Managementul proiectelor

Definitii, caracteristici, principii

Ce este un proiect?

Definitia data de Dictionarul englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind o schema, un plan.

Comisia Europeana promoveaza o alta definitie in sensul de "activitate (sau un numar de activitati conexe) care se desfasoara potrivit unui plan bine stabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate intr-un termen determinat."

Cu alte cuvinte, un proiect este ceva temporar, cu o organizare temporara care exista doar pentru a livra un produs absolut necesar. Mediul creat si munca depusa pentru livrarea acestui produs reprezinta un proiect.

In termenii managementului de proiect, un proiect este o munca cu un inceput si un sfarsit. Este planificat, controlat, creeaza schimbari si poate conduce la concluzii de succes.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

sa aiba un start si un final definite in timp;

sa aiba fonduri banesti limitate;

sa utilizeze resurse: umane, financiare;

sa propuna activitati si sarcini coordonate;

poate fi multi-functional.

In cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate proiectele de programe.

Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. Un program este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului Comisiei Europene intr-un anumit domeniu.

satisfactia clientului

Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui program, care in cele mai multe situatii, contine un numar de subproiecte.

			(Harold Kezner)

Ce este managementul de proiect: definitii, principii

Proiectul necesita management performant pentru reusita.

"80% din cauzele nereusitelor se datoreaza managementului, nu problemelor tehnice".

Managementul de proiect consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia , astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si de calitatea stabilita.

Principalele domenii ce trebuie luate in considerare atunci cand se abordeaza managementul de proiect sunt:

- managementul scopului proiectului (stabilirea exacta a scopului proiectului prin consultarea stakeholders; actualizarea scopului, daca este cazul);

- managementul timpului (asigurarea ca proiectul este finalizat la timp, planificand utilizarea resurselor, programare de activitati in functie de situatiile noi create);

- managementul resurselor umane (asigurarea disponibilitatii resurselor umane, promovarea abilitatilor resurselor umane);

- managementul altor resurse (asigurarea distribuirii corecte la timpul oportun, realocarea resurselor - daca este cazul);

- managementul riscului (identificarea si analiza riscurilor cu determinarea impactului si planificarea reactiei la risc);

- managementul informatic (construirea diferitelor raportari/ documentatii, planificarea circuitelor informationale);

- managementul calitatii (planificarea calitatii, criterii de calitate, managementul calitatii totale).

Sunt avantaje si dezavantaje evidente ale aplicarii managementului de proiect.

Avantaje ale utilizarii managementului de proiect se regasesc in sfera descrisa mai jos:

criteriu riguros asupra utilizarii resurselor;

relatii mai apropiate cu clientii;

costuri mai mici, calitate mai mare;

motivare mai buna a salariatilor;

orientare spre rezultate.

Cateva exemple ale limitelor posibile in cazul utilizarii managementului de proiect sunt de natura:

- complexitatii sporite a organizatiei;

- tendintelor de incalcare a unor componente ale politicii interne ale organizatiei din cauza autonomiei personalului implicat in proiecte;

- utilizarii incomplete a personalului in timpul dintre finalizarea si initierea urmatorului proiect.

Managementul de proiect este un proces ce are urmatoare etape:

1) Initierea si planificarea proiectului

- definirea cerintelor clientului, obiectivele si scopurile proiectului;

- definirea cantitatii si calitatii muncii ce urmeaza a fi depusa;

- definirea resurselor necesare.

Implementarea proiectului

- managementul echipei si comunicare;

- coordonarea activitatilor.

3) Controlul si Monitorizarea proiectului

- urmarirea progreselor si analiza raportului "realizat / planificat";

- analiza de impact.

Managementul de proiect are la dispozitie o paleta de instrumente ce se pot aplica pentru etape distincte. Spre exemplu, in cazul etapei 1) se apeleaza la: metoda "logical framework" (cadrul logic), la studii de fezabilitate, "work breakdown structure" (structura de alocare a activitatilor), "Gantt chart" (graficul Gantt). In etapa 2) se apeleaza la: analiza drumului critic, rapoarte de progres. O serie din aceste instrumente urmeaza a fi dezvoltate pe parcursul cursului.

Managementul de proiect impune intr-o organizatie ce functioneaza vertical, ierarhic, relatii orizontale ce se cer a fi coordonate.

Harold Kerzner afirma: "Managementul de proiect are ca scop o mai buna utilizare a resurselor existente facand ca relatiile de munca sa se desfasoare atat vertical, cat si orizontal intr-o organizatie. Aceasta abordare nu distruge fluxul vertical de tip birocratic, ci cere ca liniile organizationale sa ia si alta directie."

"Fluxul vertical ramane in responsabilitatea managerilor functionali. Fluxul orizontal este in responsabilitatea managerilor de proiect si efortul lor primar este de a comunica si coordona activitatile orizontale printre cele verticale."

Managementul de proiect este o activitate complexa care necesita respectarea unor algoritmi specifici. Succesul unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite efectele actiunii unor factori interni si externi.

Nu exista o abordare standard in managementul de proiect. Lipsa de comunicare poate cauza probleme in munca in echipa. O planificare inadecvata poate conduce la rezultate nesatisfacatoare. Sunt cazuri cand o definitie neclara a proiectului conduce la nerealizari. Daca schimbarile se fac necontrolat si nu sunt gestionate, pot genera rezultate nedorite. Lipsa de experienta, lipsa de aptitudini a managerilor de project pot fi elemente esentiale al insuccesului unui proiect.

Selectia si motivarea sa inadecvata echipei si standarde de calitate necorespunzatoare pot cauza, de asemenea, nereusita unui proiect.

Ce este ciclul de viata al unui proiect ?

Un proiect are:

o etapa de start;

o etapa de mijloc (aici se desfasoara esentialul !);

o etapa de sfarsit.

Ciclul de viata al unui proiect este determinat de:

dependente logice (ce este la inceput ?, ce urmeaza ?);

necesitatile pentru care proiectul s-a initiat;

consideratii de planificare, monitorizare, control;

nevoia de a avea intreruperi in proiect (breakpoints) si puncte de control (checkpoints).

De obicei, proiectele se descompun in mai multe faze ale proiectului - pentru a asigura un management performant. Aceste faze reprezinta ciclul de viata al proiectelor.

Exista cinci faze plasate intre (TOTUL DE FACUT si TOTUL DE REALIZAT):

a)      concepte si propuneri - momentul redactarii termenilor de referinta (TOR);

b)      definirea proiectului - momentul semnarii contractului, cand TOR sunt deja agreati;

c)      initierea proiectului - momentul de incepere efectiva a lucrului, de alcatuire a echipei de proiect;

d)      livrare si control - etapa de derulare a proiectului;

e)      incheiere si evaluare - momentul de predare / acceptare urmat de evaluare.

1.2. Principalele etape ale managementului de proiect

1.2.1. Identificarea si analiza proiectelor; planificarea proiectelor

Pentru proiectele cu finantare externa obiectivele sunt stabilite de echipa de proiect in conformitate cu directiile considerate prioritare de catre organismele prioritare, bugetul nu este variabil si timpul este o constrangere.

De aceea, obiectivele trebuie stabilite cu mare atentie, fie ele cantitative sau calitative, pe termen lung sau scurt.

Obiectivele pe termen lung definesc dezvoltarile globale la care trebuie sa contribuie programul, in timp ce acelea pe termen scurt definesc impactul pozitiv al programului pentru beneficiarii dintr-un anumit sector si / sau regiune.

Rezultatele sunt beneficiile directe ale proiectului sub forma unor schimbari a unor parametrii fizici, institutionali, comportamentali.

Iesirile (output-uri) sunt produsele/ serviciile produse de proiect pentru grupurile tinta.

Cantitatea este valoarea tinta ce raspunde la intrebarea "cat de mult".

Calitatea este valoarea tinta ce raspunde la intrebarea "cat de bine".

Identificarea si analiza proiectelor

Este indicat sa luam in considerare mai multe modalitati de realizare a aceluiasi obiectiv ca proiecte diferite. Acestea vor fi analizate pentru a decide care va fi dezvoltat in continuare. Pentru aceasta, se vor intreprinde urmatoarele:

a)          se vor prioritiza propunerile de proiect in functie in primul rand de compatibilitatea proiectului cu obiectivele pe termen lung la nivel national / regional si cu criteriile de eligibilitate pentru finantare;

b)          se vor cerceta situatiile similare;

c)          se vor consulta toate persoanele ce au un interes in proiect (stakeholders).

Planificarea proiectului - definirea pachetelor de lucru.

Planificarea proiectului constituie o succesiune de evenimente care sunt legate intre ele si se succed logic:

definirea proiectului;

definirea obiectivelor;

definirea structurii pe activitati a proiectului;

identificarea cerintelor de resurse;

definirea si alocarea responsabilitatilor;

planificarea livrarilor;

protejarea planului;

pornirea implementarii;

monitorizarea si controlul proiectului;

actualizarea planului proiectului.

Pasii tipici ai planificarii unui proiect constau in etape ce produc iesiri:

Modul de definire al planului unui proiect poate fi construit in succesiunea urmatoare:

se stabileste scopul general;

se identifica punctul final;

se stabileste cum se ajunge la acest punct final;

se identifica pasii si activitatile detaliate;

se identifica cine trebuie sa faca ce, cand si pentru cat de mult;

se identifica dependentele si secventialitatea sarcinilor;

se prevad momentele de revizuire;

se fac previziuni asupra momentului final;

se comunica toate informatiile intregii echipe de proiect.

Pentru o buna definire a cadrului proiectului se elaboreaza planul de management al proiectului, document ce identifica toate necesitatile proiectului. Acesta constituie documentul de initializare al proiectului si descrie modul in care va fi gestionat proiectul (acesta este actualizat periodic).

Activitati de transformare

Desfasurarea proiectului se poate gandi in urmatoarea secventialitate :

Ø      proiectul incepe cu o sedinta de proiect, urmata de o faza de planificare;

Ø      planul initial este intocmit in faza de pre-licitatie si face parte din contract;

Ø      faza de planificare post-contractuala ia in considerare acest plan initial si dezvolta o detaliere a planului ce necesita o abordare structurata.

Planul general al proiectului contine la randul sau mai multe planuri si documente specifice:

planul tehnic - programeaza toate activitatile necesare pentru dezvoltarea si realizarea produselor cerute;

planul resurselor - arata cantitatea, tipul si costul resurselor cerute pentru a indeplini actiunile din planul tehnic (important este, in special, planul resurselor umane);

registrul de responsabilitati - identifica dependentele proiectului fata de client (si furnizori) in relatie cu livrarile si datele de realizare;

registrul riscului - identifica riscurile si impactul lor asupra proiectului impreuna cu planul de evitare si de reducere a impactului;

work breakdown - structura de alocare a activitatilor - atribuie responsabilitati membrilor echipei;

graficul de timp - arata desfasurarea temporala a proiectului cu toate etapele pe genuri de activitati;

planul financiar - cuprinde planul costurilor, bugetul de venituri si cheltuieli, contul de castiguri si pierderi.

In etapa planificarii se apeleaza foarte mult la pachetele de lucru, care reprezinta o descompunere ierarhica pe activitati, ce pot fi succesive sau paralele in cadrul proiectului. Descompunerea se face prin Structura de Alocare a Activitatilor care se construieste dand raspunsuri la intrebarile: au loc activitati integratoare? activitati de pregatire? seminarii? studii? schimb de personal? Pentru fiecare activitate identificata se numeste cate un leader si partenerii implicati.

Astfel se realizeaza o identificare si alocare optima a muncii membrilor echipei.

Se identifica:

toate etapele proiectului;

scopul fiecarei etape;

produsele fiecarei etape;

activitatile necesare.

Deseori Structura de Alocare a Activitatilor este prezentata ca o diagrama piramidala:

	nume

O structura de alocare a activitatilor se poate imagina in exemplul de mai jos:

	Pachetul de lucru (PL Leader: 1 Parteneri: toti Coordonare si management de proiect

Formatul standard poate fi accesat la adresa: www.hyperion.ie/templates.htm

! Structura ar trebui gandita pe pachete de lucru si in functie de parteneri.

La identificarea leaderilor si partenerilor trebuie sa se tina seama de urmatoarele:

nu toti partenerii trebuie implicati in toate pachetele de lucru;

fiecare pachet de lucru trebuie sa aiba cel putin un partener;

sa se evite ca un partener sa aiba activitati in toate pachetele de lucru (vezi partenerul 3).

! IDEAL: leader pentru un program de lucru, implicare in alte doua programe de lucru.

Graficul se poate finaliza cu o posibila lista a pachetelor de lucru (PL) de tipul:

(3) (4) (5) (6) (7)

In coloana (4) se va insera numarul de om-luni alocat fiecarui plan de lucru.

In coloana (5) se va insera data de start pentru activitatea din planul de lucru specific, luna 0 marcand startul proiectului.

In coloana (6) se va insera data de finalizare a proiectului (considerata fata de luna 0).

In coloana (7) se va insera numarul de livrabile pentru fiecare plan de lucru (L1 Ln).

Descrierea pachetului de lucru

Lista livrabile

In coloana (2) se trece luna in care livrabilul este disponibil, tinand cont de luna 0, luna de start a proiectului.

In coloana (3) se trece natura livrabilului, anume: R= raport, P= prototip, D= demonstratie.

In coloana (4) variantele posibile ar fi: PU= opinie publica; PP= participare restransa; CO= confidential.

Cand totul este stabilit si sumarizat, documentul rezultat este numit Document de Definire a Activitatilor (statement of work).

Cateva linii directoare pentru o corecta definire a pachetului de lucru:

descrieti pachetul de lucru si rezultatele solicitate la sfarsit;

identificati responsabilitati la nivelul managerului pachetului de lucru;

managerul pachetului de lucru este responsabil doar pentru munca depusa in aria sa de expertiza;

cuprinde o cantitate de munca ce va fi administrata in bugetul si timpul alocat;

puneti limite: de exemplu 3 luni durata si 6 om - luna sau 50.000 £ maxim.

identificati punctele cheie (milestone) pentru a verifica progresele pachetului de lucru;

identificati bugetul pachetului de lucru;

agreati pachetul de lucru de comun acord cu managerul pachetului de lucru.

Graficul de timp poate fi construit utilizand metode clasice (Gantt) sau moderne (grafice retea - modelul CPM sau modelul PERT).

Graficele Gantt (grafice calendaristice) sunt reprezentari ale activitatilor proiectului prin "bare" de-a lungul axei timpului. Lungimea fiecarei bare este proportionala cu durata activitatii reprezentate. Un posibil exemplu de grafic Gantt, al carui format poate fi accesat la adresa: www.hyperion.ie/templates.htm, este prezentat mai jos:

Metoda CPM (Critical Path Method = metoda drumului critic) se bazeaza pe reprezentarea activitatilor marcate prin momentele de incepere si de finalizare printr-un graf.

Graful este o multime de arce si noduri, iar reprezentarea unui proiect se poate face in functie de conventia de reprezentare:

activitate = arc;

activitate = nod.

Drumul critic este submultimea de arce si noduri ale grafului ce unesc momentele de incepere si de finalizare ale activitatilor proiectului, astfel incat lungimea drumului critic (suma duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a proiectului.

Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) se deosebeste de CPM prin faptul ca proiectele modelate sunt de natura probabilista, si deci, nu au durate certe. Pentru fiecare activitate (i, j) se pot estima trei durate:

optimista (cea mai scurta) - aij;

pesimista (cea mai lunga) - bij;

cea mai probabila - mij.

Se calculeaza pentru fiecare activitate durata medie

;

Se determina drumul critic la fel ca in CPM, locul duratei deterministe fiind luat de durata medie.

1.2.2. Implementarea si monitorizarea proiectului

Monitorizarea proiectelor reprezinta un proces legat de notiunea ciclu de viata al proiectului. In esenta, consta in urmarirea (continua sau periodica) a modului de implementare a proiectului. Se monitorizeaza modul de realizare a activitatilor, de obtinere a rezultatelor si interactiunea dintre proiect si mediu (evolutia factorilor externi ce influenteaza proiectul si impactul proiectului asupra mediului).

Ce anume se monitorizeaza intr-un proiect?

resursele (facilitati, echipamente, oameni);

procesele (standarde, productivitate, riscuri);

iesiri (livrari, termene = milestones =, procent realizat al actiunilor);

planuri (perioade de timp initiale, planurile financiare, schimbarile aprobate).

Inca din momentul de start al proiectului, se stabilesc cateva puncte de verificare (checkpoints), momente de revizuire a proiectelor. In general sunt trei checkpoints obligatorii de realizat.

Ø      Primul, cand se agreaza scopurile si obiectivele proiectului, se confirma rolurile si responsabilitatile, se aproba planul general al proiectului, se aproba raportul de initializare a proiectului, se initializeaza formal proiectul.

Ø      Al doilea checkpoint, cand se autorizeaza continuarea sau oprirea proiectului, se revizuiesc performantele stadiului ĩn raport cu cerintele planului proiectului, se identifica probleme si se i-au masuri de corectare a acestora.

Ø      Al treilea checkpoint, cand se confirma ca proiectul a fost indeplinit satisfacator si incheiat normal.

Problemele care apar si determina deviatii de la planul initial trebuie documentate. Acest document se va numi Plan de exceptie si trebuie sa ĩncluda:

explicarea clara a situatiei - exceptie;

implicatiile ce pot urma, daca exceptia nu este corectata;

minim trei optiuni pentru corectarea exceptiei, incluzand impactul asupra costurilor, timpului, resurselor;

recomandari.

Un sumar al elementelor monitorizarii se prezinta astfel:

obiectivele si bugetele atribuite resurselor umane;

progresele identificate la termene fixe si livrarile comparate cu planul;

actualizari ale planului;

blocaje identificate si eliminate;

resurse concentrate ĩn special asupra activitatilor critice;

managementul riscului si masuri de diminuare/ eliminare;

costuri comparate cu bugetul la nivelul de pachet de lucru;

previziuni facute pentru completarea cu actiuni necesare pentru atingerea obiectivelor identificate si indeplinite.

1.2.3. Controlul proiectului

In ultima vreme, se promoveaza tot mai mult un sistem de control, denumit Project Office, cu scopul de a colecta datele proiectului si de a produce rapoarte de control, cu un cost efectiv scazut si de o maniera corecta si la timp.

Exista pentru aceasta o pozitie special creata ĩn proiect, Ofiterul de Control al Proiectului, care elibereaza managerul de proiect de sarcini administrative prin exercitarea unor functii regulate de control, de tipul: managementul financiar si calculul costurilor; controlul documentelor (bibliotecii) proiectului; administrarea controlului schimbarilor; aprovizionarea proiectului; intretinerea, coordonarea si actualizarea planului proiectului, etc.

O posibila diagrama de organizare pentru proiecte de dimensiune medie se prezinta ĩn graficul de mai jos.

Organigrama - posibila - a unui proiect

Evaluarea rezultatelor proiectelor

Evaluarea consta ĩn aprecierea (ideal neutra versus organizatia ce realizeaza implementarea) impactului pe care proiectul il are asupra mediului (in acceptiunea sa generala - mediul ecologic, economic, social, legal, etc.).

Documentul rezultat este raportul de evaluare realizat de evaluator ce contine fapte, concluzii, recomandari, povesti de succes, lectii invatate, bune practici.

Evaluarea nu este echivalenta monitorizarii, nici ĩn timp, nici ca obiect de activitate. Ĩn timp ce monitorizarea este o functie a managementului proiectului, evaluarea este exterioara acesteia.

Auditul

In timp ce evaluarea vizeaza impactul proiectului asupra mediului, auditul este interesat exclusiv in respectarea, pe durata ciclului de viata a proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.

1.3. Principalele domenii ale managementului de proiect

1.3.1. Managementul costurilor unui proiect

Managementul costurilor unui proiect vizeaza patru actiuni principale:

planificarea resurselor, cand se determina ce resurse, oameni, echipamente, materiale si ce cantitati din fiecare vor fi folosite pentru a indeplini activitatile proiectului;

estimarea costurilor resurselor necesare pentru a indeplini activitatile proiectului;

bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecarei activitati;

controlul costurilor, adica controlul schimbarilor in bugetul proiectului.

Ce date trebuie luate in considerare in cadrul unui cont de profit si pierderi ale unui proiect ?

valoarea initiala de contract;

datele de control ale schimbarilor;

costurile proiectului;

costurile muncii (salarii);

costurile produselor si serviciile cumparate din afara;

costurile indirecte (spatii, caldura, lumina);

marja bruta a proiectului = preturi de vanzare - costuri;

marja neta, care se calculeaza ca marja bruta - taxe, dobanzi.

Ce trebuie facut pentru a maximiza profiturile unui proiect ?

crearea de planuri de cost si bugete de cost realiste inca din faza de pre-contract;

alcatuirea de echipe folosind fiecare resursa la momentul potrivit;

minimalizarea costurilor prin eficienta si productivitate;

imbunatatirea calitatii prin reducerea erorilor si a muncii de corectare a acestora;

"cheltuiti bani pentru a economisi bani" in educatie, training;

maximizati "reutilizarea" sub toate aspectele;

controlati proiectul sub aspectul cerintelor de timp, cost si calitate;

maximizati oportunitatile de control a schimbarilor;

"vindeti in afara" castigurile reziduale catre alte proiecte.

Definirea termenilor cheie

pret = valoarea de vanzare pe care clientul trebuie sa o plateasca;

venit = valoarea platilor cerute in acord cu livrarile facute la termen;

facturarea = valoarea facturilor trimise clientului cerand plata contra livrarilor proiectului (platile nu pot fi cerute pe loc);

lichiditati (cash) = platile in numerar ce trebuie onorate pe loc;

costurile angajate (commited cost) = costurile actuale plus valoarea comenzilor la furnizori plus costurile inevitabile planificate;

marja de profit = pret - cost.

Previzionarea este necesara. Este definita ca metoda de corectare asupra realizarii sau nu a termenelor (milestones).

Pe parcursul derularii unui proiect se fac previziuni asupra datei de finalizare, costuri, sau alte elemente finale ale proiectului bazate pe:

analizarea performantelor din stadiile anterioare;

analizarea situatiei prezente;

ipoteze asupra obiectivelor urmatoare;

ipoteze asupra performantelor viitoare;

cunoasterea a "ceea ce este posibil".

Previziuni se fac de catre membrii echipei, liderii echipelor, managerul de proiect, de catre clienti, furnizori, etc.

Cauzele pentru care previziunile sunt necesare sunt multiple. Dintre acestea mentionam:

de a reasigura clientii ca proiectul este pe calea cea buna;

de a da altora semnale de avertizare din timp asupra rezultatelor asteptate - pentru a se lua din timp rezerve si masuri de pre-intampinare si corectie;

pentru a evita surprizele;

pentru a avea asteptari realiste;

de a identifica punctele "fierbinti", astfel ca echipa sa poata reactiona in timp;

de a da echipei feed-back-ul necesar corect asupra performantei sale, pentru a lua masuri de imbunatatire a performantelor echipei.

Avertismente !

Previzionistii uneori gresesc !

Marginile de eroare sunt mai mari in primele faze ale proiectului (cand "necunoscutul" este mult mai mare decat "cunoscutul");

Previziunile sensibile apeleaza la date cat mai exacte;

Revedeti, re-prevedeti si re-planificati, daca este cazul!;

Previzionati din timp pentru a lua masurile de corectie necesare.

Metoda valorii dobandite

Valoarea dobandita este definita ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuita (in baza bugetului) pentru cantitatea de munca efectuata. Tehnica valorii dobandite a fost gandita initial in SUA, de Departamentul Apararii, cu scopul de imbunatati controlul asupra unor proiecte vaste.

Metoda este conceputa pentru a asista echipa de proiect in monitorizarea progresului proiectului si se bazeaza pe trei elemente fundamentale:

Ø      costurile estimate ale lucrarilor programate (CELP - adica bugetul planificat);

Ø      costurile reale ale lucrarilor realizate (CRLR - care arata cat s-a cheltuit de fapt pentru executarea unei anume lucrari);

Ø      costurile estimate ale lucrarilor realizate (CELR - care reprezinta calculul cantitatii din bugetul initial care ar fi trebuit cheltuita pentru a executa lucrarile care s-au incheiat in realitate, adica valoarea dobandita de munca efectuata).

Calculul valorii dobandite este o modalitate mai precisa de a monitoriza costurile unui proiect, nu numai pentru ca se compara cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse in corelatie cu productivitatea.

Cand se reprezinta CELR in functie de CRLR si CELP si se compara intre ele, se obtine un instrument eficace de analiza si previziune, care poate sa surprinda:

orice abatere de cost (CELR - CRLR), adica daca lucrarile au costat mai mult sau mai putin decat s-a planificat (AC);

eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arata cat de mult se afla o lucrare in avans sau in intarziere fata de program, sub aspectul costurilor.

Daca CELR<CRLR, proiectul reprezinta o "supracheltuiala";

CELR<CELP, proiectul este in intarziere.

Pe langa abateri, se pot calcula si indici de performanta.

indicele performanta al proiectului (IPP) =

indicele de performanta al costurilor (IPC) =

costul estimat la finalizare, care poate fi determinat in doua moduri:

a)          PB - AC;

b)         

Unde, PB = bugetul proiectului;

AC = abaterea de cost, reprezinta cheltuielile ce depasesc

bugetul pentru lucrari efectuate pana la momentul respectiv

= CELR - CRLR.

Se fac calcule asemanatoare si pentru data estimata de finalizare (DEF), in doua moduri:

a)      consideram ca actiunile urmatoare se vor efectua cu duratele programate:

DEF = DEF₀ + decalaj;

unde DEF₀ = data estimata de finalizare initiala si decalaj = cantitatea de timp potrivit graficului (de exemplu, CELR la patru luni este CELP la trei luni);

b)      consideram ca tendinta de intarziere se va mentine la aceiasi parametri:

DEF = DEF₀ *factor de depasire timp

1.3.2. Managementul riscului

"S-a estimat ca 80% din afacerile ce nu si-au pus problema cum vor reactiona la dezastre majore, inceteaza la 18 luni de la producerea acestora, iar 50% inceteaza dupa 5 ani."

Atunci cand World Trade Centre a fost tinta unui atac terorist, 42% din afacerile afectate de incident au incetat.

Toate proiectele contin riscuri: succesul proiectului depinde de cat de bine sunt gestionate riscurile.

Exista un risc ? cum il putem gestiona? Sunt doua intrebari esentiale cu care in mod inevitabil se confrunta un manager de proiect.

Riscul reprezinta orice eveniment ce are sansa sa produca si sa afecteze negativ proiectul (fie graficul de timp, fie performantele tehnice, costurile, sau satisfactia clientului, calitatea, siguranta, etc.).

Procesul de analiza a riscului consta ĩn etapele:

a)      identificarea riscului, cu exprimare ĩn termeni financiari;

b)      analiza riscului - identificarea de cauze, efecte;

c)      cuantificarea riscului - stabilirea probabilitatii (P) si severitatii riscului (S) - pe o scara de la 1 la 10; R = P * S

Severitate: 10 dezastru, 5 impact moderat, 1 impact minor;

Probabilitate: 10 probabil ĩn termen scurt, 5 probabil in termen lung, 1 putin probabil.

d)            identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;

e)            re-evaluarea proiectului.

Riscurile pot fi clasificate dupa stagiul ciclului de viata al proiectului in fazele:

A.         pre-contract;

B.         definire initiala;

C.         dezvoltare;

D.        operational.

Posibila abordare propusa pentru managementul riscului unui proiect urmareste fazele:

Ø      se stabileste procesul de management al riscului si se asigura implicarea echipei;

Ø      se creeaza registrul riscului proiectului;

Ø      se prioritizeaza riscurile identificate;

Ø      se identifica masuri de eliminare si reducere si se creeaza planul de eliminare si de reduceri ale riscurilor;

Ø      se identifica proprietarii riscurilor (pentru ca nu toate riscurile apartin proiectului; exista riscuri ce tin de client);

Ø      se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect ce raspund de fiecare risc;

Ø      se organizeaza sedinte de revizuire a riscurilor (cat mai frecvent!) pentru a avea asigurarea ca riscurile sunt bine gestionate ĩn acord cu planul.

O fila din registrul riscurilor ar putea fi structurata astfel:

Cateva exemple de riscuri, in functie de zona proiectului:

Sunt multiple tehnici de analiza a riscurilor ce pot fi aplicate in practica:

Brainstorming-ul este o tehnica utilizata ĩn special ĩn faza de initiere a proiectului; poate fi folosita pentru a identifica si defini scenarii de risc pentru anumite proiecte. Punctul forte al tehnicii este diversitatea participantilor, background-ul lor diferit. Se apeleaza la aceasta tehnica cand, ĩn general, este nevoie de identificarea de solutii creative pentru rezolvarea de probleme.

Analiza senzitiva atribuie o valoare unui efect al schimbarii unei variabile a proiectului. Ĩn practica, o asemenea analiza se realizeaza pentru variabilele ce au un impact mare asupra costurilor, timpului, profitului (elemente sensibile ale proiectului).

Analiza probabilitatilor, spre deosebire de tehnica de la punctul 2, atribuie o distributie a probabilitatilor tuturor variabilelor proiectului. Ĩn acest fel, se surprinde situatia ĩn care toate variabilele se schimba ĩn acelasi moment.

Metoda Delphi consta ĩn obtinerea unui consens asupra unei probleme specifice din partea unui grup de experti ce nu se cunosc intre ei. Fiecare expert face propria analiza a unui scenariu propus. Acestea sunt mai apoi evaluate si se realizeaza un feed-back statistic fiecarui expert al grupului pentru o noua iteratie, pana cand, ĩn final, se ajunge la un consens.

Analiza tip Arbore Decizional este o tehnica ce prezinta grafic informatiile. Se alcatuiesc doua scenarii si se alege varianta optima. Avantajul tehnicii pentru managementul riscurilor este faptul ca obliga ca fiecare eveniment sa fie luat ĩn considerare.

Teoria utilitatii ia ĩn considerare decizia managerului de proiect. Tehnica, considerata mai degraba o analiza teoretica, permite formalizarea atitudinii manageriale fata de risc cu un mod de abordare apropiat de tehnica (5), pentru calculul valorilor asteptate si pentru analiza rezultatelor provenind de la analizele sensitive si probabilistice.

Teoria decizionala permite obtinerea deciziilor conditionate de incertitudini si riscuri, decizii bazate pe extensii ale unor previziuni.

1.3.3. Managementul timpului

O incadrare riguroasa, o planificare precisa a utilizarii resurselor la timpul si locul potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementarii proiectului. Se au ĩn vedere aici inclusiv probleme legate de furnizari, livrari, aprovizionari si achizitii.

1.3.4. Managementul informatiilor

Un factor important ĩn derularea proiectelor il reprezinta raportarile, care, ĩn general, sunt lunare (t) si se refera la luna precedenta (t-1). Raportarile sunt ĩn sarcina managerului de proiect si cuprind date - input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri, venituri, profit, lichiditati, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clienti, probleme de calitate, controlul schimbarilor. Rapoartele trebuie sa fie simple, consistente si exacte.

Ele se adreseaza echipei de proiect si/sau clientilor.

Dupa sedintele lunare de proiect (project review meeting) se fac rapoarte scrise cu privire la hotararile luate si la sarcinile trasate membrilor echipei de proiect.

Se poate folosi raportul, practicat pe plan european, Rosu - Galben - Verde (rosu = pericol; galben = stare de asteptare; verde = OK).

Importante sunt si sedintele de proiect bine pregatite care pot fi interne, ale echipei de proiect (chiar saptamanale), pot fi de tip Steering Committee - Comitet director, cand participa si clientul (chiar lunare). Sedintele isi propun: revizuiri; formulare de obiective / politici; rezolvarea problemelor aparute ĩntre doua sedinte; analiza indeplinirii sarcinilor; informare.

Structura de informare a proiectului