Motivatia - conditie esentiala a comportamentului managerial

Motivatia conditie esentiala a comportamentului managerial

Responsabilitatea managerului pentru dezvoltarea continua a motivatiei in atingerea performantelor managerlale

Realizarea de sine prin creativitate este o cale de crestere si implinire personala.

Ce profesionist este mai fericit decat acela care pe baza strategiilor si proiectelor sale a intemeiat o firma, companie, organizatie eficienta. Oare fundamentarea, crearea si functionarea unor unitati de invatamant privat functionale si aflate in afirmare si impunere pe plan national si international nu constituie o creatie? Fondatorul lor este si antreprenor si manager.

Atitudinea voluntara constienta pentru cresterea motivatiei managerului reiese si din analiza formulei succesului managerial in care alaturi de abilitati competente si oportunitate apare si motivatia pentru performante superioare.

Motivatia se releva ca un factor comun, foarte important in formarea managerului inventator, ca fiind o componenta de prim rang al tuturor modelelor explicative si formative ale manifestarii creativitatii si inventivitatii.

Conceptul de motivatie, teorii si modele explicative

Psihologi, sociologi, specialisti in managementul resurselor umane apartinand unor scoli psihologice sau de formare manageriala diferite ofera imaginea unui consens atunci cand insista asupra rolului deosebit al motivatiei in manifestarea si sustinerea comportamentului managerial performant.

Kreitner R. (1992, cf. Maria Cojocaru, afirma ca succesul managerial este produsul dintre activitatile manageriale (A), motivatia activitatii manageriale (M) si oportunitatea acestei activitati (O) dupa formula: S A x M x O

G. Jones (1996, p. aprecia ca motivatia este una dintre problemele traditionale de studiu ale comportamentului organizational, in ultimii ani ajungand si mai importanta datorita necesitatii unei productivitati crescute in dorinta de a deveni mai competitiv la nivel global si datorita nivelului in crestere al cerintei de initiativa in raport cu solicitarile in crestere ale consumatorilor. Ori, initiativa si performanta angajatilor depind mult de nivelul motivatiei intrinseci si extrinseci, de abilitatea managerului de a monitoriza si a realiza nivelul optim motivational al angajatilor sai.

Recunoscuta ca "motor al personalitatii' (G. Allport, 1997), ca acea parte a comportamentului ce determina punerea si mentinerea in relatie a "sistemului viu", ca "model subiectiv al cauzalitatii obiective, cauzalitate reprodusa psihic, acumulata in timp, transformata si transpusa prin invatare si educatie in sfera interna a persoanei' (P. Golu, motivatia destrama secretul "cutiei negre' a actiunilor umane. Desi preocuparile pentru explicarea conduitei umane se gasesc inca in scrierile primilor filosofi greci, conceptul de motivatie evoluand de la cuvantul latin motum (motivus) se impune de-abia in secolul XIX. Evolutia acestui termen este de la adjectiv, in diferite limbi romanice semnificand "care are proprietatea de a se misca' la substantiv, obtinand sensul de "cauza a miscarii' (motif- sec. XIV, motiver sec. XVIII, motivation sec. XX, cf. R. Martin, p. Investigatiile asupra motivatiei se intensifica in urma studiilor asupra comportamentului si factorilor ce comanda declansarea lui.

Desi psihologia ofera o mare varietate a teoriilor si modelelor explicative cu privire la motivatie, notiunea de motiv este utilizata cu semnificatia, ceea ce impresioneaza activitatea si orienteaza actiunile' (P. P. Neveanu, 1978, p. Asa cum reiese din aceasta acceptie, notiunea de motiv este utilizata in psihologie, in general, ca un concept explicativ. Dupa R. S. Peters p. utilizarea motivului ca notiune explicativa prezinta trei caracteristici:

a) cuvantul este intrebuintat in contexte in care conduita este pusa in problema, cand exista o discrepanta intre asteptarile obisnuite;

b) motivul este utilizat pentru a se referi la o "ratiune directiva' si implica o dispozitie directiva a individului a carei conduita este examinata;

c)motivul trebuie sa dea temei pentru care o persoana actioneaza: temeiuri, ratiuni care sunt operante in situatia de explicat.

Pentru a se explica o conduita, se impune precizarea privind raportul care exista intre motiv si conduita. Daca admitem ca sursa conduitelor se afla in existenta insasi (faptul de a trai este o conduita), atunci se poate invoca interdependenta conduitei de motiv; conduitele servesc insa la satisfacerea trebuintelor (diferitelor motive) si in aceste conditii conduitele sunt medii de realizare a diferitelor motive. Prin urmare, intre motiv si conduita exista o relatie supla de dependenta reciproca si coordonare (manifestarile conduitei sunt strans modulate de motive - motivatie si motivele se indeplinesc prin conduite.

Foarte rar se poate explica o actiune sau o conduita pe baza unui singur motiv; in mod normal, conduitele noastre sunt dinamizate de o constelatie de motive in interactiune, ceea ce denumim de obicei, prin notiunea de motivatie. Notiunea de motivatie se refera atat la aspectul energetic, dinamic al comportamentului uman, si la aspectul de continut (procesele psihice).

Acceptand definitia formulata inca din 1943 de Al. Rosca: motivatia reprezinta "totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte', noi vom intelege prin motiv o structura psihica ce determina selectia stimulilor, initierea, identificarea si orientarea (dirijarea) actiunilor in directia unor obiective mai mult sau mai putin precizate, motivatia constituind totalitatea acestor structuri (Caluschi Mariana, care actioneaza ca un vector orientativ, energizant al comportamentului.

Modele explicative ale motivatiei si implicatiile lor in comportamentul managerial

Modelul Maslow: ierarhia trebuintelor motivationale, crestere si actualizare

Utilizand istorii ale cazurilor, Maslow a studiat intensiv un grup restrans de mari personalitati, de la nastere si pana la moarte (exemple: Ab. Lincoln, Th. Jefferson etc.), ajungand la concluzia ca fiecare persoana se naste cu anumite tendinte instinctive care influenteaza cresterea si dezvoltarea persoanei. Aceste tendinte instinctive (nevoi) formeaza baza innascuta, oamenii fiind dotati cu ele de la nastere. Comportamentele pe care omul le intrebuinteaza pentru a-si satisface trebuintele nu sunt innascute, ci invatate si variaza larg de la o persoana la alta. Necesitand satisfacerea, aceste trebuinte influenteaza comportamentul uman si acceptand faptul ca motivatia este o influentare a comportamentului, rezulta ca aceste trebuinte sunt motivationale.

Maslow realizeaza o clasificare a trebuintelor motivationale in cateva categorii mari (initial in cinci, in ultimele variante ale teoriei opt), aranjate intr-o ierarhie dupa criteriul puterii lor. Cele mai putemice necesitati stau la baza ierarhiei: ele trebuie satisfacute mai intai. Cu cat urcam spre nivelurile superioare, intensitatea trebuintelor scade. Modelul ierarhiilor trebuintelor este:

trebuinte fiziologice;

trebuinte de securitate;

trebuinte sociale, de dragoste, afectiune si apartenenta;

trebuinte de stima si statut social;

trebuinte de autoactualizare;

trebuinte de cunoastere;

trebuinte estetice;

trebuinte de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune.

Ultimele trei niveluri ale ierarhiei mai sunt cunoscute si sub numele de "a doua ierarhie a trebuintelor' (Duane Schultz, 1976, p. Satisfacerea a patru categorii de necesitati din ierarhie este considerata obligatorie pentru o viata normala.

Trebuintele de autoactualizare, de cunoastere si concordanta sunt mai putin puternice in comparatie cu cele de baza si mai putin necesare pentru supravietuire. Aceste necesitati sunt implicate in cresterea si definirea umana si au fost numite de autor: "trebuinte de crestere'. Ele se deosebesc de trebuintele de deficienta nu numai prin nivelul intensitatii lor, ci si prin alte caracteristici: aparitia lor in evolutia umanitatii, sub aspect filogenetic si ontogenetic, este mai tarzie fata de trebuintele de baza; satisfacerea psihologicului produce o crestere a fericirii si plenitudinii in propria viata; comportamentele de satisfacere a trebuintelor de crestere sunt mai complicate, presupun existenta mai multor conduite (sociale, economice, politice) decat, de exemplu, satisfacerea nevoilor de hrana; trebuintele de crestere sunt rezultatul evolutiei culturale a omenirii si, cu cat o trebuinta este mai inalta in ierarhie, cu atat ea este mai specific umana.

Autoactualizarea (motivele cresterii) actioneaza pe termen lung, mentine tensiunea in interesul scopurilor indepartate, de multe ori de neatins, actioneaza in unele situatii in sens contrar legii reducerii tensiunii (valabila pentru trebuintele de deficienta) care in cazul lor este total inutilizabila (Maslow A., 1968, p.

Persoana care nu isi utilizeaza potentialul propriu, nu se actualizeaza, se simte nemultumita, lipsita de satisfactii, frustrata si neimplinita. Pentru ca autoactualizarea sa fie posibila, sunt necesare un numar de preconditii, intre care Maslow indica:

eliberarea de constrangerile impuse de altii;

persoana nu trebuie sa fie distrasa de la preocuparile pentru hrana, securitate;

sa fie sigura de capacitatile sale, de familia si de grupul de apartenenta;

persoana trebuie sa se autocunoasca, sa-si evalueze puterile, slabiciunile, viciile si virtutile pentru a sti ce are de realizat si de implinit.

Desi autoactualizarea este o trebuinta innaseuta, dupa cum sugereaza Maslow, numai 10% din populatie atinge acest stadiu al dezvoltarii, din urmatoarele cauze:

fiind cea mai inalta ierarhie, tendinta de autoactualizare este cea mai slaba si mai usor de inhibat, oprimata de solicitarile mediului inconjurator;

propriile indoieli privind capacitatile si abilitatile noastre;

trebuinta de autoactualizare cere efort, disciplina, autocontrol si munca din greu;

experientele cruciale din copilarie pot inhiba sau stimula orientarea persoanei spre autoactualizare.

Consideram autoactualizarea ca motivatie complexa implicata cu intensitate in activitatea de manifestare a potentialului creativ al individului, explicativa pentru atitudini si comportamente creative ale managemlui.

Principalele caracteristici ale persoanelor autoactualizatoare, dupa Maslow, sunt:

perceperea realitatii la un inalt grad de eficienta;

o acceptare a lor, a altor oameni si a naturii in general, fara sa incerce sa falsifice sau sa disimuleze imaginea lor;

propriile slabiciuni si imperfectiuni nu le produc complexe;

spontaneitate, simplitate si naturalete;

o trebuinta de independenta si autonomie;

o continua prospetime a perceptiei;

interesul social este prezent in comportamentul lor, ei manifestand simpatie si empatie pentru umanitate in general;

autorealizatorii tind sa fie indivizi inalt creativi, manifestand inventivitate, originalitate si flexibilitate in toate aspectele vietii;

rezistenta la presiunea sociala si culturala;

au capacitatea de a se bucura de lumea psihica innascuta;

traiesc experiente de varf, momente de extaziere, revelatii, poseda o structura democratica a caracterului.

Educatia autentica, asa cum sublinia A. Maslow, trebuie sa fie a individului, picatura cu picatura, tehnicile de utilizat pentru a deveni capabil de autoactualizare si implinire totala.

Implicatii ale modelului trebuintelor in activitatea managerului dupa sugestiile lui Ziglar Zic (1999,p.237).

Pentru a satisface trebuintele primare ale angajatilor managerul trebuie:

sa creeze un mediu de munca cat mai placut si mai confortabil;

sa ofere un venit adecvat astfel incat angajatul sa poata avea cele necesare existentei cu posibilitatea cresterii venitului etc.;

Pentru satisfacerea trebuintelor de securitate ale persoanelor la locul de munca manageml trebuie:

sa ofere reguli, regulamente si politici de protectie;

sa prezinte niveluri clare si coerente ale realizarii fundatiei (standard de baza);

sa ofere avantaje (zile de concediu, sporuri de salarii) angajatilor cu vechime si care au probleme de sanatate, tinerilor stagiari, femeilor (supravegherea copiilor) etc. Pentru satisfacerea trebuintelor de apartenenta la locul de munca managerul trebuie:

sa verifice realizarea trebuintelor primare de securitate;

sa ofere ocazii favorabile pentm dezvoltarea relatiilor si pentru ca angajatul sa fie apreciat de membrii biroului, sectiei, echipei in care lucreaza;

sa acorde atentie sincera fiecarui membru al echipei, firmei etc.

In vederea satisfacerii trebuintei de statut, conducatorul, fara sa piarda din vedere importanta trebuintelor de la nivelurile anterioare, trebuie sa ofere diferite programe de recunoastere a meritelor, contributiei, realizarilor fiecarui angajat, programe de recompensare si promovare in domenii de responsabilitate cu sarcini de nivel ridicat.

Trebuinta de autoactualizare si realizare a angajatilor trebuie sa fie considerata de manager de la angajarea omului la firma, oferindu-i-se acestuia ocazii pentru activitati incitante in procesul individuarii si creatiei, sa se intareasca sensul dezvoltarii personale prin antrenarea in trecerea in actiune. Managerul trebuie sa cunoasca cauzele si fenomenele ce inhiba actualizarea de sine si sa stimuleze angajatul prin antrenarea in realizarile de succes si de valoare intr-o activitate creatoare, inalt actualizatoare.

Modelul ERD

In grupul modelelor explicative ale motivatiei bazate pe nevoi si trebuinte si avand ca punct de plecare modelul Maslow s-a impus teoria lui Clayton Alderfer - teoria ERD. Alderfer reduce clasificarea trebuintelor la trei grupe, astfel modelul sau explica motivatia angajatului prin urmatoarele categorii de nevoi:

a) trebuinte, necesitati de existenfa (E) ce corespund nevoilor fiziologice si nevoilor de siguranta si sunt satisfacute de conditii materiale;

b) trebuinte de relationare ce presupun relatii cu ceilalti membri ai organizatiei, comunicare libera, interactiune deschisa, sincera. Aceste trebuinte corespund nevoilor de dragoste si apartenenta din modelul Maslow;

c)  trebuinte de dezvoltare ce implica nevoia de autoactualizare si realizare a propriilor potentiale. Ele presupun dezvoltarea si utilizarea abilitatilor si potentialelor individuale.

Alderfer considera ca daca satisfacerea unei nevoi de ordin superior este obstructionata, creste nevoia de satisfacere a trebuintelor de ordin inferior ca o compensare.

Alderfer este totusi de acord cu Maslow ca pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, necesitatea de a satisface nevoi de nivel superior creste. El apreciaza, ca si Maslow, ca necesitatile de dezvoltare se satisfac dupa ideea cresterii adica devin din ce in ce mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute.

Implicatiile acestei teorii in activitatea manageriala se pot contura sub forma unei sugestii pentru manager.

In primul rand, el trebuie sa cunoasca cele doua alternative evidentiate de teoria ERD:

a)  cu cat sunt satisfacute nevoile de ordin inferior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor de ordin superior;

b)  cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile de ordin superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

Managerul va trebui sa se ocupe atat de motivatori extrinseci pentru a satisface nevoile de existenta si de relationare, cat si de crearea conditiilor pentru stimularea si satisfacerea motivatiei intrinseci de actualizare, crestere a stimei de sine, creatie si realizare.

Modelul McClelland: teoria cu privire la motlvatia realizarii

In anul 1938 H. M. Murray, in lucrarea Exploration in Personality, dadea o lista cu de trebuinte psihologice (motivationale), dintre care amintim cateva:

> de supunere;

> de realizare;

> de contractare;

> de aparare;

> de respect;

> de dominare;

> de manifestare (etalare);

> de ocolire a pericolului;

> de evitare a umilirii;

> de protejare;

> de sensibilitate;

> de sex;

> de ajutor;

> de cunoastere.

Dintre aceste trebuinte, nevoia de realizare, definita scurt ca "dorinta sau tendinta de a depasi obstacolele, de a exersa puterea, de a face ceva dificil, la fel de bine si repede pe cat de posibil' a constituit obiectul unor intense programe de cercetare si al unor cursuri de educare a motivatiei, aceasta stand la baza elaborarii unei teorii originale cu privire la motivatia realizarii, ce si-a gasit un spatiu extins de aplicare in educatie si economie.

Considerand punctele de contact cu celelalte elaborari clasice cu privire la motivatie, motivata realizarii apare ca un punct de vedere hedonist asupra nevoii de realizare; in cadrul ei se pleaca de la ideea ca motivele se dezvolta in jurul experientelor afective, presupunandu-se ca omul actioneaza (experimenteaza) ca si cum ar astepta un rezultat placut sau s-ar feri de esec, un rezultat neplacut (din formula hedonica). Daca o situatie de realizare anterioara a determinat un factor pozitiv, persoana se va angaja usor in comportamente de realizare; invers, daca un individ a fost pedepsit pentru ca a gresit, o frica de greseala, de ratare, se poate dezvolta si aceasta va fi un motiv pentru ocolirea greselii, deci motivele actiunii emerg din experienta individului si, ca urmare,

motivatia poate fi educata si dezvoltata, McClelland precizand ca trebuinta de realizare poate fi la unii oameni de nivel inalt, iar la altii de nivel scazut.

Dupa McClelland, persoanele inalt realizatoare se caracterizeaza prin:

a) realizatorul este o persoana care isi fixeaza scopuri cu un risc moderat, el nu-si ia sarcini prea usoare a caror indeplinire nu i-ar da nici o satisfactie, nici prea grele, care comporta o mica posibilitate de realizare;

b) prefera sa abordeze si sa rezolve el insusi problemele;

c) se orienteaza spre acele situatii in care poate gasi repede aprecierea (feed-backul) asupra performantei lui, aceasta deoarece si realizatorul este o persoana careia ii place sa stie permanent cat de bine face ceva;

d)  oamenii cu inalta trebuinta de realizare isi fixeaza standardele de realizare pentru ei, insa si actioneaza pentru atingerea lor.

McClelland estimeaza ca aproximativ 10% din populatie poseda un foarte inalt nivel al trebuintei de realizare si ca dezvoltarea trebuintei de realizare se poate face prin favorizarea unor conditii, dintre care amintim:

a) rezultatele finale sau scopurile activitatii sa fie specifice si explicite;

b) scopurile dorite sau rezultatele de realizat sa prezinte un grad moderat de risc pentru individ (elementul de risc sa fie moderat pentru a nu inhiba sau opri persoana din actiune);

c) scopurile sa fie de asa natura incat sa poata fi ajustate din timp in timp, pentru a avea 50% sanse de implinire;

d) oamenii antrenati in realizarea sarcinii trebui sa cunoasca rezultatul eforturilor lor (realizare a feed-back-ului);

e) responsabilitatea pentru rezultate trebuie sa fie reala;

f) recompensele sau sanctiunile asociate cu succesul sau insuccesul sa fie in legatura cu realizarea scopurilor; un premiu semnificativ pentru o realizare semnificativa, si numai o pedeapsa minima pentru acele insuccese ce nu sunt cruciale.

Consideram aceste conditii ca norme sau reguli ce trebuie respectate pentru stimularea si dezvoltarea motivatiei creative.

Implicatii ale modelului McClelland in activitatea managerului.

Managerul trebuie sa cunoasca faptul ca oamenii care au o trebuinta crescuta de realizare au si o dorinta puternica de a executa bine sarcini noi, provocatoare, de a-si asuma responsabilitatea personala pentru rezultate, prefera obiective si sarcini de dificultate medie ce corespund unor riscuri calculate, dar sunt preocupati si de depasirea propriilor recorduri, ca urmare, ei sunt mereu doritori de feed-back asupra rezultatelor. Managerul trebuie sa deruleze pachetul realizarilor de valoare cu ei. 

Modelele bazate pe trebuinte si nevoi ii sensibilizeaza si atentioneaza pe manageri cu privire la necesitatea cunoasterii nivelului de satisfacere atat a nevoilor inferioare, cat si a celor de rang superior, tinand cont ca ele se satisfac dupa legi diferite si, devenite motivatie, pot sustine sau bloca, incetini realizarea obiectivelor organizatiei.

La acest inceput de mileniu, managerii insisi ar trebui sa posede calitati de inalti realizatori.

Modele procesuale explicative pentru motivatie

Alaturi de modelele motivatiei bazate pe trebuinte si nevoi care se concentreaza pe fenomenele ce motiveaza oamenii s-au structurat si teorii procesuale explicative pentru modalitatea de aparitie a motivatiei. Doua teorii procesuale s-au impus ca avand implicatii in activitatea manageriala: teoria asteptarilor si teoria echitatii.

4.1.Teoria performantelor asteptate, dezvoltata de V. H. Vroom, are ca idee de baza convingerea ca motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al activitatii la locul de munca. Componentele de baza ale modelului lui Vroom sunt:

a) rezultatele (consecintele catre urmeaza unor comportamente). Dupa V. Vroom, consecintele comportamentului in munca pot fi de ordinul I, de exemplu, o productivitate inalta spre deosebire de una medie, de interes pentru firma si consecinte de ordinul II, mai importante pentru angajat, cum sunt nivelul retributiei, oboseala, sentimentul de realizare;

b) instrumentalitatea sau probabilitatea ca un rezultat de ordinul I sa conduca la un rezultat de ordinul II. Angajatul asteapta ca performanta (cresterea productivitatii) sa duca la recompense dorite (crestere salariala). Daca nu este recompensat, motivatia in munca poate sa descreasca;

c) valenta sau valoarea asteptata a rezultatelor muncii, gradul de atractivitate sau neatractivitate al acestora. Valenta conexata diferitelor rezultate de ordinul II este multiplicata de valentele atribuite consecintelor de ordinul II si de instrumentalitate.

Altfel spus, valenta unor consecinte de ordinul I (de interes pentru firma) depinde de gradul in care acestea conduc la rezultate favorabile atractive de ordinul II;

d) asteptarea sau probabilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul I sa poata fi atins, convingerea angajatului ca pe baza unui efort depus poate sa ajunga la performante de nivel inalt;

e) forta sau efortul directionat spre rezultate de ordinul I; aceasta componenta a modelului reprezinta nivelul efortului care va fi directionat spre atingerea consecintelor de ordinul I.

Dupa aprecierile lui V. Vroom, "forta dirijata spre un rezultat de ordinul I este produsul valentei acelui rezultat si al asteptarii ca acesta poate fi atins' (Johns G., p.

Asa cum apreciaza specialistii, modelul expectantelor are implicatii manageriale. Dintre acestea, amintim: oamenii sunt motivati sa lucreze in acele activitati pe care le evalueaza ca fiind atractive si au sentimentul ca le pot realiza; atractivitatea activitatilor in care este implicat angajatul depinde de gradul in care ele conduc la consecinte favorabile de gradul II.

Practicienii sugereaza ca managerii trebuie sa stimuleze asteptarile angajatilor, sa clarifice posibilitatile de recompensare, sa extinda autonomia si competenta angajatilor pentru ca acestia sa atinga consecintele de ordinul I, sa proiecteze "pachete motivationale' individualizate care sa corespunda trebuintelor angajatilor (Johns G., p. sau, dupa parerea noastra, sa aplice pachetul realizarilor de valoare elaborat de Zig Ziglar.

Teoria echitatii, propusa de J. S. Adams, afirma ca motivatia isi are sursa in compararea eforturilor pe care cineva le depune la un anumit loc de munca, post, functie si a recompenselor pe care le obtine cu efort si recompensele unei alte persoane sau unui grup relevant.

Angajatul prefera o conditie de echitate care ii da sentimentul ca exista un schimb corect intre el si organizatie, schimb ce determina satisfactia in munca, si de aici cresterea motivatiei pentru activitatea depusa. Perceperea unei inechitati va conduce la insatisfactii, tensiune si chiar focare de conflict ce vor scadea atat motivatia angajatului, cat si eficienta sa.

Intre implicatiile manageriale ale teoriei echitatii se consemneaza urmatoarele: managerii trebuie sa cunoasca faptul ca inechitatea perceputa are consecinte la nivelul motivatiei angajatului ce conduc la efecte negative la nivelul firmei sau organizatiei (furt, fluctuatii de personal, productivitate redusa).

Managerii trebui sa pastreze un echilibru intre subretribuire si supraretribuire, trebuie sa cunoasca cine este "persoana etalon' pentru comparatie si sa inteleaga rolul ei in firma, deoarece, asa cum subliniaza si G. Johns (op. cit, p. 166), "cunoasterea persoanelor alese pentru comparatie de catre angajati poate sugera strategii pentru reducerea «inclinatiei percepute»'.

Modelul realizarii de valoare

John Naisbitt, in cartea Megatendinte (1989), avansa ideea ca pentru corporatiile si firmele erei informatiilor provocarea este sa instruiasca si sa reinstruiasca managerii sau muncitorii, sa dezvolte in ei dorinta de a excela. In acest mod se vor obtine prin managementul firmelor lor eficienta si performanta. Se contureaza in final rolul motivatiei in obtinerea performantelor manageriale. Motivatia, spun Zig Ziglar s J. Savage este o cale spre performante deosebite, dar depinde de manager sa se informeze, sa se instruiasca si sa-si dezvolte abilitatile de a creste motivatia sa si a angajatilor sai pana la nivelul obtinut pentru realizarea abilitatilor oamenilor si ale firmei.

Managerii au obligatia sa cultive resursele umane ale intreprinderii, stimularea motivatiei angajatilor fiind o responsabilitate de prim ordin. Pentru a sustine la nivel optim motivatia sa, a echipei manageriale si a angajatilor, Zig Ziglar (1999, p. propune formula celor trei A ce are trei termeni: a fi informat (a identifica motivele), a analiza (a intelege care sunt fenomenele ce obstructioneaza motivatia, intre ele teama, indoiala si nelinistea fiind elementele cele mai imobilizante) si a actiona. "Pentru a te motiva pe tine, identifica motivele si actioneaza conform acestora, pentru a-i motiva pe ceilalti identifica motivele lor si incurajeaza-i sa treaca la actiune' (Zig Ziglar, 1999, p.229).

Avand ca punct de plecare supozitiile teoriilor cu privire la motivatie bazate pe trebuinte si expectante, Zig Ziglar elaboreaza un model de atingere a performantelor denumit pachetul realizarilor de valoare. Modelul oferit managerilor pentru stimularea motivatiei in realizarea obiectivelor firmei se numeste "pachetul realizarilor de valoare' si este structurat in trei pasi corespunzatori la trei niveluri de realizare a scopurilor si obiectivelor.

Pasul 1 nivelul, realizarea - fundatie. Acesta este nivelul de performanta pe care o persoana trebuie sa il atinga pentru a continua sa munceasca in firma sa, atingerea unui standard minim pe care oamenii isi vor construi succesele viitoare, crescandu-si motivatia.

Pasul este realizarea incununata de succese, este nivelul de performanta care ar putea fi asteptat in mod realist atat de angajat, cat si de manager.

Pasul este realizarea de valoare, nivelul de performanta al celor ce doresc si obtin performante deosebite. Pe parcursul celor trei pasi managerul are rolul de a colabora cu angajatii si a stabili standardele (obiectivele de atins) pentru cele trei niveluri, a discuta continuu cu angajatii rezultatele si nivelul atins in realizarea obiectivelor, a-i motiva cautand solutii pentru atingerea lor.

Ca urmare, parcurgerea acestui model se deruleaza ca un proces cu urmatoarele faze (Zig Ziglar, J. Savage, 1999, p.

a) consultarea, confruntarea (informarea);

b) definirea problemei (obiectivelor), analiza;

c) metode creatoare de a gasi solutii (brainstorming si alternative);

d) alegerea celei mai bune alternative;

e) elaborarea planului de actiune (actiunea);

f) verificarea.

Pachetul realizarilor de valoare este un model aparent simplu, dar eficient pentru activitatea managerului de motivare a angajatilor in obtinerea performantelor dorite. Managerii sustin ca obisnuind angajatii, inca de la debut, cu acest mod de a stabili obiectivele si nivelul performantelor, rareori pot aparea discutii in ce priveste realizarea sarcinilor de serviciu; managerul aproape ca nu va trebui niciodata sa concedieze un angajat, acesta luand singur decizia sa plece.

Dinamica motivatiei si comportamentul managerial

Problematica motivatiei angajatului la locul de munca a constituit subiectul a numeroase lucrari de economie, psihologie, sociologie de-a lungul secolului XX.

In lucrarea managerul intuitiv, Meryem Le Saget delimiteaza trei etape in studiul si aprecierea motivatiei la locul de munca, determinate de schimbarile conceptiilor despre lucratori:

a) etapa motivatiei de prima generatie cand, sub impulsul industrializarii, se considera ca toata lumea este la fel, deci sunt necesare solutii identice pentru toti, iar motorul motivatiei era apreciat a fi teama/speranta si avantajele financiare sau materiale;

b)  intre motivatia de a doua generatie, in care, sub impulsul teoriilor lui Maslow, Herzberg si al miscarii pentru relatii umane, se considera ca angajatii pot fi clasificati in categorii mari si trebuie elaborate modele de solutii in functie de caz. Acum motorul motivatiei este apreciat a fi adaptarea posturilor, ascultarea salariatului si recunoasterea contributiei sale;

c)  dupa si pana in prezent autoarea citata mai sus vorbeste de motivatii de a treia generatie, cand, sub influenta viziunii globale si a gandirii sistemice, se contureaza managementul intuitiv, care apreciaza ca fiecare persoana este diferita in felul sau, ceea ce duce la solutii pe masura, unice pentru fiecare persoana in interiorul unui sistem complex. Motorul motivatiei in cazul managementului intuitiv este reprezentat de motivatia intrinseca a angajatului si posibilitatea sa de exprimare si realizare personala.

Meryem Le Saget realizeaza aceasta etapizare dupa ideile lui J. Flechter, presedinte la High Performance Dynamics (1992, p. Evolutia conceptiilor asupra motivatiei contureaza sarcinile dificile si din ce in ce mai complexe ce ii revin managerului care pentru fiecare caz trebuie sa gaseasca o solutie personalizata printr-o munca pe masura.

Managerul, apreciaza autoarea citata mai sus, trebuie sa aiba un fond solid pentru a putea sa duca la bun sfarsit aceasta munca de creatie permanenta, cu fiecare in parte, pentru a reusi o motivatie solida, rezistenta la transformarile din intreprindere.

Acum managerul trebuie sa atinga optimul motivational al angajatului, stimuland corelat motivatia extrinseca (salariu, conditii de munca, promovare si recunoastere etc.) cu motivatia intrinseca ce se sprijina pe curiozitate intelectuala, posibilitatile de realizare a potentialelor proprii, dorinta de a da un sens vietii etc.

Motivatia intrinseca este considerata de Meryem Le Saget baza motivatiei, deoarece ea se hraneste simultan din evenimentele pe termen scurt, cat si din evenimentele de durata.

La baza motivatiei, autoarea (1999, p. aseaza motivatia intrinseca formata. din: dorinta angajatului de a da un sens vietii sale si de a crea acest sens; dorinta sa de a avansa, a evolua si curiozitatea intelectuala. Pe aceeasi baza actioneaza si motivatia extrinseca ce cuprinde: atractivitatea si puterea de stimulare a acesteia; salariul, recompensele, conditiile de munca; cointeresarea, ambianta la locul de munca; statutul si calitatea relatiei cu superiorul etc.

Motorul motivational care functioneaza prin fuziunea celor doua tipuri de motivatii si a ritmurilor impuse de ele duce la succes, dar realizarea acestei sincronicitati in functionarea motivatiei este o sarcina din ce in ce mai dificila pentru manager.

Specialistii in psihologia manageriala aplicata sunt de acord cand afirma ca motivatia se construieste si pentru a construi trebuie sa fii tu insuti motivat (Zig Ziglar, J. Savage, 1998; Meryem Le Saget,

Managerul trebuie sa-si cultive cu grija propria motivatie intrinseca, sa-si autoanalizeze si sa-si amplifice tendinta de realizare. Numai cunoscandu-si si dezvoltandu-si propria motivatie de realizare, va putea sa devina motivant pentru ceilalti.

Managerul cel mai bun va fi acela care se simte recompensat prin ceea ce realizeaza impreuna cu echipa sa (G. Johns, 1996; M. Le Saget, El se bucura cand isi vede colaboratorii si angajatii pe care i-a si mentorizat avansand, invatand, devenind in timp asa cum isi dorea sa ajunga.

in acest sens, un exemplu este prof. dr. ing. Vitalie Belous, managerul Institutului National de Inventica lasi, care timp de un deceniu a angajat tineri debutanti in profesie, ingineri, economisti, psihologi, sociologi, filosofi, i-a antrenat in activitatea de cercetare, dar si de realizare a inventiilor, i-a mentorizat indrumandu-le pasii m profesie, i-a sustinut intelectual, moral si material m realizarea inventiilor si in prezentarea lor la saloane intemationale si a fost fericit cand acestia au fost medaliati. Stimulandu-i pentru realizari de valoare, pe unii i-a admis la doctorat, cu altii a colaborat la realizarea unor lucrari de succes.

Managerul viitorului se contureaza a fi un conducator creativ, intuitiv, inventator, ce actioneaza ca o forta revitalizanta, motivatoare pentru cei condusi in a-si creste asteptarile, realizarile si standardele de performanta.

Am prezentat in paginile anterioare cateva modele explicative ale motivatiei utile managerului pentm "a monitoriza' dinamica acestui vector motivatie la nivelul firmei, organizatiei sale.

Studiile si manualele de management prezinta modele si tehnici utilizate de directorii unor firme in stimularea motivatiei angajatilor (0. Niculescu, H. Pitaru, Holder, Noi vom insista m final asupra unor practici care sprijina un management motivational:

Practica self-managementului pentru lider si manageri (vezi L. Stog, M. Caluschi, 2001);

Practica pregatirii psihologice a managerilor (vezi L. Sog, M. Caluschi, 2000;

Practica antrenamentului creativ pentru directori, dar si pentru angajatii lor;

Practica elaborarii unor programe de stimulare a motivatiei adaptate personalului si conditiilor firmei;

Practicarea metodelor si strategiilor creativitatii m diversificarea politicilor si tehnicilor de motivare a personalului firmei;

Practica organizarii in firma a unor work-shopuri creative si de transfer al experientei performante m problemele de stimulare a motivatiei.

Practica organizarii caravanei trebuintelor intre necesitati si posibilitati de realizare sub forma de reuniune cu participarea angajatilor dintr-o sectie a firmei, a managerului, a supervizorilor, sefilor de echipa, reprezentantilor sindicatului si a unor experti m resursele umane.

Managerii intuitivi si creativi pot diversifica aceste practici plecand de la conditiile firmei. Din studiile noastre de caz reiese ca managerii inventatori traiesc uneori stari de nemultumire in relatie cu problemele de conducere ce necesita depasirea mentalitatilor neproductive. Este nevoie m aceste cazuri de mentori sau grupuri de specialisti pentru a discuta, a schimba mformatii, a cunoaste si alte situatii si fenomene cu care se confrunta ceilalti manageri.

modalitate deosebita pentru astfel de situatii este participarea la Clubul Inventatorilor, care la lasi este manageriat de prof. dr. ing. Constantin Antohi, el insusi inventator de elita. Prin activitatile desfasurate m cadml clubului managerii mventatori si nu numai se conecteaza la cele mai noi si performante metode de conducere, primesc informatii de ultima ora, transfera si adapteaza, inventeaza metode m practica manageriala.