MANAGERII FIRMEI DE COMERT SI TURISM

MANAGERII FIRMEI DE COMERT SI TURISM

Definirea managerilor

Caracteristicile definitorii ale managerilor

3. Competentele si rolurile managerilor

3.1 Competentele cadrului de conducere

3.2 Rolurile esentiale ale managerilor

1. DEFINIREA MANAGERILOR

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajatii care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii care conditioneaza derularea corespunzatoare a componentelor procesului de man­agement: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -evaluarea; ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces de conducere, influentand direct, prin activitatea si deciziile lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

Conceptul de "manager' sau "cadru de conducere' se regaseste in literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker include in "cadre' nu numai conducatorii propriu-zisi ci si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii firmei, exceptandu-i totodata pe maistri.

P.Bolinet este de parere ca un conducator este o persoana care isi obtine rezultatele prin altii, intr-un mod asemanator, M. Parker Follet defineste managerul ca o persoana care stapaneste "arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor'.

A. Tabachiu considera ca orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.

Specialistii din tara noastra considera ca definirea managerului necesita separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre parerea ca managerul este reprezentat de persoana care exercita procesul de conducere in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obtinute de o unitate economica depind intr-o masura apreciabila de conducatorul ei. Din acest punct de vedere, specialistii afirma ca nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse.

Apreciind importanta decisiva a conducatorului pentru succesul firmei de afaceri, James Burnham in lucrarea " The managerial Revolution ' (publicata la New York in 1941) a impus in mod transant notiunea de manager ca vector al inovatiei si eficientei. El a definit managerii ca un grup social capabil sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist, a accentuat cu pregnanta rolul esential, dinamic al managerului performant si a pus in evidenta primatul managerial.

Ideea de mare valoare si actualitate lansata de lucrarea lui Burnham este aceea ca orice societate are nevoie de buni manageri; numai asa economia ei poate sa prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficienta.

in acelasi context, Alfred Chandler sustine ca firma de afaceri moderna a devenit o institutie viabila abia dupa ce "mana vizibila' a conducerii s-a dovedit a fi mai eficienta decat " mana invizibila ' a fortelor pietei in coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei, intreprinderile nu pot dobandi o rentabilitate durabila fara ca managerii lor sa aplice o strategie si fara a crea ierarhia de conducere capabila de a lua locul pietei de desfacere in planificarea, coordonarea si urmarirea activitatilor proprii; altfel spus, managerii decid sansele de supravietuire a firmelor.

Managerul este in esenta liantul, catalizatorul, forta care conduce schimbarea, coordonarea si controlul intr-o organizatie. Sarcina lui este sa realizeze ambianta propice pentru ca efectul grupului sa fie orientat in sensul in care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scazut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si materiale.

Cine sunt insa cei mai buni manageri? Aceasta este o problema a valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile "sa mearga' cum trebuie. Am putea spune ca exista o singura functie a managementului si aceasta consta in faptul ca managerii pun lucrurile in miscare. Poate ca pare prea simplist, dar acesta este un truism.

Misiunea managerilor intr-o organizatie este aceea de a transforma sarcinile acesteia in actiuni concrete in vederea atingerii unor obiective. Ei actioneaza pentru reducerea risipei si maximizarea eficientei, isi motiveaza subordonatii sa munceasca si muncesc cu placere si pasiune pentru organizatie, isi exercita munca de conducere fara a-si exterioriza strident prezenta, dar daca munca lor discreta nu ar fi corespunzatoare, s-ar instala haosul.

Managerii valorosi nu sunt supraoameni, sunt pur si simplu profesionisti abili care pot determina oamenii sa munceasca. Ei sunt oameni receptivi, care actioneaza pe baza cunostintelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit sa inteleaga lectiile trecutului si sa anticipeze viitorul.

2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baza, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitatii), persoanele cu functii de conducere prezinta aceleasi trasaturi esentiale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprima in legatura cu sarcinile de munca proprii conducatorilor si se pot sintetiza in urmatoarele:

a) Dubla profesionalizare

Managerul este situat intr-un sistem de atributii cu o mare si diversificata problematica. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implica pe langa cunostintele solicitate de competenta profesionala si cunostinte temeinice de management cat si cunostinte din domenii adiacente Stiintei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdictia muncii, igiena si protectia muncii.

Conducatorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitatii ii apartine conducatorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager.

b) Obtinerea mediata a rezultatelor

Fiecare conducator obtine rezultatele urmarite in mod mediat, prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. Utilizand mijloace de influentare - determinare a colaboratorilor si subordonatilor, conducatorii contribuie intr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmarite; aceasta este particularitatea fundamentala a muncii managerului, care o plaseaza in sfera relatiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesara capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relatii sef-subordonati si de relatii intre subalterni care sa sustina un climat de munca deschis performantelor. Mai este necesar si un comportament finalist al managerului, care sa influenteze comportamentul subordonatilor si sa-1 orienteze spre obtinerea unor rezultate corespunzatoare obiectivelor stabilite.

c) Caracterul accentuat creativ al activitatii desfasurate

Aproximativ 80% din munca managerului o reprezinta confruntarea cu situatii si probleme noi, inedite carora trebuie sa le faca fata prin solutii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situata in categoria activitatilor superioare, apreciindu-se ca managerii trebuie sa fie capabili prin creativitate si inovare sa faca fata cu succes tuturor problemelor generate de schimbarile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunta organizatia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaza intr-o "productie' originala, expresie a utilizarii unor atribute indispensabile creativitatii: curiozitate si inventivitate; imaginatie; receptivitate la nou; initiativa; forta creativa.

d) Autoritatea si responsabilitatea juridica si morala

In exercitarea atributiilor sale, managerul actioneaza in primul rand prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea in functie; aceasta este autoritatea oficiala (formala sau "de jure'). Ea asigura conducatorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (sefie) si confera suport oficial fermitatii deciziilor adoptate.

Pentru ca forta de influentare a managerului asupra salariatilor sa fie deplina, autoritatea oficiala trebuie completata cu autoritatea personala ("de ,Jacto') care este sustinuta de un set de suporti subiectivi: prestigiu profesional; experienta; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune in practica; modul in care stie sa se impuna in fata subordonatilor. Autoritatea personala este latura autentica, solida si durabila a autoritatii managerului, care se concretizeaza in superioritate, ascendenta certa asupra subordonatilor, in respectul si increderea deplina a acestora.

Cele doua laturi ale autoritatii se pot gasi in raport de coexistenta sau in raport de disjunctie. in prima situatie, autoritatea "de facto' a managerului sustine si intareste autoritatea formala, in cea de-a doua situatie, putem asista la tensiuni si disfunctii de natura organizationala si decizionala.

Responsabilitatea managerului defineste indatoririle de a caror indeplinire fiecare manager raspunde. Ea confera managerului un anumit statut in ierarhia organizatiei si in fata subalternilor.

e) Suprasolicitarea

in desfasurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinata atat de continutul activitatii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate; "stress-ul' decizional la care conducatorul este suspus in permanenta; fragmentarea excesiva a muncii cauzata de solicitari extrem de diversificate, aparute intempestiv; solicitari externe, fara legatura directa cu atributiile si nivelul sau de decizie etc.) cat si de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munca reglementat oficial.

Specialisti au identificat cateva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:'

Utilizarea nerationala a timpului de lucru care poate fi determinata de:

rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt in sfera de competenta a subordonatilor;

sedinte numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoasa;

antrenarea in prea multe activitati, de multe ori fara legatura directa cu atributiile proprii de munca;

rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din

cadrul organizatiei si in mod deosebit cu cele din afara ei;

lipsa unui program zilnic de munca sistematic sau nerespectarea acestuia de catre manager.

Stilul defectuos de munca manifestat prin:

abordarea unor probleme insuficient pregatite;

prelungirea nejustificata a luarii unor decizii prin discutii interminabile;

neacordarea unei suficiente independente subordonatilor si tendinta de a rezolva totul singur, (ignorandu-se metoda delegarii) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea multi oameni si probleme.

Slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina (atat a colaboratorilor cat si a subordonatilor), fapt care determina frecvente interventii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonatilor sau colaboratorilor.

.Existenta unor sisteme informationale neperformante care fac dificila informarea si ingreuneaza luarea deciziilor.

Suprasolicitarea produce o serie de consecinte asupra conducatorilor, cele mai frecvente fiind:

Permanenta criza de timp (o ancheta efectuata printre managerii de varf din diverse organizatii a stabilit ca doar 16% din conducatorii intervievati au apreciat ca timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin.)

Epuizarea fizica si nervoasa, determinand diminuarea randamentului personal al managerilor si aparitia unor modificari vizibile in comportamentul lor (nerabdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munca.

Afectarea starii de sanatate a managerilor. Statisticile arata ca orice persoana incadrata mai mult de 5 ani intr-o functie de conducere importanta este afectata de imbolnaviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea " boli ale conducatorilor').

Evitarea suprasolicitarii si a consecintelor acesteia depinde in esenta de modul de organizare si desfasurare a activitatii managerului care, urmarind o imbinare acceptabila intre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus) trebuie sa urmareasca permanent:

concentrarea asupra problemelor esentiale si delegarea catre subordonati a problemelor de rutina sau de importanta secundara;

folosirea unor programe de munca zilnice care (chiar daca nu sunt respectate integral) ofera o baza pentru desfasurarea rationala si organizata a timpului de lucru a managerului;

pregatirea, desfasurarea si finalizarea corespunzatoare a sedintelor;

utilizarea eficace a secretariatului;

folosirea corespunzatoare a metodelor si tehnicilor moderne de mana­gement;

incadrarea si retinerea in cadrul organizatiei a unor colaboratori valorosi si utilizarea rationala a capacitatii lor profesionale.

COMPETENTELE SI ROLURILE MANAGERILOR

3.1 COMPETENTELE CADRULUI DE CONDUCERE

Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Franta, doi specialisti au identificat sase competente esentiale pe care cadrul de conducere trebuie sa le dobandeasca si sa le dezvolte pentru a-si putea juca rolul de manager: trei competente generale si trei competente specifice.

A) Trei competente generale pe care el este determinat sa le desfasoare in multiple ocazii, intr-un mod cvasipermanent:

a) A se exprima si a comunica (managementul relatiilor)

Cand coordoneaza grupurile de munca sau anima un cerc de calitate, cand asigura instruirea personalului sau cand poarta o negociere, managerul trebuie sa se exprima oral si sa comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru aceasta, el trebuie sa fie capabil:

sa se adapteze interlocutorului;

sa explice;

sa argumenteze;

sa asculte;

sa se exprime intr-un limbaj care faciliteaza intelegerea.

b) A rezolva probleme (managementul informatiei, deciziei si actiunii). in mod curent,  

managementul se defineste ca "arta de a transforma informatii in actiuni' sau " arta de a obtine rezultate prin animarea oamenilor '. Aceasta inseamna ca activitatea esentiala a managerului este de a rezolva probleme, de a transforma probleme in solutii, administrand mai bine resursele pe care le are la dispozitie.

Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite faze sau etape. Secventa clasica este urmatoarea:

formularea problemei;

analiza situatiei;

cautarea solutiilor;

adoptarea deciziei;

declansarea actiunii;

controlul.

c) A-si administra timpul (managementul timpului)

Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se confrunta zilnic. Unele cercetari arata ca 86% din managerii de nivel superior declara insuficient timpul de lucru normal pentru a-si indeplini sarcinile ce le revin.

Timpul este o resursa rara, strategica si neregenerabila. A administra mai bine propriul timp, inseamna a ameliora eficacitatea si productivitatea. Gestiunea timpului este mai intai o problema de vointa sau de motivare cat si de practica sau de antrenament. Un demers practic, frecvent prezentat de specialisti, recomanda cateva modalitati utile pentru mai buna administrare a timpului:

a defini obiectivele personale si profesionale;

cunoasterea modului in care se foloseste propriul timp de munca;

insusirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de prioritati; a intocmi programul zilnic de activitate; a structura programul de munca; a se concentra asupra problemelor esentiale; conducerea eficace a sedintelor; utilizarea delegarii; respectarea timpului de munca a colaboratorilor etc.

B) Trei competente specifice, pe care managerul este nevoit sa le puna in actiune in situatii si ocazii precise:

a) A negocia:

misiunile si functiile;

obiectivele;

delegarile;

analiza rezultatelor;

schimbarile.

b) A antrena (a anima):

o reuniune (sedinta) de lucru

3 COMPETENTE GENERALE

3 COMPETENTE SPECIFICE

un grup de munca;

un cerc de calitate;

un grup de proiect.

c) A forma (a instrui):

periodic (in etape)

prin sedinte de informare;

la locul de munca.

3.2 ROLURILE ESENTIALE ALE MANAGERULUI

Intr-o lucrare, care si-a castigat o notorietate mondiala, specialistul american Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe baza unei aprofundate documentari si cercetari de teren asupra continutului si caracteristicilor muncii cadrelor de conducere din S.U.A., autorul ajunge la concluzia ca munca managerilor poate fi descrisa cel mai riguros si realist nu prin prisma celor cinci functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control) asa cum se procedeaza de obicei, ci prin identificarea si analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg distinge zece roluri pe care le grupeaza pe trei domenii, dupa cum urmeaza:

a)    rolurile de reprezentare, de leader si de contactor de persoane, care se inscriu in domeniul interpersonal;

b)   rolurile de monitor, diseminator si purtator de cuvant, care se refera la domeniul informational;

c)    rolurile de intreprinzator, manuitor de disfunctionalitati, alocator de resurse si negociator, care apartin domeniului decizional.

in acest ultim domeniu, Cyntia Pavett si Alan Lau au mai inclus inca un rol: acela de expert tehnic.