-se aceeasi impartire a pietei si aceleasi resurse.

- strategii de descrestere sau de tip defensiv, atunci atunci cand organizatia doreste sau este obligata sa reduca activitatea proprie datorita unor factori.

- strategii de ordin combinativ care au ca scop asigurarea unei cresteri a castigurilor firmei prin reducerea costurilor acelei structuri economice.

e) Planul reprezinta o detaliere si o materializare a strategiei, o defalacre a sarcinilor rezultate din respectiva strategie ce contine obiective precise si termeni exacti legati de resursele si conditiile in care planul poate fi aplicat.

La definirea unui plan trebiue sa se aiba in vedere elementele concrete legate de mediul intern, de mediul extern firmei si de ceea ce inseamna mediul operational. Planurile pot fi clasificate in 2 mari categorii:

planuri strategice care implica stabilirea unor scopuri majore pentru organizatie ca si elaborarea unor politici care vor fi alese in mod special pentru a fi abordate.

Planuri tactice care implica stabilirea resurselor care au fost alocate organizatiei pentru atingerea scopurilor propuse.

f) Politica organizatiei-  un ghid de actiune care directioneaza scopurile porpuse de firma si in ideea in care politica firmei nu dicteaza de fapt actiunea ci doar cadrul in care obiectivele trebuie indeplinite.

g) Sistemul de reguli si porceduri. Acest sistem este strans legat de politicile adoptate de catre fiecare firma cu scopul limitarii actiunilor individuale de luare si implementare a deciziilor.

Sistemul strategie- plan

Sistemul strategie-plan isi propune sa realizeze interfata intre modul de concepere- proiectare a managementului strategic la nivelul firmei si felul in care strategia firmei aste pusa in aplicare.

Acest sistem, notat SSP face trimiteri spre un numar de cerinte fundamentale si un numar de dimensiuni.

Cerintele sistemului strategie-plan:

a) acest sistem presupune faptul ca organizatia intelege principala cerinta a planului si anume aceea ca organizatia isi extinde atentie dincolo de granitele sale. In acest sens, daca se doreste sa se defineasca sistemul de nivele ce corespund mediului organizatiei pot fi definite urmatoarele:

- mediul intern organizatiei prin componentele ce alcatuiesc organizatia.

- mediul extern organizatiei prin ceea ce inseamna contextul global de tip economic, social, politic, juridic, tehnologic in care organizatia isi desfasoara activitatea.

- mediul operational al firmei sau structurii economice prin ceea ce inseamna clienti, furnizori, concurenti, piata si grupuri de interes cu care organizatia interactioneaza.

Sistemul strategie-plan impune un proces organizational eficient, adica trebuie sa se axeze pe un sistem de reguli si proceduri capabile sa asigure performanta planului propus.

SSP solicita ca toate activitatile organizatiei sa fie corelate intr-un sistem integrat logic, fapt care presupune definirea unui sistem capabil sa contina toate activitatile si interdependenta acestora in cadrul acelei organizatii.

Ca dimensiuni ale SSP pot fi mentionate urmatoarele patru elemente:

a)       este vorba de dimensiunea orizontala ( se manifesta in interiorul organizatiei).

b)       Este vorba de dimensiunea verticala ( managementul trebuie vazut prin prisma functionarii)

c)       Timp si cauzalitate

d)       Actiune

Managementul tactic sau Implementarea

Managementul tactic decurge din managementul strategic care exista la nivelul oricarei structuri organizatorice. Din acest punct de vedere managementul este cel care realizeaza punerea in practica a deciziilor strategice si mai precis implementarea acestor decizii strategice.

Implementarea reprezinta o structura care rezulta din asigurarea tuturor mijloacelor materiale, umane, financiare, informationale, cu scopul de a pune in actiune strategia aleasa.

Obs! In ideea unei implementari eficace a deciziilor cu caracter strategic este nevoie a cunoaste care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice care pot functiona la un moment dat pentru organizatiile existente:

a)     structuri centralizate sau birocratice.

b)     Structuri descentralizate.

c)     Structuri matriceale.

Organizarea structurilor economice prin implementarea sistemului de management pe baza de proiecte

Sistemul de management pe baza de proiecte reprezinta un sistem de management modern care se refera la selectarea proiectului si la modul de alocare a diverselor resurse.

Sistemul de management pe baza de proiecte poate ca un subsistem ( ca o componenta) a managementului ce este folosit, utilizat la asigurarea implementarii deciziilor strategice de zi cu zi.

Sistemul de management pe baza de proiecte reprezinta diverse categorii de proiecte, programe, bugete prin care se asigura implementarea strategiilor organizatiei.

Sistemul de management pe baza de proiecte a avut in evolutia sa diverse denumiri pornind de la managementul matriceal, continuand cu managementul operational de productie, mergand spre managementul satelitar si ajungand sub forma de baza si anume managementul pe baza de proiecte.

Sistemul de management pe baza de proiecte reprezinta pentru multe organizatii economice o solutie viabila de functionare intrucat sistemul opereaza astfel incat proiectele propuse sa fie executate zi de zi.

Sistemul de management pe baza de proiecte poate fi privit ca o componenta definitorie in ceea ce inseamna asigurarea seccesului implementarii unor proiecte in termeni de performanta, timp si cost.

Sistemul de management pe baza de proiecte opereaza cu un numar de obiective dintre care cele mai importante sunt urmatoarele trei :

realizarea proiectului pe baza unui program zilnic;

realizarea proiectului conform bugetului construit;

obtinerea performantelor de tip tehnic in cazul obiectivelor stabilite.

In promovarea conceptului managementul pe baza de proiecte este necesar a lucra cu termene cheie cum ar fi:

a)     persoana care este desemnata in a gestiona modul de alocare a resurselor dedicate proiectului respectiv  - director de proiect sau responsabil de proiect.

b)     Realizarea unei echipe multidisciplinare care sa aiba capacitatea sa duca la bun sfarsit proiectul selectat - echipa de proiect.

c)     Realizarea unor performante conforme cu obiectivele propuse in ideea utilizarii riguroase a resurselor, a experientei membrilor echipei si in ideea de a respecta programul zilnic de derulare al proiectului rezulta eficacitatea proiectului.

Componentele sistemului de management pe baza de proiecte :

a)     subsistemul facilitativ organizational  - face trimitere spre ideea functionarii eficiente a unei structuri economice oarecare, intrucat este vorba de acel aranjament utilizat pentru a suprapune echipele de proiect pe structurile functionale, iar ceea ce rezulta se intituleaza structura matriceala.

b)     susbsistemul de control al proiectului  - face trimitere spre modalitatile de selectare a standardelor de executie a proiectelor prin care sa se asigure o utilizare corespunzatoare a bugetelor proiectate, ca si atingerea performantelor propus.

Concluzie! Prin bucla de feed-back a sistemului de tip organizatie se poate asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite.

c)     susbsistemul informational al proiectului - vizeaza felul in care membrii echipelor de proiect se pot intalni in ideea transmiterii de informatii utile care sa contina date despre stadiul reaolizarii proiectului si aspecte de trebuie avute in vedere pana la finalizarea proiectului.

d)     susbsistemul de tehnici si metodologii - contine un set de tehnici, instrumente si metode de management care pot fi utilizate pentru evaluarea factorilor de risc si incertitudine in luarea deciziilor aferente proiectului.

e)     ambianta culturala - acest subsistem reflecta modul de comportare a grupurilor sociale care alcatuiesc echipa de proiect. Din acest punct de vedere sunt analizate ( studiate) perceptiile, atitudinile, asumarea responsabilitatii si chiar experienta fiecarui membru a acelei echipe de proiect.

Cu alte cuvinte aceasta ambianta in plan cultural influenteaza modul de actiune si reactiune a grupurilor ce alcatuiesc echipele de proiect.

f)      susbsistemul de planificare a proiectului - poate fi discutat ( tratat) sub doua aspecte:

planificarea proiectului poate incepe cu impartirea in elemente cat mai simple a structurii acelui proiect cu scopul construirii diagramelor de buget in ideea selectarii performantelor tehnice si cu scopul organizarii autoritatilor si responsabilitatii membrilor echipei de proiect.

Planificarea proiectului poate sa primeasca si o alta dimensiune si anume modul de definire a necesarului de resurse materiale acre sunt utilizate in cadrul acestui proiect.

g)     susbsistemul uman al proiectului - cuprinde toate acele elemente care sunt strans legate de elementul om. Cu aceasta ocazie sunt evidentiate in dreptul fiecarui membru al echipei cunostinte de sociologie, psihologie, comunicare, de negociere s.a.m.d.

Responsabilul unui proiect oarecare este obligat sa verifice toate caile prin care sa administreze cat mai bine resursele alocate proiectului astfel incat membrii echipelor de proiect sa realizeze cat mai bine.