Procesele de management

Procesele de management

Procesele de munca ce se desfasoara in orice tip de organizatie umana se impart, in raport cu continutul lor si cu efectele produse, in procese de executie si procese de management. Procesele de executie cuprind activitatile prin care factorii de productie sunt combinati dupa anumite reguli, rezultand productia propriu-zisa, respectiv bunuri sau servicii, corespunzator nevoilor de consum ale societatii. Procesele de management se realizeaza de catre manageri si reprezinta un ansamblu de interventii prin care managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salariatilor in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice, in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala.

Prima incercare de a diviza procesele de management in functii apartine lui H. Fayol. Vorbind despre functia administrativa a intreprinderii, Fayol o identifica cu functia de conducere si o subdivide in cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, considerate functii ale conducerii intreprinderii. Ulterior, numerosi specialisti au propus diferite variante actualizate ale functiilor managementului. E. F. L. Brech (1957) arata ca managementul este un proces social, constand in planificare, control, coordonare si motivare. Harold Koontz si Cyril O'Donnel (1976) propun cinci functii ale managementului: planificare, organizare, personal, conducere si control. Viziunea lui Brech si a celorlalti doi cercetatori reprezinta o schimbare de accent si nu de principiu. Deloc surprinzator, in climatul social respectiv, termenul de .comanda. utilizat de Fayol este abandonat in favoarea celui de .motivare. (Brech) sau .conducere. (Koontz si O'Donnel). Orientarile diferitilor cercetatori arata ca managementul este procesul care da posibilitatea organizatiei de a-si atinge obiectivele prin planificarea, organizarea si controlul resurselor, inclusiv castigarea atasamentului angajatilor.

Functiile managementului alcatuiesc un sistem; fiecare functie in parte si toate luate impreuna contribuie la asigurarea unor performante cat mai ridicate in conducere[1].

1. Stabilirea obiectivelor si anume determinarea atat a obiectivelor strategice a caror realizare se face pe termen lung, cat si a celor tactice menite sa sustina realizarea primelor obiective; de natura obiectivelor depind in mare masura si celelalte functii. Orice activitate manageriala incepe cu fixarea telului. Alegerea acestuia permite declansarea energiei interne a managerului si dinamizarea activitatii organizatiei pe care o conduce, concentrarea resurselor asupra realizarii telului propus.

2. Prognoza si planificarea, prevazandu-se evolutia viitoare a activitatii prin analiza diferitilor factori si corelarea lor, precum si prin examinarea diverselor variante. In urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activitatii trecute, a situatiei actuale si scopurilor activitatii, managerul organizatiei poate identifica problemele principale, poate elabora solutii experimentale si poate proiecta activitatea intr-un viitor previzibil. Prognoza si planificarea au in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si dezvoltare, control, ameliorari etc.

Figura 1.1 Tendinta generala a organizatiei

Functia de prognoza face legatura intre situatia in care o intreprindere se afla in prezent si telul pe care doreste sa-l atinga in viitor[2]. Prognozele sunt considerate instrumente de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Conducerea ntreprinderii utilizeaza prognozele pentru a-si fundamenta deciziile strategice.

Managementul aloca activitatilor si modalitatilor de actiune alese cantitati bine determinate din resursele de care dispune (bani, know-how, personal, timp), concretizand, astfel, strategia intreprinderii. In acest context, strategia este reprezentata de caile, modalitatile de actiune si resursele necesare in perioade determinate de timp pentru a atinge telul propus. Prin plan se stabilesc exact caile si mijloacele cu ajutorul carora trebuie sa se atinga un tel iar prin strategie i se lasa managerului o mai mare libertate de actiune in alegerea mijloacelor pentru atingerea telului.

3. Organizarea este functia prin care se determina repartizarea si implementarea activitatilor pe compartimente si locuri de munca intr-o structura care sa corespunda cel mai bine obiectivelor propuse si scopurilor urmarite. Cuprinde ansamblul activitatilor prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizice si intelectuale, componentele acestora (operatii, lucrari, servicii, miscari etc.), realizanduse gruparea lor pe compartimente, formatii de lucru, posturi. In acelasi timp, se combina rational si armonios toate resursele necesare functionarii normale a intreprinderii, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si unitatii in  ansamblul ei, asigurandu-se dispunerea potentialului material si uman in mod optim. Chiar daca la inceput o anumita forma de organizare corespunde foarte bine conditiilor de lucru, dupa un anumit timp apar discrepante care duc la necesitatea revizuirii organizarii initiale: schimbarea conditiilor externe sau interne in care o intreprindere isi desfasoara activitatea, aparitia de neconcordante intre rolul pe care il au de indeplinit persoanele participante la procesul managerial si personalitatea fiecarui individ etc.

4. Comunicarea este procesul care asigura circulatia corecta a informatiilor in interiorul unitatii, precum si in relatiile acesteia cu mediul extern, in acest ultim caz urmarindu-se, mai ales, sa se obtina informatii utile despre unitatile care prezinta interes si sa se difuzeze informatii cu caracter promotional despre propria unitate. Comunicarea dintre manageri si subordonati este elementul dinamizator al proceselor manageriale si, concomitent, conditie a unui climat organizational si motivational adecvat obiectivelor. Managerul trebuie sa comunice permanent cu subordonatii, cu colaboratorii si managerii aflati in "amonte" de postul sau, iar eficacitatea comunicatiilor depinde de sistemul de comunicatii conceput si utilizat in cadrul firmei.

5. Resursele umane se refera la selectarea, incadrarea unitatii conduse cu personal, perfectionarea acestuia, motivatia subordonatilor in vederea obtinerii unor performante cat mai mari, promovarea pe functii de executie si conducere, sanctionarea daca necesitatile o impun. Identificarea calitatilor umane este un proces, in cea mai mare masura, subiectiv. Prin folosirea unor teste detaliate se incearca o obiectivizare a acestui proces dar hotararea finala. Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare, apanajul exclusiv al omului manifestandu-se si sub aspect spiritual, stiintific, generand idei noi, concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi[3].

6. Decizia se fundamenteaza prin studierea si analiza situatiei existente si a mutatiilor posibile si probabile care se vor produce in viitor. Luarea deciziei se face prin selectionarea celei optime din mai multe variante posibile, determinarea optimului fiind in sine problema esentiala a deciziei. Decizia reprezinta alegerea unei alternative. Intotdeauna, in momentul luarii deciziei, aceasta alegere reprezinta alternativa optima. Cu cat mediul este mai complex si mai dinamic, cu atat alegerea este mai dificila. O analiza a modului in care deciziile se iau in cadrul unei organizatii are la baza evenimentele succesive aratate in figura de mai jos.

Figura 1.2 Un model decizional

Imaginea traditionala a managementului situeaza procesul de luare a deciziei in centrul activitatii de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de actiune ales pentru atingerea anumitor obiective. Decizia manageriala are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin unei alte persoane. De asemenea, influenteaza direct colectivitati din cadrul organizatiei, fapt pentru care trebuie sa se aiba in vedere interesele, pregatirea, potentialul, motivarea membrilor acelei colectivitati, inaintea adoptarii unei decizii. Aprecierea conducerii porneste de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obtinute ca urmare a aplicarii acestora. Intreaga activitate desfasurata de management reprezinta, in esenta, o inlantuire de decizii de conducere interdependente.

Ca atare, se poate considera ca .decizia este mai mult decat o functie a managementului,ea reprezinta insasi esenta procesului de conducere[4].

7. Controlul (evaluarea) urmareste in ce masura realizarile obtinute corespund standardelor preconizate; se determina factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizarilor, se propun masuri corective si, totodata, se identifica solutii pentru depasirea standardelor stabilite initial. Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei si subsistemelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie incheie procesul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Functiile managementului prezinta nuantari si tendinte de reconsiderare a continutului lor, determinate de evolutia contextului economic, social si tehnologic, in special cel legat de informatie si presiunea nevoii de calitate, care au impus forme noi de organizare si metode si tehnici manageriale noi de conducere. In conditiile societatii postindustriale, aceste functii capata nuante, valente si potente noi, interactiunea firma - piata sau furnizor - client cunoscand mutatia generata de schimbarea de la prod-out la market-in[5]. Aceasta potenteaza enorm activitatile de marketing, care ajung sa se constituie ca o functie a intreprinderii, punand in umbra activitatile strict comerciale, mult mai usor de realizat in conditiile gestiunii corecte a relatiilor furnizor - client, relatia dominanta in economia de piata in faza postindustriala. In cadrul functiilor comerciala si de productie asigurarea bazei tehnico-materiale capata o importanta deosebita, strategia achizitiilor putandu-se constitui intr-o importanta sursa de venit. Functia de cercetare - dezvoltare devine functia de inginerie a produsului si chiar a firmei, menita sa creeze produse cat mai performante in relatia cu piata. Functia financiar-contabila capata valente noi, vizand un management financiar preventiv, prin exercitarea functiei de control in faza intocmirii bugetului si a indeplinirii planului de actiuni curente si a celor pe termen lung, de importanta strategica. Asigurarea calitatii potenteaza enorm comunicarea in toate formele ei si promovarea unor forme noi de organizare, bazate pe cresterea autonomiei, descentralizare si participare (echipa). Aceste mutatii afecteaza determinant exercitarea functiilor conducerii si rolul managerilor in organizatie si in afara ei.