Modelul japonez de management

Modelul japonez de management

1. Retrospectiva istorica

Elementele dominante in formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alta parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare radicala culturala, care a culminat cu reforma politica numita Reforma Taiko, inceputa in anul 64 Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului in Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemanarii dezvoltarii feudalismului in Japonia si Europa Occidentala. Amandoua au fost puternic marginite si influentate de civilizatii mai vechi si mai instruite. In timp ce Europa Occidentala avea un vecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a imprumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un vecinde talia Chinei, o tara cu o cultura materiala si spirituala mult mai evoluata si sofisticata, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupatie era agricultura si ulterior a aparut clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodata tolerati.

Feudalismul japonez a avut la baza politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde sa se dezvolte, datorita pozitiei pe care o ocupa in mentinerea sogunatelor. In acest sens se accentueaza loialitatea razboinicilor samurai fata de nobil prin dezvoltarea unui cod de etica ce cultiva valoarea si demnitatea personala a samurailor. In timp, acest cod numit bushido devine un legamant care unori imbraca forma unui contract de supunere fata de nobil si clanul lui. In acelasi timp se dezvolta o interdependenta larga intre comercianti si razboinici, samuraii formand incet clasa de mijloc.

In 1603, dupa o perioada de razboaie interne, tara este pacificata si unificata sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun inchide si izoleaza tara fata de straini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologica a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaza pieta filiala si loialitatea fata de superior. Autoizolarea a insemnat o extraordinara stabilitatea, care insa a determinat si o inapoiere institutionala si tehnologica. Se realizeaza o specializare economica regionala care a determinat o crestere economica, iar cresterea populatiei a determinat si ea dezvoltarea industriala pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a condus mai departe la largirea schimbului de marfuri si de aici la economia monetara. Veniturile aristocratilor se evalua in orez si era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel ca se produce o imbogatire a comerciantilor, care reusesc sa se integreze in aceiasi clasa cu aristocratii si sa-si consolideze pozitia sociala.

Primul miracol japonez este identificat in perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945, cand de la o societate de tip feudal bazata pe agriculutura, japonezii si-au propus industrializarea si faurirea unui stat cu administratie sociala, politica si economica moderna. In perioada Meiji s-a realizat reforma agrara, au fost abolite drepturile samurailor, a fost adoptat parlamentul si monarhia constitutionala, serviciul militar obligatoriu, invatamantul general obligatoriu. In timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de tarani. Restauratia Meiji, schimba clasa guvernamentala. Noua elita nu mai guverneaza reforma in general, dar se concentreaza pe o diversificare a activitatii industriale sustinuta financiar si asistata de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie in expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atat industria usoara, cat si cea grea, precum si bancile , schimbul de marfuri, transportul si telecomunicatiile.

Odata ce erau intemeiate noi intreprinderi acestea erau vandute diverselor familii dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. In timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvolta in gigantii industriei Japoneze, purtand numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolta o relatie extrem de puternica la nivel economiei japoneze, constituind coloana vertebrala a acesteia de mai bine de un secol. IN perioada 1905-1940 puterea economica a crescut de circa 12 ori, cu o viteza de trei ori mai mare decat oricare alta tara a globului pamantesc, obiectiv realizabil prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte scazut.

Drept al doilea miracol japonez este considerata capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dupa infrangerea din cel de-al doilea razboi mondial. In 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936 pentru ca in 1973 sa inregistreze chiar o crestere anuala de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceasta crestere au fost:

forta de munca ieftina

actionariatul mutual

liberalizarea concurentei

sustinerea de catre stat a industriei

preocuparea majora pentru educatie superioara

bancile comerciale si-au jucat rolul de canal de legatura intre baca centrala si intreprinderile industriale

resursele financiare s-au indreptat preponderent pentru firme mari

practicarea unor dobanzi mici in raport cu alte state dezvoltate

restrictii asupra liberalizarii comertului si accesului capitalului strain

expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unica a yenului fata de dolar

De asemenea liberalizarea investitiilor straine a fost facuta in urma presiunilor exercitate de tarile puternic dezvoltate, in anul 1973, o firma straina putand investi pana la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitiva atat pe plan intern cat si extern.

Al treilea miracol, potrivit aprecierilor facute de unii specialisti americani, este perioada anilor 1980. In aceasta perioada produsul national brut al Japoniei a fost al treilea ca marime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendintelor de atunci conducea la pozitia numarul unu in anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de varf au facut ca intr-un timp relativ scurt, Japonia sa devina lider mondial in sectoarele industriale de varf: constructii navale, aparate foto, otel, televizoare, aparate electrice etc.

2. Valori culturale si reguli sociale

Cel mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi

T      Un respect al vietii

T      O profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii

T      Iubirea puritatii si a curateniei

T      Preferinta pentru simplitate si simbolism in estetica

Este interesant faptul ca religiile incorporate in Japonia au suferit un proces tipic si unic de armonizare. Daca in SUA etica protestanta a accentuat autoincrederea, independenta si bunastarea individuala, in Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budism, a produs una din societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista care a stat la baza indistrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.

Budismul a definit pe baza celor 4 adevaruri nobile

conduita etica, intemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru toate fiintele

Disciplina mentala

Intelepciune prin practicarea primelor doua cai.

In timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punand bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numar cat mai mare de oameni.

Reforma morala si politica infaptuita de confucieni are la baza educatia totala, respectiv o metoda de instruire prin care sa transforme individul obisnuit intr-un om superior. In concluzie in filosofia confuciana nobletea si distinctia nu sunt innascute ele se dobandesc prin educatie. Bunatatea, intelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobletei. Confucius spune: Acela care este cu adevarat bun, nu este niciodata nefericit.

Scopul de baza al societatii este sa traiesti in armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie sa indeplineasca doua cerinte:

• Autodezvoltarea sa ca om educat
• Confomismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii

Armonizarea in stilul japonez a elementelelor de shintoism, budishm, cnfucianism si taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido - codul etic al samurailor, care sub shogunatul Tokugawa s-a tranformat in cod de etica cetateneasca.

Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat in special in accentuarea loialitatii ce trebuie sa existe intre discipol si maestru, sau subordonat si superior, in toate relatiile atat in societate cat si in familie.

In aceste conditii substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul amae - sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca in Japonia, amae este vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, intreaga structura sociala este asezata pe indeplinirea acestei necesitati. Rezultatul este o caracteristica sociala specifica - paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineste in termenii cine este el, ci carui grup apartine. Aceasta constituie o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul ca relatiile in acest grup social sunt considerate ca cele mai importante comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baza a relatiei interpersonale intre doi japonezi, in sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre doua persoane produce o retea de legaturi, asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-kobun presupune o tratare corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya isi va pierde fii. Astfel in timp ce oya-ul poate avea cativa kobuni, acestia nu pot avea decat un singur oya.

Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:

T      Managerul superior este mai in varsta decat cel inferior, lucrand de mai mult timp pentru firma. Pozitia ii ofera superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe subordonat.

T      Superiorul este dispus sa ajute subordonatul in beneficiul acestuia din urma, este de asemenea ocrotitor si protector

T      Subordonatul accepta protectia si ajutorul superiorului

T      Nu exista un acord explicit pentru formarea acestor relatii

T      Ideal subrodonatul simte gratitudine fata de superior, pentru bunavointa si bunatatea lui si acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un prieten mai in varsta, cu experienta pentru el

Intr-un astfel de grup cu relatii oyabun-kobun, fiecare membru este legat intr-o relatie bivalenta, cu doua elemente, in fata si in spate, in acord cu ordinea in cadrul grupului. Aceste relatii bivalente formeaza sistemul de organizare in cadrul firmelor japoneze, un sistem static, in care nimeni nu poate sa se strecoare printre alti indivizi pe verticala si sa promoveze.

Acest tip de relatii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale ci de asemenea si prin activitati sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste activitati au scopul de a realiza legatura dintre generatii. Autoritatea este absoluta si respectata in compania japoneza, datorita in principal obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oyabun-kobun.. Superiorul trebuie sa fie un lider cald, bland si un tutore care se straduieste sa indeplineasca in conditii bune, cele mai multe din interesele subordonatilor.El trebuie sa fie flexibil si dispus de a acumula unele opinii ale subordonatilor, prin aceasta oferind subordonatilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

3 Incadrarea contextului japonez prin prisma abordarii managementului structurilor multiculturale elaborata de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural-istoric si a contextului socio-cultural japonez prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordarii managementului structurilor multiculturale conduce la urmatoarele constatari:

se acorda mai mare atentie, atat la nivel de societate, cat si la nivel de organizatie colectivismului, in dauna individualismului, ceea ce explica rolul important acordat apartenentei la o colectivitate, la un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activitati desfasurate in comun, plasarea intereselor de grup inaintea celor individuale;

in ceea ce priveste distanta fata de putere, se manifesta o situatie speciala. Pe de o parte, aceasta este mare, semn al respectarii ierarhiei, al prestigiului de care se bucura, din punct de vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de alta parte, este mica, datorita comunicarii informale din cadrul grupului, adoptarii prin consens a deciziilor, a relatiilor de tip oyabun- kobun;

evitarea incertitudinii este puternica, ea reprezentand o constanta a economiei si societatii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe viata, organizarea formala puternica, complexitatea sistemului motivational, utilizarea pe scara larga a strategiilor, pregatirea populatiei in sensul prevenirii unor catastrofe naturale si a diminuarii efectelor acestora, sunt modalitati de manifestare a acestei dimensiuni culturale;

desi se regasesc atat elemente de feminitate, cat si de masculinitate, Japonia inregistreaza recordul in ceea ce priveste gradul de masculinitate. Feminitatea se manifesta prin preocuparea constanta pentru convietuirea in armonie cu natura, pentru protejarea mediului ambiant, pentru educatie. Masculinitatea se manifesta prin separarea clara a rolurilor intre barbati si femei in cadrul organizatiilor;

abordarea pe termen lung a vietii economice si sociale face ca Japonia sa reprezinte o exceptie intre tarile dezvoltate, insa aceasta se explica prin intermediul religiei - shintoiste si budiste - dar si prin influentele exercitate de contextul sud-est asiatic.

4. Particularitatile structurii economice

Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice de tip ZAIBATSU ( MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi de intreprinderile mici si mijlocii care detin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. Inainte de cel de-al doilea razboi mondial au existat mari conglomerate care isi desfasurau activitatea pe langa o banca inclusa in cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti industriali aflati sub conducerea unor familii. Dupa razboi, fortele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pietei si pentru a promova democratia in Japonia. Mai tarziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezinta un grup mare de companii, deseori integrat vertical care coopereaza si lucreaza foarte strans unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai complexa. O filiala reprezinta o firma care in proportie de peste 50% este proprietatea companiei mama, in timp ce o firma afiliata este mai putin de 10% proprietatea firmei mama.

In prezent exista 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde intreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate in Japonia. Prin urmare in fiecare sector concureaza cel putin 6 companii. In mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol - companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate in diferite domenii, care au relatii stranse cu restul componentelor grupului. De exemplu companiile membre apartinand grupului Mitsui intretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comert si participa ca membrii in organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comert exercita un rol la fel de important in integrarea grupului prin diverse activitati. In Japonia exista mai mult de 6000 de companii de comert, insa numai primele 10 sunt denumite companii generale de comert - sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaza peste jumatate din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale de comert este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a marfurilor in schimbul unui comision, in principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comerciala cumpara bunuri de la A pentru a le vinde la o alta companie, B. Astfel ambele companii A si B fac doua schimburi mutuale in legatura cu bunurile de interes prin compania comerciala. Este o practica semnificativa mai ales in conditiile in care compania de comert are de a face cu o diversitate de produse si in concluzie poate fi un vanzator si in acelasi timp un cumparator pentru orice companie a grupului. Ca rezultat in Japonia, vanzarea si cumpararea directa sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comert atotcuprinzatoare.

De asemenea acestea initiaza si supravegheaza infiintarea de firme in sectoare de viitor, atat pe plan intern, cat si international. O alta functie importanta a companiilor generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, indeosebi firmelor de dimencsiuni mici.

Aceste companii generale de comert imprumuta fonduri de la banca principala a grupului si ofera credit clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpararea de materii prime sau de echipamente de productie.

Banca grupului are un rol important in integrarea acestuia, reprezentand principala sursa de capital. Principala sursa de dezvoltarte a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de imprumut bancar de la o banca generala si mai multe banci locale care se atasau grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltarii unei companii, calitatea de membru intr-un grup cu o banca mare, este echivalentul garantarii imprumuturilor. Astfel banca principala va sprijini compania grupului in achitarea fondurilor imprumutate. In al doilea rand banca actioneaza si ca un creditor pentru companie. Astfel banca din cadrul unui grup isi asuma functia de siguranta financiara a companiilor grupului.

Scopul formarii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta in piete straine, de a asigura impartirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre intr-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizari a companiei mama. Aceasta relatie arata ca in Japonia relatia dintre parinte si copii, repectiv dintre firma mama si companiile membre este descendenta de la varf in jos, in timp ce in companiile ociidentale aceasta relatie implica una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de catre firma mama in afara celui prin actionariat se realizeaza prin repartizarea managerilor. Acesta separa managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fara proprietar.

O importanta caracteristica a contextului socio-economic japonez este reprezentata de relatiile speciale care exista intre guvern si cercurile economice. Cel mai puternic minister japonez este Ministerul Comertului International si al Industriei. Acesta initiaza actiuni economice de anvergura, reglementeaza productia, stabileste preturi si tarife, finanteaza activitati de cercetare, reorienteaza surplusul de forta de munca, formeaza carteluri pentru obtinerea de produse performante la preturi competitive pe piata externa, stabileste strategia si politica economica, cel putin pe termen mediu.

Cercurile financiare de tip Zaikai reusesc sa influenteze politica economica a guvernului, intrucat ele reunesc punctele de vedere ale cercurilor economice, ale marilor grupuri industriale. Puterea de influenta a acestor cercuri financiare este asigurata de membrii lor, multi dintre acestia fiind presedinti sau directori generali ai unor mari grupuri industriale, bancheri, demnitari. Ca regula, punctul de vedere exprimat de Zaikai este intotdeauna luat in considerare de Dieta si de catre Guvern. De fapt, Dieta nu a adoptat niciodata masuri legislative respinse de Zaikai. Plasandu-se intre organizatiile economice si Parlament, respectiv Guvern, aceste cercuri financiare impun politica economica a Japoniei.

Economia Japoniei se caracterizeaza prin coexistenta a doua categorii de organizatii: firmele mici, care reprezinta circa 98% din totalul firmelor, respectiv firmele mari, grupurile economice puternice, putine la numar, dar extrem de performante. Firmele mici sunt organizate si conduse conform acelorasi principii ale economiei de piata valabile in toata lumea. In schimb, companiile mari prezinta numeroase aspecte particulare care ne determina sa insistam in continuare pe prezentarea unora dintre ele.

O importanta contributie la realizarea unui management performant, la nivel macrosocial, au asociatiile organizatiilor economice, dintre care amintim: Nikkeiren (Federatia Japoneza a Asociatiilor Patronale), adica organizatia centrala a patronilor, care ii educa pe acestia pentru a intelege importanta consensului in promovarea relatiilor de munca; Keidanren (Federatia Japoneza a Organizatiilor Economice), care joaca un rol important in realizarea unui consens al opiniilor cercurilor de afaceri in ceea ce priveste aspecte ale politicilor comerciale, fiscale, sau de resurse umane; Nissho (Camera Japoneza de Comert si Industrie), care exprima pozitia oamenilor de afaceri si a firmelor create de acestia in relatiile cu Dieta; Doyukai (Asociatia Japoneza a Directorilor Executivi ai Organizatiilor), care reprezinta un forum de discutii si de cercetari al patronilor, care studiaza corelativ politicile economice si problemele de natura sociala, incercand sa le armonizeze. Toate acestea sunt constiente de rolul pe care il au in scopul obtinerii si mentinerii pe termen indelungat a consensului national japonez in materie de economie si societate.

Managementul productiei in intreprinderile japoneze

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca in resurse, Japonia a inregistrat numeroase succese chiar in urma preluarii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obtinute de industria prelucratoare din Japonia in diferite domenii de activitate dateaza mai ales dupa cel de-al doilea razboi mondial. In general costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locvale si sistemul de educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si in general, asupra managementului productiei. Puternica influenta a cercetarilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales in domeniul productiei, datorita si faptului ca din punct de vedere istoric in acest context exista deja o puternica orientare catre productie. Printre cele mai reprezentative modalitati folosite in domeniul productiei in intreprinderile japoneze se situeaza sistemul KANBAN

Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente necesare fabricarii produselor care combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie, in vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizarii la timp a produselor. In domeniul productiei se combina previziunile in domeniul vanzarilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie. Flexibilitatea managementului in coordonare este asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea in fabricatie.

Sistemul a fost promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica principala este orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. In continuare pentru fiecare faza a procesului de fabricatie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. In concluzie cerintele pentru productie se vor stabili in sens invers procesului de fabricatie, astfel incat in loc sas e impinga productia catre fazele finale, aceasta se trage . In sistemul Kanban, pentru fiecare etapa a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atat din punct de vedere cantitativ, cat si al momemntului in care trebuie sa fie consumate in productie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se intalnesc in multe intreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poarta denumirea de Jidoka. In centrul liniei se gaseste un panou de afisaj pe care se indica locul unde linia a fost oprita, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Daca in cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decat in cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a indeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa opreasca linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucntionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente

6. Managementul resurselor umane in firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA care se caracterizeaza prin:

A)    Sistemul de angajare

Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale necesare integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat in Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca. Acest lucru se incadreaza in tendinta generala a japonezilor de evitare a incertitudinii. In cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmatoarele categorii de salariati diferentiate in functie de facilitatile pe care le obtin :

angajatii permanenti standard - sunt cei care au fost angajati imediat dupa absolvirea scolilor de orice nivel. Cum vin in companie, sunt trimisi in scolile speciale ale companiei pentru o perioada de pana la 3 ani, perioada in care sunt considerati cursanti la pregatire. Dupa terminarea cursurilor, ei sunt plasati in locurile apropiate abilitatilor dovedite de fiecare.

Angajatii permanenti nonstandard - provin din companiile mici cu care firma are relatii de cooperare si sunt angajati datorita calificarii lor inalte. Beneficiaza de un tratament similar angajatilor pe viata

Angajatii temporari - sunt de regula angajatii pe termen scurt in locuri de munca cu nivel de calificare scazut si numai rareori in locuri de munca cu angajati permanenti.

Angajatii din afara companiei - sunt cei care lucreaza in cadrul unor companii subcontractante

Recrutarea noilor angajati in firmele nipone se face in fiecare an in luna parilie, dar pregatirea lor pentru integrarea in cadrul intrepirnderilor incepe cu sase luni inainte de momentul in care se ia decizia de angajare propriu-zisa. In procesul de pergatire a viitorilor angajati pentru integrarea in intreprindere, in contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele in intreprindere reprezinta una dintre modalitatile frecvent folosite care presupune organizarea unor intalniri cu caracter informal cu directorii executivi, intalniri in care se prezinta produsele intreprinderii, structura organizatorica, precum si alte elemente prin care se realizeaza cunoasterea viitoarelor locuri de munca.

La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie in care directorii executivi ii prezinta companiei, au loc intalniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezinta cerintele programului de pregatire si activitatile sociale ale companiei.

O ultima caracteristica a procesului de integrare a noilor angajati este de a crea relatia oyabun-kobun, de aceea practica specifica este sistemul de tutela. Mentorii sau tutorii se stabilesc din randul managerilor de nivel mediu sau superior, care se considera modele de comportament, indrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa inteleaga mai bine organizarea formala a firmei.

O descrierea semnificativa a rolurilor indeplinite de catre acesti mentori ar fi:

Ei trebuie sa actioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltarii intelectuale si a abilitatilor tinerilor angajati.

Mentorul trebuie sa-si foloseasca influenta sa pentru a usura integrarea tinerilor angajati si pentru dezvoltarea lor in cadrul profesiei, sa fie gazda si ghid in noua ocupatie a angajatilor.

Prin virtutile de care da dovada si prin modul sau de viata trebuie sa fie un exemplu, pe care protejatul sau trebuie sa-l admire si sa caute sa-l imite.

Mentorul trebuie sa constituie suportul pentru realizarea visurilor de catre tinerii angajati, sa-i ajute sa creada in ei.

B)    Particularitatile structurii organizatorice

Companiile japoneze mari utilizeaza, cel mai adesea, urmatoarele tipuri de structuri organizatorice: structura de tip functional, structura pe divizii si structura de tip matriceal. Dincolo insa de aspectele formale, ceea ce caracterizeaza in mod special din acest punct de vedere companiile japoneze este reprezentat de aspectele de natura informala, dintre care prezentam, in continuare cateva, asa cum pe poate observa si din organigrama partiala tip a unei firme japoneze mari, conform figurii 1

numarul mare de niveluri ierarhice, care poate ajunge pana la 13 sau chiar 15;

rolul decisiv acordat in procesele decizionale managementului de nivel mediu, reprezentat de sefii de departament;

varsta inaintata a managerilor de nivel superior, mai ales a presedintelui companiei;

cresterea varstei componentilor structurii organizatorice pe masura ce se avanseaza din punct de vedere ierarhic;

numarul mare de asistenti ai managerilor, la orice nivel ierarhic.

C)    Sistemul de salarizare si promovare

In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici, criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati in companie reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea pe functii si promovarile. De remarcat ca salariile cresc foarte rapid, o data cu vechimea in intreprindere. Ca regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat la angajare. Pe langa salarii, angajatii companiilor japoneze beneficiaza de suplimentari sub numeroase forme. Cea mai semnificativa dintre acestea o reprezinta primele, acestea reprezentand ca marime in medie de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaza diferentierea intre cei cu performante bune si ceilalti. Marimea primelor are o dubla determinare: profitabilitatea intreprinderii si performantele individuale.

Alaturi de prime, salariatii japonezi beneficiaza de sporuri pentru munca grea, munca periculoasa si ore suplimentare. In plus, se primesc suplimentari de salarii in functie de situatia familiala.

O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de imprumuturile cu dobanda redusa acordate de intreprinderi salariatilor sai, dobanzile mari de care beneficiaza salariatii care isi depun economiile in firma in care lucreaza, atribuirea de case etc.

Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecarui manager i se fixeaza un buget anual de cheltuieli pe care acesta il utilizeaza pentru a asigura bune desfasurare a activitatii in compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile relatiile firmei cu alte companii.

D)   Pregatirea inerna a personalului

Caracteristica intreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru pregatirea personalului. Se porneste de la premisa ca nu pot fi obtinute produse de calitate superioara decat cu oameni de calitate ridicata. Spre deosebire insa de companiile din tarile europene sau nord americane, pregatirea personalului nu-i orientata spre specializare. Modalitatea principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia posturilor. Firmele japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pina in momentul in care acestia ating varsta de pensionare. In plus, un angajat este pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului sau ierarhic.

Rotatia posturilor prezinta de regula o ciclicitate anuala. Aceasta se efectueaza, de obicei, in luna aprilie , cand se declaseaza un val de noi angajari si pensionari, dublate de rotirea unei parti a personalului pe posturi si de promovarea sa. In aceasta perioada mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi frecvente.

Exeplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist intr-o intreprindere industriala prelucratoare:

vanzari - 2 ani

aprovizionare - 3 ani

expert - 1,5 ani

contabilitate - 2 ani

finante - 3ani

Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:

pregatirea de generalisti competenti

cresterea capacitatii de prelucaree a informatiilor din diferite domenii

dezvoltarea capacitatii de a lucra in echip

asigurarea armoniei in cadrul organizatiei

depistarea activitatilor in care personalul realizeaza cea mai inalta productivitate

Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:

cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a intreprinderii

formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si perspective asupra companiei

dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie in cadrul companiei, favorabile realizarii consensului

descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si afinitati, pornind  de la principiul ca acestea nu se identifica decat prin experimentare

sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si echipamente

Experienta larga in diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

E)    Tendita redusa de sindicalizare

Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat difera in functie de marimea intreprinderii si de sectorul in care aceasta functioneaza. Astfel in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de sindicat se afla in sectorul privat.

In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa adere. Cu toate ca, in general obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.

In multe situatii in care intreprinderea se confrunta cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii invechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaza impreuna cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea intreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca. Costurile cu forta de munca avand aproape caracteristicile unor costuri fixe, in intreprinderile japoneze se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor intreprinderi.

In concluzie se poate aprecia ca increderea joaca un rol important in relatiile dintre management si sindicate in intreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati ale formelor de protest folosite de catre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaza numai pentru a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost solutionate, ele concretizandu-se in ultima instanta in greve

7. Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala in Japonia se bazeaza pe consensul care se realizeaza in cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat in cadrul intreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizational impuse de munca in grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaza de jos in sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor in care este prezentata, in sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape:

Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoaca intreaga sectie la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie promovata ei vor incerca sa obtina sprijinul intregii firme. Seful sectiei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Daca seful de departament sprijina propunerea sectiei, incepe indelungatul proces de obtinere a consensului general.

In primul rand se va obtine acordul tuturor persoanelor din cadrul departamentului care sunt implicate direct sau indirect in implementare propunerii. Dupa aceea se va cauta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Seful de departament va organiza sedinte de consultare a celorlalte departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinte cate un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedinta participa numai departamentele implicate in implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a face schimb de informatii intre persoanele implicate in implementarea proiectului. Cand se atinge consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO in care managerii implicati in procesul de adoptare a deciziilor aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge in final la managementul de varf in vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor

de nivel mediu

Managerii de nivel mediu au un rol esential in sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul in care managerii de nivel mediu isi indeplinesc rolul depinde in mare masura de relatiile sale personale si de legaturile sale cu alti manageri - relatii ce accelereaza fluxul de informatii in cadrul organizatiei japoneze. Obtinerea consensului inaintea adoptarii deciziei necesita numeroase schimburi de informatii, marea majoritate a acestor informatii provenind din sectorul in care are loc implementarea deciziei. In consecinta, nevoia de informare impinge procesul decizional in jos, catre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, in timp ce necesitatea corelarii deciziei cu strategia firmei impinge procesul decional in sus, catre nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru intre aceste doua cerinte divergente se gaseste, in general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem  este eficient numai daca managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte intre nivelurile manageriale inferioare si superioare. Prin urmare, relatiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalti membri ai organizatiei au o importanta cruciala.

In firmele japoneze, managerii isi dezvolta aceste relatii prin intermediul sistemului de rotatie a personalului intre diferite functiuni, al sistemului angajarii pe viata si al programelor de pregatire a personalului.

de nivel superior

In sistemul Ringi, rolul managerilor de varf si al presedintilor companiilor este, in principal, de a solutiona situatiile de criza si a urmari schimbarile de amploare in activitatea firmei. Dupa ce directia generala a firmei a fost comunicata esaloanelor manageriale de nivel mediu si inferior, atat deciziile curente, cat si schimbarile de mica amploare vor fi delegate acestora. In cea mai mare parte a timpului lor, managerii de varf se ocupa cu stabilirea si mentinerea relatiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaza prin contacte frecvente, formale si informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidentiat de stransa cooperare dintre guvern si sectorul privat.

In cadrul firmelor japoneze care opereaza in tari cu dezvoltare rapida, stilul managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale. Stilul autocratic si procesul decizional de sus in jos devine din ce in ce mai raspandit, datorita schimbarilor cu care se confrunta firmele japoneze pe piata internationala.

Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfasurarea sa deosebit de lenta. Totusi, procesul asigura un grad ridicat de implicare din partea celor vizati si in consecinta, procesul de implementare este accelerat.

Un alt dezavantaj este faptul ca sistemul nu poate functiona in situatii de incertitudine, ci doar in medii foarte stabile, deoarece in medii instabile informatiile sunt asimilate si procesate mai lent.