	Afaceri	Agricultura	Economie	Management	Marketing	Protectia muncii
	Transporturi

Management

Index » business » Management
» MANAGER

MANAGER

Ocupatia manager proiect are in vedere toate persoanele care au responsabilitatea de a realiza si implementa proiecte la nivel operational.

Managementul de proiect nu poate fi complet separat de functiile de management organizational, sau de sarcinile tehnice specifice proiectarii si dezvoltarii.

Cercetarea si literatura de specialitate indica o serie de domenii functionale care sunt componente esentiale ale competentei si performantei managementului de proiect la acest nivel. Acestea sunt:

- Stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului

- Stabilirea specificatiilor proiectului

- Stabilirea criteriilor de succes ale proiectului

- Stabilirea activitatilor specifice proiectului si esalonarea lor in timp

- Estimarea si asigurarea resurselor necesare realizarii proiectului

- Estimarea si bugetarea costurilor

- Estimarea si asigurarea resurselor;

- Gestionarea si controlul utilizarii resurselor;

- Planificare si controlul achizitiilor si contractelor;

- Managementul contractelor;

- Managementul financiar al proiectului;

- Identificarea, documentarea, prioritizarea , cuantificarea riscurilor;

- Urmarirea si controlul riscurilor;

- Selectarea si managementul echipei de proiect;

- Stabilirea unui sistem de comunicare dedicat proiectului

- Stabilirea nivelului de calitate pentru activitati si rezultate

- Managementul implementarii.

Competentele managerului de proiect se coreleaza cu functiile ce ilustreaza intregul proces de management de proiect, respectiv: autorizarea si delegarea; stabilirea echipei proiectului; identificarea factorilor interesati in proiect; stabilirea planului proiectului; stabilirea sarcinilor de realizat; elaborarea structurii proiectului, pe activitati; stabilirea rolurilor si responsabilitatilor in cadrul echipei de proiect; elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcina de realizat; alcatuirea graficului de derularea a proiectului, stabilirea resurselor necesare, a costurilor si identificarea si inregistrarea riscurilor; contractarea serviciilor, bunurilor si/ sau lucrarilor necesare in desfasurarea proiectului; comunicarea planului proiectului si obtinerea aprobarii din partea factorilor interesati; pregatirea unui buget pentru finantarea proiectului; asigurarea de rezerve si eliberarea de fonduri; pregatirea lucrarilor pentru incepere, intrerupere, sau continuare; monitorizarea progresului proiectului; analizarea si comunicarea rezultatelor; negocierea schimbarilor, indiferent de sursa acestora; modificarea planurilor (atat fizic, cat si financiar).

Daca, uneori, pot aparea diferente fata de cele mentionate, ele reflecta faptul ca managementul de proiect este o activitate de echipa, ce include actiuni de strategie, operationale si de specialitate, care nu pot fi urmarite integral de managerul de proiect individual, conform nivelului precizat de prezentul standard ocupational.

Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cunostintelor, abilitatilor si tehnicilor de proiectare a activitatilor in scopul de a depasi nevoile si a realiza obiectivele propuse in proiect.

Cerintele principale la care trebuie sa raspunda un proiect, atat la nivelul obiectivelor si nivelului realizarii acestora, cat si la scara derularii activitatilor specifice se refera la:

sa raspunda cerintelor beneficiarului

sa se incadreze in buget

sa se incadreze in timp

Însumand aceste cerinte putem sumariza cele trei dimensiuni de urmarit prin managementul proiectului, respectiv:

a) performanta

b) costul

c) timpul.

Întrucat doua dintre acestea se refera in mod specific la consumul de resurse, iar suprapunerea lor influenteaza in mod critic prima dimensiune (performanta), vom acorda o atentie deosebita tratarii acestui aspect si utilizarii instrumentelor specifice de lucru.

Orice proiect, fie dezvoltat individual, fie in echipa presupune atribuirea unei pozitii de coordonare, respectiv pozitia unui manager de proiect. Este evidenta ocuparea acestei pozitii in situatia proiectelor de cercetare individuale, iar absenta unei echipe de proiect, desi aparenta, este suplinita prin resursele umane atrase in proiect, fie si de maniera temporara. Rolul si pozitia managerului de proiect acopera:

managementul si supervizarea proiectului

definirea proiectului prin specificare sarcinilor, mobilizarea si atragerea de resurse si structurarea echipei (acolo unde este necesar)

asigura indeplinirea sarcinilor si motiveaza personalul implicat pentru inscrierea in parametrii de timp

dezvolta abilitati tehnice - planificare financiara, managementul contractelor, creativitate in gandire si utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor

managementul schimbarii, in conditiile in care nici un proiect nu se transpune 100 % vis-a-vis de planificarea initiala

Proiectul este un set de activitati planificate care:

abordeaza o problema concreta si stabileste un scop specific

urmareste atingerea unor obiective concrete

are termene clare de inceput si de incheiere

are la dispozitie resurse specifice si un buget pentru atingerea obiectivelor

Caracteristicile unui proiect

scop definit

caracter realist

localizare bine delimitata in spatiu si timp

caracter complex

caracter colectiv

caracter unic

caracter cuantificabil

caracter multistadial

Managementul proiectului este procesul de planificare si de coordonare, cu claritate si transparenta, a activitatilor proiectului in vederea atingerii scopului si a obiectivelor propuse:

in conformitate cu standardele de performanta propuse

la termenele prevazute,

utilizand resursele alocate

Principalele caracteristici care definesc un proiect sunt:

a) proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati

b) proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect.

c) fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte.

d) proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite.

e) un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.

f) proiectele au intotdeauna un set unic de factori interesati care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanti ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Acestia au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.

Proiectele se realizeaza intr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde idea de proiect intr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism, etc), care apoi este formulata, implementata si in final evaluata, cu scopul de crea conditiile necesare pentru realizarea unor actiuni viitoare de dezvoltare.

Fazele ciclului de proiect sunt:

Managementul Ciclului Proiectului

1. Programarea

Programarea este prima faza a PCM care consta in stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumita tara sau regiune a unei tari.

Printr-un proces de consultare si negociere intre guvernul national, donatori si alti factori interesati, urmarind analiza problemelor si a oportunitatilor de dezvoltare ale tarii sau regiunii in cauza si tinand cont in acelasi timp de prioritatile UE si ale tarii beneficiare, ca si de actiunile altor organizatii finantatoare, de capacitatea financiara a UE si a tarii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate si se schiteaza idei de programe. Rezultatul se regaseste intr-un Document Strategic de tara sau Regional.

In Documentul Strategic de tara sau regional (Exemplu: Planul National de Dezvoltare, Planul National de Dezvoltare Regionala, etc) sunt identificate si prezentate domeniile de activitate care sa fie sprijinite de UE, la nivel national sau regional.

2. Identificarea

Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de tara sau Regional se analizeaza problemele (situatiile dificile, care nu convin si pe care dorim sa le depasim), nevoile si interesele posibililor factori interesati si se identifica acele idei de proiecte care urmeaza sa fie aprofundate.

In aceasta faza se elaboreaza, cand este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii ajuta la identificarea, selectarea si analiza comparativa a unor optiuni specifice si recomanda studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului

da indicatii asupra oportunitatii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasa.

3. Formularea

In aceasta faza se analizeaza aspectele importante ale ideii de proiect, tinand cont de obiectivele generale si prioritatile Documentului Strategic de tara sau Regional, de indicatorii cheie de calitate si de opiniile principalilor factori interesati. Beneficiarii directi ai proiectului si alti factori interesati in realizarea acestuia (acestia pot fi, dupa caz, autoritati locale, furnizori de servicii, publice sau private, alti agenti economici, organizatii neguvernamentale, inclusiv asociatii profesionale, etc) trebuie sa participle activ la detalierea ideii, si pentru aceasta se constituie o echipa de proiect.

Echipa de proiect devine o structura executiva, iar consultarea cu beneficiarii directi si factorii interesati se realizeaza sub forma unor intalniri periodice, in care se discuta intre altele stadiul analizei, se cer informatii suplimentare si dupa caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc.

Relevanta problemelor si fezabilitatea sunt aspecte cheie in acesta faza. Se elaboreaza planuri detaliate de implementare a activitatilor ce vor fi realizate in cadrul proiectului, incluzand Cadrul Logic, cu indicatori privind rezultatele asteptate si impactul proiectului, precum si planul de resurse si implementare. In final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finantare.

O propunere de proiect de interes local va fi sustinuta de participantii la formularea ei, prin incheierea unui memorandum semnat de toti acestia.

4. Finantarea

Propunerea de finantare se elaboreaza sub forma unei cereri de finantare, care se completeaza intr-un formular standardizat (aplicatie), diferit pentru fiecare tip de program de finantare in parte.

De regula, aplicatia este insotita de o serie de anexe, care fac parte integranta din cererea de finantare si justifica cererea. Aplicatia (cererea de finantare) este depusa la Unitatea de implementare a programului prin care se finanteaza proiectul propus.

Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaza cererea de finantare si decide daca proiectul va fi sau nu va fi finantat, pe baza unor criterii de selectie, aceleasi pentru toate cererile de finantare depuse in cadrul programului de finantare respectiv.

În cazul deciziei de finantare a proiectului propus, se semneaza Contractul de finantare intre Autoritatea Contractanta si Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul programelor, contractul de finantare se incheie intre institutia specializata a donatorului (Comisia Europeana, in cazul UE) si tara receptoare.

5. Implementarea

Resursele materiale si umane alocate implementarii proiectului sunt utilizate pentru indeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaza grupurilor tinta si beneficiarilor), contribuind astfel la indeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.

Activitatile implementate in cadrul proiectului implica, de regula, incheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenta tehnica, achizitii de bunuri si lucrari. Evolutia activitatilor din proiect este urmarita (se monitorizeaza progresul proiectului) si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La sfarsitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitatilor proiectului.

6. Evaluarea

Evaluarea reprezinta estimarea, cat mai sistematica si obiectiva cu putinta, a unui proiect, program sau politica in derulare sau finalizata, in fazele de conceptie si implementare, precum si a rezultatelor sale.

Scopul evaluarii este de a compara coerenta rezultatelor

proiectului cu obiectivele propuse, determinand astfel eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie sa furnizeze informatii credibile si utile, permitand incorporarea de lectii invatate si bune-practici in procesul de decizie, atat din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienti) cat si a organizariilor

finantatoare (donatori).

Evaluarea poate fi facuta in perioada de implementare a proiectului sau programului ("evaluare intermediara"), la sfarsitul acesteia ("evaluare finala") sau dupa perioada de implementare ("ex-post evaluare"), fie pentru a ajuta la o mai buna directionare a

proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lectii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui sa conduca la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile si recomandarile ar trebui luate in considerare in procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.

Principalele cauze care pot periclita succesul unui proiect sunt reprezentate de o slaba comunicare in interiorul si spre exteriorul echipei si proiectului; inabilitate in rezolvarea problemelor si situatiilor exceptionale; abaterea de la standarde si reglementari; influenta nefavorabila a vremii; situatii conflictuale la nivelul institutiei, chiar fara implicarea directa a proiectului; instabilitatea reglementarilor si cadrului de dezvoltare al proiectului; o calitate redusa a managementului; lipsa de precizie in definirea sarcinilor, activitatilor si finalitatii acestora; inconsistenta si superficialitate in evaluare.

CICLUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Ciclul managementului de proiect reprezinta o secventa logica de pasi cu scopul de a:

identifica

pregati

implementa

monitoriza

evalua

procesul, prin cuantificarea partilor componente procesului si efectului conjugat al acestora.

Faza de identificare se refera atat la analiza contextului in care se incadreaza proiectul (incluzand aici si mediul economic) cat si la identificarea problemelor sau obstacolelor potentiale, sursa, cauzele si modalitatile de tratare/solutionare. Identificarea cat mai precisa a factorilor perturbatori si problemelor este critica pentru succesul proiectului, intrucat ofera o proiectie insotita de solutii.

Dupa identificarea problemelor, se identifica obiectivele ce fac referire la solutiile de ajungere la o situatie ideala; obiectivele se prezinta 'in oglinda' cu problemele identificate. Desfasurarea proiectului ocazioneaza modificari urmare a adaptarilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea prioritatilor.

Rezultatele analizei permit identificarea:

obiectivului general

scopului proiectului

rezultatelor

activitatilor

Aceasta faza de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat in proiect, asa cum am mentionat anterior.

Stagiul final in analiza il reprezinta formularea si alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie sa porneasca de la realismul si fezabilitatea actiunilor si restrictiile legate de consumul de resurse, atat punctual pentru derularea unei activitati, cat si conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidentierea suprapunerii consumurilor si cuantificarea volumului total al acestora.

Primul exercitiu decizional il reprezinta in fapt acest stagiu, alegerea strategiei reprezentand unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului.

Sansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar exista posibilitatea interpretarii incomplete a variantelor strategice si deplasarea intr-un mediu in care optiunile difera sensibil la nivelul rezultatelor desi cu variatii importante la nivelul actiunilor posibil de intreprins.

Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemanatoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a unui nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, si in fine, forma hibrida, si poate cea care necesita maximul de atentie, strategii asemanatoare ce conduc la rezultate comparabile.

Posibilitatea modelarii diferitelor alternative ofera un tablou complet al reactiilor la modificarea factorilor de influenta si mai ales al proiectiilor rezultatelor si nivelului acestora in noile conditii.

Flexibilitatea in managementul proiectului poate ameliora sau reduce considerabil influentele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar si in situatia in care aparitia si manifestarea acestora a fost cuprinsa si cuantificata in presupunerile si riscurile asumate in cadrul alternativelor.

Definirea obiectivelor proiectului, incluzand aici atat obiectivul general (derivat din tema de cercetare) cat si obiectivele specifice trebuie sa tina cont de formularea SMART. Aceasta inseamna ca obiectivele trebuie sa fie:

S - specifice

M - masurabile

A - realizabile/realiste

R - relevante

T - incadrate in timp

Obiective specifice

Trebuie facuta precizarea ca exista situatii in care obiectivele specifice ale proiectului reprezinta obiective intermediare in parcurgerea procesului si atingerea obiectivului central declarat.

Astfel de situatii sunt relativ frecvente atunci cand programul de cercetare dezvolta un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte ingust specializata.

Caracteristicile obiectivelor trebuie detailate pentru o intelegere completa. Caracterul specific al obiectivelor deriva din nevoia de a fi cat mai precis in formularea si definirea acestora, fara a permite spatii de interpretare sau confuzie.

Obiective masurabile

Obiectivele trebuie sa fie masurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul ca la determinarea progresului inregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau intarzierile inregistrate in realizarea obiectivelor se constituie in sursa de analiza pentru ameliorarea ciclului proiectelor.

Obiective realiste

Realismul obiectivelor, asa cum a fost subliniat anterior, deriva din volumul si nivelul activitatilor si resurselor. Definirea obiectivelor trebuie sa tina seama de masura in care acestea sunt fezabile si nu de nivelul sau calea necesare de urmat in atingerea obiectivului general.

Obiective relevante

Relevanta obiectivelor reprezinta gradul de coerenta in integrarea obiectivelor specifice in obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentata de disponibilitatea resurselor si actiunilor de intreprins si nu de un model general sau o practica relativ curenta in tratarea unor teme apropiate ca domeniu, subiect sau abordare.

Obiective incadrate in timp

Încadrarea in timp este legata intr-o masura considerabila de realismul obiectivelor formulate si de aceea cele doua trebuiesc tratate impreuna. Timpul reprezinta in mod curent cea mai limitata resursa in managementul proiectelor (si nu numai). Una dintre cerintele principale ale unui proiect este aceea de a se incadra in timp. Ca o mentiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, si in special, resurse financiare.

În formularea si definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau managerii de proiect aflati la primele cicluri de proiect, trebuie acordata o atentie speciala diferentierii obiectivelor de indicatorii de progres.

Indicatorii de progres includ urmatoarele elemente:

cantitate

calitate

timp

Utilizarea indicatorilor de progres este cruciala planificarii si monitorizarii proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativa in progresul proiectului iar amplasarea si nivelul lor dau masura dinamicii proiectului.

Evaluarea ocupa un rol central in asigurarea stabilitatii si succesului unui proiect. Planificarea oricarui program de cercetare trebuie sa considere momentele, modalitatile de evaluare si integrarea rezultatelor evaluarilor in desfasurarea ulterioara.

Evaluarile se bazeaza atat pe analiza situatiei si circumstantelor, cat si pe fluxul si continutul informatiilor colectate pana la momentul evaluarii. De mentionat ca pentru evaluarile ulterioare de pe parcursul proiectului, fiecare evaluare anterioara, impreuna cu rezultatele si observatiile ocazionate, precum si integrarea acestora in ajustarile de planificare, se constituie in sursa de informatie centrala si deosebit de importanta.

Informatiile care stau la baza comunicarii si analizelor trebuie sa respecte un set de reguli cu privire la:

formatul informatiei

sursele de informare

regularitatea informatiei

Elaborarea criteriilor de evaluare

Criterii de evaluare vor fi specificate in planul de evaluare, cu posibilitatea suplimentarii sau eliminarii, functie de modificarile situatiei si progresul proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, tema si domeniu, etapa sau faza de progres a proiectului, obiectul si natura evaluarii.

Ca recomandare generala, nu se vor separa evaluarile cantitative si cele calitative, ci se vor cuprinde ambele laturi in fiecare dintre evaluari.

Un aspect deosebit de important este stabilirea scarii de evaluare, astfel, fiecarui criteriu ii vor fi atribuite valori minime si maxime. Planul initial de evaluare va contine si nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat.

Esential pentru continuitatea evaluarilor, este inregistrarea nivelului atins la momentul evaluarii si posibilele cauze sau surse ale abaterilor.

În continuare vom trata harta desfasurarii procesului de management al proiectului, abordata la scara generala pentru largirea valabilitatii in utilizarea ulterioara a cunostintelor de managementul proiectului. Partile considerate cu relevanta redusa pentru aplicare in cadrul dezvoltarii programului de cercetare vor fi tratate corespunzator, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor centrale, necesare si suficiente in realizarea programului de cercetare.

Structura Procesului de Management al Proiectului

A. Initierea Proiectului

A1. Demararea proiectului
A2. Obiectivul proiectului

A3. Calendarul proiectului si bugetarea
A4. Calendarul etapelor si bugetarea
A5. Organizarea proiectului
A6. Proceduri de control ale proiectului
A7. Pachet economic
A8. Evaluarea etapei de initiere a proiectului

B. Controlul Proiectului

B1. Demararea etapelor
B2. Întalnirile comitetului de proiect
B3. Controlul calitatii
B4. Controlul progresului
B5. Controlul schimbarii
B6. Managementul problemelor
B7. Situatii de exceptie
B8. Evaluarea incheierii etapelor

C. Încheierea Proiectului

C1. Evaluarea produselor finale
C2. Încheierea proiectului
C3. Îmbunatatirea procesului

A. Initierea Proiectului

Parte din actiunile descrise in etapa de initiere a proiectului se desfasoara in paralel si nu strict legate de incheierea pasilor descrisi anterior.

Altfel spus, activitatile demareaza dupa formatul descris au momente de incheiere/completare diferite.

A1. Demararea Proiectului

A11. Identificarea sponsorului proiectului;

A12. Identificarea managerului pentru etapa de initiere a proiectului;

A13. Analiza studiilor relevante;

A14. Pregatirea planului de demarare a proiectului;

A15. Informarea echipei;

A16. Initierea procedurilor de control a etapelor;

A17. Revizuirea demararii proiectului;

A18. Demararea proiectului

A2. Obiectivul Proiectului

A21. Stabilirea obiectivului proiectului;

A22. Stabilirea obiectivului investigatiei;

A23. Identificarea necesarului initial;

A24. Identificarea solutiei centrale;

A25. Identificarea necesarului de pregatire (training);

A26. Revizuirea obiectivului proiectului

A3. Calendarul Proiectului si bugetarea

A31. Determinarea abordarii proiectului;

A32. Determinarea etapelor si pasilor proiectului;

A33. Determinarea fluxului produselor pentru etape si pasi;

A34. Estimarea duratei;

A35. Stabilirea necesarului de resurse;

A36. Pregatirea calendarului proiectului;

A37. Pregatirea bugetului proiectului;

A38. Determinarea calendarului produselor;

A39. Documentarea criteriilor de succes ale procesului proiectului;

A310. Revizuirea calendarului proiectului

A4. Calendarul Etapelor si bugetarea

A41. Determinarea activitatilor etapei urmatoare;

A42. Determinarea fluxului de activitati ale produsului;

A43. Estimarea efortului;

A44. Alocarea resurselor;

A45. Pregatirea calendarului etapei;

A46. Pregatirea bugetului etapei;

A47. Calendarul de referinta al etapei;

A48. Crearea de produse ale calendarului etapei;

A49. Revizuirea produselor calendarului etapei

A5. Organizarea Proiectului

A51. Identificarea personalului cheie;

A52. Recrutarea comitetului de proiect;

A53. Recrutarea managerilor de etape;

A54. Recrutarea coordonatorilor de proiect;

A55. Recrutarea participantilor principali (key stakeholders);

A56. Recrutarea echipelor etapelor;

A57. Recrutarea resurselor principale;

A58. Determinarea necesarului de pregatire;

A59. Crearea diagramei de organizarea a proiectului;

A510. Revizuirea organizarii proiectului

A6. Proceduri de Control ale proiectului

A61. Stabilirea administrarii proiectului;

A62. Stabilirea procedurilor de control a calitatii;

A63. Stabilirea procedurilor de control a progresului;

A64. Stabilirea factorilor de control ai proiectului;

A65. Stabilirea procedurilor de control a schimbarilor;

A66. Stabilirea procedurilor de rezolvare a problemelor;

A67. Revizuirea procedurilor d control ale proiectului

A7. Pachet Economic

A71. Determinarea costurilor proiectului;

A72. Cuantificarea beneficiilor;

A73. Determinarea Breakeven Point;

A74. Analiza riscurilor;

A75. Revizuirea pachetului economic

A8. Evaluarea Etapei de Initiere a Proiectului

A81. Compilarea raportului de initiere a proiectului;

A82. Pregatirea evaluarii etapei de initiere a proiectului;

A83. Realizarea evaluarii etapei de initiere a proiectului;

A84. Continuarea evaluarii etapei de initiere a proiectului;

A85. Compilarea listei de verificare a initierii unui proiect redus;

A86. Pregatirea evaluarii proiectului redus;

A87. Revizuirea evaluarii proiectului redus;

A88. Continuarea evaluarii proiectului redus

B. Controlul Proiectului

B1. Etapa de demarare

B11. Stabilirea administrarii etapelor
B12. Stabilirea ciclului de puncte de verificare
B13. Initierea controlului etapelor
B14. Asigurarea resurselor etapelor
B15. Informarea echipei
B16. Initierea procedurilor de control ale etapelor

B2. Întalnirile comitetului de proiect

B21. Determinarea frecventei intalnirilor comitetului de proiect
B22. Calendarul intalnirilor comitetului de proiect
B23. Informarea comitetului de proiect
B24. Pregatirea intalnirii comitetului de proiect
B25. Conducerea intalnirii comitetului de proiect
B26. Continuarea intalnirii comitetului de proiect
B27. Etapa de initiere a proiectului la intalnirea comitetului de proiect
B28. Încheierea intalnirii de final de etapa a comitetului de proiect
B29. Întalniri intra-etape ale comitetului de proiect
B210. Întalnirea comitetului de proiect la incheierea proiectului

B3. Controlul calitatii

B31. Planificarea revizuirii calitatii
B32. Pregatirea revizuirii calitatii
B33. Conducerea revizuirii calitatii
B34. Continuarea revizuirii calitatii
B35. Procedurile de revizuire a controlului calitatii

B4. Controlul progresului

B41. Înregistrarea performantei
B42. Actualizarea calendarului
B43. Actualizarea costurilor
B44. Re-planificarea calendarului etapelor
B45. Conducerea revizuirii starii echipei
B46. Crearea raportului de stare
B47. Actualizarea calendarului etapelor
B48. Crearea rapoartelor fulger

B5. Controlul schimbarii

B51. Solicitarea schimbarii
B52. Identificarea solutiilor alternative
B53. Decizia actiunilor de schimbare
B54. Implementarea schimbarii

B6. Managementul problemelor

B61. Identificarea problemelor proiectului
B62. Evaluarea impactului problemelor
B63. Rezolvarea problemelor

B7. Situatii de exceptie

B71. Analiza cauzelor situatiilor de exceptie
B72. Crearea planului de exceptii
B73. Pregatirea pentru evaluarea exceptiilor
B74. Conducerea evaluarii exceptiilor
B75. continuarea evaluari exceptiilor

B8. Evaluarea incheierii etapei

B81. Administrarea etapei de incheiere
B82. Determinarea activitatilor etapei urmatoare
B83. Determinarea dependentei activitatilor
B84. Estimarea efortului
B85. Alocarea resurselor
B86. Pregatirea calendarului etapei urmatoare
B87.Pregatirea bugetului etapei urmatoare
B88. Calendarul de baza al urmatoarei etape
B89. Actualizarea calendarului proiectului
B810. Revizuirea bugetului proiectului
B811. Revizuirea pachetului economic
B812. Revizuirea organizarii proiectului
B813. Revizuirea obiectivelor proiectului
B814. Compilarea raportului de evaluare a etapei de incheiere
B815. Pregatirea evaluarii etapei de incheiere
B816. Conducerea evaluarii etapei de incheiere
B817. Continuarea evaluarii etapei de incheier

C. Încheierea proiectului

C1. Evaluarea produsului final

C11. Pregatirea evaluarii produsului
C12. Conducerea evaluarii produsului
C13. Initierea procesului de intrtinere

C2. Încheierea proiectului

C21. Încheierea activitatilor exceptionale din proiect
C22. Pregatirea intalnirii de incheiere a proiectului
C23. Conducerea intalnirii de incheiere a proiectului

C24. Continuarea intalnirii de incheiere a proiectului

C3. Îmbunatatirea procesului

C31. Pregatirea incheierii revizuirii proiectului

C32. Conducerea incheierii revizuirii proiectului

C33. Actualizarea imbunatatirilor de proces

C34. Implementarea imbunatatirii procesului

Tehnici si Instrumente urilizate in Managentul Proiectelor

ANALIZA SWOT

Un instrument clasic de analiza, analiza SWOT permite obtinerea unei imagini de ansamblu asupra situatiei si contextului de desfasurare si implementare a proiectului. SWOT provine de la Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati) si Threads (amenintari). Formatul general (redat mai jos) dispune in careuri alaturate cele patru elemente enumerate anterior.

Strengths (puncte forte)	Weaknesses (puncte slabe)
Oportunities (oportunitati)	Threads (amenintari)

Desi aparent un instrument simplu bazat pe elemente cunoscute si acceptate de catre participantii la analiza la procesele ulterioare, forma de organizare a elementelor analizei permite punerea in balanta a punctelor identificate, avand permanent in oglinda elementele cu efect opus.

Structurarea in acest format poate aduce elemente noi, ca realizarea de legaturi intre punctele forte si oportunitati, sau definirea de riscuri prin legaturi posibile intre punctele slabe si amenintari. Beneficiile utilizarii SWOT depind de acuratetea analizei, capacitatea de identificare a elementelor componente si finetea in observarea legaturilor posibile sau a implicatiilor posibile datorita inlantuirii elementelor.

Graficul GANTT

Un instrument de planificare coerent si precis care permite alocarea resurselor (materiale si umane), consumul de timp si dispunerea temporala a activitatilor este reprezentat de graficul GANTT. Cele mai multe proiecte necesita detalierea activitatilor in format Gantt ca element obligatoriu. Întrucat exista suficient suport software (inclusiv gratuit) vom descrie elementele componente si modul de lucru bazat pe unul dintre aceste produse. În acest scop, se poate utiliza Microsoft Project Professional din pachetul Microsoft Office 2003.

Utilizarea programului presupune introducere resurselor disponibile, a sarcinilor sau actiunilor, a momentelor de incepere a acestora si a duratei lor de desfasurare si a persoanei responsabile de indeplinirea acestora. În imagine de mai jos se poate observa formatul ce detaliaza sarcinile, durata, termenele de incepere si incheiere, responsabilul si reprezentarea grafica Gantt (in partea dreapta).

Suplimentar, se pot adauga note si comentarii, se pot stabilii dependente si ierarhii, se pot obtine si alte forme de vizualizare.

În imaginea urmatoare se regaseste vizualizarea de tip Diagrama Retea. În functie de interesul de raportare, se pot genera si alte forme de vizualizare, ca si analize. Unul dintre avantajele suportului software este reprezentat de facilitatea deplasarii saricilor introduse, element extrem de util in situatia suprapunerilor sau aglomerarilor.

Modul de lucru presupune introducerea sarcinilor/activitatilor si termenelor urmate de atribuirea resurselor pentru realizarea/completarea acestora.

Ordinea poate inversata functie de interes sau practica, dar in ambele situatii, volumul si nivelul de alocare devine evident prin forma de exprimare grafica, de altfel, ideea centrala a instrumentului de lucru.

Avantajul major al acestui instrument este reprezentat de posibilitatea de a identifica consumul de resurse la dispozitie pentru perioade critice din punct de vedere al incarcarii consumului.

Exercitiul de completare al graficului permite o buna revizuire a planificarii, a identificarii punctelor critice si momentelor de interventie, a posibilelor revizuiri sau reconsiderari de consum, alocare sau distribuire de resurse, a ocuparii in timp a personalului.

Ca o recomandare generala, chiar daca proiectul nu solicita executia graficului in mod obligatoriu si explicit, datorita avantajelor si considerand facilitatea in utilizare (bazat pe suportul software), consideram necesara folosirea Gantt.

Rezultatele intelegerii si deprinderii modului de lucru cu acest instrument se amelioreaza la utilizarea sa de maniera practica. Aplicatiile curente (inclusiv cea folosita in exemplificare) permit conectarea la un server de proiect si gestionarea comuna a unui portofoliu de proiecte, sau resurse comune, delocalizarea activitatilor de proiect si constituie o excelenta platforma de comunicare.

Logical Framework Matrix - Cadrul sau matricea logica

Introducerea modelului Cadrului Logic ca mod de abordare a unui proiect sau program origineaza undeva la inceputul anilor '70. Modelul este structurat pe baza rezultatelor analizei situatiei, analizei problemelor, rezultate sintetizate in formatul de mai jos pentru facilitarea exprimarii obiectivelor programului sau proiectului. Abordarea se bazeaza pe relatia cauza-efect pentru niveluri diferite ale obiectivelor si identifica modul de realizare si atingere al acestora in paralel cu reliefarea situatiilor potential perturbatoare.

	Logica interventiei	Indicatori de verificare ai obiectivelor	Surse de verificare	Supozitii
Obiective generale
Obiective specifice
Rezultate
Activitati		Mijloace	Cost
				Pre-conditii

Între Cadrul Logic (Matricea Logica) si formatul propunerii de proiect (cererea de finantare) exista o legatura stransa, in special in ceea ce priveste titlurile sectiunilor, obiectivele generale, obiectivele specifice, rezultate, activitati, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supozitii.

Pe langa fazele de analiza (programare, identificare) si formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, in faza de implementare, ca si la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joaca un rol in fiecare faza a ciclului de management al proiectului.

Cadrul Logic si-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaza si implementeaza proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea si formularea ideilor, intr-un mod clar, coerent si standardizat.

Daca abordarea proiectului sau programului este gresita (obiective generale, scop, rezultate, activitati formulate gresit) sau logica acestuia este defectuoasa, Cadrul Logic evidentiaza contradictiile, dar el singur nu poate sa creeze automat o abordare mai buna. Cadrul logic ofera, prin urmare, un instrument si o metoda pentru imbunatatirea elaborarii si implementarii proiectului sau programului.

Totusi, un instrument, oricat de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influentat si de alti factori, in special de capacitatea manageriala a echipei sau organizatiei responsabile pentru implementarea acestuia. De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie sa fie « un exercitiu de forma», doar pentru a satisface o cerinta a finantatorului. E bine ca acesta sa fie rezultatul unei analize substantiale, minutioase, a carei calitate depinde de anumiti factori:

Informatia disponibila

Capacitatea de prelucrare a informatiei

Consultarea reala a factorilor interesati, asigurand reprezentarea echilibrata a diferitelor interese

Evaluarea metodica a lectiilor invatate din experiente anterioare, fie proprii, fie ale altor organizatii care au realizat proiecte similare.

Cadrul Logic trebuie vazut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesita re-evaluare, revizuire, ajustare, urmarind continuu evolutia proiectului si a schimbarilor privind conditiile externe acestuia, care pot aparea pe durata implementarii.

Pentru a evita supraincarcarea notelor de curs descrierea detaliata si eventuale exemplificari, a manierei de analiza, formulare, decizie si ajustare, inclusiv completarea LFM, recomandam consultarea materialului suplimentar "Managementul Ciclului de Proiect - Manual", republicat de Institutul European din Romania in 2003, si pus la dispozitia cursantilor.

Managementul riscului

Riscul este orice eveniment care poate impiedica realizarea proiectului si indeplinirea asteptarilor celor interesati in implementarea acestuia.

Identificarea si evaluarea riscurilor presupune:

precizarea riscurilor:

-interne (pe care echipa proiectului le poate controla si influenta) si a celor

-externe (care nu sunt sub controlul participantilor la proiect)

2) stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente.

Evaluarea si monitorizarea riscurilor proiectului reprezinta un proces dinamic ce se deruleaza pe tot parcursul ciclului de viata al unui proiect si constituie managementul riscurilor.

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect:

Reuniuni de brainstorming

Chestionare si interviuri

Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte

Metoda scenariilor

Analiza de sistem

Cunostintele si experienta personala a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazeaza pe raspunsurile la urmatoarele intrebari cheie:

În ce consta riscul si care sunt caracteristicile sale?

Cat de serios trebuie tratat riscul identificat?

Ce trebuie facut pentru a micsora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei note in intervalul 1-9 (1 avand semnificatia unei probabilitati foarte mici de aparitie, iar 9 semnificand o probabilitate de aparitie foarte mare), pe baza experientei persoanelor consultate in privinta riscurilor.

Impactul (consecintele) riscului asupra proiectului se poate evalua prin 3 calificative, astfel:

1. Mare - se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra termenelor si costurilor proiectului;

2. Mediu - efectele produse sunt mai putin grave asupra termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;

3. Mic - efectele sunt mici atat asupra termenelor cat si asupra costurilor proiectului.

Factorii care ar putea influenta proiectul si care trebuie sa fie luati in considerare la stabilirea ipotezelor si riscurilor proiectelor sunt de tip:

economici

financiari

legislativi

politici

tehnici

sociali si culturali

ecologici

manageriali

Gradul de risc se interpreteaza in felul urmator:

Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinte majore asupra proiectului si de aceea necesita monitorizarea si reevaluarea continua a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

Grad mediu - pot exista consecinte semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revazut si recuantificat periodic, desi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

Grad mic - nu sunt asteptate consecinte deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revazut si reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificari.

Stabilirea riscurilor implica din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de actiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care sa asigure:

Stabilirea responsabililor si a responsabilitatilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;

Monitorizarea si raportarea in urma actiunilor intreprinse;

Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbarilor ce pot surveni.

REGULI DE SUCCES

Un proiect de succes:

Se desfasoara in timpul pe care l-am hotarat;

Se realizeaza la costurile pe care le-am propus;

Este realizat la standarde inalte - facut sa dureze;

Face ca toti cei ce se implica sa fie mandri de ceea ce s-a realizat.

11 REGULI PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI

Regula nr. Obtineti consensul asupra rezultatelor asteptate ale

Proiectului