Managementul societatii ARGUS SA

1. Analizarea sistemului actual de management

Sistemul de mamagement reprezinta totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational din cadrul unei firme, societati, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management in vederea obtinerii unei eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde subsistemele:organizatoric, informational, decizional si metodologic.

In cadrul SC ARGUS SA toate aceste subsisteme se regasesc bine conturate si delimitate: sistemul organizational, care are la baza organizarea procesuala, respectiv functiunea , activitatea, atributia si organizarea structurala, formata de componente si posturi grupate corespunzator este concretizat in organigrama de tip piramidal. In cele mai multe organizatii, managerii sunt situati pe o scara ierarhica care alcatuieste piramida managementului care cuprinde 3 nivele ierarhice, si anume:

-Top Management care reprezinta managementul de varf

-Middle Management care reprezinta managementul de mijloc

-Lower Management este reprezentat de managementul inferior sau de jos

La SC ARGUS SA top managementul este reprezentat de directorul general impreuna cu cei 3 directori de departamente( economic, comercial si tehnic).

PIRAMIDA MANAGEMENTULUI

Subsistemul informational reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente in organizatie. Sistemul informational in cadrul organizatiei are rolul de a asigura ansamblul informatiilor necesare pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor.

In cadrul SC ARGUS SA sistemul informational este adaptat retelei de calculatoare coordonate de Directorul Economic-in care programatorii introduc datele si informatiile, de care unitatea are nevoie si diferite compaartimente sau managerii si salariatii le utilizeaza cand au nevoie prin terminalele pe care le au la dispozitie. In afara de sistemul informational care circula prin reteaua de calculatoare-ceea ce are avantaje ca datele si informatiile raman in memoria calculatorului , circula si informatiile verbale prin reteaua de telefoane cu care unitatea este dotata iar pentru informatii de mare importanta ce inglobeaza responsabilitate acestea circula pe documente scrise, semnate de cei care le-au intocmit si le-au aprobat si sunt pastrate in dosare speciale la birouri sau la secretariatul managerilor superiori.

Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei. Prin acest sistem se asigura derularea tuturor functiilor managementului. De calitatea deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management. Sistemul decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind in ultima instanta determinant pentru obtinerea unei inalte eficiente.

Subsistemul decizional la SC ARGUS SA este format de conducere si decizii participative prin AGA si Consiliul de Administratie pentru problemele majore ale unitatii care inglobeaza multa responsabilitate si decizile curente pe care le iau managerii de nivel superior :

-directorii si managerii de nivel mediu-sefii de compartimente si care vizeaza indeplinirea hotararilor si deciziilor luate de AGA si Consiliul de Administratie.

Fluxul tehnologic pentru produse si servicii

Procesul de productie reprezinta totalitatea actiunilor constiente ale angajatilor unei intreprinderi, indreptate cu ajutorul diferitelor masini, utilaje sau instalatii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente in scopul transformarii lor in produse, lucrari sa servicii, cu o anumita valoare de piata. In cadrul unui proces de productie, componenta principala o constituie procesele de munca,iar, in anumite ramuri industriale, la acestea se adauga si anumite procese naturale.

Procesul de productie la SC ARGUS SA este organizat in flux continuu-incepand de la materiile prime si materiale pana la produsele finite depozitate in depozite special amenajate si livrate catre clienti pe baza contractelor incheiate.

Fluxul tehnologic consta in achizitioanarea de floarea soarelui, de la producatorii autohtoni, triere, decojire, extractie ulei, rafinare, stocare, ambalare si livrare.

In procesul de productie, consumul de apa , pentru diferitele faze ale procesului, este foarte mare, motiv pentru care, in vederea cresterii eficientei economice,unitatea si-a realizat, prin investitii, surse proprii de apa potabila, prin forarea unor puturi de apa, dotarea lor cu pompe submersibile de extractie si instalatiile aferente, electrice, conducte de aductiune, rezervoare etc.

Renuntand la contractele cu RAJA (Regia Autonoma Judeteana de Apa ) care livreaza apa la preturi ridicate s-a ajuns ca in prezent metrul cub de apa ca fie de 6000lei/m³ fata de 10600 lei/m³ cat era inainte.

O alta problema deosebita, determinata de fluxul tehnologic, de procesul de productie este legata de protectia mediului. Apele in cantitati mari care rezulta din proceasul de productie sunt preluate si inainte de a fi deversate in sistemul de canalizare al Municipiului Constanta, trebuiesc tratate si epurate. In acest scop, de la infiintarea si realizarea societatii a fost construita si statia de tratare si epurare, care pe parcurs a fost modernizata cu echiamente noi de ultima generatie, deoarece exigentele in protectia mediului au crescut si cresc mereu, in special pentru unitatile economice si localitatile situate pe malul Marii Negre- care nu trebuie poluata.

Tot in acest sens a fost construita langa localitatea Lumina prima gropa ecologica de deseuri industriale din judet. Acolo sunt depozitate deseuri rezultate din procesul tehnologic de productie al societatii. Aceasta groapa este sub supraveghere permanenta datorita pericolul de autoaprindere a deseurilor, fiind pazita de 3 salariati ai societatii.

Tara noastra a semnat Tratate Internationale de Protectie a Mediului, asumandu-si astfel obligatia si responsabilitatea de a proteja mediul conform normelor europene si mondiale.

De asfel, prin Inspectia de Protectie a Mediului Judeteana-organ administrativ de stat se urmareste respectarea normelor de protectie a mediului, iar acolo unde se inregistreaza abateri se dau amenzi mari, mergandu-se pana la ridicarea autorizatiei de functionare a societatii economice care nu respecta Normele de Protectie a Mediului.

Trebuie facuta precizarea ca apele reziduale prelucrate de la SC ARGUS SA-tratate- ajung prin colectoarele de canalizare la statia de colectare si epurare Constanta-Sud-administrata de RAJA, care dupa ce trateaza si epureaza apele menajere de la locuinte si apele de la unitatile economice, le deverseaza in Marea Neagra.

3. Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Structura organizatorica a intreprinderii poate fi definita ca ansamblul posturilor si compartimentelor de munca lae intreprinderii, modul de constituire si grupare al acestora, precum si principalele legaturi care se stabilesc intre ele in vederea realizarii in conditii de eficienta economica ridicata a obiectivelor intreprinderii. Ea reflecta modul de compartimentare a intreprinderii si are un caracter foarte dinamic, fiind supusa unui proces continuu de adaptare si perfectionare. In evolutia structurii organizatorice se pot desprinde doua tendinte contradictorii :

pe de o parte, necesitatea stabilitatii structurii organizatorice pentru ca aceasta sa asigure un cadru functional si o retea consolidata si relativ stabila a fluxului informational si operational;

pe de alta parte, necesitatea adaptarii continue a structurii organizatorice la ritmul accelerat de patrundere a progresului tehnic, la ritmul de modernizare a tehnologiilor si de crestere a eficientei economice.

Optimizarea raportului dintre cele doua tendinte se poate realiza in cadrul unor structuri care sa corespunda in cel mai inalt grad cerintelor concrete ale fiecarei etape de dezvoltare economica si organizatorica a intreprinderii.

Elementele de baza ale structurii organizatorice sunt :postul, functia,compartimentul de munca, legaturile dintre compartimente si nivelurile ierarhice.

Postul reprezinta subdiviziunea primara sub raport organizatoric si se defineste prin totalitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin permanent si in mod organizat unui membru al colectivului de salariatidintr-o intreprindere, la un loc de munca.In mod practic numarul posturilor este egal cu numarul locurilor de munca in cadrul structurii functionale.

Functia se defineste ca totalitatea posturilor care au sarcini si atributii omogene din punct de vedere al complexitatii lor si care sunt in subordinea unei persoane din structura organizatorica a unitatii.

3.1. Principalele organe si posturi de conducere

Principalele organe de conducere participative sunt:

-AGA( Adunarea Generala a Actionarilor) si Consiliul de Administratie,iar ca posturi de conducere: managerii de nivel superior, Directorul General, Directorul Comercial, Directorul Tehnic, Directorul Economic precum si managerii de productie.

Fiecare compartiment este organizat dupa criterii de specializare:activitatile, atributiile si sarcinile din fisa postului fiecarui salariat.

Directorul General este numit de Adunarea Generala a Actionarilor si este subordonat acesteia.

Directorul General asigura conducerea curenta a societatii ducand la indeplinire Hotararile Adunarii Generale a Actionarilor si a Comisiei de Cenzori.

Directorul General are urmatoarele atributii,competente si responsabilitati:

-organizeaza si conduce, prin factorii de decizie, toate activitatile tehnice, economice, sociale si de alta natura ale societatii.

-deleaga autoritatea sa managerilor aflati pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutina, pentru a degreva si a se ocupa de probleme majore ale societatii.

-raspunde trimestrial prin rezultatele obtinute, in fata Adunarii Generale a Asociatilor si a Comisiei de Cenzori ,de activitatea manageriala si de marketing.

-raspunde impreuna cu toti factorii decizionali asupra derularii in bune conditii a tuturor activitatilor, lucrarilor,operatiilor pe nivele ierarhice,functionale si operationale

-urmareste permanent tabloul de bord si ia masurile ce se impun pentru eliminarea cauzelor unor nerealizari, dereglari

-negociaza cu sindicatele ori de cate ori este nevoie

-semneaza in numele societatii contracte colective de munca

-angajeaza,conform cerintelor, personalul pentru societate

-acorda recompense si stabileste sanctiuni disciplinare dupa caz

-face propuneri privind incadrarea si eliminarea din functie a personalului de conducere

-urmareste derularea programului de asugurare,pregatire si perfectionarea fortei de munca corelat cu cerintele acestuia

Numarul de nivele ierarhice este de 6 iar ponderea ierarhica(prin pondere ierarhica se intelege numarul de persoane aflate in subordine directa) este urmatoarea:

Director General pondere ierarhica 8- conduce direct directorii pe functiuni si 5 compartimente(compartimentul protectia muncii si mediului, compartimentul juridic si CFI, compartiment personal-invatamant-salarizare, compartimentul CTC si compartimentul secretariat-administrativ)

Directorul Comercial pondere ierarhica 2-compartimentul comercial-marketing si compartimentul contractari-achizitii cu precizarea ca Directorul Comercial coordoneaza indirect 4 depozite de materii prime si produse finite, sectie de transport CF si auto.

Directorul Tehnic pondere ierarhica 2 coordoneaza direct biroul mecano-energetic, investitii si programare, pregatirea si urmarirea productiei iar indirect Atelierul mecano-energetic, centrala termica sectia capsule si transport intern

Directorul Economic pondere ierarhica 3-coordonand direct biroul financiar, biroul Contabilitate Pret Cost si Reteaua de Calculatoare.

3.Rolul functional al fiecarui compartiment si post de conducere,obiectivele si limitele sale

Activitatea comerciala este asigurata de compartimentul comercial condus de directorul comercial. Acesta este subordonat directorul general al societatii comerciale si raspunde de studiul pietei, aprovizionare, desfacere, transport, export,import avand urmatoarele atributii :

-organizeaza, indruma si controleaza activitatea de marketing, aprovizionare, desfacere si transport, intocmeste programul de produse

-urmareste si raspunde de programul anual de aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje,piese de schimb, necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii productive si de investitii a societatii comerciale, cat si cele necesare lucrarilor de revizii si reparatii

-indruma, conduce ,verifica si urmareste intocmirea si realizarea programelor de desfacere pentru produsele realizate de societatea comerciala, controland si analizand modul de realizare a contractelor cu beneficiarii

-organizeaza, indruma si controleaza intreaga activitate a sectoarelor din subordine

Compartimentul marketing, studiul pietei,publicitate se subordoneaza direct directorul comercial.Acest compartiment cuprinde 8 salariati dintre care 7 sunt distribuitori regionali iar unul are functia de economist cu specializare in probleme de marketing. Distribuitorii au rolul de a prospecta si studia piata precum si de a afla tendintele evolutive ale pietei dupa care datele sunt colectate si trimise spre prelucrare.Alte atributii ale acestui departament sunt :

-prezinta oferte pentru desfacerea produselor

-negociaza preturile de vanzare

-face in permanenta publicitate la produsele realizate. In acest sens distribuitorii sunt dotati cu autoturisme cu inscriptii ale firmei precum si oferte de prezentare.Fac demostratii la produse sau ofera mostre ale produsului demonstrand astfel superioritatea sa in raport cu celalate produse concurente.De asemenea elaboreaza calcule si studii de prognoza in domeniul desfacerii produselor actuale si cele care se pregatesc sa iasa pe piata.Tot in acest sens redacteaza materiale publicitare si reclame pentru ziare si reviste.

In subordinea departamentului de marketing se afla sistemul de depozite(depozitul de materii prime si sroturi, depozitul de ambalaje, depozitul de ulei imbuteliat, depozitul de ulei vrac). In cadrul fiecarui depozit exista un responsabil de depozit care caatributii sa : organizeze spatiul in vederea depozitarii produselor precum si sa optimizeze fluxul de depozitare, mentina in stare corespunzatoare rampele de descarcare si incarcare precum si masinile si utilajele folosite in acest sens.Raspunde de eliberarea la timp a materiilor prime si materialelor in concordanta cu nevoile de consum ale sectiilor si atelierelor. Efectueaza inventarieri periodice privind bunurile depozitate cat si lucrari specifice in acest sens.

4.Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala si de

gestiune a stocurilor

Organizarea activitatii de aprovizionare cu resurse materiale cum sunt: materii prime, materiale, combustibili,utilaje, piese de schimb, conditioneaza buna desfasurare a procesului de productie. Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala poate fi privita ca o succesiune de decizii ce au drept scop asigurarea si punerea la dispozitia consumului a resurselor materiale necesare in cele mai eficiente conditii de calitate si pret.

Activitatea de asigurare si gestiune a resurselor materiale revine departamentului de aprovizionare care are drept sarcini urmatoarele :

asigurarea completa, complexa si la timp a unitatii economice cu mijloace de munca

asigurarea conditiilor optime de depozitare a resurselor materiale

utilizarea rationala a resurselor materiale, astfel incat sa respecte normele de consum stabilite si stocurile de productie determinate.

SC ARGUS SA constitue stocurile de materii prime ( samanta bruta) la inceputul lunii septembrie. Societatea se aprovizioneaza de la producatorii locali iar daca aceste resurse nu sunt suficiente ,in unele cazuri exceptionale, se poate apela la activitatea de import. Societatea ofera seminte pentru insamantare precum si asistenta concretizata in ierbicide.Astfel isi asigura furnizorii necesari pentru sezonul urmator.

5.Relatiile societatii cu piata

Orice firma exista si functioneaza intr-un mediu extern de oportunitati si primejdii,ceea ce semnifica faptul ca rezultatele activitatii sale depind atat de gradul de cunoastere a fizionomiei si mecanismelor de functionare a mediului,cat si de capacitatea si potentialul firmei de a valorifica oportunitatile.

Orice firma trebuie sa urmareasca principalele elemente ale macromediului si micromediului(clienti,concurenti,furnizori,canale de distributie) cu influenta asupra activitatii sale si asupra capacitatii sale de a realiza profit.

Analiza concurentei

SC ARGUS SA desface cu prioritate produsele sale in judetul Constanta si in judetele limitrofe,spatiu geografic in care este singurul producator de ulei si este greu de presupus ca in viitorul apropiat aceasta piata sa fie influentata de aparitia unor noi producatori de ulei

Analizand pozitia socetatii in raport cu celalalte unitati din sector aceasta are urmatoarele avantaje in raport cu concurentii:

• din punct de vedere al consumului de resurse,se situeaza in randul unitatilor cu consumuri mici-sub media sectorulu-ceea ce se repercuteaza favorabil in structura costurilor,permitand practicarea unor preturi mai mici decat ale concurentei
• randamentele de fabricatie sunt printre cele mai bune din sector incadrandu-se chiar in parametrii internationali-iar pierderile sunt minime
• pe langa o capacitate mare de prelucrare a semintelor,societatea va avea si o capacitate corelata de rafinare ceea ce va conduce la o valorificare superioara a produselor sale la piata interna si internationala

Preturi practicate

SC ARGUS SA produce si livreaza la fondul pietei ulei de floarea soarelui rafinat(imbuteliat si vrac) al carui pret se stabileste in functie de costurile de productie dar si de cerere si oferta.

Din procesul de productie rezulta si unele subproduse(acizi grasi,sroturi,stearina)care de asemenea se valorifica pe piata interna.Iata cateva preturi practicate de societate in 2000 si comparatia acestora cu preturile pietei

La export SC ARGUS a livrat in general ulei brut de floarea soarelui,srot de floarea sorelui si acizi grasi iar preturile medii practicate in 1998 au fost de:

-ulei brut floarea soarelui-427.22$/t

-acizi grasi-460 DEM/t

-srot floarea soarelui $/t

pretul tuturor produselor tinde sa reflecte cheltuieli mari cu :samanta pentru ingrasamant procurata in proportie de 60% din import precum si cu majorarea preturilor energiei si combustibililor .

Clientii principali

In ceea ce priveste vanzarile de ulei rafinat vrac in 2003 s-a mentinut tendinta de crestere.Ponderea clientilor de ulei vrac este detinuta de producatorii de margarina, conserve de carne si peste si unitatile de patiserie.Clientii uleiului imbuteliat sunt consumatorii individuali fie ca uleiul este vandut in unitatile en-gros sau in cele en-detail.

Furnizorii principali

Principalii furnizori sunt societatile agricole si asociatiile producatorilor particulari.Aprovizionarea cu seminte leaginoase se face atat din judetul Constanta cat si din judetele vecine.Piata de aprovizionare cu materii prime se prezinta astfel:

CAP.III. Conducerea activitatii de marketing

SC ARGUS SA are ca obiect de activitate aprovizionarea,prelucrarea semintelor oleaginoase si desfacerea produselor rezultate. La sfarsitul anului 2002 societatea a obtinut rezultate bune in ceea ce priveste indicatorii economico-financiari.

La obtinerea acestor rezultate a contribuit si activitatea de marketing.

Piata interna de uleiuri comestibile, avad de la an la an, o evolutie inconstanta, influentata atat de factori interni cat si externi, suporta schimbari cantitative si calitative importante, care impun modificari in atitudinea producatorilor fata de comercianti dar si fata de consumatorul final.

Noua strategie de dezvoltare a societatii a impus o cunoastere aprofundata a pietei si pozitiei societatii. Acest lucru se face printr-o permanenta legatura cu distribuitorii regionali care culeg date si transmit informatii de piata.

3.1. Studiul pietei uleiurilor de gatit

3.1.1.Piata interna

Studiul pietei uleiurilor comestibile si grasimilor vegetale din Romania indica o cerere de consum pentru fondul pietei si consumatorilor industriali de 275-300 mii tone /an uleiuri vegetale ci circa 40 mii tone/an margarina ceea ce ar reprezenta un consum annual pe cap de locuitor de 13.7-14.9 kg.

In perioada 1989-1997, fata de acest necesar, consumul de ulei in Romania s-a situat pe o curba descendenta.Aceasta s-a datorat urmatoarelor cauze:

retinerea in consum a populatiei, datorita majorarii pretului uleiului rafinat ca urmare a ridicarii subventiei si liberalizarii pretului la acest produs

aparitia pe piata a diverselor sortimente de ulei din import

schimbarea structurii consumului de grasimi vegetale prin marirea ponderii in consumul uman a grasimilr animale

diminuarea resurselor de materii prime oleaginase prin reducerea suprafetelor cultivate cu floarea-soarelui si a celor cu boabe de soia

In ceea ce priveste consumul de ulei al populatiei se observa cererea sporita pentru produsele de calitate,frumos ambalate si refuzul comerciantului de a mai prelua ulei in vrac.

In anii 1990-1997 in Romania consumul annual de ulei comestibil rafinat s-a situat intre 11-12kg pe cap de locuitor.Atat consumul existent cat si cel preconizat pentru perioada urmatoare este mult sub cel al tarilor dezvoltate(SUA-28.4,Germania, Anglia 30kg/locuitor)

Din cauza lipsei de materii prime cu care s-a confruntat unii producatori locali(cei care se bazau pe resurse din import), in anul 2002 consumul casnic de ulei comestibil a fost de 206.3 mii tone, adica mai mic cu 5.5% fata de 2001, dupa cum reiese din studiile companiei GFK Romania, Institut de Cercetare de Piata.

Pe fondul acestei lipse de materii prime, preturile au explodat, astfel ca, din punct de vedere valoric, piata a inregistrat o crestere cu aproximativ 32% in 2002, fata de 2001. Din acelasi motiv a crescut ponderea uleiului de soia si a uleiului amestec, in defavoarea celui de floarea soarelui 100%.

Potrivit aceleasi surse, GFK Romania, daca luam anul 1998 ca an de referinta, se constata ca, din totalul produselor alimentare pe baza de grasime, untul a scazut in 2002 la mai putin de 2%, margarina cu 21%, iar uleiul cu 17%. In schimb consumul de untura s-a dublat, ajungand de la 4% in 1998 la 8% in 200

In luna decembrie a anului 2002, compania International Marketing Reaserch&Communication Grup a realizat o cercetare in mediul urban( 47 de orase cu peste 50.000 de locuitori), in randul populatiei adulte, cu venituri medii spre mari. Cercetarea a vizat mai multe aspecte referitoare la consumul de ulei cum ar fi : distributia numerica-la nivel national si zonal-a producatorilor si a marcilor de ulei, valoarea vanzarilor, structura vanzarilor pe segmente de prêt.

Rezultatele scot in evidenta faptul ca preferintele se indreapta catre brandurile din categoriile de pret "medium" si "economic".Consumul este directionat, in proportie de 90%, spre uleiul de floarea soarelui. Celalte uleiuri comestibile sunt neglijabile ca vanzari.

3.1.Pozitia societatii pe piata interna

Se poate aprecia faptul ca societatea ARGUS SA are in prezent un segment de piata bine definit pentru produsele de ulei, fiind singurul producator important din zona Dobrogea.

Aceste considerente cat si faptul ca produsele de la ARGUS au preturi mai mici decat ale celorlalti producatori interni fac ca societatea sa detina o piata interna stabila.

3.1.3.Politici de promovare

In urma analizei SWOT, in care s-au pus in evidenta punctele tari si punctele slabe, oportunitatile si amenintarile mediului concurential, compartimentul de marketing s-a preocupat de imaginea produsului, mai concret designul etichetei si promovarea "noului Argus".

Astfel in decursul anului 2002 compartimentul de marketing a negociat si a contractat cu o firma de prim nume din industria publicitatii, realizarea unui spot publicitar pentru uleiul ARGUS, spot care a fost finalizat in luna ianuarie 2003. In ceea ce priveste imaginea s-a realizat un concept unitar atat pentru brandul ARGUS cat si pentru noul brand TOMIS lansat in trimestrul IV 200

Lansarea noului brand TOMIS, care reprezinta un brand economic avand un raport pret-calitate foarte bun, a fosr generata in urma analizei cerintelor si evolutiei pietei uleiului si se adreseaza unui segment de piata cu venituri medii si submedii.

Din punct de vedere al comunicarii alegerea conceptului de promovare si realizarea spotului au fost obiectivele propuse si realizate in anul 200

Pentru a pregati campania de repozitionare a brandului ARGUS de la un brand medium la un brand premium a fost gandita o comunicare a schimbarii designului etichetei atat pentru distribuitori si angrosisti prin aparitia in reviste de specialitate cat si catre consumatorul final prin sponsorizarea emisiunii »CRONICA CARCOTASILOR » incepand cu luna noiembrie 2002 si pana in martie 2003.

Sponsorizarea emisiunii « CRONICA CARCOTASILOR » a inregistrat puncte de audienta ridicate si constante si a avut un impact sesizabil pe piata pregatind consumatorul final pentru campania de imagine din 2003.

Promovarea imaginii noului ARGUS s-a facut atat la nivel national cat si pe plan local, prin difuzarea de spoturi prin intermediul postului local »TV NEPTUN », prin sponsorizarea echipei de fotbal FC FARUL CONSTANTA

si a altor manifestari culturale si sportive.

In 2003 activitatea de marketing s-a concentrat pe sustinerea unei politici de promovare a brandului Premium ARGUS printr-o intensa campanie de imagine.

In portofoliul de produse s-a optat pentru o politica de sustinere si promovare constanta a brandului Premium ARGUS oferit clientilor alaturi de Tomis si Sora Soarelui.

Bugetul media utilizat in comunicarea pe statiile TV a crescut cu 50% fata de anul precendent.

Campania de promovare s-a desfasurat in 2 etape urmate de o campanie de reamintire in perioada Sarbatorilor de Iarna.Campania a fost adresata tuturor clientilor, inclusiv consumatorilor finali, cresterea notorietatii produsului generand vanzari suplimetare si fidelizarea cunsumatorilor.

Ultimul studiu TGI indica in ultima parte a anului o crestere cu 2% fata de prima parte a indicatorilor de penetrare si loialitate.

Campania de promovare a clientului ARGUS s-a desfasurat sub sloganul"CE E BUN E BUN LA TOATE" si a fost adresataunui target reprezentand femei cu varta intre 25-54 ani, cu educatie si venituri inalte si medii, considerate a fii consumatori de tip traditionalist, conservatori si orientati catre valorile familiale.

CAP.IV.Activitatea de import-export a firmei

4.1.Exportul si importul de ulei in Romania

In perioada 1990-1992 uleiurile brute de floarea soarelui si soia au fost temporar readmise la export.Lipsa resurselor de ulei(datorita recoltelor scazute de seminte de floarea soarelui a fost compensata prin importul a 40.6 mii tone in 1990, 20 mii tone in 1991,5.5 mii tone in 1993 9, in 1997 si s-au utilizat 10.000 tone de la rezerva de stat.

In anul 1997,odata cu obtinerea unor recolte mari de seminte de floarea soarelui si boabe soia s-au exportat cantitati mari de ulei brut;15 societati de ulei au exportat in total 209205 tone ulei brut,161435 tone sroturi furajere si 8.857 tone acizi grasi.

Din punct de vedere financiar toate unitatile de ulei sunt profitabile si, cu cateva exceptii datorate unui management deficitar , au obtinut in ultimii 3 ani profituri importante care au avut menirea de a relansa activitatea de retehnologizare,modernizare, dezvoltare si chiar realizarea de noi capacitati

Cele mai bune rezultate financiare au inregistrat unitatile:Ulcom Slobozia,Argus Constanta,Ulvex Buzau,Unirea Iasi,Ardealul-Carei,Rosiori-Rosiorii de Vede.

4.Pozitia societatii pe piata externa

Tendintele care se manifesta pe piata externa sunt legate de evolutia industriei alimentare care este interdependenta de agricultura si de uleiurile vegetale.La piata sunt solicitate produse cu prelucrare redusa:uleiurile brute,acizi grasi,sroturi furajere) .

Pe piata externa ARGUS se poate prezenta in momentul de fata cu produse avand un grad de prelucrare redus respectiv-ulei brut de floarea soarelui, acizi grasi de rafinare si sroturi furajere.

Consolidarea pozitiei viitoare pe pietele externe este legata de realizarea imediata a sectiei de rafinare si imbuteliere,tehnologie de fabricatie care sa asigure realizarea de produse finite competitive.

Strategia de export pentru perioada imdiat urmatoare vizeaza mentinerea nivelui inregistrat in 1996,1997 respectiv 10.000 tone ulei brut, 20-30 mii tone srot si 900 t acizi grasi pe an .

In urmatorul tabel se poate vedea pozitia societatii pe piata externa precum si evolutia cesteia de lungul perioadei.

4.3. Analiza mediului international de afaceri

Pentru a analiza mediul de afaceri trebuie sa fie identificate avantajele ,dezavantajele si oportunitatile de care dispune firma in relatiile sale internationale.

Puncte tari:

este situata printre primele unitati din sector

are o pozitie favorabila pe piata interna, in ceea ce priveste desfacerea produselor ceea ce-I confera un anumit avantaj fata de concurenta in relatiile internationale

are o strategie realista cu privire la posibilitatea de asigurare a resurselor si modalitatea in care se vor corela cat mai bine capacitatile de productie

politica de preturi asigura atat profitabilitate cat si increderea clientilor

Puncte slabe:

• o gama sortimentala relativ scazuta
• lipsa unei retele proprii de desfacere care sa contribuie la cresterea renumelui marcii producatorului

Riscuri:

• lipsa de competitivitate a produselor firmei in raport cu produsele concurentilor straini, atat sub aspect calitativ cat si valoric,asociata cu alinierea preturilor produselor proprii la cele ale produselor firmelor concurente poate genera in viitor o reducere a desfacerilor
• lipsa actuala de consistenta a eforturilor proprii pentru asigurarea distributiei poate constitui,in viitor,in conditii de concurenta sporita,un risc important

Oportunitati:

• realizarea unui program de retehnologizare, care sa asigure realizarea unor produse noi, cu o gama sortimentala larga, de calitate si o tehnoprezentare corespunzatoare
• organizarea, in structura distincta a societatii,a activitatii de aprovizionare care sa reduca cheltuielile de comision pentru aprovizionarea fabricii
• perfectarea unor forme de colaborare/asociere cu producatorii de seminte oleaginoase pentru asigurarea unuo grad ridicat de stabilitate in aprovizionare
• organizarea distributiei prin crearea de centre proprii de desfacere,concomitent cu multiplicarea actiunilor de promovare a produselor si consolidarea imaginii marcii de fabrica

In acest moment societatea are cereri de export din Turcia si tari ale Orientului Mijlociu( Egipt,Emiratele Arabe Unite,Algeria) precum si din Europa dar intr-o proportie mult mai scazuta.

Din totalul cantitatii de srot produsa cca 50% pleaca la export iar 50% este vanduta societatilor din zootehnie.In cazul acizilor grasi 90% este pentru export iar 10% pentru societatile din industria chimica.In ciuda acestor cifre exportul firmei nu este o activitate permanenta fiind mai degraba conjuctural si influentat de factorii interni si externi ai pietii.

CAP.V.Probleme financiar-bancare si de contabilitate

5.1.Evidenta taxelor si impozitelor

Impozitul reprezinta plata baneasca, obligatorie, generala definitiva si nereciproca, efectuata de persoanele fizice si juridice in favoarea bugetului de stat in cuantumul si la termenele precis stabilite de lege, fara obligatia din partea statului de a presta platitorului un echivalent direct si imediat. Plata impozitului are caracter obligatorului, pentru toate persoanele fizice si juridice care realizeaza venit dintr-o anumita sursa sau care poseda un anumit gen de avere.

In majoritatea statelor cu economie de piata pentru impunerea veniturilor realizate de societatile de capital se utilizeaza un regim fiscal propriu, deosebit de cel aplicat veniturilor persoanelor fizice.

La societatile de capital profitul obtinut se repartizeaza,o parte, actionarilor sub forma de dividend, proportional cu parti, iar pe de alta parte, ramane la dispozitia societatii pentru constituirea unor fonduri. Exista mai multe solutii de impunere a veniturilor societatii :

a)      se impune mai intai profitul total obtinut de societate dupa care se impune separat profitul repartizat actionarilor sub forma de dividende.

b)      Se impun separat profitul ramas la dispozitia societatii si apoi dividendele repartizate actionarilor

Pentru determinarea venitului brut se porneste, de regula, de la rezultatele de bilant ale activitatii desfasurate, la care se adauga : rezultatele aferente stocurilor, veiturile din castigurile de capital, dobanzile la conturile curente, veniturile din chirii, dobanzile la creditele acordate. Din venitul brut astfel determinat, pentru determinarea venitului impozabil, se scad : cheltuielile de productie, dobanzile platite, prelevarile la fondul de rezerva, pierderi din activitatea anului curent si din anii precedenti.

Impozitul pe venitul societatii se determina,in general, cu ajutorul cotelor proportionale.Impunerea veniturilor persoanelor juritice este anuala si se face pe baza unei declaratii.

Impozitul pe profit in Romania are urmatoarele trasaturi:

-utilizarea cotei de 38% pana la 38% pana la 31 decembrie 1999 si 25% de la 1 ianuarie 2000 pentru colectarea impozitului, indiferent de forma de proprietate, de sursa de formare a profitului

-impozitului aferent profitului utilizat pentru investitii, pentru modernizarea tehnologiilor sau extinderea activitatii in scopul obtinerii de profit suplimentar, cat si pentru investitii privind micile intreprinderi a beneficiat de o reducere de 50%

-pierderea anuala inregistrata si declarata de contribuabili se recupereaza din profitul impozabil lunar obtinut in exercitiile urmatoare, fara a putea depasi insa 5 ani.

Impozitul pe profit se calculeaza prin aplicarea procentului legal (25%) si a cotei aditionale corespunzatoare obiectului de activitate.Din impozitul pe profit datorat se scade impozitul pe profit pe anul curent platit cumulat de la inceputul anului, rezultand fie impozit pe profit de plata, fie impozit de platit in plus. Declaratia privind impozitul pe profit se completeaza si se depune anual pentru definitivarea impozitului pe profit pe baza datelor din bilantul contabil anual, pana la data de 15 aprilie a anului curent pentru anul expirat.

Referitor la activitatea SC ARGUS SA impozitul pe profit platit in ultimii trei ani a fost :

-2000-14.934.163 lei

-2001-10010.806 lei

-2002-214.437.656 lei

In anul 2000 situatia principalelor impozite si taxe platite de SC ARGUS se prezenta astfel :

IMPOZITUL PE PROFIT

-Datorat-total-23.757.257 mii lei

-sume constituite pentru 2000-21.336.849 mii lei

-Varsat efectiv-23.39418 mii lei

-Ramas de varsat-365.839 mii lei

IMPOZITUL PE SALARII

-Datorat-total-24105 mii lei

-sume constituite pentru 2000-x

-Varsat efectiv-24105 mii lei

Ramas de varsat-x

TVA

Datorat-total-48.06835 mii lei

-sume constituite pentru 2000-46.028.462 mii lei

-Varsat efectiv-45.927.166 mii lei

-Ramas de varsat-136.669 mii lei

TAXA DE TIMBRU

Datorat-total-27.000.000 lei

-sume constituite pentru 2000-27.000.000 lei

-Varsat efectiv-27.000.000 lei

-Ramas de varsat-0 lei

In anul 2003, pana la aceasta data, SC ARGUS SA nu are sume restante la bugetul statului si nici taxe sau impozite mai vechi de 2 luni.

5.Factorii de risc in afacerile internationale

prin natura activitatii efectuate,societatea este expusa unor riscuri variate care include:riscul de credit,riscul valutar,riscul de rata a dobanzii si riscul de lichiditate.

Riscul de credit -societatea este supusa unui risc de credit datorat creantelor sale comerciale si a celorlalte tipuri de creante.Referintele clientilor sunt obtinute in mod normal pentru toti clientii noi.Data de scadenta a datoriilor este atent monitorizata si sumele datorate dupa depasirea termenului sunt urmarite cu promptitudine

Riscul valutar-societatea este expusa fluctuatiilor cursului valutar prin datoria generata de imprumuturi dau datorii comerciale exprimate in valuta.Datorita costurilor mari asociate,politica societatii este sa nu utilizeze instrumente pentru diminuarea acestui risc.

Riscul de rata a dobanzii-fluxurile de numerar operationale ale societatii sunt afectate de variatiile ratei dobanzilor in principal datorita imprumuturilor in lei.O parte semnificativa din imprumuturi au o rata a dobanzii variabila.Societatea nu utilizeaza instrumente financiare pentru a se proteja fata de fluctuatiile ratei dobanzii.

Riscul de lichiditate-managementul prudent al riscului de lichiditate implica mentinerea de numerar suficient si a unuor linii de credit disponibile.Datorita naturii activitatii societatea urmareste sa aiba flexibilitate in posibilitatile de finantare,prin mentinerea de linii de credit disponibile pentru finantarea activitatii de exploatare.

5.3.Contabilitatea mijloacelor fixe si calculul amortizarii

Imobilizarile corporale cuprind terenurile si mijloacele fixe. Terenurile include terenurile propriu-zise si amenajarile de terenuri, iar ca obiect de evidenta se considera fiecare teren incadrat intr-o grupa,cum ar fi:

-terenuri agricole si silvice

-terenuri fara constructii

-terenuri cu zacaminte

-terenuri cu constructii

Mijloacele fixe cuprind urmatoarele categorii : cladiri, contructii speciale, masini, utilaje si instalatii de lucru, aparate si instalatii de masurare, control si reglare, mijloace de transport. Ca obiect de evindenta pentru mijloace fixe se considera obiectul singular sau complexul de obiecte ce se utilizeaza ca atare si indeplinesc cumulativ urmatoarele conditii:

-are o valoare mai mare decat limita legala_8.000.000 lei potrivit modificarii Legii 15/1994( din anul 2001)

-are o durata normata de utilizare mai mare de 1 an

SC ARGUS SA dispune de 8 cladiri dintre care una este deservita de personalul administrativ si de conducere iar una este ocupata de centrala termica. Restul corpurilor adapostesc sectiile societatii(sectia prese, sectia rafinarie, descojitorie, etc). Societatea mai dispune si de 15 masini de tonaj mare cu care transporta produsele catre clientii din tara.Cinci dintre acestea sunt cumparate in leasing, urmand a fi achitate in cursul anului viitor.

Amortizarea reprezinta echivalentul valoric al deprecierii ireversibile a unei imobilizari ca urmare a utilizarii, a factorilor naturali, progresului tehnic.Din punct de vedere economic amortizarea reprezinta procesul de repartizare a valorii de intrare a imobilizarii asupra intregii sale durate de functionare.

Amortizarea se calculeaza conform prevederilor Legii nr.15/1994 republicata privind amortizarea capitalului imobilizat . Amortizarea practicata la aceasta societate este liniara .

Aceasta metoda permite repartizarea uniforma a cheltuielilor cu amortizarea asupra duratei de utilizare a unei imobilizari. Rata de amortizare liniara(t) este obtinuta prin divizarea lui 100 la numarul de ani a duratei de viata a bunului(n), adica

T=100/n

Anuitatea  a : a=V* t%; V=valoarea de intrare a imobilizarii

Valoarea neta contabila( VNC)=V- amortizarea calculata

In cele ce urmeaza este prezentata situatia amortizarilor in anul 2002 a societatii SC ARGUS SA.

Evidenta capitalului social si a fondurilor proprii

Activele societatii,in cifre relative si in structura au inregistrat urmatoarea evolutie in 2003:

-activele imobilizate au inregistrat o crestere fata de 2002 de ( ca urmare a investitiilor in curs la sectia rafinarie)

-activele circulante au inregistrat o scadere de 10% in principal pe seama stocurilor

Pasivele societatii au evoluat astfel:

-datoriile pe termen scurt au inregistrat o scadere fata de anul precedent de 2% in totalul pasivului

-datoriile pe termen lung au inregistrat o crestere de 1%

CAP.I.Prezentarea de ansamblu a societatii

SC ARGUS SA este amplasata in Municipiul Constanta, cu sediul in Constanta, strada Industriala nr.1, fiind constituita conform legii nr.31/1990 si inregistrata la Registrul Comertului Constanta cu nr.J13/550/1991, avand cont la B.C.R.

1.1.Statutul juridic si forma de proprietate

SC ARGUS SA , din august 1994, dupa semnarea contractului de vanzare-cumparare cu F.P.S. si cu F.P.P. III Transilvania , a devenit o societate pe actiuni privata, avand patrimoniu propriu si dispunand de fonduri fixe si fonduri circulante. Societatea incheie bilant contabil, are cont bancar, poate beneficia de credite, are relatii economice, contractuale, financiare si juridice cu alte societati comerciale din tara si din strainatate, in domeniul aprovizionarii tehnico-materiale, a desfacerii produselor realizate si a serviciilor.

1.Profilul de activitate-obiectul de activitate

Profilul, activitatile si servicile prestate de SC ARGUS SA sunt legate de prelucrarea semintelor oleaginoase. Activitatile societatii conform statutului sunt :

-cultura plantelor tehnice si cerealiere

-prestari servicii privind recolta cerealelor si plantelor tehnice

-fabricarea uleiurilor si a grasimilor brute

-fabricarea uleiurilor si a grasimilor rafinate

-fabricarea sroturilor furajere

-constructii metalice si parti componente

-fabricarea unor piese de schimb

-producerea aburului si a apei calde

-comertul cu produse alimentare

-comert cu ridicata cereale, seminte si fusaje

-comert cu ridicata cu uleiuri si grasimi comestibile

-producerea si comercializarea capsulelor

-achizitii sticle,ambalaje, comert cu ambalaje

1.3. Capacitati de productie

Asa cum s-a aratat SC ARGUS SA este una din importantele unitati de fabricare a uleiurilor comestibile din tara, cu o importanta pondere

Daca in 2001 s-au livrat 37.601 l din care :

-ulei imbuteliat la pet1/1 l -34.494 l

-ulei imbuteliat la pet 5 l -3.107 l

-ulei rafinat vrac- 5573l

-ulei rafinat la intern-2750 l, in anul 2002 s-au livrat 42038 l reprezentand o crestere de 11,8 % datorita cresterii numarului de clienti, precum si prin extinderea pietei de desfasurare prin intermediul distribuitorilor regionali. Aceste cresteri procentuale in general se pastreaza si in structura livrarilor de ulei imbuteliat si ulei vrac.

In anul 2003 fata de realizarile pe 6 luni se estimeaza ca volumul de 4038 l va fi realizat si depasit. Cresterea estimata a productiei si respectiv a vanzarilor pe 2003 are in vedere urmatoarele criterii:

-impactul favorabil al campaniei de imagine, in special in noile piete de desfacere si pe piata Bucurestiului

-cresterea vanzarilor pe piata de vest

Datorita unei concurente puternice specifice economiei de piata, pentru anul 2003 conducerea - si prin ei-salariatii si-au propus sa mentina un echilibru permanent fata de exigentele noilor super- marketuri pentru ai deternima sa devina clienti permanenti

1.4. Obiectivele de dezvoltare si modernizare

SC ARGUS SA este o importanta unitate in cadrul Industriei Uleiurilor Vegetale din Romania atat in ceea ce priveste ponderea si diversificarea produselor livrate cat si a potentialului tehnic si uman de care dispune.

Obiectivele de perspectiva sunt :

realizarea unei politici active pe linia dezvoltarii si retehnologizarii capacitatilor de productie si a instalatiilor tehnologice aferente, in scopul cresterii calitatii produselor

reducerea costurilor si a consumurilor specifice

reducerea poluarii mediului prin modernizarea statie de tratare si epurare a apei uzate rezultata din procesul de productie(sc Argus SA fiind mare consumatoare de apa in procesul tehnologic)

cresterea competitivitatii produselor pe piata interna si externa si in mod deosebit cresterea continua a puterii financiare si economice ceea ce va asigura fonduri pentru modernizare reusind astfel sa se mentina in topul unitatilor performante din acest domeniu de activitate, cu care este in competitie

1.5. Principalii indicatori de performanta

1.5.1. Dinamica cifrei de afaceri

Cifra de afaceri consta in suma incasarilor unui agent economic din actele economice efectuate intr-o perioada de timp, incasari facute la pretul pietei. Acest indicator masoara performantele economice brute ale intreprinderii, el confirmand ca produsele corespund doleantelor clientilor.

La SC ARGUS SA cifra de afaceri a avut o crestere sustinuta. Daca se ia ca baza de calcul anul 2000 cresterea din 2001 a fost de 531%, cea din 2002 de 127.5% .2003 a fost un an cu un usor regres dar aceasta si din cauza investitiilor realizate in acest an.

Aceasta crestere subliniaza faptul ca societatea isi pastreaza pozitia pe piata uleiurilor si chiar a reusit sa-si extinda aceasta pozitie, prin investitii sustinute si retehnologizari periodice.

Valoarea totala a investitiilor in anul 2002 a fost de 21812 mil.lei din care:

-investitii finalizate-11.058 mil.lei

-investitii in curs- 10754 mil.lei

Dintre investitiile finalizate se numara:

-instalatie de suflat si umplut butelii de 5l -3144 mil.lei

-sistem de rafturi pentru bax-paleti-862 mil. Lei

-mijloace de transport-2464 mil.lei

-aparatura de laborator-342 mil.lei

-lucrari de constructii-1472 mil.lei

-tehnica de calcul-591 mil.lei

-teren-1062 mil.lei

Investitiile in curs se finalizeaza si in anul 2003 si constau in: plata unui avans pentru achizitionarea unei instalatii de format bax-uri, paletizat si infoliat, plata unui avans pentru achizitionarea de mijloace de transport.

Investitiile preconizate pentru anul 2003 se concretizeaza in :

1.5. Dinamica profitului

Unul dintre veniturile fundamentale care se obtine in cadrul societatii este profitul. In economia de piata profitul releva in mod sintetic rationalitatea activitatii economice. In sens larg, profitul poate fi privit ca fiind castigul, avantajul sub forma baneasca, de catre cei ce desfasoara o activitate economica.

El este rezultatul exclusiv al activitatii economice iar obtinerea si maximizarea lui constituie motivatia obiectiva a intreprinzatorilor, suportul si conditia existentei oricarei activitati de natura economica.

Profitul este diferenta dintre veniturile incasate si cheltuielile efectuate, ce rezulta din activitatea unui agent economic.Dupa cum relava Raportul proiectului

de buget de venituri si cheltuieli pe 2003 profitul prognozat va fi de 113.000 mil lei.

Venituri totale-1.670.000. mii lei

Cheltuieli totale-1.520.000 mii.lei

Profit brut- 150.000 mil lei

Impozit pe profit-37.000 mil lei

Profit net de repartizat-113.000 mil lei

Valorile inregristrate in anii 2000 si 2002 se prezinta astfel :

(mii lei)

Conform Programului de Investitii pe anul 2003 societatea isi va repartiza un procent de circa 50-60% din profitul net pentru completarea surselor proprii de finantare.

1.5.3. Numarul de salariati si structura acestora

Numarul de salariati este de 400 din care personalul de executie 360 si personal tehnic-administrativ 40, reprezentand un procent de 10%, procent care nu este mare si este comparabil cu alte unitati economice de productie, din industria alimentara. De remarcat faptul ca ,analizand in evolutie numarul de salariati ai societatii, se constata ca a avut loc o dinamica descendenta astfel in 2001 numarul mediu de salariati a fost de 416, in anul 2002 de 407 si in acesta perioada a anului 2003 de 400. Aceasta evolutie demonstreaza preocuparea conducerii, a managerilor de nivel superior de a creste eficienta unitatii si prin reducerea personalului care

atrage si reducerea fondului de salarii.Reducerea de personal nu este mare dar ideea , in sine, trebuie apreciata.

In structura personalului tehnic-administrativ se regasesc managerii de nivel superior, in numar de 4, respectiv Directorul General si Directorii pe functiuni(Director Comercial, Directorul Tehnic si Directorul Economic) si mamagerii de nivel mediu in numar de 14 repartizati la sectii si compartimente(birouri, ateliere) iar restul de 22 de salariati cu pregatire superioara si medie asigura desfasurarea activitatilor in cadrul compartimentelor functionale.

CAIET DE PRACTICA