MANAGERUL INVENTATOR UN SUPERMANAGER

MANAGERUL INVENTATOR UN SUPERMANAGER

Necesitate

Daca a existat vreodata un moment in istorie in care sa tie nevoie de o viziune strategica comprehensiva a capacitatii de a conduce, nu doar de cativa lideri aflati in posturi inalte, ci de un numar mare de lideri in toate domeniile, de la atelierul din fabrici la biroul directorului dintr-o banca, de la firmele renumite McDonalds, Coca-Cola din S.U.A. sau Melcret si Coseli din lasi etc. La firmele de avocatura, de la cea mai mica scoala dintr-un catun la cel mai frumos liceu sau universitate, atunci cu siguranta acesta este momentul. Subliniem ca necesitatea se manifesta atat la nivel mondial, dar cu mai multa tensiune la nivel national. Daca pana in 1989 la noi era o conducere centralizata si o economie planificata, trecerea la privatizare, la o economie de piata impune formarea de manageri de mare anvergura la nivelul firmelor si societatilor comerciale.

Consideram ca insusirea autoconducerii este un proces pe care trebuie sa-l invete toti incepand de la preadolescenta si adolescenta, pentru a fi capabili de a indeplini doua roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) si de manageriere (de a conduce pe altii).

Complexitatea vietii sociale, economice, profesionale si politice intr-o societate informationala in continua schimbare si responsabilitate fata de propria persoana impun dezvoltarea si perfectionarea capacitatii de a conduce.

Criza prin care trecem in prezent (economica, politica, sociala etc.) necesita capacitatea de a conduce la fiecare nivel al societatii si in toate organizatiile care o compun. Fara o capacitate de a conduce (inteleasa a exista nu numai la varful societatii, ci si la nivelul majoritati membrilor activi ai societatii) este greu de vazut cum s-ar putea modela un viitor mai dezirabil pentru natiunea noastra.

Trebuie sa facem din cautarea si pregatirea de buni conducatori o prioritate nationala. Avem nevoie cu disperare de femei si barbati care sa poata prelua conducerea. Ce poate fi mai plin de importanta si incurajator (W. Bennis; B Nanus, 1999)?

Managerul inventator poate fi sau deveni un "star' intre manageri, un promotor al succesului managerial, cel care stie si poate angaja in activitatea manageriala abilitatile, motivatia, oportunitatile.

Trepte de urcat pentru a deveni supermanager

self- management dezvoltarea creativa a sinelui speranta de a ajunge supermanager

Fig. 1. Scara cu trepte (dupa Zig Ziglar)

Pe prima treapta se situeaza o imagine de sine pozitiva, care presupune:

a) dezvoltarea creativa a sinelui, ce se refera la recunoasterea punctelor forte si compensarea slabiciunilor;

b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplina, solicitarea lui sa manifeste responsabilitate fata de potentialele proprii;

c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele percepute a le poseda cu slujba, functia respectiva, adica potrivirea intre punctele forte personale si cerintele organizationale;

d) self-managementul, proces continuu si complex;

e) speranta de a ajunge un superstar. A. Adler spunea ca speranta sta la baza oricarei schimbari.

Industrii si firme putemice s-au constituit pe speranta companiilor de cosmetice, care vand speranta de a fi frumos; a companiilor de medicamente, care vand speranta de a fi mai sanatos, de a preveni boli; invatamantul vinde speranta de a ajunge prin educatie cineva.

Se constata ca treapta de fundament a scarii tine de procesul individuarii si pune accent pe dezvoltarea stimei de sine.

Pe treapta a doua se situeaza abilitati si competente in relatiile cu ceilalti, cum sunt:

abilitati de a comunica;

de a empatiza;

de a produce si recepta influenta;

a percepe pe altii si pe sine;

de a dezvolta relatiile cu ceilalti;

abilitatea ca om de imagine (relatiile publice);

de autoprezentare si autodezvaluire.

Brigitta Ielies (2003, pp.16-17) considera abilitatile si competentele ca ancore ale carierei si prezinta conceptia lui E. Schein ce delimiteaza si defineste urmatoarele ancore:

Competenta directa ce se manifesta inca din copilarie si se evidentiaza prin faptul ca persoana cauta si valorizeaza oportunitatile de a dirija. Dupa E. Schein, competenta directa poate avea patru fatete:

a) analitica ce consta in abilitatea de a identifica, analiza si rezolva probleme, fara a se simti stresat, coplesit, in conditii de incertitudine, informatii incomplete, eroare etc.

b) emotionala ce consta in capacitatile de a aborda si infrunta conflictele interpersonale sau de origine grupala, organizationala; abilitatea de a-si asuma responsabilitate de nivele mari, de a lua decizii ce-i afecteaza pe ceilalti si de a exercita puterea fara a se simti culpabil fata de ei.

c) interpersonala, reflecta abilitatea de a domina, manipula, controla si influenta oamenii la toate nivelele, cat si competenta in sustinerea realizarii cat mai performante a obiectivelor organizatiei;

d) sociala, manifestata sub forma unui pattem al comportamentului social prezent la persoanele capabile sa produca efectele dorite asupra celorlalti indivizi. Aceasta fateta a competentei directe competenta sociala a intrat din ce in ce mai mult in atentia formatorilor ce propun dezvoltarea ei in conditiile in care capacitatea de a lucra in echipa si cooperarea devin criterii de selectie in promovarea in posturi de conducere.

Apreciem ca aceasta ancora, competenta directa, cum o numeste autorul, cuprinde in sfera ei inteligenta logica, emotionala si sociala manifestate la niveluri supramedii, cat si capacitatea empatica si de influentare, control si manipulare a celorlalti. Este o competenta complexa ce sustine afirmarea si performantele managerului in conducerea organizatiei.

Competenta tehnica. Pentru E. Schein aceasta ancora se manifesta sub forma dorintei crescute a individului de a fi competent in zona sa tehnica specifica. Este cazul managerului inventator care atunci cand se simte frustrat de problemele plictisitoare ale administratiei se reincarca energetic prin placerea de a realiza o inventie, o inovatie.

Securitatea. alta ancora, luata in considerare de autorul citat, este trebuinta de securitate ce motiveaza persoana catre o cariera bazata pe stabilitate. Valorizand siguranta si securitatea aceste persoane ajunse in posturi de conducere vor depune eforturi pentm a obtine rezultate certe.

Creativitatea. In dinamica antrenarii in cariera creativitatea este cautata si dezvoltata de persoanele care simt nevoia de schimbare si de a crea ceva care sa-i apartina si prin care sa se prezinte celorlalti.

Autoritatea si independenta. Aceasta ancora permite persoanei care o poseda sa-si dezvolte si sa-si impuna propriul stil de munca, sa-si manifeste competenta profesionala in conditiile unei maxime libertati.

Consideram ca pentru un manager care doreste sa ajunga un lider printre manageri este absolut necesar sa cunoasca in ce grad are dezvoltate si prezente in comportament aceste ancore si sa invete cum sa le utilizeze in obtinerea performantelor manageriale.

Pe drept cuvant abilitatile si competentele sunt considerate de multi specialisti ancore ale carierei. Brigitta Ielies (2003, p.16) selecteaza si prezinta cinci mari grupe de competente absolut necesare pentm obtinerea succesului. Acestea sunt:

a) cunoasterea personala si cunoasterea propriilor emotii;

b) capacitatea de autocontrol;

c) capacitatea de automotivare;

d) empatia sau perceperea emotiilor celorlalti;

e) controlul relatiilor cu ceilalti.

Concluziile autoarei citate mai sustin si aprecierile noastre formulate pe parcursul acestei lucrari, si anume, ca prin constientizarea nivelului atins in dezvoltarea si manifestarea complexelor competente psiho-sociale si prin preocuparea permanenta de perfectionare a lor, persoanele pot obtine succesul si performanta in cariera.

Pe treapta a treia se situeaza scopurile - fiecare dintre noi cere viziuni personale care pot fi pozitive sau negative, dar dintre oamenii societatii noastre nu au un program bine organizat de atingere a scopurilor.

Principalul motiv pentru care majoritatea nu au un asemenea program este teama. Al doilea motiv pentru care oamenii nu-si programeaza scopurile este ca au o proasta imagine de sine (despre ei insisi).

Oamenii nu-si pot imagina cum ar putea obtine cele 8 lucruri dorite: fericire, sanatate, o prosperitate rezonabila, siguranta, prieteni, liniste sufleteasca, bune relatii in familie si speranta. Ei isi dau seama ca altii sunt in stare, dar in nici un caz nu se socotesc pe sine capabili de acelasi lucru. Al treilea motiv este faptul ca nu i-au inteles totalmente avantajele. Al patrulea motiv este pentm ca nu stiu exact cum sa-l dezvolte.

Programul scopurilor este indispensabil, sustine Z. Ziglar (2000); cand scopurile sunt bine definite si inteligent concepute, inseanma ca ai facut deja un pas important in programarea emisferei stangi a creiemlui. Acest fapt elibereaza emisfera dreapta, facand-o extrem de creatoare.

Atunci cand avem o baza morala sanatoasa si valori pe care le respectam, un program asupra camia sa ne concentram si o perspectiva optimista de cautare automata a solutiilor la problemele pe care pe speram sa le rezolvam, ne descatusam emisfera dreapta tocmai pentru a ajunge la aceste solutii (vezi si Mihaela Roco, 2001).

Pe treapta a patra autorul scarii, Zig Ziglar, a inscris atitudinea. Este cunoscut faptul ca atitudinea, ca modalitate relativ constanta de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si individuale, exercita o functie directionala si evaluativa si, in acelasi timp, o functie reglatoare asupra comportamentului in care se exprima, prin actiuni corespunzatoare.

Fiind vectori dinamogeni si reglatori, aprecia P. P. Neveanu (1978), atitudinile indeplinesc un rol decisiv in realizare, autorealizare si autodepasire.

Pentru liderul care doreste sa devina un manager superstar atitudinile creative, responsabilitatea fata de propriile potentiale si abilitati, atitudinile pozitive fata de altii si fata de sine, ca si atitudinea fata de munca, trebuie sa se manifeste la niveluri constant ridicate.

Pe treapta a cincia a scarii vom gasi pozitionata disponibilitatea de a munci.  Am discutat anterior despre expectantele organizatiilor care cer managerului sa dedice timp, pasiune si efort pentru progresul organizatiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde in sfera sa, in cazul managerului, alaturi de abilitati, competente, dorinta de a conduce si dragostea fata de munca implicata de functie, ca si vointa de a depasi obstacolele si de a inzeci eforturile pentm atingerea performantelor si progresul organizatiei.

Ca urmare, pe treapta a sasea a scarii, autorul a plasat dorinta si motivatia. Acestea insotesc drumul liderului in parcurgerea celorlalte trepte si permit deschiderea usii spre cucerirea 'comorilor vietii', spre atingerea statutului de superstar in management. Motivatia, scria Z. Ziglar, alimenteaza atitudine care construieste increderea necesara sustinerii, perseverentei. Motivatia si stima de sine insotesc managerul pe calea afirmarii sale continue.

Idei conclusive. Am conturat o imagine a caii pe care o are de urmat cel ce doreste sa devina un supermanager din perspectiva psihologiei sociale manageriale si cu deschideri spre managementul educational.

A deveni un superstarin management (a fi un lider printre manageri)

In mod obisnuit a fi lider printre manageri nu este o functie pentru fiecare, apreciaza P.R. Timm (1986). A conduce eforturile altora catre rezolvarea sarcinilor organizatiei poate fi frustrant si dificil. Exista mai multe tipuri de manageri. Unii sunt oameni de mare succes, unii sunt mediocri, iar altii sunt slabi manageri, toti insa doresc sa devina staruri in management.

Specialistii in management considera ca exista cateva ideii-cheie care pot ajuta o persoana sa devina superstar in management. Aceste chei, regasite in literatura de specialitate, sunt:

a) planificarea carierei;

b) a avea mereu clare cerintele functiei;

c) a conduce (a manageria) nu numai subordonati, ci si sefii proprii;

d) self-managementul (managementul de sine).

Planificarea carierei prima cheie. Ca un paradox, constatam ca in general oamenii isi sacrifica anual mult timp pentru a planifica cum sa-si petreaca doua saptamani de concediu, in loc sa acorde mai mult timp planificarii carierei.

Planificarea carierei este foarte importanta, deoarece duce de la scop la comportamentele necesare atingerii scopului. A avea clare scopurile si obiectivele este o conditie prealabila pentru succesul in functie. Specialistii apreciaza ca exista trei componente ale planificarii carierei: selectarea scopurilor, autoevaluarea si informarea despre profesie.

Arnould G. Smith sugera ca oamenii trebuie sa-si dezvolte asteptari si scopuri realiste, deoarece scopurile conduc spre succese atat timp, cat se bazeaza pe asteptari si evaluari realiste.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea scopurilor personale il constituie delimitarea lor.

Pentru multi oameni a-si elabora scopuri specifice legate de cariera este un proces putin familiar. Multi incep prin a pune pe lista: o masina buna, cateva milioane de dolari, alte lucruri practice, dar nu se gandesc prea mult cum sa-si planifice si cum sa-si atinga scopurile subsumate idealurilor profesionale referitoare la cariera.

Au fost delimitate trei procese componente ale planificarii carierei:

Cariera o intelegem ca o succesiune de functii si posturi pe care le-ar putea avea omul in viata profesionala. Planificarea carierei incepe cu cateva intrebari referitoare la delimitarea si definirea  scopurilor:

.Ce tip de munca prefer?

2. In ce tip de organizatie mi-ar placea sa lucrez?

3. Ce pozitie as prefera (cercetare, sef, guvem)?

4. Ce fel de plata prefer pentru munca mea?

5. Ce lucmri ma satisfac in mod particular in munca (a indeplini sarcini diferite, a rezolva probleme a interactiona cu altii, a crea ceva nou)?

O etapa importanta in planificarea carierei constam a identifica si clarifica valorile personale.

O problema dificila penru multi oameni este aceea de a identifica si clarifica valorile lor personale in raport cu slujba, jobul, profesia. O valoare personala poate fi definita ca o idee despre ceva ce este intrinsec dezirabil. Valorile, odata clarificate si acceptate ca fiind proprii, stau la baza selectiei scopurilor si obiectivelor.

S-au delimitat opt categorii de valori in legatura cu profesia:

succesul in cariera (realizare si satisfactie in munca, job);

familia;

viata sociala;

sanatate si putere de munca;

stabilitate financiara, independenta;

timpul liber (o viata confortabila);

dezvoltarea spirituala;

dezvoltarea personala (mintala, fizica, a abilitatilor si competentelor ete.). Procesul identificarii valorilor de baza nu este unul usor.

Multi oameni se simt frustrati cand sunt intrebati, pusi sa-si identifice valorile esentiale (pentru ei). In parte, aceasta se intampla si din cauza ca oamenii simt conflictul dintre valori si comportament. De exemplu, multi manageri spun ca pentru ei familia este de mare importanta, dar cercetarea arata faptul ca tatal petrece cateva minute pe saptamana discutand cu copii si sotia. Conflictele de valori sunt normale. Oamenii carora le place o viata confortabila, plina de placeri, au o imagine clara a valorilor lor si ei lucreaza pentru a-si aduce comportamentele in concordanta cu aceste valori. in concluzie, daca vei petrece cateva ore descriind si definind cu grija valorile majore pentm tine, realizand o analiza dinamica a lor, te vei putea intoarce la lista de scopuri si in scurt timp le vei delimita pe cele de baza pentru planificarea carierei, sustin specialistii. De aceea recomandam aplicarea unui teste de valori cand ne planificam cariera, pentru un autodiagnostic preventiv.

Un al treilea proces component al planificarii carierei il constituie colectarea informatiilor despre profesie. El incepe din perioada scolii generale, in procesul orientarii profesionale, si continua in liceu si apoi pe tot parcursul rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid si eficient la cerintele in schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescuta manifestata in ultimul timp in aceasta lume.

A doua idee cheie in drumul spre un superstar in management este a clarifica asteptarile. Managerii de succes consuma timp si efort pentm a clarifica ce se asteapta de la ei si ce se asteapta de la organizatie.

Studiile de management arata care sunt expectantele companiei fata de manageri:

1. .Se asteapta ca managerul sa prezinte compania, sa fie om de imagine in exterior, dar si in interior (relatii publice), deoarece managerii doresc ca oamenii din organizatie sa evite comportamentele care compromit organizatia in ochii publicului.

2. Companiile asteapta ca managerii sa doreasca succesul. Companiile doresc ca managerul sa fie un om de vointa si un invingator. in conducerea companiilor sunt asteptati oameni care au un comportament inteligent si creativ, doresc sa invinga prin creativitate si competenta. Ele isi aleg oamenii care au avut succes in trecut, dar au si dorinta de a avea succes si cu organizatia. intr-un studiu asupra unui grup de self - made man s-a identificat faptul ca dorinta membrilor grupului de a avea succes foarte mare a fost o cheie pentru cresterea lor si a organizatiei. Inteligenfa sociala, creativitatea si motivatia pentru succes sunt calitati pe care membrii companiei asteapta sa le aiba managerii.

3. Companiile asteapta ca timpul liderului sa fie petrecut la lucru, starurile in management sunt generoase la serviciu cu timpul si efortul oferit organizatiei si finalizat eficient si performant.

Companiile asteapta ca managerii sa fie creativ in rezolvarea problemelor organizatiei. Bunii manageri isi utilizeaza creativitatea pentru a motiva oamenii sa participe la procesul de eficientizare a muncii; cauta mereu alte cai mai bune, mai creative de a indeplini scopurile organizatiei ete.

A recunoaste ce asteapta organizatiile de la tine constituie un pas important pentm a deveni un superstar in management. Manageml trebuie sa simta pulsul organizatiei in ce priveste expectantele, sa fie convins ca membrii organizatiei vor fi receptivi la ceea ce fac alti manageri de succes si sa astepte ca si liderii lor sa fie la fel ca acestia sau chiar mai buni.

A manageria propriul conducator este o alta idee cheie. Managementul este inteles de obicei ca fiind numai procesul de directionare intr-o ierarhie organizationala. Studiile cu privire la sustinerea rolului de manager au relevat ca o alta cheie importanta pentm a deveni lider in management este de a invata sa-ti conduci, sa-ti directionezi superiorii in organizatie, a poseda abilitati de influentare.

Fiecare are un superior. Oamenii, la orice nivel s-ar afla intr-o organizatie, se raporteaza la altcineva, cei aflati in topul executiv se raporteaza la public si la actionari. Trebuie de acordat un pic de atentie dezvoltarii abilitatii de a-i conduce pe cei care, formal, te conduc.

Norman C. Hill si Paul H. Thomas au scris un articol intitulat Managingyour Manager: The effective subordinate. Ei sugereaza cateva domenii in care se poate manifesta aceasta abilitate.

Rolul traditional cere ca seful sa dea ordin si subordonatul sa-l execute. Multi indivizi asteapta ca managerul sa defineasca sarcina, sa dea responsabilitati in rezolvarea ei, sa controleze daca au fost rezolvate. Dar cand seful nu se comporta asa, apare frustrarea intre subordonati, apare confuzia din faptul ca oamenii au expectante diferit cu privire la rolul functiei, care duc la suspiciune, conflict etc. Un mod de a evita probleme este de a stajos impreuna cu seful si a discuta lucrurile, a-i cere sa-si faca explicite asteptarile. Pentm a fi un lider de succes, se impun urmatoarele cerinte:

a) trebuie sa discuti cu seful:

atributiile tale de serviciu;

gradul in care poti sa ai initiativa in postul tau;

b) sa stii cum sa-l informezi pe sef (fara a-i raporta orice lucm);

c) sa stii cum sa ceri ajutorul;

d) sa dezvolti o conditie de incredere cu seful.

Sa stii cum sa-l informezi pe sef. O regula a succesului este sa-l, informezi pe sef despre progrese, nu despre toate activitatile in care te-ai angajat pentru a obtine aceste progrese. De asemenea, sefului trebuie spuse si lucrurile rele, atunci cand doreste sa le stie. A fi un superstar in management inseamna a nu ezita sa prezinti informatiile negative intr-o perspectiva pozitiva.

A cere ajutorul sefului poate deseori sa submineze increderea sefului in tine. Ca urmare, trebuie avute in vedere cateva linii directoare de care sa se tina seama cand se cere ajutoml sefului:

asuma-ti riscul, nu te hazarda totusi;

manipuleaza detaliile, dar tine seful informat;

cauta impreuna cu seful decizii care pot afecta activitatea in afara departamentului tau;

fa sefului o sugestie de fiecare data cand el iti cere pentru un proiect, o analiza.

Dezvoltarea increderii intre subordonat si sefimpune patru conditii:

a)  accesibilitate;

b)  disponibilitate;

c)  predictibilitate (sa fie previzibil comportamentul subordonatului);

d)  loialitate.

O cheie foarte importanta in a deveni star in management este self - managementul (managementul de sine). Este procesul prin care persoana isi impune personalitatea, controland modul de pregatire, de dezvoltare a capacitatilor, de afirmare in relatiile cu altii, intr-un grup. Daca vrei sa conduci pe altii, trebuie mai intai sa te conduci pe tine. Specialistii in psihologia manageriala au inceput sa includa in sfera self-managementului urmatoarele abilitati:

a) abilitatea de autopregatire, concepere si realizare a unei prezentari eficiente;

b) abilitatea de a manageria timpul (timpul considerat ca resursa manageriala);

c) abilitatea de a manageria stresul;

d) abilitatea de actualizare de sine si antrenarea in realizarea de sine;

e) abilitatea de a fi creativ in managementul de sine, care inseamna:

a sti sa te prezinti din diferite perspective;

a sti sa faci autodezvaluiri in largime sau adancime in functie de situatie si public;

a fi creativ in managerierea timpului

a cunoaste terapia prin creativitate pentru combatere stresului.

Prin urmare, self managementul este un proces al conducerii de sine care presupune un potential de abilitati implicate intr-un proces continuu ce insoteste procesul insusi al conducerii, al manifestarii ca lider si manager. Produsul acestui proces este insusi comportamentul si stmcturile de atitudini manifestate de subiect, a caror eficienta este probata de practica. Antrenarea din preadolescenta in managerierea de sine este o conditie a eficientei si succesului in asumarea conducerii si in jocul rolului de lider si manager.

Strategii pentru preluarea conducerii. Au fost identificate patru strategii pentru preluarea conducerii, delimitate prin analiza complexa a 90 de lideri de succes (cf. W. Bennis, B. Nanus, p.

Strategia I. Atentia prin intermediul viziunii care inseamna orientarea si concentrarea liderilor pe rezultate, iar rezultatele cer atentie din partea lor. Viziunile sau intentiile liderilor sunt irezistibile si ii atrag pe oameni, intensitatea viziunii, corelata cu abnegatia lidemlui, actioneaza ca un magnet. Viziunea te acapareaza, initial il acopera pe lider (crede si el in ea), iar dirijarea atentiei le permite celorlalti sa se alature si ei miscarii cu sanse de succes.

Strategia a ll-a. Semnificatie prin intermediul comunicarii. Multi oameni au agende bogate si bine structurate, dar fara comunicare nu vor realiza nimic. Succesul cere capacitatea de a relata sau contura o imagine invizibila a unei stari dezirabile de lucm, genul de imagine care induce abnegatie si entuziasm in ceilalti. Managementul semnificatiei (stapanirea artei comunicarii) este inseparabil de o conducere eficienta.

Strategia a III-a. incredere prin intermediul pozitionarii, consecventa si mentinerea imaginii de sine pozitive. Pozitionarea este acel set de actiuni necesar pentru a implementa viziunea liderului. Totodata se impune dezvoltarea unei imagini de sine pozitive, antrenarea si sustinerea ei.

Strategia a IV-a. Dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv. Studiul asupra celor 90 de lideri eficienti a sugerat ca un factor cheie in eficienta ca lider a fost dezvoltarea creatoare a sinelui. Acest proces presupune:

a) recunoasterea punctelor forte si compensarea slabiciunilor, ceea ce reprezinta primul pas in realizarea respectului de sine pozitiv;

b) al doilea element esential in ce priveste dezvoltarea creatoare a sinelui este alimentarea talentelor cu disciplina, adica sa muncesti, sa-ti dezvolti talentele;

c) al treilea aspect al respectului de sine pozitiv este capacitatea de a disceme unde se potrivesc talentele percepute, avute cu ceea ce solicita functia, slujba, profesia.

Specialistii in management au elaborat chestionare si teste pentru determinarea nivelului si stabilitatii stimei de sine necesare, in procesul autocunoasterii si automanagerierii. Prin manageriere de sine creativa si continua orice tanar poate deveni un superstar in management, mai ales daca s-a perfectionat in creativitate/inventica si concepe conducerea organizatiei ca un proces creativ.