Managerii

Managerii

Cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul. Doua aspecte deriva din aceasta definitie. Primul se refera la faptul ca, in ipostaza de manager se poate afla o persoana -cazul cel mai frecvent - sau un grup de personae. Al doilea aspect vizeaza, practic, preocuparile unui manager, ce face acesta in cadrul firmei.

Relatia manager-subordonat

Din elementele prezentate si din analize suplimentare rezulta ca managerul se deosebeste de executanti prin mai multe caracteristici

Pot fi evidentiate trei tipuri de perechi de relatii manager- subordonat

perechea manager-subordonat, marcata de o "prapastie" vizibila intre cel care conduce si cel care pune in opera deciziile primului;

perechea manager-subordonat, mult mai "normala" in comparatie cu precedenta, distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa;

perechea manager-colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa, efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale.

In esenta, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor personae.

2. Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta "libertate decizionala si actionala". Aceste aspecte si altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia ca abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte, competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte, competenta propriu-zisa, numita si autoritatea personala. Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus. Cea de-a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post. Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze: competenta profesionala si competenta manageriala.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creeaza conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii obiectivelor. De aici, cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:

"patul lui Procust" sau dilema post-titular de post;

"principiul lui Peter" si mecanismele de selectie, incadrare si promovare a

personalului;

raportul dintre interese si competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor;

"legile lui Parkinson" si comportamentul managerilor intr-o organizatie

3.Tipuri si stiluri manageriale

Definirea tipului si stilului managerial. Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de management. Sunt foarte multe variabile functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si stilurile manageriale, dupa cum la fel de numeroase sunt si elementele (factorii) de impact asupra operationalizarii lor.  Trecerem in revista a unora dintre stilurile de conducere, considerate de a fi cele mai importante.

Abordarea tridimensionala a managementului.  Aceasta abordare realizata de Redin consta in luarea in considerare a caracteristicilor - preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament - ceea ce i-a permis sa delimiteze opt stiluri manageriale:

negativ

. birocrat

. autocrat

. autocrat cu buna-vointa

. altruist

. ezitant, oscilant

. promotor

. realizator

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management.

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca

Relatia autoritate-stiluri manageriale.

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaza dupa acest criteriu:

. participativ

. autoritar

. mixt

Grila bidimensionala a stilurilor manageriale- "Preocuparea pentru sarcini" si "preocuparea pentru oameni" -reprezinta un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri si stiluri de management(5).

Interesul

pentru rezultate 

Interesul pentru oameni

Fig.nr.3. Modelul bidimensional al stilului de conducere.

Cele cinci portrete-robot au urmatoarea semnificatie:

- incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in organizatie ;

- populistul - eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca

este astfel conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin

posibil ;

- autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a

stabili relatii bune, situatie ce creeaza o organizatie in care ambianta si

ritmul muncii sunt confortabile ;

- reformatorul - rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce

creaza relatii de incredere si respect ;

- conciliatorul - valabil pentru o organizatie ce urmareste un

echilibru intre necesitatile productiei si mentinerea moralului salariatilor;

In functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate in trei categorii: repulsiv, dominant si indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in sistemul de management si, in mod deosebit, ocuparea posturilor aflate in esalonul superior, manifesta un respect exagerat fata de independenta celorlalti, prezinta complexe de inferioritate, etc. Daca o persoana cu o astfel de atitudine fata de responsabilitate ocupa, prin forta imprejurarilor, un post in sistemul de management, in situatii extreme adopta decizii putin eficiente.

Stilul dominant incadreaza managerii caracterizati printr-un comportament orientat spre dobandirea posturilor aflate in esalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaza un climat caracterizat prin tensiuni si conflicte intre subordonati. Acestia au un grad ridicat de incredere in sine si convingerea ferma ca posturile respective le 'revin de drept', numai ei sunt apti si datori sa duca la indeplinire atributiile circumscrise postului. Tendinta dominanta a acestora este de a impune propria opinie in procesul de adoptare a deciziilor. In cazul unor esecuri, cauta explicatii exterioare propriei persoane, plasand intreaga raspundere sau in buna parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva a activitatii este redus, au putine preocupari pentru a-si perfectiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicarii unui astfel de stil de management se refera la rezultatele mai bune obtinute in situatii de incertitudine, datorita perseverentei in dobandirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizeaza prin lipsa de interes a persoanei fata de propria evolutie in ierarhia sistemului de management din unitatea economica. Persoanele cu o asemenea atitudine fata de responsabilitate, promovate in posturi din sistemul de management, au toate sansele sa desfasoare o activitate eficienta. In general, activitatea lor se caracterizeaza prin pondere si staruinta de a se adapta noii situatii, exercitarea functiilor managementului se realizeaza cu aceleasi interes ca si sarcinile avute cand ocupa un post de executie. Ei se caracterizeaza printr-un grad ridicat de autocunoastere, avand posibilitatea de a-si evalua corect rezultatele activitatii sale, deci, are preocupari pentru autoperfectionare. Activitatea sa in planul relatiilor interumane este de natura sa creeze un climat de munca favorabil, iar in ansamblul sau desfasoara o activitate eficienta.

Dupa autoritatea exercitata de catre manager, se regasesc urmatoarele stiluri de management: autoritar, democrat si permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuza sa accepte participarea subordonatilor la initierea de actiuni proprii pentru exercitarea functiilor managementului. Acestia stabilesc in mod unilateral obiectivele unitatii si mijloacele de realizare a lor, acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecintelor acest stil de management va declansa rezistenta neexprimata a subordonatilor, micsoreaza initiativa lor in a gasi cai si mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicatiile negative ce decurg din aceasta atitudine, limiteaza posibilitatea de dezvoltare profesionala a subordonatilor, iar prin exagerarea exercitarii functiei de control determina reducerea randamentului subordonatilor in efectuarea unor lucrari de calitate din teama de a nu gresi.

Stilul democrat caracterizeaza managerii care asigura participarea colaboratorilor si a subordonatilor la activitatea de management. Practicand un astfel de mod de exercitare a autoritatii, managerii isi pot forma o imagine clara asupra activitatii proprii si o evaluare corecta asupra activitatii desfasurata de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecintelor, acest stil de management determina o reducere semnificativa a conflictelor, asigura o participare activa a subordonatilor la realizarea sarcinilor primite, fara a se constata amplitudini semnificative in randament si in punctualitatea si calitatea lucrarilor executate in lipsa managerului. Reducand la dimensiuni rationale exercitarea functiei de control, managerii care adopta acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, in favoarea documentarii si autoperfectionarii.

Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in coordonarea subordonatilor. Caracteristica esentiala a acestui stil de management este reducerea la maximum a interventilor privind indrumarea subordonatilor, aceasta realizandu-se aproape spontan.

Sub aspectul consecintelor acest stil de management genereaza un moral mai scazut subordonatilor, determinat de faptul ca nu sunt sprijiniti suficient in realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se imparte in patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ si extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refera la managerii care fixeaza singuri obiectivele unitatii, relatiile cu subordonatii se concretizeaza prin ordine si sunt predispusi sa exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaza unilateral obiectivele unitatii, dar accepta discutarea cu subordonatii a actiunilor si dispozitiilor pe care le initiaza, si partial propunerile formulate de subordonati. In planul consecintelor, se mai mentine o atmosfera tensionata, o rezistenta manifestata din cauza diminuarii importantei functiei de antrenare, subordonatii vor aprecia ca indeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezinta altceva decat 'obligatie de serviciu' care nu reflecta decat accidental propriile aspiratii.

Stilul participativ - consultativ, se refera la managerii care au tendinta de a discuta cu subordonatii problemele survenite in desfasurarea proceselor economice in unitate. In urma consultarilor avute, se formuleaza caile si mijloacele de actiune, asigurand posibilitatea participarii active a subordonatilor in procesul de management, se reduce mult rezistenta neexprimata a executantilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigura larga antrenare a subordonatilor in procesul de management. Manifestarea functiei de antrenare cuprinde atat cunoasterea si fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cat si executarea acestora.

Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonala a obiectivelor sa se realizeze numai in situatii de urgenta, urmand ca, ulterior, pe baza consultarii lor sa se adopte decizii de corectie, daca acestea se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substantiala a rezistentei neexprimata a subordonatilor, in lipsa managerului din unitate, activitatea se desfasoara aproape de parametrii obisnuiti; subordonatii au incredere in manageri; se creeaza un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea si compararea criteriilor de clasificare anterioare a stilurilor manageriale rezulta asemanarea dintre ele, se confirma existenta celor doua extreme - stilul autoritar si stilul democrat- fiecare din ele avand caracteristici specifice.

In procesul de conducere, omul si stilul adoptat nu pot fi separate, influentandu-se reciproc, managerii cu trasaturi esentiale asemanatoare adoptand acelasi stil de management. Incadrarea unui manager intr-o anumita grupa tipologica se realizeaza dupa insusiri, dintre care un rol important revine temperamentului.

Daca avem in vedere numai aceasta insusire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic si melancolic.

Tipul coleric, se caracterizeaza prin dezechilibru, se stapaneste greu in fapte si actiuni, dispune de o forta de actiune si entuziasm mari, adesea, are un comportament energic si hotarat, dispune de rezerve native pentru analiza si sinteza fenomenelor cu care se confrunta, este sociabil.

Tipul sanguinic, se adapteaza usor unor noi situatii, este energic si activ, poate crea discutii intre subordonati si sa echilibreze usor sistemul de relatii interumane si nu se avanta in mod riscant. Leaga prietenii usor, dar la fel de usor renunta la ele, nu este ambitios, dar nu ramane pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea.

Tipul flegmatic, se caracterizeaza prin calmitate absoluta, este echilibrat in actiuni. Este meticulos si perseverent pana la obtinerea rezultatului propus, poate ajunge la performante remarcabile. Ca aspecte negative pot fi retinute: reactivitate redusa, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate.

Tipul melancolic ale carui caracteristici semnificative se refera la: rabdare, simt de analiza detaliata, constiinciozitate, autoexigenta, etc. se integreaza mai greu in contextul social, nu suporta raporturi dure si relatii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt putin rezistenti din punct de vedere nervos, fiind predispusi la stari melancolice, indeosebi, in timpul situatiilor conflictuale. In legatura cu aprecierea propriei persoane manifesta neincredere, pesimism, nesiguranta, tristete, sentimentul de inferioritate.

Dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subordonati, pot fi: manageri, care se straduiesc sa faca singuri toate lucrarile; manageri, care aproape ca nu fac nimic personal si manageri care efectueaza activitati exact atat cat se cuvine.

Dupa modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivisti), manageri care isi consulta in, prealabil, colaboratorii si subordonatii si apoi decid, managerii care decid si, apoi, solicita colaboratorilor si subordonatilor observatii si propuneri.

Dupa modul de manifestare a vointei, sunt: manageri cu vointa puternica si generosi, manageri cu vointa aparent slaba care se dovedesc eficienti, manageri fara vointa.

Dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de subordonati, profesorul T.Herseni a evidentiat patru tipuri principale de maangeri:

manageri valorosi, care stiu sa se poarte cu subalternii;

manageri valorosi, dar lipsiti de stil (usor influentabili);

manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care stiu sa se poarte cu subalternii;

manageri mediocri sau incapabili, care nu stiu sa se poarte cu subalternii.

Diversitatea stilurilor manageriale este data de proportiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baza), ceea ce permite formularea uni numar mare de criterii de clasificare, carora le corespunde un numar variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficientei stilului de management este o problema complexa, ea trebuie sa aiba in vedere caracteristicile specifice fiecarui manager si complexul de factori care influenteaza activitatea acestuia.

Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma managementul se exercita de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate /recompense/ sanctiuni . Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la baza manageri cu o competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.

Timpul si utilizarea sa de catre manageri. Managerul adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. Am revenit la definitia data managerului pentru a arata ca, de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau actiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla, toate circumscrise functiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Problemele domeniului condus - firma, departament, compartiment s-au multiplicat, gradul lor de complexitate si dificultate a crescut, impactul rezolvarii acestora asupra rezultatelor obtinute s-a amplificat considerabil. Asemenea situatii, generalizate la nivelul firmelor romanesti, solicita foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor intr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau inferior). Provocarile interne si externe firmei la care este supus managerul il determina sa ramana peste program, uneori sa lucreze si acasa. Numai asa raspunsul la astfel de provocari poate fi unul pozitiv.

In munca managerului - indiferent la nivelul ierarhic pe care se afla si de importanta postului ocupat - se manifesta multe deficiente, in categoria carora semnalam

a) depasirea frecventa a duratei zilei de munca (de 8 ore)

b) structura necorespunzatoare a zilei de munca, in sensul ca:

munca de conceptie, de documentare in domeniul de referinta in care este pregatit, precum si in domeniul managementului, ocupa o pondere foarte redusa in total timp de munca;

ponderea timpului destinat participarii la sedinte este inca destul de ridicata (ne referim la sedintele operative de productie, sedintele de "partid" etc.);

fragmentarea excesiva a zilei de munca - dupa unii specialisti, la a caror parere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvente de pana in 10 minute; o asemenea situatie genereaza, ceea ce literatura de specialitate numeste "efectul lama de fierastrau".Cauzele care provoaca asemenea deficiente se regasesc in urmatoarele:

a. cauze obiective;

b. cauze subiective;

Eficienta si eficacitatea muncii managerului. Orice demers managerial implica eforturi si efecte. Din compararea acestora rezulta sau nu eficienta. Acesteia i se adauga eficacitatea, concept cu ample rezonante asupra muncii managerului si implicatiilor sale . Eficienta muncii managerului implica numeroase aspecte:

Eficacitatea unui manager este data de masura in care acesta "reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca". Modalitati de eficientizare a muncii managerului pot fi:

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoaca asemenea deficiente implica actionarea in mai multe directii principale:

SA FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERAND OUT-PUTURI MAI MARI DECAT IN-PUTURI

- SA FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE SI CAND SUNT PROGRAMATE

Programarea si organizarea stiintifica a muncii managerilor presupune:

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare si organizare, precum:

. solutionarea, in primele ore ale diminetii, a problemelor dificile si importante, iar spre sfarsitul zilei de munca, a problemelor mai putin pretentioase ;

. concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus ;

2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munca

Specialistii recomanda managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regasirea unor secvente temporale, dupa cum urmeaza:

- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanta si dificultate, fara a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)

- 2-3- module de 60' (ore barate) → solutionarea unor probleme ce necesita continuitate si concentrare (2-3 sarcini de tip B)

- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente

- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mica importanta, documentare, participare la sedinte s.a.m.d.

3. Folosirea unui instrumentar cat mai variat de programare a muncii

Pentru regasirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie sa apeleze la serviciile unor metode, tehnici si modalitatile de programare a muncii, precum:

. programul de activitate, zilnic si saptamanal

. graficul de activitate, zilnic si saptamanal

. dosarul cu (de) probleme

. foile volante

. foile individuale, pe probleme

. agenda

In fundamentarea acestora si a obiectivelor trebuie sa se tina cont, asadar, de "Legea lui Pareto" (20% din timpul consumat contribuie la obtinerea a 80% din rezultate).

Organizarea ergonomica a muncii managerului.

In organizarea ergonomica a muncii conducatorilor apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie. Plecand de la faptul ca materia prima a conducerii o reprezinta informatiile, problemele ce se ridica vizeaza, pe de o parte, asigurarea in conditii de eficacitate ridicata, iar pe de alta parte valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni organizatorice.Organizarea ergonomica a locului de munca al conducatorului, a muncii acestuia trebuie sa faciliteze rezolvarea celor doua probleme, diferentiat, in functie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei si subdiviziunii organizatorice in care isi desfasoara activitate. Pe baza acestor elemente si avand in vedere ca pentru personalul managerial obiectul muncii este informatia, se impune proiectarea unui loc de munca rational, care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si functiilor managementului. Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relatiei "om - mijloc de munca-mediu", se refera la:

- comoditate

- confort

- amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic

- mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice

- conditii normale din punctul de vedere al mediului ambiant

- dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, display, imprimanta, xerox de birou etc.)

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui manager sunt si factorii de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia. Intre factorii de solicitare fizica amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulatia aerului, radiatiile), iluminatul si zgomotul. Factorii de solicitare nervoasa (psihica) se refera in principal la: gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de experienta si cunostintele colaterale necesare; trasaturile adecvate implinirii muncii de conducere (inteligenta, temperament, ambitie, hotarare, curaj, sensibilitate); climatul general in care se desfasoara munca, relatiile dintre conducator si colaboratori, dintre el si conducatorii situati pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber etc.

Optimizarea raporturilor cu subordonatii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica actionarea in patru "zone":

. promovarea unor reguli specifice in raporturile manager-subordonati;

. eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati;

. maximizarea motivarii subordonatilor;

. imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor.

Eficientizarea secretariatului managerului. Secretariatul este o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post de management, ce asigura efectuarea unor lucrari de natura administrativa, de rutina pentru rationalizarea bugetului de timp al managerului. In categoria acestor lucrari de secretariat se include:

. dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrari;

. supravegherea lucrarilor in curs si informarea managerului asupra stadiului realizarii acestora;

. organizarea sedintelor managerului;

. organizarea informationala;

. redactarea unor materiale de corespondenta simpla;

. consemnarea unor programe de activitate;

. efectuarea unor formalitati financiare;

Pentru aceasta, secretariatul dispune de atributii, responsabilitati si competente specifice, care ii permit indeplinirea celor patru functii majore:

. de asistare directa a managerului;

. de legatura si filtru pentru solicitarile de contacte directe, apeluri telefonice, audiente;

. de reprezentare;

. de tratare a informatiilor (culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare).

Secretara (din latinescul "secretum") indeplineste roluri din ce in ce mai importante in economia muncii managerilor, in pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusa: statut profesional si social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltarii profesionale, prestigiu scazut si competitie diminuata. Rolul secretarei este in schimbare. El se transforma in cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajeaza secretare pentru imbunatatirea muncii managerilor trebuie sa elaboreze abordari impotriva crizei secretariale.  Aplicarea acestei abordari va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltarile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbarilor din firma. Totul depinde acum de manageri sa actioneze in sensul schimbarii si la "aducerea" secretarei pe pozitia pe care o merita. O secretara ideala trebuie sa posede un set de cunostinte, calitati si aptitudini, dupa cum urmeaza:

a) cunostinte;

b) calitati si aptitudini ;

c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial. Imbogatirea "sistemelor, metodelor si tehnicilor de management" implica promovarea si utilizarea unor instrumente eficace, precum:

management prin obiective;

. management prin bugete;

. management prin proiecte;

. management prin exceptii;

. metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.);

. metode moderne de management prin costuri (normativa, THM, standard-cost, analiza valorii);

. metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor s.a.);

. metode de analiza si proiectare a sistemelor informational si organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fisele de post).

Modernizarea instrumentarului managerial prin operationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de catre manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifica eficienta si eficacitatea.

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care, in opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaza

prin:

. sa fie capabil, printr-o singura actiune, sa atinga mai multe obiective;

. sa-si planifice cativa pasi inainte;

. sa fie capabil sa anticipeze fiecare miscare a concurentei;

. sa duca "bataliile" pe care este convins ca le va castiga si sa le evite pe cele fara sorti de izbanda;

. sa incerce realizarea de aliante cat mai profitabile;

. sa fie rabdator, sa-si imbunatateasca notiunea timpului;

. sa actioneze exact cand situatia o cere;

. sa stie exact ce este castigat si pierdut si sa retina numai esentialul din experientele nereusite;

. sa nu blufeze in situatiile critice;

. sa caute si sa exploateze slabiciunile, greselile si omisiunile concurentei;

. sa foloseasca viteza si elementele-surpriza ca un avantaj;

. sa nu risipeasca resursele aflate in rezerva decat atunci cand este cazul;

. sa formeze aliante cu rivalii concurentei sale;

. sa monitorizeze permanent activitatea din domeniu sau de activitate;

. sa se asigure ca fiecare membru al echipei sale isi cunoaste perfect rolul si ca are la dispozitie toate conditiile sa reuseasca;

. sa se afle intr-o permanenta ofensiva;