MANAGEMENTUL CARIEREI SI SOCIALIZAREA UMANA

Deviza: "La Dumnezeu se ajunge prin oameni."(Papa Ioan Paul al II-lea

● Clarificari notionale. ● Resursele umane - selectie, recrutare, pregatire, perfectionare. ●Cateva elemente de psihosociologie. ●Cariera ca atribut organizational. ● Ancorele de cariera. ● Selectie si planning. ● Integrare grupala si profesionala. ● Socializare umana si performanta. ● Continuitate, competenta, competitie.

A. Devenirea profesionala a resursei umane de tip militar

Dinamismul fara precedent al vietii si viteza cu care se schimba lumea presupun existenta in organizatii a unor actori sociali competenti, capabili de performanta, bine si oportun informati, devotati profesiei si institutiei, loiali si morali, cinstiti, adaptabili, toleranti, sanatosi si optimisti.

Acestor deziderate trebuie sa raspunda managementul carierei si pregatirii profesionale, al integrarii si socializarii umane, al protectiei muncii si relatiilor de serviciu, intr-un cuvant, al resurselor umane. Recrutarea, selectia, evaluarea, motivarea, promovarea, planningul, pregatirea si coordonarea personalului reprezinta activitatea cea mai importanta, de care depind continuitatea, eficienta, evolutia, modernizarea si compatibilitatea europeana a unor organizatii.

De fapt, aceasta lume dinamica traieste o existenta febrila aflata mereu sub doua taisuri ale unei spade a lui Damocles: concurenta si schimbarea. De aici, aspectul de competitie al oricarei activitati umane, asa incat deviza "o lupta-i viata, deci te lupta!" nu numai ca nu-si pierde valabilitatea, ci capata profunzimi si contururi noi, legate de incredere, motivatie, aspiratii, cunostinte, varsta, mentalitati, merite si responsabilitati echitabile.

Astazi concepte precum "forta de munca" si "mana de lucru" au cazut in desuetudine ori au disparut, fiind inlocuite cu personalul sau resursele umane, accentul mutandu-se de pe "mase" pe "indivizi", date fiind "aliantele" acestora cu tehnica, informatica, electronica, robotica.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt analizate trinitar: principale, strategice si operationale, in raport cu scopurile raportat la unitatea de timp si specificul efortului. In orice management, principal este implantul de pricepere si experienta care sa genereze performanta optim, eficient, sigur, stabil.

Strategicul este aspectul legat de planningul resurselor si organizarea muncii pe termen lung si in perspectiva .

Operationalul reprezinta demersul tactico-administrativ vizand coordonarea si conducerea zilnica a grupurilor din organizatii.

Pentru indeplinirea obiectivelor este necesara o coerenta si eficienta politica a resurselor, stabilindu-se in amanunt cine/ce-ul, responsabilitatile si natura activitatilor, activitatile pe niveluri (executiv, functional, al specialistilor, de birou si de teren).

Fiind un promotor de "know-how", managerul din acest domeniu trebuie sa aiba si cateva calitati in plus: preocuparea pentru corectitudine, rabdarea si intelegerea, orientarea cu rapiditate, folosirea chibzuita a informatiilor, iubirea pentru oameni si colectivismul, loialitatea si talentul negocierii, simtul umorului si optimismul.

Sistemul resurselor umane se realizeaza in cel putin sase etape, cu activitati distincte pentru fiecare (Anexa 8 ). De aici si domeniile de management al resurselor umane care pot fi: de personal (recrutare, selectie, incadrare, promovare, evidenta), de invatamant (pregatire, specializare, perfectionare), de salarizare (drepturi, motivare, promovare, decorare), de normare (evaluare, evolutie) si de analiza (bilanturi, studii).

Un parcurs important al managementului resurselor il reprezinta planificarea care cuprinde metodele, obiectivele, principiile si etapele planningului necesarului de personal (pe profesii, calificari, varsta, sexe) reflectat in recrutare, selectie, plasare, dar si in pregatire/perfectionare si performare/promovare. De asemenea, acest plan vizeaza si surplusul de personal (rezolvat prin transferare, reprofilare, concediere, pensionare prematura, somaj tehnic, disponibilizari), dar si elementele de prognoza ( prin metode intuitive, precum brainstormingul sau metodele Delphi, prin metode explorative, precum cercetarea morfologica ori exploatarea pozitionala) si normative , cum sunt metoda balantei sau cercetarea operationala).

Fapt e ca productivitatea individului determina competitivitatea organizatiei, iar aceasta trebuie analizata in raport cu postul ocupat prin planul de recrutare intocmit dupa criterii precum: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta, prin punerea in practica a planului de selectie, realizat conform criteriilor specifice: pregatire, aptitudini, capacitati si, desigur, recomandari, dupa parcurgerea etapelor specifice (C.V., testare - dupa caz, chiar cu metode contestate, precum poligraful si analiza grafologica - , interviu, verificare, control medical etc.).

Pregatire profesionala si dezvoltarea carierei presupun o activitate sistemica formala constand in: stabilirea obiectivelor si cerintelor devenirii (instruire, educare), precizarea responsabilitatilor, conceperea programelor vizand: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor curente, specifice sau noi si a celei de comunicare.

Pregatirea profesionala (instruire pentru a dobandi cunostinte teoretice si practice necesare profesiei) si dezvoltarea profesionala (proces de acumulare a unor cunostinte suplimentare vizand evolutia in cariera) sunt, de fapt, cele doua laturi ale devenirii pentru profesie: formarea (dobandirea capacitatilor noi) si, ca stadiu al ei, perfectionarea (imbunatatirea acumularilor existente).

Etapele acestui demers cu doua viteze sunt: stabilirea planningului, a obiectivelor si responsabilitatilor, identificarea cerintelor de pregatire, sistemul stimulativ/coercitiv, metodologia de pregatire a actantilor (de la instruirea pe locul de munca si rotatia pe post pana la studii, cursuri si convocari) ca si ce pentru pregatirea managerilor.

Pregatirea si dezvoltarea carierei (pe parcursul succesiunii de functii), presupune evaluari specifice, privind fazele de dezvoltare, raportate la varsta, materializate in: explorare(20-30 de ani), stabilizare (30-45 de ani) si crestere/mentinere/declin (dupa 50 de ani).

In dezvoltarea carierei se pot analiza trei categorii de roluri distincte: al organizatiei (de care depind: stabilitatea si loialitatea, atenuarea socurilor, mentenanta racordului), al individului (de care depind acomodarea, reactia, atitudinea si comportamentul) si al managerului (de care depind accesibilizarea, catalizarea, motivarea, evaluarea, facilitarea, aprecierea).

Elementele sistemului de dezvoltare a unei cariere sunt: scopul, planningul, calificarea/experienta, evaluarile intermediare.

Se cunosc cateva modele de planificare a carierei ("sansa/noroc", "organizatia-stie-cel-mai-bine", auto-orientat) si cateva practici de evaluare a acesteia (auto-evaluarea, chestionarele, testele, proiectele etc.).

Stiut fiind ca managerii responsabili cu resursele umane indeplinesc roluri de generatori de politica organizationala, de delegare, de evaluare si de inovare, pentru indeplinirea unor obiective printre care atragerea resursei, retinerea ei pe o perioada mare de timp si motivarea corespunzatoare a acesteia, putem rezuma ca principale functii ale acestui management urmatoarele: planificarea (estimarea si asigurarea resurselor), popularea structurilor (recrutarea si selectia, potrivit legislatiei, nevoilor si criteriilor), atingerea performantelor(formarea culturii de grup), compensarea (directa sau indirecta), instruirea si dezvoltarea (proiectarea si dezvoltarea programelor potrivit fiselor postului), imbunatatirea abilitatilor profesionale (pe criterii de productivitate a muncii) si stabilitatea/mentinerea (respectarea drepturilor, relatiilor, motivatiei si demnitatii fiecaruia). Toate acestea trebuie sa tina seama de psihicul uman, in ierarhizarea sa trinitara: inconstientul (reflexe, instincte, pulsiuni, tendinte), constientul (procese - cognitive, precum gandirea, senzatiile, perceptiile, reprezentarile; afective, cum sunt emotiile, dispozitiile, sentimentele, pasiunile; volitive, cu sunt vointa si deprinderile; remanente, cum este memoria - , trasaturi, conditii, atitudini) si subconstientul, precum si de fenomenele psihice care se exteriorizeaza in comportamente verbale, motorii, intelectuale si afective. De asemenea, trebuie cunoscute componentele personalitatii, precum motivele, temperamentul (melancolic, sangvinic, coleric si flegmatic), aptitudinile, caracterul. Inteligenta, afectivitatea (emotii, dispozitii, afecte, sentimente, pasiuni), procesele cognitive (senzatii, perceptii reprezentari. Dar si gandirea, inteligenta, imaginatia, memoria, limbajul. Cunoasterea acestor elemente de psihosociologie manageriala ajuta la ierarhizarea, necesara demersului, a tipurilor de personalitate care pot fi: hipertimic(vivace, optimist, flexibil), distimic (sobru, pesimist, interiorizat), hiperexact (hipercorect, constiincoios, meticulor), hiperperseverent( ambitios, rigid), labil (mobil, plangacios), demonstrativ (tetral, egocentrist), anxios (nelinistit), exaltat (oscilant, idealist) si nestapanit (activ, irascibil, nerabdator, imprevizibil), ori, potrivit lui K.G. Jung, extravertit, introvertit si ambivert. (In Anexa 2 am reprodus, dupa Radu Raducan, Managementul resurselor umane, Ed. Orizonturi universitare, Timisoara, 2004, pg. 23, un posibil test pentru determinarea tipurilor de temperament).

Ce este o cariera? Devenire umana intr-o organizatie. In 1990, Edgar Schein realizeaza studiul "Ancorele carierei", care elucideaza subiectul. Totusi, conceptului i se subsumeaza cateva semnificatii, ierarhizate de Greenhaus si Schein, in 1987:

cariera e atribut al unei ocupatii sau organizatii;

obtinerea succesului determina promovarea, urcarea in cariera;

cariera stabileste statutul unei profesii, diferentiind "profesiile" de (alte) ocupatii (e.g. profesor de cariera in contrast cu electrician care nu poate fi de cariera . )

cariera poate avea conotatie negativa, datorita implicarii prea accentuate in propria activitate (carierismul);

cariera presupune stabilirea unui model de activitate, dat de succesiunea unor activitati asemanatoare, legate intre ele.[1]

Asadar, experientele si acumularile pe parcursul unei vieti, in etape si stadii evolutive - adica dezvoltarea carierei - reprezinta un proces propriu fiecarui actor social. Incercand sa gaseasca particularitati, dar si caracteristici comune, raportate la varsta, experienta, pregatire, abilitati, provocari, Greenhaus propune un model al carierei, pe cinci partitii, in functie de varsta[2]:

1: 0-25 ani: pregatirea pentru viata activa caracterizata de crearea imaginii de sine, analiza alternantelor ocupationale, alegerea sistemului educational formal).

2: 18-25 ani: angajarea intr-o organizatie esentialista (prin alegerea ocupatiei potrivit pregatirii, socializarea si proiectarea etapizata a carierei).

3: 25-40 ani: cariera timpurie (specifica prin acomodare, insusirea cerintelor jobb-ului, normelor si asteptarilor organizatiei).

4: 40-55 ani: cariera mijlocie (evidentiata prin reevaluari, redefiniri, adaptari, provocari, initiative, efort creativ, performanta.

5: 55-pensionare: cariera tarzie (caracterizata prin emulatie si interes de a valorifica eficient competenta, a initia schimbul de stafeta si a pregati psihologic abandonul carierei).

Evolutia intr-o cariera are cel putin doua linii logice de urmat: planningul si managementul. Cum in functiile clasice ale managementului se regaseste si cea de prognoza-planificare, practic avem de-a face cu o singura inginerie manageriala.

Planificarea, in fond, presupune initierea, organizarea si derularea unor actiuni menite sa directioneze viata activa (de munca) a unui individ, in functie de oportunitati, scopuri, constrangeri organizationale. Coordonarea planningului de cariera, cu procesul de pregatire (instructie si educatie) aferent si cu munca efectiva prestata reprezinta managementul carierei. Acesta cere din partea organizatiilor un arsenal managerial (tehnici, procedee, instrumente, practici, metode) vizand consolidarea pregatirii, informarea continua cu evolutia sarcinilor, politicilor organizationale, de dezvoltare durabila, eficientizare si performare, computerizare, informatizare, robotizare etc.

In ultima instanta, "ancora carierei" reprezinta o coagulare de perceptii personale privind competenta, motivele si valorile care determina propria devenire umana, adica este un fel de "imagine de sine" a unui actor social, atat ca angajat (practicant al unei profesii, avand o ocupatie, potrivit unui "contract social", adica avand o "cariera interna" si, deci, "viata de munca", dar si ca parcurgator efectiv ai pasilor solicitati de o ocupatie (organizatie) pentru a progresa (evolua). In acest din urma aspect, Edgar H. Schein[3] face o etapizare ce cuprinde zece stadii:

Dezvoltare, fantezie si explorare (etapa a copilariei si preadolescentei in care se grupeaza ganduri, optiuni privind instruirea).

Educatie si instruire (spatiu de timp variabil, de obicei redus, dar care, pentru cei dedicati cercetarii se poate extinde, in functie de scopurile si cerintele schimbatoare).

Intrare in "campul muncii" (stadiu optional major, contactul cu realitatea muncii si reactiile la acest contact, debutul autoinstruirii).

Instruirea si socializarea de baza (perioada influentata de responsabilitatea conferita de organizatie, care e si sursa a invatarii si care ofera alternative optionale).

Castigarea calitatii de membru (etapa formarii imaginii de sine majore, a raspunderilor la provocari, a variantelor de raspuns la alternative).

Castigarea dreptului de membru (segment 5-10 ani ai unei cariere, in care se produc decizii si analize ale evolutiei, asa incat are loc o stabilizare pe post).

Crize si evaluari de mijloc (etapa autoevaluarii, a unui bilant crizologic, a orientarilor, a schimbarii).

Mentinerea, recastigarea sau echilibrarea elanului (tronson temporal al noilor decizii pentru pasii urmatori suitori, de "podis" sau de "ralanti").

Eliberarea (dezangajarea) (etapa incetinirii ritmului, a tragerii liniei si a incheierii socotelilor.

Pensionarea (stadiul final, inevitabil, al schimbului de statut, al unei noi adaptari - sau reorientari, pentru cei retrasi mai devreme cum s-a-ntamplat cu militarii dupa accesul Romaniei in NATO, ori cu alte structuri ale sistemului national de aparare, ca urmare a reformarii sistemului sigurantei si ordinii publice - a unei incercari psihologice, ce poate deveni deosebit de traumatizanta.

Intr-o cariera, progresul (succesul) este dat de trei ipostaze ale deplasarii in organizatie: orizontala transfunctionala sau a dezvoltarii abilitatilor, reflexelor, priceperilor si deprinderilor; laterala ierarhica transnivelara sau a urcusului ierarhic; verticala pentru obtinerea influentei sau a castigarii puterii. Toate aceste dimensiuni trebuie sa aiba un anume feed-back, ceea ce reprezinta barometrul de eficienta al managementului carierei. Lipsa feed-back-ului pozitiv devine criteriu de comensurare a esecului managerial, de recunoastere a raportului determinant dintre munca (job) si cariera (exercitare job-ului).

Pentru a determina tipurile "ancorelor de cariera" se poate aplica un interviu urmat de un studiu longitudinal (Anexa 3), ale carui opt categorii de "ancora" pot fi: competenta tehnica/functionala (TF); competenta manageriala generala(MG); autonomie/independenta(AU); securitate/stabilitate(SE); creativitate antreprenoriala (CA); servire a/dedicare unei cauze(SD); provocare pura (PP); stil de viata (SV).Aceste categorii de ancora, trebuie analizate prin: tipul de activitate (job description), beneficii si recompense financiare, sistemul de promovare si tipul de recunoastere.

De remarcat ca pot exista si ancore de cariera hibrid, care nu pot fi ierarhizate dupa octogonul taxonomiei amintite (cum ar fi, cei ce muncesc la negru ori practicantii ocupatiilor neplatite (casnice), de subzistenta), asa cum pot exista, pentru acelasi individ mai multe "ancore" (cum este cazul pensionarilor militari reangajati in job-uri civile). Acest aspect este dinamic, ancora de cariera putandu-se schimba in functie de diferite circumstante si factori determinatori.

O concluzie ce rezulta din raportul intre cariera interna si cea externa, precum si din succesul (parcursul) in cariera, o constituie necesitatea armonizarii trebuintelor individuale cu cele ale organizatiei, adecvarea praxisului managerial la aceste realitati pentru flexibilizarea carierelor (prin stimulente si recompense, prin promovarea autocunoasterii si autoorganizarii, prin clarificarea scopurilor imediate si de perspectiva si planningul modern al activitatilor/rolurilor in organizatie).

B Repere ale integrarii si socializarii

Un reper important al devenirii umane intr-o cariera il constituie asimilarea/adaptarea individului respectiv la grup. De la contactul cu noul sef, inclusiv reperele unui posibil prim dialog , la conceperea programului de integrare sunt pasi importanti de parcurs, pe care managerul trebuie sa-i cunoasca, precum: regulile integrarii, principiile relatiilor, pregatirea noilor angajati, organizarea dialogului, pregatirea informatiilor necesare, metodele integrarii, indrumarea, prima misiune etc.

Un rol deosebit, pe parcursul integrarii si socializarii il are evaluarea si promovarea echititii, cu prevenirea "impactului advers" intern si extern, combaterea discriminarilor (de varsta, de sex, de religie etc.) si respectarea drepturilor si obligatiilor reiesite din ordine, regulammente, documente normative privind disciplina muncii, relatiile cu organizatiile de tip sindical, consiliile de onoare, de judecata si de disciplina.

Asa cum se stie, eficienta utilizarii resurselor umane poate fi privita sub trei aspecte: eficacitatea utilizarii executantilor, eficacitatea oamenilor de conceptie si eficacitatea procesului managerial. Pentru a fi functionala, intr-o organizatie, managerii trebuie sa asigure formarea, calificarea, promovarea, integrarea si/sau socializarea personalului.

Astazi se vorbeste de un management al calitatii totale (TQM), care include si gestiunea procesului managerial al resurselor umane, carierei si integrarii socializarii.

De altminteri, managementul organizational, este, in ultima instanta, un raport de munca in care anumiti actori sociali - subalternii - sunt condusi de alti actori - managerii - cu scopul realizarii unor obiective prestabilite. Oferta managerilor consta in planning, logistica, norme de lucru si relatie si salarii (inclusiv stimulente), pentru indeplinirea unei cereri organizationale, iar executantii, potrivit unui "contract social" finalizeaza un raport de munca pentru materializarea unor nevoi, pretentii, cerinte, recomandari, standarde. In momentul includerii intr-o organizatie, noul venit este posesorul unor conceptii existentiale si de convietuire proprii, asa incat organizatiei ii revine rolul de transmitator cultural specific, menit sa determine si sa asigure socializarea, respectiv integrarea individului respectiv. Exact acest proces managerial de transmitere/asimilare psihosociala de norme, valori, atitudini si comportamente (un demers preponderent comunicational) care are loc intr-o organizatie, potrivit culturii organizationale specifice, se numeste socializare si vizeaza integrarea grupala a individului, cu scopul asigurarii confortului psihosociologic (moral, prin statut si material, prin salariu). Intr-o expresie generala, socializarea presupune transmiterea de catre persoanele mai in varsta, mai experimentate din cadrul organizatiei catre cei nou incadrati a cunostintelor, valorilor, miturilor, deprinderilor, cutumelor, normelor, standardelor, scopurilor, intr-un cuvant pasii principali de urmat pentru a duce la bun sfarsit strategia existentiala si teleologia organizatiei respective.

Acestui "trafic" de experienta dintre cei (mai) vechi si cei noi, acestui sistem de scopuri integratoare (de acomodare intr-un anume climat al unui habitat organizational) trebuie sa-i cunoasca functionalitatea managerul, mai ales cel din structuri ierarhice de tip militar.

Acest demers incepe cu determinarea gradului de sociabilitate, respectiv cu capacitatea si abilitatile de a se integra, atat prin invatare/schimbare prin adaptarea identitatii proprii (personalitatii) la noul modus vivendi, prin asumarea unui rol in organizatie. Stricto senso, socializarea inseamna modificari, mai ales renuntari, schimbari de mentalitate si atitudine, rectificari de obiceiuri si convingeri, asa incat managerul trebuie sa stapaneasca asa-zisele armonici ale socializarii, mai ales pe cele predictiv-anticipative, proiectand variante de strategie cu repere de asteptare si de eficienta a angajamentului organizational (atat afectiv cat, mai ales, normativ) al noului venit. Dupa cum se vede, socializarea organizationala este preponderent relationala, comunicarea jucand rolul crucial, cu atat mai mult cu cat, desi se desfasoara cam in acelasi mod in toate colectivele, socializarea are finalitati de eficienta si de performanta diferite de la o organizatie la alta, data fiind eterogenitatea, specificul muncii si numarul diferit de indivizi ce le compun.

Organizatiile de tip militar sunt, prin natura lor, mai conservatoare si rigide, mai greu adaptabile, cu o birocratie specifica si puternica, in care scopurile impun o anume intoleranta, care frizeaza initiativa, creativitatea, inovatia. Desi "contractul social" in atari situatii e greu acceptat, totusi, indivizii supusi socializarii il . semneaza din motive subiective (solda, stabilitate in functie, statut social, posibilitati de afirmare), dar acest "compromis" trebuie cunoscut de manager drept una dintre dilemele socializarii, in vederea surmontarii careia va trebui sa actioneze cu tact si in cunostinta de cauza, pentru a preveni esecul (dezinteresul, plafonarea, egoismul, rutina) in integrarea organizationala, pentru a crea premise de loialitate, atasament si angajament: angajament care, potrivit tandemului John Meyer/Natalie Allen poate avea trei tipuri: afectiv (informal), bazat pe implicarea emotionala a persoanei fata de organizatie: de continuitate, vizand costurile (mai mari) in cazul parasirii organizatiei, in raport cu cele (mai mici, datorita cointeresarii si actului managerial pertinent, dinamic, anticipativ!) si, respectiv, normativ (formal), cladit pe sentimentul obligatiilor fata de organizatie.

Gestiunea corecta a actului socializarii prin angajamente psihosociale (intime) si comportamental-contractuale (angajamente relationale) creeaza adeziune si stabilitate, reduce fluctuatia de personal, omogenizeaza organizatiile, previne conflictologia si hiatusurile relationale.

Succesul socializarii este dat de gradul de satisfactie a muncii, cu determinarile ce decurg din acesta, precum claritatea rolului ce revine individului in raport cu ceilalti, existenta motivatiei, intelegerea necesitatii functiilor manageriale de la prognoza si planning la decizie, coordonare si control, ca dinamizatoare ale efortului, comportamentului si atitudinilor generatoare de performanta culturala si de optim managerial.

Cercetarile in domeniul socializarii sunt unanime in a o considera un proces continuu, dar, din ratiuni paideutice se vorbeste, totusi, de trei paliere ale demersurilor integratoare: socializarea anticipativa, despre care managerul trebuie sa stie ca este subiectiva si, desigur, relativa), contactul/acomodarea (care presupune din partea managerului organizarea intalnirilor, orientarii, acomodarii, gradualizarii integrarii, organizarii mentoratului si tutelei pregatitoare,a familiarizarii cu stilul, cerintele,obiectivele si scopul activitatii din organizatie) si schimbare/asimilare (care cere din partea managerului cunostinte legate de adaptare, de organizare a "achizitiilor" de comportament, , obiectivele si scopul activitatii din organizatie si despre care managerul trebuie sa stie ca este subiectiva si, desigur, relativa) schimbare/asimilare (care cere din partea managerului cunostinte legate de adaptare, de organizare a "achizitiilor" de comportament, cunostinte, practici, deprinderi, motivatii,atitudini etc. prin prisma nevoilor organizationale, dar si extraprofesionale).

O deosebita importanta in managementul socializarii il pot juca modelele de rol (pe care managementul le vizeaza urmarind sa-i insufle socializatului: incredere in sine, pozitivitate comportamentala, speranta de progres in cariera) si sistemul stimulator-coercitiv (bazat pe emotii, profund moral si motivational, incurajator/descurajator, oportun si eficace), dar nu trebuie scapat din vedere faptul ca ne putem confrunta si cu esecuri ale demersului socializator, vizibile in delasare, suficienta, plafonare, blazare, ambiguitati decizional-actionale, insatisfactii, absenteism, randament scazut, dezangajare, adica lipsa performantei si respingerea valorilor organizatiei, ceea ce face din noul venit un auto-marginalizat, un "inutilizabil", chiar un indezirabil. De aceea, principiul "omului potrivit la locul potrivit, nu la locul . ordonat" trebuie sa se bazeze pe cunoasterea cerintelor (cunostinte, deprinderi, atitudini si aptitudini) pe care trebuie sa le aiba cel ce va ocupa un post, sens in care acel post trebuie definit prin cele patru elemente indispensabile: analiza, descrierea, specificarea si evaluarea postului. Pe aceleasi criterii se intocmeste si fisa postului ca si standardele de performanta ale acelui post.

Pentru a putea face fata complexului sistem al integrarii profesionale, la randul lor, managerii trebuie sa parcurga un traseu de profesionalizare a socializarii subiectului cu cel putin trei etape: initierea (defalcata pe raspuns la intrebarile cunoasterii : ce, de ce, cui, cand, cum, unde, cat, etc.), acomodarea/familiarizarea (contextul, logistica, verigile cooperarii, ambientul, algoritmul sarcinilor, prioritatile, elementele de climat, principiile generale, exceptiile, monitorizarea, help-ul tutorial, perioadele de proba etc.) si, in fine, confirmarea/infirmarea (care nu trebuie ignorata, ci care trebuie sa capete valoare de bilant, analiza, motivare pentru altii si castigarea (recastigarea) increderii pentru eroul (pozitiv sau negativ) al socializarii.

Concluzii

Managementul resurselor, al carierei si al integrarii/socializarii este esential pentru functionarea si performarea unei organizatii. Un asemenea manager trebuie sa aiba o serie de calitati specifice, de la rabdare si fermitate, la arta negocierii si simtul umorului.

Domeniile (personal, invatamant, scolarizare, normare, cercetare etc.) determina etapele finalizarii sistemului resurselor umane, de la concepere si proiectare, la realizare si dezvoltare, dar si planningul, cu etapele lui distincte, de la evaluare si analiza la planificarea propriu-zisa, indiferent ca e vorba de recrutare, pregatire/perfectionare sau promovare, si cu tehnicile specifice folosite in prognoza, de la brainstorming si Delphi la balanta si cercetare operationala.

Obiectivul procesului managerial il reprezinta performanta exprimata in productivitate (ca raport intre intrari si iesiri intr-o activitate), inovare (ca preocupare de promovare a noului) si loialitate (ca factor de stabilitate si sanitate in organizatii). Acesta este catalizat, asa cum am vazuit, de satisfactia in munca "alimentata" prin sistemul motivational, prin reducerea absenteismului, intarirea disciplinei, evitarea fluctuatiei de personal etc. Totodata, trebuie facuta o analiza (reproiectare) profunda a postului, mai ales a raportului persoana/post, prim prisma planului de recrutare/selectare al celui de pregatire/dezvoltare a carierei, analizat din unghiul celor trei roluri : al organizatiei, al individului si al managerului.

Privind integrarea si socializarea (respectiv asimilarea/adaptarea) trebuie evidentiate atat componentele (pregatirea noilor angajati, stabilirea informatiilor trebuincioase, precizarea responsabilitatilor pentru integrare, cunoasterea principiilor si specificitatii) cat si metodele integrarii (conferinte, instructaje, tutoriat etc.).

Prin prisma managementului calitatii totale (TQM) apar mutatii si in domeniul resurselor, carierei, integrarii si socializarii, accentul mutandu-se de pe fizic si extensiv pe intelectual si intensiv, asa incat managerii vor trebui sa faca eforturi sporite privind capacitatiloe organizatoric-decizionale, de sinteza si analitice, de comunicare-relationare-informare, de mitivare si constientizare, de fexibilitate, anticipare si creativitate, de mobilitate si performanta in demersul coordonator, programativ, previzionar care sa-ndeplineasca orientari si caracteristici de excelenta precum cele enumerate de triumviratul Mathis, Nica, Rusu in cartea "Managementul resurselor umane", la pagina 433, astfel:

- revolutionarea calitatii si transformarea productiei in proces de marketing;

- dedicarea totala serviciului si indeplinirii responsabilitatilor:

- dedicarea profunda ascultarii doleantelor subordonatilor si beneficiarilr;

- straduinta unicitatii si promovarii ideilor novatoare;

- supra-investirea in oameni;

- transformarea spiritul inovativ in ratiune de a fi pentru orice om;

- masurarea progresului inregistrat ca urmare a oricarei perfectionari;

- transformarea inventivilor in eroi ai colectivului, campioni ai organizatiei;

- investirea de timp si pasiune in recrutarea resurselor umane potrivite;

- stimularea lucrului in echipa;

- debarasarea cat mai rapida de cei incompetenti si rezistenti la schimbare;

- reconceperea rolului managerilor mijlocii si transformarea lor din "gardieni" in "mediatori";

- simplificarea procedurilor birocratice,

- orientarea cu precizie asupra elementelor de schimbat si a urgentelor schimbarii;

- conducerea prin forta exemplului personal, folosind un management "vizibil";

- efectuarea unui control permanent, util, eficient, operativ;

- cererea subordonatilor sa fie loiali si integri in toate circumstantele.

C. Chestionar recapitulativ

Ce este managementul resurselor umane?

- Care sun pasii devenirii resursei umane?

- In ce consta pregatirea profesionala?

- Ce se intelege printr-o cariera? Detaliati pentru cariera aleasa.

- Ce cuprind planul pregatirii si dezvoltarii carierei?

- Ce modele ale planificarii carierei cunoasteti?

- Cum se face evaluarea performantelor?

- Ce se intelege prin integrare ?

- Ce este socializarea?

- Ce se intelege prin managementul calitatii totale?

1. Acumulari gnomice

Temelia tarii e omul (T. Arghezi)

- Omul e o lume mica (Gh. Baritiu)

- Oamenii se impart in doua: unii care cauta si nu gasesc, altii care gasesc si nu-s multumiti.(Gr. N. Criveanu)

- Omul e cel mai nalt si mai solid op de arta al naturii (M. Eminescu)

- Nimic nu e mai presus de om. ( O. Goga)

- Nu e om mare acel care-si are vremea lui ca piedestal. (N. Iorga)

- Omul trebuie inteles ca un element de evolutiune. Sa nu ne intrebam: ce este cineva? Sa ne intrebam: ce devine? Creste, sta, sau da inapoi. (T. Maiorescu)

- Pentru a deveni un om moralmente bun, nu e de ajuns sa lasam sa se dezvolte fara piedica germenul binelui inerent firii noastre, dar mai e nevoie sa luptam impotriva unei pricini a raului, cu tendinte contrare, pe care le aflam de asemenea in noi. (I. Kant)

- Cariera umana este drumul devenirii fiintei din fruntea regnului animal. (N. Rotaru)

E. Selectie bibliografica

- Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, C. (coord), Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997.

- Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managementului, Ed. "Gh. Asachi", Iasi, 1993.

- Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993.

- Raducan, R., Managementul resurselor umane(Elemente de baza), Ed. Orizonturi universitare, Timisoara, 2004.

- Ceausu, I., Memorator managerial, Ed. Asociatiei de Terotehnica, Bucuresti, 1995.

Dumitrescu, M. , Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995.

- Fundatura, D. si altii, Dictionar de management, Ed. Diacon Coresi, Bucuresti, 1992.

- Lefter, V., Managementul resurselor umane, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

- Manolescu, A. , Managementul Resurselor Umane, Ed. RAI, Bucuresti, 1998.

Nicolescu, O. si altii, Ghidul managementului eficient, Vol.I si II, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993, 1994.

- Rotaru, N., Criza si dialog, Ed. RAO, Bucuresti, 2003.