Notiuni generale privindle si managementullor

Notiuni generale privind proiectele si managementul proiectelor

I.1.Conceptul de proiect

Dictionarul Explicativ al limbii romane defineste notiunea de proiect dupa cum urmeaza:

&    proiectul ca plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

&    proiectul ca prima faza a unui plan economic, social, financiar, etc. ce urmeaza a fi discutat si aprobat in vederea punerii lui in aplicare (un proiect de lege);

&    proiectul ca lucrare tehnica, intocmita pe baza unei teme date, care cuprinde calcule economice, desene si instructiuni necesare executarii unui contract, a unui produs, utilaj, produs farmaceutic, etc; 

Prin termenul de proiect este denumita si lucrarea cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza careia studentii institutelor politehnice, de arhitectura sau de invatamant economic, obtin diploma la sfarsitul studiilor (proiect de diploma).

Sensul ce trebuie insa avut in vedere in studiul managementului proiectelor este acela de plan sau intentie de a intreprinde, de a organiza o activitate.

In acest context, a proiecta corespunde verbului a intreprinde, asa cum intreprindere ca substantiv a derivat de la actiunea verbului a intreprinde.

Notiunea de proiect in cadrul disciplinei de management al proiectelor este atasata actiunilor sau activitatilor organizate, cu intentia de a realiza anumite obiective in diverse domenii.

Proiectele sunt activitati unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate si cu o sarcina de lucru complexa. Ele sunt limitate in timp si din punct de vedere al resurselor materiale si umane, necesitand de obicei o colaborare interdisciplinara in cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum si metode speciale si implicand riscuri specifice. Obiectivul urmarit il reprezinta crearea unei valori noi (produs, serviciu, structura, s.a.).

Proiectul presupune efectuarea unei activitati temporare in scopul crearii unui produs sau serviciu nou. Obiectivele proiectului se grupeaza in obiective ce vizeaza specialitatea proiectului, obiective ce vizeaza costul si finantarea si in sfarsit, obiective ce vizeaza termenul de finalizare , dupa cum urmeaza:

Figura 1: Obiectivele proiectului

Toate proiectele insa au in comun aceeasi caracteristica primara: proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in noi realizari, diferite de cele existente.

Trasatura definitorie a unui proiect este noutatea sa. Rezulta ca nu exista proiecte absolut identice si chiar atunci cand un proiect se repeta, va fi de fiecare data diferit intr-unul din aspectele sale fizice, administrative, comerciale, etc.

O alta trasatura a proiectelor este aceea ca ele au un scop, au un buget propriu si sunt definite in timp. Aceasta trinitate scop-cost-timp este esentiala in elaborarea si realizarea proiectului.

Sincronizarea in timp a executiei obiectivelor proiectului si optimizarea costurilor de realizare, preocupa permanent managementul proiectului.

Elementele "cheie" in elaborarea si realizarea unui proiect sunt: scopul , timpul, costul si performantele calitative si cantitative. Scopul si timpul sunt indisolubil legate mai ales in proiectele de cercetare sau cele economice de mica sau mare anvergura, unde noutatea stiintifica sau comerciala ce se circumscrie de regula scopului proiectului, este in concurenta acerba cu timpul care poate eroda sau chiar anula rezultatele. Este cunoscut faptul ca multe proiecte de cercetare au fost revendicate concomitent de catre mai multi autori sau in cazul proiectelor economice, intarzierea prelungita a elaborarii sau executiei proiectului poate conduce la perimarea solutiilor constructive, tehnologice sau comerciale asa incat performantele si implicit scopul final sa fie afectate.

Figura 2 : Elementele "cheie" ale managementului proiectelor

&        Din cele de mai sus rezulta ca un proiect se poate defini ca fiind ansamblul de activitati cu caracter temporar, intreprinse in scopul de a crea un produs, serviciu sau o activitate unica.

Caracterul temporar al proiectului rezida in scopul sau, deoarece scopul proiectat, odata atins, conduce la finalizarea proiectului.

Orice proiect ce se finalizeaza, se transforma intr-un produs, serviciu, o activitate, o valoare culturalǎ (opere de arta, carte, film).

Proiectele sunt foarte variate atat prin domeniul in care se realizeaza, cat si prin amploarea resurselor umane si materiale incorporate in aceste proiecte. Unele proiecte necesita o singura persoana pentru realizarea lor, iar altele implica zeci sau chiar sute de persoane. Intr-un proiect poate fi implicat un singur departament de specialitate sau mai multe organizatii economice, sociale, culturale sau de alta natura.

Exemple de proiecte:

introducerea unui nou produs in fabricatie;

construirea unei cladiri;

restructurarea organizatoricǎ a personalului sau restructurarea managementului unei intreprinderi sau organizatii;

realizarea unui nou sistem informatic si implementarea lui;

aplicarea unui nou sistem de contabilitate;

organizarea unei expozitii;

organizarea unei campanii electorale;

Proiectele pot fi clasificate in cinci mari categorii:

I. proiecte economice de constructii-montaj, petrochimice, miniere si extractive;

II. proiecte industriale;

III. proiecte de cercetare;

IV. proiecte economice sau de afaceri;

V. proiecte de management (managementul prin proiecte).

I. S-au dezvoltat in ramura industriei grele, tocmai datorita problemelor specifice de organizare, comunicatii, nevoia de capital masiv pentru investitii, probleme ce reclamǎ un management riguros de control al fondurilor investite si al calitatii parametrilor realizati.

Volumul de resurse financiare necesare acestui tip de proiecte si dificultatea solutiilor tehnice poate fi atat de mare, incat de multe ori nu este suficient un singur contractor, ci intervin subcontractori specializati care se ocupa in mod independent de finantarea subproiectului contractat si de realizarea acestuia.

II. Au drept scop productia de echipamente, masini, nave, aeronave, e.t.c. Spre deosebire de cele de mai sus, unde proiectele se finalizeaza de regula intr-un produs unic, aceste proiecte industriale se finalizeaza in linii de fabricatie pentru produse cel putin de serie mica.

Proiectele industriale pot conduce la realizarea de produse finite pentru un anumit client in baza comenzii sau produsele finite pot fi finantate pentru o piata de desfacere consacrata, cu un numar mare de cumparatori.

Aceste proiecte industriale se refera la produse de serie in a caror realizare se pot implica atat organizatii nationale, cat si organizatii transnationale pentru proiecte subsecvente de materii prime, retete de fabricatie, subansamble si utilaje necesare realizarii proiectului (industria pe orizontala).

III. Proiectele de cercetare presupun cel mai mare grad de risc deoarece isi propun sa largeasca orizontul de cunoastere la un moment dat. Cercetarea pura poate consuma sume importante de bani, ani de zile si sa conduca la o descoperire spectaculoasa si profitabila sau sa se soldeze cu un esec. Aceste proiecte spre deosebire de celelalte tipuri au scopuri finale dificil sau imposibil de definit.

Cercetarea aplicativa are la baza proiecte cu grad de risc mai redus si chiar obiective bine delimitate, ca urmare a realizarilor din cercetarea fundamentala. Aceste proiecte reprezinta, cel putin din punct de vedere tehnic, motorul dezvoltarii tehnologice si industriale.

Aceasta clasa de proiecte a aparut in principal datorita mutatiilor ce se produc in evolutia companiilor sau organizatiilor nonprofit, cand au nevoie de un nou tip de management legat de noile activitati propuse. Acest tip de proiecte se refera de regula la lansarea unui nou produs in fabricatie.

IV. Proiectele economice sau de afaceri constituie o categorie distincta a proiectelor si au drept scop dezvoltarea de noi capacitati de productie sau de afaceri pentru realizarea de produse, servicii si obtinerea de profit sau dezvoltarea de infrastructuri de utilitate in economie si protectia mediului si chiar de utilitate publica . Pentru realizarea scopului final al unui proiect economic trebuie urmarite trei mari obiective:

performantele si calitatea proiectului;

bugetul proiectului;

timpul de realizare al proiectului;

Orice produs finit al proiectului se caracterizeaza prin anumiti parametrii tehnici si de calitate pe toata durata realizarii proiectului. Se urmareste realizarea proiectului la parametrii proiectati si nu obtinerea unui produs urmare a derularii proiectului la parametrii inferiori celor proiectati.

Exemplu: O rafinarie de cupru care proiecteaza sa produca 200.000 t Cu catodic/an, va trebui sa atinga in timpul estimat de rentabilizare, parametrii proiectati: 200.000 t Cu/an, la puritatea specificata in proiect. Astfel, performantele nu pot fi disociate de calitate, adica un utilaj, o linie tehnologica poate obtine performantele tehnice proiectate numai prin asamblarea unor componente de calitate si prin procedee tehnice de calitate.

Sub acest aspect proiectul trebuie urmarit si finalizat pentru a se realiza fara depasirea nivelului autorizat sau aprobat de cheltuieli. Depasirea acestora reduce profitul estimat si implicit conduce la dezinteresul investitorilor de a investi in aceste proiecte.

Exista si proiecte fara orientare directa spre profit (cercetarea pura, activitati caritabile). Dar si in aceste cazuri este esentiala atingerea scopului final si urmarirea incadrarii in bugetele aprobate, deci si aici avem de-a face cu managementul financiar al proiectelor.

Fata de aceasta restrictie a incadrarii in bugetul aprobat, un proiect poate fi abandonat inainte de finalizare, caz in care eforturile investitionale se pierd in detrimentul tuturor celor interesati in realizarea proiectului.

Incadrarea in prevederile bugetelor de cheltuieli este foarte importanta si din punct de vedere al relatiei cu timpul de realizare a proiectului, relatie fata de care investitorii, sponsorii sau beneficiarii proiectului pot deveni dezinteresati (datorita aparitiei unor noi oportunitati tehnice, comerciale sau de investitii.).

Rezulta ca evolutia reala a realizarii unui proiect trebuie sa fie egala sau mai rapida, mai accelerata, decat evolutia planificata.

Un risc obisnuit in cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca, activitatile planificate la timp. Mari intarzieri sunt de asemenea produse de amanari, dificultati juridice, de planificare, de lipsa de informatii sau resurse financiare. Daca proiectul este impiedicat sa inceapa la timp este putin probabil ca se va termina la timp.

Timpul este de asemenea important nu numai fata de scopul final al proiectului, dar mai ales fata de proiectele colaterale, subsecvente, ce participa in mod global la realizarea unui obiectiv major-proiect major.

Un proiect economic sau de afaceri poate realiza numai prin infiitarea si exploatarea unei companii proiect. In acest caz proiectul poate fi privit din punct de vedere financiar atat ca investitie directa realizata de actionari si finantatori cat si ca o finantare din partea companiei beneficiare.

IV. Proiectele de management (managementul prin proiecte) nu conduc intotdeauna la crearea de produse, servicii tangibile. Finalizarea cu succes a acestora poate avea insa consecinte favorabile pe plan economic, social, cultural, prin cresterea eficientei activitatii care a apelat si investit intr-un proiect de management. Restructurarea capacitatilor de productie, a organizarii muncii poate fi un pretext iminent de elaborare si realizare a unor proiecte de management. Exemple de proiecte de management:

Ø      restructurarea activitatii de productie si organizarea muncii;

Ø      constituirea unei filiale bancare , a unei societati comerciale, in scopul detinerii controlului asupra capitalului;

Ø      asocierea in participatiune in vederea desfasurarii unei operatiuni comerciale;

Ø      participari la capitalul altor companii cu fundamentarea deciziei investitionale;

Ø      proiecte de fuziuni, dizolvari, divizari, consolidari de firme, companii;

Ø      studii de fezabilitate;

Ø      evaluari patrimoniale;

Ø      introducerea unor noi proceduri analitice contabile, informatice sau tehnice de specialitate;

Ø      reconversia profesionala a somerilor;

Ø      restructurarea unor ramuri economice;

1.2 Etapele derularii unui proiect sunt urmatoarele:

definirea proiectului;

analiza si stabilirea performantelor proiectului;

planificarea proiectului;

realizarea proiectului;

incheierea/ finalizarea proiectului.

In problematica proiectelor mai apar notiunile de program si subproiect.

Programul reprezinta ansamblul de proiecte conduse corelat in scopul obtinerii de beneficii suplimentare celor ce s-ar obtine prin conducerea separata a acestor proiecte. Programele pot include activitati, proiecte distincte ce concura la realizarea unui obiectiv major sau pot include activitati repetitive, operationale. Exemplu:

pentru activitati separate - dezvoltarea sau restructurarea unei ramuri economice la nivel national reprezinta un program ce cuprinde o serie de proiecte separate prin a caror realizare se poate obtine restructurarea de amploare doritǎ;

pentru activitati repetitive - lansarea succesiva pe piata a unor produse dintr-o familie de produse sau editarea unei publicatii cu o anumita frecventa de aparitie a numerelor sale;

Subproiectul reprezinta componenta unui proiect ce poate fi condusa in mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta de catre alta organizatie sau poate fi data spre executie unui anumit departament intern).

I.3 Managementul proiectelor

&      Managementul unui proiect reprezinta activitatea de aplicare a cunostintelor, de abilitati, instrumente si tehnici de lucru in scopul realizarii activitatii proiectului dat, in conditiile in care sunt satisfacute asteptarile persoanelor implicate in proiect.

Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru intre cerintele uneori contradictorii ale realizarii proiectului. Acestea se pot referi la sfera de cuprindere a proiectului la timpul de realizare, la costurile de realizare si la calitatea sau performantele proiectului realizat.

In managementul proiectului la fel ca in activitatea generala de management se folosesc categorii diferite de cunostinte specifice domeniului proiectului respectiv, altele comune altor domenii de activitate (financiare, contabile, de marketing, managementul productiei in diferite ramuri, cunostinte de planificare strategica si operationala).

Abilitatile unui manager de proiect se refera la:

q capacitatea de a fi leader - managerul are sansa de a stabili directia de elaborare a proiectului, de a formula o strategie ce face posibila realizarea proiectului. Managerul ca leader trebuie sa consulte permanent subordonatii si colaboratorii implicati in derularea proiectului;

q capacitatea de comunicare - legatura permanenta cu celelalte persoane fizice si juridice implicate in proiect;

q capacitatea de negociere - managerul trebuie sa poata ajunge la un acord cu toate partile implicate. Negocierile pot viza sfera de cuprindere, costurile, obiectivele, sursele de finantare a proiectului, in general termenii si conditiile contractuale. Negocierea poate fi directa sau asistata de specialisti, experti in segmentul de operare respectiv;

q capacitatea de decizie si capacitatea de a influenta organizatia, entitatea ce realizeaza proiectul - decizia manageriala se poate referi nu numai la termenii si conditiile contractuale de realizare a proiectului, ci si la schimbari operationale in fluxul fazelor de realizare a proiectului si chiar schimbari in comportamentul si atitudinea participantilor la realizarea proiectului;

In raport de procesele managementului proiectelor carora le sunt asociate cunostinte specifice, managementul proiectelor poate fi grupat in mai multe categorii:

I. Managementul integrarii activitatilor proiectului, ce vizeaza coordonarea, sincronizarea fazelor sau operatiilor si a persoanelor implicate in realizarea proiectului;

II. Managementul sferei de cuprindere a proiectului se refera la faptul ca managerul trebuie sa se asigure ca a inclus in aceasta activitate toate segmentele de activitate necesare realizarii proiectului (initializare, planificare, definire, verificare si controlul eventualelor schimbari in cadrul sferei de cuprindere a proiectelor);

III. Managementul timpului in cadrul proiectului vizeaza procedeele prin care se asigura respectarea termenelor planificate de realizare a proiectului. Aceste procese sunt:

q definirea activitatilor;

q impartirea in timp a activitatilor;

q estimarea duratei fiecarei activitati in parte;

q elaborarea planului calendaristic si controlul executarii acestuia;

Mediul in care se desfǎsoarǎ proiectele este uneori impropriu iar derularea lor normalǎ poate fi tergiversatǎ de urmǎtorii factori :

munca incompletǎ;

munca fǎcutǎ prost si care trebuie reluatǎ;

slaba comunicare;

apeluri telefonice necontrolate;

lipsa responsabilitǎtii adecvate si autoritatea insuficientǎ;

performante functionale slabe;

schimbǎri neasteptate, nefundamentate;

vizitatori ocazionali;

nerespectarea timpului de cǎtre cei din jur;

incompetenta in delegarea activitǎtilor/responsabilitǎtilor;

lipsa informatiilor in formǎ prelucratǎ;

activitate administrativǎ excesivǎ;

folosirea unui timp prea indelungat pentru rǎspunsul la

intrebǎri;

prea multe nivele de raportare (birocratie excesiva);

spatiul de lucru prost organizat;

indecizia si amanarea hotǎrarilor;

descrierea defectuoasǎ/incompletǎ a profilului posturilor si a

specificatiei cerintelor pentru acestea;

insuficientǎ libertate de decizie acordatǎ de superiori;

implicarea prea multor persoane in actul de decizie;

lipsa cunostiintelor de specialitate;

slaba educatie a clientului;

personal nemotivat;

personal prea bine plǎtit pentru activitatea prestatǎ;

asteptǎri exagerate comparativ cu posibilitǎtile reale ale

colaboratorilor;

activitate lipsita de proceduri adecvate si eficiente;

lipsa disciplinei in randul angajatilor;

lipsa personalului calificat.

V. Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul finantarii proiectului si managementul costurilor proiectului. Managementul financiar al proiectelor se referǎ la actiunile si deciziile managerului privind metodele de finantare si procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finantarea cu costuri reduse si incadrarea cheltuielilor efective ale proiectului in bugetul aprobat.

Principalele activitati sunt:

q planificarea resurselor financiare ale proiectului-alegerea metodei de finantare a proiectului;

q estimarea costurilor;

q evidenta si controlul costurilor;

VI. Managementul resurselor umane se refera la planificare organizatorica a resurselor umane ale proiectului, la recrutarea si selectia profesionala a personalului si constituirea echipelor sau colectivelor de lucru;

VII.           Managementul calitatii proiectului vizeaza procesele prin care sa se asigure cerintele de calitate si performantele finale ale proiectului:

q planificarea;

q asigurarea;

q controlul calitatii;

VIII.          Managementul comunicarii in proiect vizeaza procese de asigurare a generarii, a colectarii, stocarii si transmiterii la timp a informatiei in cadrul proiectului (planificarea comunicarii, distribuirea informatiilor, raportarea performantelor, alte aspecte administrative, intocmirea graficelor de circulatie a documentelor);

IX. Managementul riscului in cadrul proiectului se refera la identificarea si cuantificarea riscurilor de intarziere sau de nerealizare a proiectului, precum si la organizarea de actiuni de prevenire a riscurilor de proiect;

X. Managementul achizitiilor de bunuri si servicii necesare realizarii proiectului.

Se refera la:

q planificarea achizitiilor;

q planificarea cererilor de oferta;

q solicitarea ofertelor;

q selectionarea surselor de achizitie (direct sau prin licitatie);

q contractarea si administrarea contractelor de achizitie de bunuri si servicii necesare proiectului;

XI. Managementul prin proiecte

Managementul proiectelor este o notiune relativ diferita de managementul prin proiecte.

&      Managementul prin proiecte este o metoda de management a organizatiilor economice prin care diferite activitati curente sunt tratate drept proiecte in scopul aplicarii pe scara larga a cunostintelor de management al proiectelor.

&      Managementul proiectelor reprezentat de entitatile orientate pe proiecte reprezinta organizatiile a caror principala activitate o constituie executarea proiectelor. Acestea pot fi organizatii ce obtin castiguri din proiectele executate in favoarea altor organizatii si organizatii ce adopta managementul prin proiecte ca principala metoda de management.

Figura : Etapele si managementul in derularea unui proiect

I.4. Fazele de executie si ciclul de viata al proiectelor

Pentru realizarea unui bun management si asigurarea unei legaturi a acestuia cu activitatea curenta a organizatiei, un proiect se imparte in mai multe faze de executie.

Fiecare faza in executia proiectului presupune obtinerea de rezultate tangibile, masurabile, verificabile, ce pot fi predate beneficiarului de proiect.

Astfel, ciclul de viata al unui proiect reprezinta ansamblul fazelor de executie, fiecare faza fiind marcata de un bilant insotit de acceptarea sau aprobarea rezultatelor tangibile si a indicatorilor de performanta ai fazei respective.

Exemple de cicluri de viata a unor proiecte:

Ciclul de viata a unui proiect pentru construirea unei capacitati de productie cuprinde:

Studiul de fezabilitate la bilantului caruia se decide continuarea sau sistarea proiectului;

Planificarea si proiectarea cuprinde planul tehnic de baza, costuri, planul calendaristic, bilantul de faza, fixarea termenilor contractuali si se incheie cu negocierea contractului in scopul realizarii proiectului.

Pasii ce trebuie parcursi in realizarea planului sunt:

È   descompunerea activitǎtilor

È   dimensionarea activitǎtilor

È   estimarea costurilor, duratei si resurselor necesare pentru fiecare activitate

È   corelarea in timp a diferitelor activitǎti

È   stabilirea surselor pentru resursele necesare

È   estimarea riscurilor

finalizarea planurilor

Realizarea capacitatii de productie implicǎ fabricarea propriu-zisǎ, livrarea, instalarea si testarea capacitatii de productie ce a facut obiectul acestui proiect. La bilantul de faza majoritatea instalatiilor aferente capacitatii de productie sunt puse in functiune;

Punerea in functiune a capacitatii de productie cu testarea finalǎ si intretinerea pe termen scurt a capacitatii de productie. La finalul acestei faze capacitatea de productie este pe deplin operationalǎ.

Un alt exemplu de ciclu de viatǎ a unui proiect de realizare a unui nou produs farmaceutic, care cuprinde urmatoarele faze:

Investigarea si cercetarea fundamentalǎ si aplicativǎ;

Testarea in laborator a produsului pentru stabilirea eficientei si sigurantei in utilizare;

Inregistrarea medicamentului ca nou produs farmaceutic;

Activitati ulterioare legate de sustinerea noului produs dupa aprobarea sa.

In cadrul unui proiect de infiintare a unei entitati patrimoniale producatoare de profit, ciclul de viatǎ cuprinde:

Lansarea activitatii;

Dezvoltarea activitatii;

Maturitatea si atingerea pragului maxim de rentabilitate;

Faza de declin.

In faza de lansare (1) intreprinderea nou infiintata, ce reprezinta obiectul si scopul proiectului, cunoaste o crestere moderata si instabila a productiei si vanzarilor. Rezultatele sunt in aceastǎ perioada de cele mai multe ori negative datoritǎ cheltuielilor fixe pe care intreprinderea trebuie sǎ le acopere printr-o activitate si o productivitate inca instabilǎ. In aceasta perioadǎ intreprinderea ca subiect/obiect al proiectului se confruntǎ cu nevoia de finantare cat mai bunǎ a activitatii sale de exploatare.

In faza 2, intreprinderea ca subiect al proiectului cunoaste o crestere rapida a productiei, vanzarilor. In aceasta fazǎ resursele de autofinantare sunt inca insuficiente, iar nevoile de finantare a investitiilor sunt cu atat mai mari. In aceastǎ perioadǎ are insǎ loc absorbtia in mare masurǎ a cheltuielilor fixe prin productia realizatǎ.

In faza 3, intreprinderea cunoaste o crestere lenta dar ritmica a productiei si vanzarilor, nevoile de finantare suplimentarǎ se reduc, gradul de autofinantare din veniturile proprii este relativ mare. Nivelul productiei atins in aceastǎ perioadǎ permite absorbtia totalǎ a cheltuielilor fixe si degajarea unor resurse de autofinantare abundente. In acesta perioadǎ, intreprinderea ca subiect/scop al proiectului initiat de fondatori, sustinut financiar de creditori si gestionat de managerul de proiect, aduce prin veniturile sale rambursarea fondurilor avansate de finantatori; proiectul in cauzǎ devine o investitie profitabilǎ pentru cei ce si-au investit fondurile in capitalul social al intreprinderii sau in creditarea ei.

In faza 4 productia, vanzarile si rezultatele financiare se reduc; apare necesitatea dezinvestirii si restructurarea activitatii pentru recuperarea in mare masurǎ a activelor si potentialului economic al acestora. Aceastǎ fazǎ poate interveni in ciclul de viatǎ al intreprinderii nu numai prin uzura fizicǎ si moralǎ a capacitatilor de productie, nu numai prin schimbarea nefavorabilǎ a unor factori economic si sociali ai zonei, ramurii sau sectorului de activitate specific, dar si datoritǎ aparitiei de noi produse cu costuri competitive mai mici sau cu performante tehnice mai mari. Declinul poate interveni si din decizia proprietarilor de capital, care prin strategia lor de grup se focalizeaza mai mult sau mai putin asupra intreprinderii in cauzǎ.

Din acest exemplu referitor la ciclul de viatǎ al unui proiect rezultǎ caracteristicile comune tuturor tipurilor de proiecte:

q costurile si volumul de resurse materiale si umane incorporate in proiect sunt reduse in faza initiala, cresc in fazele intermediare, pentru a scadea rapid in faza finalǎ;

q probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este scazutǎ la inceput, creste de regulǎ pe masura ce proiectul avanseaza si riscurile specifice sunt evitate;

q influenta persoanelor fizice si juridice implicate in realizarea proiectului este mai mare in faza initialǎ si se reduce pe masurǎ ce proiectul avanseaza in executie, realizandu-se astfel interesele tuturor persoanelor implicate.

Proiectele sunt alcatuite dintr-un ansamblu de procese. Derularea unui proiect parcurge anumite faze care se regasesc la fiecare proiect in parte.

Un proces reprezinta o suma de actiuni, de secvente corelate care duc la un rezultat concret.

In ciclul de viata al unui proiect, procesele sunt urmatoarele: de initiere, de planificare, de executie, de control si de incheiere.

Figura 3: Ciclul de viatǎ al unui proiect

Factorii de strategie ai proiectului

Fiecarui proiect i se aplica pe parcursul ciclului de viata o serie de decizii de finantare, de exploatare, de investitii care se iau de catre persoane autorizate si de catre compartimentele functionale ale proiectului. Toate aceste elemente ce conduc la realizarea obiectivelor proiectului formeaza factorii de strategie ai proiectului, asa cum rezulta din figura de mai jos.

Figura 4 : Factorii de strategie a realizarii proiectului

Managerul de proiect- profil de strategie profesionala

Competente si strategii de metodologie a proiectelor:

experienta in domeniul managementului proiectelor;

familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;

aptitudini organizatorice;

concentrarea pe obiectiv (gandire strategica);

concentrarea pe esential ( nu se pierde in detalii);

aptitudini didactice;

experienta in activitatea pe baza de proiecte.

Competente si strategii de specialitate

cunoasterea aprofundata a specificului intreprinderii si a unui domeniu de specialitate;

cunostinte generale despre continutul specific al proiectului;

know-how in domeniul economic.

Competente si strategii ale personalitatii:

maturitate si stabilitate psihica;

capacitatea de a se impune;

conduita corecta, incoruptibila;

autocontrol;

deschidere spre nou;

rezistenta la stres;

rezistenta la frustrari;

initiativa si raspundere;

creativitate si iscusinta in solutionarea problemelor;

loialitate fata de persoana care a dat sarcina de lucru.

Competente si strategii manageriale:

experienta si capacitate de conducere, de motivare a angajatilor si de delegare de competente;

experienta si aptitudini pentru munca in echipa;

capacitatea de motivare a colaboratorilor;

capacitatea de solutionare a conflictelor.

experienta si aptitudini de negociere si comunicare;

siguranta in prezentare;

aptitudini de exprimare verbala si in scris.

I.5. Persoanele fizice si juridice implicate in proiect (stakeholders)

Cele mai importante persoane sunt:

sponsorul proiectului

beneficiarul proiectului - clientul;

executantul proiectului;

managerul proiectului.

Alte persoane implicate in proiect:

proprietarii proiectului;

finantatorii;

furnizorii;

contractorii si subcontractorii;

membrii echipei proiectului;

agentii guvernamentale.

Sponsorul proiectului - desi in majoritatea cazurilor acesta este si finantatorul proiectului, calitatea de sponsor este atribuitǎ in teoria si practica internationalǎ a finantarii proiectelor, celui ce acceptǎ responsabilitatea pentru realizarea proiectului. Este persoana ce initiaza proiectul, ce gandeste strategia de realizare a proiectului si care pune la un loc toate celelalte parti implicate in realizarea proiectului.

I. 6. Managementul financiar al proiectelor

&     Managementul financiar al proiectelor se referǎ la actiunile si deciziile managerului privind metodele de finantare si procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finantarea cu costuri reduse si incadrarea cheltuielilor efective ale proiectului in bugetul aprobat. Poate fi numit si gestiunea financiara a proiectelor.

Principalele activitati sunt:

q planificarea resurselor financiare ale proiectului;

q alegerea metodei de finantare a proiectului;

q estimarea costurilor;

q evidenta si controlul costurilor.

In multe cazuri dar mai ales in cazul proiectelor de tip "BOO"- Built Own Operate (construieste, detine, exploateaza) sau "BOT" Built Own Transfer (construieste, detine, transfera), ce se finalizeaza cu aparitia unei firme/companii de proiect, managementul financiar al proiectelor se extinde dincolo de data punerii in functiune a proiectului, in perioada exploatarii/operarii proiectului datorita garantiilor specifice acordate finantatorilor.

Scopul studierii managementului financiar al proiectelor este acela de a genera rationamente profesionale managerilor de proiect care sa conduca la:

Ø     alegerea si tranzactionarea celor mai adecvate metode de finantare a proiectului;

Ø     gestiunea financiara eficienta a proiectului si a exploatarii /operarii proiectului;

Ø     managementul costurilor, bugetarea costurilor, evidenta si controlul costurilor.

Managementul costurilor proiectului

In cadrul gestiunii financiare a proiectului se identificǎ ca o preocupare importantǎ - managementul costurilor proiectului, reprezentand procesele prin care se asigurǎ indeplinirea proiectului in conditiile bugetului aprobat. Managementul costurilor include:

q planificarea resurselor;

q estimarea globalǎ a costurilor;

q bugetarea costurilor/activitate/faze/timp;

q controlul costurilor.

Planificarea resurselor se refera la:

q identificarea activitatilor ce necesitǎ resurse (fazele de executie ale proiectului);

q analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrari similare;

q stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;

q stabilirea tipurilor de resurse necesare realizarii proiectului;

q stabilirea politicilor comerciale si organizationale de realizare a proiectului.

Estimarea globalǎ a costurilor se referǎ la:

q stabilirea activitatilor ce consuma resurse;

q stabilirea locurilor de inregistrare a costurilor;

q estimarea costurilor unitare ale resurselor financiare (costul financiar prin dobanzile platite);

q stabilirea structurii de codificare si de raportare a costurilor in registrele financiare (estimarea costurilor pe conturile contabile corespunzatoare).

In aceastǎ fazǎ estimarea se realizeaza, pentru proiectele tehnice in special, prin compararea cu devizele tehnice de executie ale proiectantului de proiect. Este procesul de repartizare a estimarii globale a costurilor/elementele individuale de lucrari, pentru stabilirea unui nivel de referintǎ in vederea masurarii performantelor proiectului.

Bugetarea costurilor

Prin bugetarea costurilor se comparǎ planificarea resurselor in timp, cu estimarea costurilor pe elemente individuale de lucrari astfel incat sǎ rezulte excedent in realizarea proiectului.

Controlul costurilor

Controlul costurilor se referǎ la procesul de influentare a factorilor determinanti in realizarea proiectului in sensul de eliminare a riscurilor de proiect si eficientizarea executiei acestuia. Acest control se concentreaza de regulǎ asupra identificarii si eliminarii locurilor de risipǎ de resurse, a elementelor de intarziere in derularea proiectului si disfunctionalitatilor eventuale in circulatia resurselor incorporate in proiect sau a documentelor referitoare la executarea proiectului.

Rolul managementului financiar al proiectelor economice

In general, rolul managementului financiar al proiectului este legat de atingerea obiectivului major pentru care a fost initiat proiectul. Pentru un proiect economic sau de afaceri care se deruleaza prin infiintarea unei companii proiect pentru a carui realizare s-au investit resurse de catre actionari si alti finantatori secundari, obiectivul fundamental este maximizarea valorii intreprinderii nou create.

Exemplu: Proiectul de realizare a unei noi intreprinderi prin fuziunea a douǎ sau mai multe entitati patrimoniale, ce implicǎ si fuziunea pietelor de desfacere, fuziunea compartimentelor lor de specialitate si, in final, realizarea unei activitati complementare sau a unui nou produs de calitate superioara.

Se poate spune deci ca managementul financiar al unui proiect economic urmareste in principal urmatoarele aspecte:

q maximizarea valorii companiei proiect sau a proiectului;

q mentinerea nivelului performantelor financiare ale proiectului;

q stapanirea riscurilor financiare;

q mentinerea solvabilitatii companiei proiect pe termen lung si a echilibrului financiar.

Nu poate fi apreciatǎ doar in raport cu cresterea patrimoniului net al acesteia ci si prin estimarea valorii sale anticipate, care corespunde valorii actuale nete stabilite pe seama veniturilor viitoare estimate.

In domeniul proiectelor economice valoarea intreprinderii stabilitǎ pe seama veniturilor viitoare prezinta o deosebitǎ importanttǎ pentru atragerea de investitii, de investitori convinsi cǎ acordarea resurselor lor va fi urmatǎ de o rambursare corespunzatoare unei rate a dobanzii ridicate.

Managementul financiar in acest caz are rolul de a verifica dacǎ activitatea proiectatǎ este suficient de rentabilǎ pentru a genera venituri pentru remunerarea finantatorilor sai. Se pune problema stabilirii prin analizǎ a unui anumit nivel al performantelor financiare, care sǎ faca fatǎ necesitatilor de rambursare a resurselor puse la dispozitie de finantatorii proiectului, deci care sa faca fata costului finantarii.

Riscul financiar reprezinta un alt element al managementului financiar al proiectelor iar acesta poate fi:

q riscul de exploatare;

q riscul de indatorare;

q riscul de faliment;

q riscul cursului valutar si riscul ratei dobanzii.

Riscul de exploatare masoara sensibilitatea rezultatelor exploatarii profit/pierdere la variatia nivelului de activitate exprimat prin productie sau vanzari. Acest risc se coreleaza cu pragul de rentabilitate al produselor fabricate sau serviciilor prestate.

Riscul de indatorare este legat de structura de finantare a intreprinderii si se referǎ la gradul de indatorare realizat de intreprindere peste posibilitatile de solvabilitate ale activelor patrimoniale. Cresterea indatorarii conduce la un risc financiar propriu atunci cand rentabilitatea intreprinderii indatorate este mai mica decat rata medie a dobanzii la creditele angajate.

Riscul de faliment este un risc financiar ce se afla in permanenta atentie a managementului financiar, deoarece este consecinta insolvabilitatii intreprinderii ce poate conduce la dizolvarea si lichidarea acesteia.

Evaluarea riscului de faliment se realizeaza prin instrumente de analiza patrimonialǎ: fond de rulment, ratele de lichiditate si de indatorare ale intreprinderii. in dinamicǎ riscul de faliment poate fi estimat prin urmatorii indicatori:

excedentul de trezorerie - cash flow;

capacitatea de autofinantare.

Criza de solvabilitate a unei intreprinderii sau a unui proiect economic in executie nu conduce intotdeauna la faliment sau la sistarea proiectului dacǎ se depasesc problemele de lichiditate a activelor patrimoniale si a exigibilitatii pasivelor patrimoniale.

Riscul valutar si riscul ratei dobanzii sunt riscuri financiare specifice legate de evolutia monedei de schimb nationale si de evolutia ratei dobanzii in mediul economic extern, elemente care constituie variabile de reglare macroeconomica.

Solvabilitatea intreprinderii sau a unui proiect economic reprezinta aptitudinea patrimoniului acesteia de a face fata angajamentelor scadente.

Insolvabilitatea patrimoniului este riscul cel mai important pentru o entitate patrimoniala. Trebuie precizat insǎ cǎ nu orice insolventǎ patrimoniala sau incapacitate de platǎ temporarǎ conduce inevitabil la insolvabilitate si faliment. Rezultǎ cǎ in cadrul managementului financiar al proiectelor si indeosebi al celor economice analiza financiarǎ sprijinitǎ de controlul financiar conduce la luarea de decizii financiare juste si oportune, care sǎ ducǎ la indeplinirea obiectivelor financiare ale proiectului. Deciziile financiare sunt rezultatul managementului financiar al proiectului, care alaturi de alte tipuri de decizii ale managementului general al proiectului fac posibil bunul mers al fazelor proiectului si finalizarea acestuia.

Finantarea proiectului este un element fundamental in realizarea proiectului iar managementul financiar al proiectului cuprinde finantarea proiectului si managementul costurilor proiectului

Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul finantarii proiectului si managementul costurilor proiectului.

I.9. Contabilitatea orientata proiect

- contabilitatea de gestiune a proiectelor -

Managementul proiectelor realizeaza exploatarea unitara a resurselor materiale, umane, financiare si informationale ale proiectului in vederea obtinerii performantelor proiectului.

Calitatea si cantitatea resurselor alocate proiectului sau marimea performantelor proiectului nu pot fi corect evaluate fara o medologie contabila de inregistrare a eforturilor si rezultatelor proiectului.

Managerul de proiecte trebuie sa aiba cunostinte teoretice si practice in ceea ce priveste definirea obiectivelor, identificarea resurselor, stabilirea interdependentelor si mai ales realizarea unui nivel de comunicare contabila ce permite obtinerea de informatii utile si pertinente.

Managerul proiectului este acela care construieste credibilitatea proiectului prin argumente precum: structura echipei de executie, fundamentarea si esalonarea consumurilor, gestionarea activitatilor critice, asigurarea transporturilor cu indicarea modalitatilor de a efectua corectii, organizarea contabilitatii proiectului.

De modul cum este proiectata contabilitatea proiectului poate depinde atat castigarea licitatiei de catre managerul de proiect competitor cat si evaluarea managementului de proiect.

Proiectele se realizeaza la comanda sau sunt raspunsul la o cerere pentru atingerea unui obiectiv definit printr-un program. In toate cazurile, managerul de proiect elaboreaza o solutie folosind o metodologie data si o formularistica, de asemenea, impusa.

Managerul de proiect trebuie sa indeplineasca o serie de conditii, sa dovedeasca existenta capacitatii de a respecta cerintele definite de finantator si mai ales sa refere o abordare completa si realista a problemei de rezolvat. Contabilitatea orientata proiect este un element semnificativ in acest sens. Procesul de evaluare a proiectelor contine suficiente elemente de apreciere de natura obiectiva, cunoscute si de managerul de proiect, incat acceptarea sau respingerea unui proiect este determinata.

Derularea proiectului corespunde desfasurarii in timp a activitatilor, a consumurilor de resurse, proces care in lipsa metodologiilor contabile adecvate, risca sa nu fie cunoscuta de persoanele implicate sau sa fie deformat cunoscuta.

In derularea proiectului apar diferente intre momentele estimate si cele efective de incepere sau de terminare. De asemenea, se inregistreaza diferente intre costurile estimate si cele efective, intre consumurile estimate si, respectiv, consumurile efective. Se inregistreaza numeroase diferente intre nivelele calitative ale intrarilor specifice proiectului si nivelele efective ale intrarilor. Si in cazul iesirilor proiectului se inregistreaza diferente de ordin calitativ si cantitativ. Rezulta ca abaterile proiectului sunt un fapt semnificativ ce trebuie cunoscut si gestionat de managerul de proiect.

Necesitatea proiectarii si organizarii contabilitatii orientata proiect este data de:

reflectarea abaterilor privind finantarea proiectelor;

crearea bazei de analiza a modului cum se deruleaza executia proiectelor;

identificarea abaterilor de executie a si a cauzelor acestora;

stabilirea cu rapiditate a stadiului in care se afla implementarea proiectului;

fundamentarea laturilor calitative ale managementului de proiect.

Contabilitatea orientata proiect este modul de organizare si tinere a evidentei contabile a proiectului, ce da executantului de proiect, posibilitatea de a agrega datele in conformitate cu cerintele de auditare ale finantatorului.

Utilizarea exclusiva a conturilor din contabilitate care colecteaza evolutiile mai multor proiecte sau atat date despre proiecte cat si date ale evolutiei in ansamblu ale agentului economic, creeaza probleme in faza de raportare intrucat este dificil de reconstituit multimea fluxurilor materiale si financiare specifice proiectului.

Aceasta situatie poate fi evitata prin utilizarea de metode specifice de organizare a contabilitatii firmei in care se dezvolta proiecte cu finantare interna sau externa, corespunzatoare tipului de proiect si modalitatii de finantare.

Exista proiecte in domeniul cercetarii, proiecte culturale, proiecte sociale, proiecte economice, care la randul lor pot fi de cercetare pura sau aplicativa sau de exploatare. Tipul de proiecte diferentiaza modul de tinere a evidentei contabile, ceea ce este un aspect privind contabilitatea orientata proiect.

Un alt aspect ce caracterizeaza acest concept este acela ca scopul subordonat evidentei proiectului, este o cat mai buna gestiune a acestuia.

Gestiunea proiectului trebuie privita nu numai sub aspectul traseului parcurs de fluxurile banesti (incasari si plati) dar si de titlul (juridic si comercial) sub care circula acestea. Aceasta din urma componenta face ca relatiile juridice ce caracterizeaza proiectul sa reflecte veniturile/resursele si cheltuielile/utilizarile proiectului. Conducerea eficienta a celor doua paralele (incasari si plati /venituri si cheltuieli) defineste buna gestiune a proiectului. Avand in vedere ca nu orice plata reprezinta o cheltuiala si nu orice incasare reprezinta un venit, rolul contabilitatii in general si al contabilitatii orientata proiect este cu atat mai mare si serveste managementul proiectelor.

Se mai pune problema structurii de ansamblu a sistemului contabil care poate fi ,, monist,, sau ,,dualist,, in functie de nevoia de separare a informatiilor contabile destinate tertilor sau pentru gestiunea interna. Economia de piata practica ,,dualismul,, contabil reprezentat de:

q         contabilitatea financiara numita si generala sau externa (,,financial accounting,, la anglo-saxoni) care produce informatii contabile ce se publica in situatiile financiare, fiind utilizate de terti dar si de manager ;

q         contabilitatea de gestiune numita manageriala sau interna (,,management accounting,, la anglo-saxoni) care produce informatii contabile de gestiune utilizabile numai de manager pentru perfectionarea deciziilor.

Dezvoltarea acestui aspect este necesara dat fiind ca majoritatea proiectelor si mai ales cele economice de exploatare se realizeaza fie in cadrul companiilor-proiect fie in cadrul unor companii care desfasoara activitati multiple. Derularea proiectului poate face obiectul atat al contabilitatii financiare prin raportarea informatiilor contabile referitoare la proiect cat si al contabilitatii de gestiune. Ajunsi in acest punct se pune problema incadrarii contabilitatii orientata proiect intre cele doua forme de contabilitate .

Conform reglementarilor contabile in Romania , societatile comerciale , societatile/companiile nationale, regiile autonome, institutele nationale de cercetare dezvoltare, societatile cooperatiste si celelalte persoane juridice cu scop lucrativ, au obligatia sa organizeze si sa conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara conform Legii Contabilitatii si contabilitatea de gestiune adaptata la specificul activitatii. Aceste prevederi se aplica in egala masura si institutiilor publice, persoanelor juridice fara scop lucrativ si persoanelor fizice autorizate sa desfasoare activitati independente. Adaptarea contabilitatii de gestiune in functie de necesitatile proprii are insa ca obiective principale: calcularea costurilor; stabilirea rezultatelor si a rentabilitatii produselor lucrarilor si serviciilor executate; intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe feluri de activitati, urmarirea si controlul executarii acestora in scopul cunoasterii rezultatelor si furnizarii datelor necesare fundamentarii deciziilor privind gestiunea.

In concluzie contabilitatea orientata proiect poate fi:

Ø     organizata in cadrul contabilitatii financiare a companiei care dezvolta proiectul alaturi de alte activitati, fie prin utilizarea conturilor generale cu analitice pe proiect, fie prin conturi dedicate proiectului care sa inchida veniturile si cheltuielile proiectului separat de celelalte activitati (monism contabil);

Ø     organizata ca si contabilitate de gestiune pe proiect in sensul cerut de teoria , reglementarile si practicile contabile pentru capacitati de productie ce necesita calculatia costurilor pe unitate de produs si analiza bugetului de venituri si cheltuieli pe unitate de produs, in cazul in care proiectul de realizat este o asemenea capacitate productiva.

Urmand cerintele de organizare generala a contabilitatii, in organizarea contabilitatii de gestiune a proiectelor sub forma orientarii proiect , rezulta ca in functie de tipul proiectului si modalitatea de realizare convenita de persoanele implicate, se pot practica diverse metode de organizare a contabilitatii de gestiune a proiectului si anume:

In cazul unui proiect economic de cercetare finantat total sau partial de compania care il realizeaza, se pot utiliza numai conturile oferite de contabilitatea financiara, rezultatul realizarii proiectului nefiind o serie de produse sau servicii pentru care sa fie nevoie de o calculatie de costuri comparabila cu un buget pe unitate de produs. Proiectul poate fi astfel identificat analitic in structura fiecarui cont utilizat in realizarea proiectului, astfel incat din balanta de verificare generata se poate vizualiza si chiar decupa o balanta proprie proiectului prin selectarea tuturor conturilor de contabilitate financiara care se refera prin componenta analitica la proiectul . Rezulta ca proiectul este reflectat de contabilitatea financiara a companiei prin analitic corespunzator in conturi de venituri si cheltuieli ,in conturi de decontari, de active si pasive financiare etc. , fara a fi nevoie de utilizarea simultana a conturilor specifice contabilitatii de gestiune - conturi de clasa 9 in contabilitatea romaneasca.

Pentru un proiect de cercetare finantat integral din fonduri guvernamentale sau externe se poate folosi numai contabilitatea financiara prin contul de fonduri speciale (cont 447 din Planul de Conturi General aplicabil sistemului contabil al agentilor economici in Romania ), care sa se crediteze cu ocazia finantarii pe baza extraselor de cont bancar si sa se debiteze pe baza documentelor justificative de cheltuieli, prin conturi de cheltuieli analitice/orientate proiect. In acest caz contul de profit si pierdere al companiei nu reflecta gestiunea proiectului, aceasta fiind reflectata numai de rulajele si soldul contului de fonduri speciale prin fisa analitica de cont (monism contabil).

Pentru un proiect de exploatare comerciala care se realizeaza prin asociere in participatiune, se poate folosi contul dedicat prevazut de contabilitatea financiara in sistemul contabil romanesc - cont 458 "Decontari din operatii in participatie". Denumirea si continutul proiectului in acest caz este ,,asocierea si realizarea de operatii in participatie,,. Contabilitatea asocierilor in participatiune (joint venture) in Romania foloseste chiar un cont dedicat in contabilitatea asociatilor (contul 458 - Decontari din asocieri in participare). In masura in care proiectul P este o asemenea asociere, contabilitatea este realizata prin acest cont de legatura care reflecta atat aporturile partilor cat si gestiunea asocierii.

Utilizarea acestui cont dedicat asocierilor in participatiune este adecvata in cazul proiectelor economice de exploatare in participatiune a unor activitati sau numai a unor operatiuni. Asocierea in participatiune presupune asumarea de catre asociati a rezultatului exploatarii proiectului in mod proportional cu finantarea acestuia. Rezultatul poate fi profit sau pierdere. Important este ca persoanele implicate (asociatii) sa stabileasca cine exploateaza si prin urmare cine contabilizeaza si gestioneaza proiectul.

Cu ajutorul contului 458 "Decontari din operatiuni in participatie,, se tine evidenta cheltuielilor si veniturilor realizate din operatii in participatie precum si sumele virate intre coparticipanti. Periodic, asociatul ce tine evidenta proiectului, remite asociatului de contul de venituri si cheltuieli proportional cu cota de participare la finantarea proiectului. Soldul contului dedicat arata pozitia financiara a asociatului fata de proiect.

Pentru un proiect de exploatare sau un proiect aplicativ care sa necesite calculatia costurilor pe produs sau pe faze de productie, managerul de proiect poate dezvolta o contabilitate de gestiune proprie proiectului , paralela si concomitenta cu contabilitatea financiara, similar utilizand conturi de clasa 9 din planul de conturi in contabilitatea de gestiune a companiei cu analitic corespunzator. Rezulta ca proiectul P este reflectat atat de contabilitatea financiara a companiei care dezvolta proiectul si a carei firma (sigla) si cod de inregistrare comerciala si fiscala sant utilizate in desfasurarea proiectului, cat si de contabilitatea de gestiune a proiectului care respecta structura devizului proiectului. Avem de-a face cu dualismul contabil in tratarea contabila a proiectului , adica reflectarea operatiunilor ce privesc proiectul atat in contabilitatea financiara a companiei cat si in contabilitatea de gestiune (contabilitate orientata proiect).

Cand se analizeaza derularea proiectului se merge la nivel de detaliu pentru a vedea abaterile inregistrate. Aceste abateri atrag dupa ele o avalansa de modificari, de cele mai multe ori insotite de solicitari de suplimentari de fonduri sau de simplificare a obiectivelor, cu efecte asupra intregului proiect.

Figura 5 - Raportul dintre contabilitatea generala si contabilitatea orientata proiect

In final, contabilitatea orientata proiect trebuie sa evidentieze clar sumele primite, modul in care au fost utilizate si mai ales, modul in care au fost respectate structura initiala de deviz si destinatiile finale, fapt reflectat prin conturi generale si/sau dedicate ale contabilitatii financiare si prin conturi specifice ale contabilitatii de gestiune dupa caz.

Agregarea datelor pentru auditul unui proiect trebuie sa aiba ca sursa un mod de inregistrare specific proiectului, care individualizeaza resurse si modul de alocare.

Luarea in considerare a factorului timp si a diferentelor dintre nivelele planificate si cele estimate are rolul diferentierii managerilor de proiecte.

In contextul generalizarii alocarii de resurse pe proiecte, contabilitatea orientata proiect este un instrument flexibil si util la dispozitia managerilor de proiect, fiind un alt mod de organizare la nivelul analitic a datelor. In cazul in care activitatile, resursele, fondurile sunt structurate la nivelul finantatorului exact conform cerintelor contabilitatii generale, contabilitatea orientata proiect preia conturile din contabilitatea generala, iar inregistrarile care se efectueaza aduc drept prim criteriu apartenenta la un proiect, auditurile fiind legate de natura operatiilor, de fenomen. Sistemele informatice contabile contin functii care preiau acest nivel al defalcarii si mai apoi realizeaza agregarea corespunzatoare tipologiilor recunoscute. Contabilitatea orientata proiect prezinta avantajul raportarii la nivelele planificate si luarea in considerare a factorului timp, doua coordonate esentiale in fundamentarea deciziilor.

Contabilitatea orientata proiect corespunde unei noi viziuni in care se pleaca de la finantare si se urmareste finalitatea activitatilor fie prin utilizarea posibilitatilor oferite de contabilitatea financiara(monism contabil), fie prin utilizarea posibilitatilor oferite de contabilitatea financiara simultan cu cea de gestiune(dualism contabil) .

Dezvoltarile ulterioare au rolul de a evidentia situatii complexe privind actualizarea alocarilor prin proiect, precum si interschimburile de valori cu efecte de sub-depasire respectiv supra-depasirea a nivelului. De asemenea, se aprofundeaza corespondenta dintre formulele contabile din contabilitatea generala si formulele contabile ce vor fi definite prin contabilitatea orientata proiect ( de fapt se inregistreaza concomitent operatiunea atat in contabilitatea firmei cat si in contabilitatea orientata proiect).

STUDIU DE CAZ : Raportarea executiei bugetului unui proiect  de cercetare finantat in euro si influenta variatiei monedei locale asupra BVC al proiectului

Bugetul de Venituri si Cheltuieli exprimat in EUR

Chelt deplasare 30000eur Transa I 45000eur(24000lei)

Chelt cazare 15000eur

Chelt diurna 15000eur

Chelt traduceri 5000eur Transa II 45000eur(28000lei)

Chelt contabil 2000eur

Executia Bugetului de Venituri si Cheltuieli exprimata in lei

Chelt deplasare 750.000.000lei Transa I 1.080.000.000lei

venit fin dif curs 30.000.000lei

Chelt cazare 397.500.000lei venit fin dif curs 37.500.000lei

Chelt diurna 435.000.000lei venit fin dif curs 15.000.000lei

Transa II 1.260.000.000lei Chelt traduceri 147.500.000lei venit fin dif curs 7.500.000lei

Chelt contabil 60.000.000lei venit fin dif curs 4.000.000lei

Curs mediu lei/euro conf metodologiei finatatorului:

45000eurx24000lei+45000eurx28000lei

-------- ----- ------ ----- ----- -------= 26000lei/euro

90000euro

Contabilizare:

1) Finantare transa I

5124.e = 447 fond special 1.080.000.000lei (45000eurx24000lei)

2)Schimb valutar lire sterline

750.000.000lei (30000eurx25000lei)

5124.e 720.000.000lei (30000eurx24000lei)

765 30.000.000lei (30000eurx1000lei)

5124.ls= 581 750.000.000lei (1,5 eur/1ls - 20000lsx37500lei)

3) chelt deplasare 30000eur(20000lire sterline)

581=5124.ls 750.000.000lei

5314.ls=581 750.000.000lei

625 = 5314.ls 750.000.000lei

4) chelt cazare 15000eur

397.500.000lei (15000eurx26500lei)

5124.e 360.000.000lei (15000eurx24000lei)

765 37.500.000lei (15000eurx2500lei)

5) chelt diurna 15000eur

625=% 435.000.000lei (15000x29000lei)

5124.e 420.000.000lei (15000eurx28000lei)

765 15.000.000lei (15000eurx1000lei)

6) chelt traduceri 5000eur

628= % 147.500.000lei (5000eurx29500lei)

5124.e 140.000.000lei (5000eurx28000lei)

765 7.500.000lei (5000eurx1500lei)

7) chelt contabil 2000eur

60.000.000lei (2000eurx30000lei)

5124.e 56.000.000lei (2000eurx28000lei)

765 4.000.000lei (2000eurx2000lei)

8) chelt diverse - rechizite- consumabile 13000eur

713.000.000lei (23000eurx31000lei)

5124.e 644.000.000lei (23000eurx28000lei)

Pentru simplificare nu s-au mai inregistrat platile prin casa in lei

Rezulta ca executia in lei a BVC de 90.000EUR la un curs mediu de 26000lei a fost de 2503000000lei adica 96.269 EUR.

Interpretarea acestui rezultat si rapotarea lui este aceea ca in conditii de inflatie si de depreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul a inregistrat o piedere din diferentele "favorabile" de curs valutar.

Astfel proiectul care in plan a fost estimat la 2340000000lei (90000eurx26000lei) , s-a realizat cu cheltuirea a 2503000000lei care la cursul mediu al celor doua trageri de 26000lei a reprezentat 96.269eur - diferenta de 163.000.000lei (6269eur) reprezentand o pierdere / o depasire a costurilor in lei prin diferenta nefavorabila de curs valutar.

Numai in mod conventional- fiscal in contabilitatea romaneasca se considera venituri financiare diferentele de curs,, favorabile,, adica diferentele aferente depozitelor in valuta rezultate din evaluarea la cursuri depreciate.

Daca acest fapt nu ar fi fost astfel reglementat , diferenta ar fi grevat rezultatul derularii proiectului in sensul inregistrarii de pierdere de 343.000.000lei

In cazul neutilizarii regulii de contabilizare a diferentelor de curs valutar ca venituri financiare, decontarea finantarii proiectului ar fi fost :

% = 600 2503000000lei (96269eurx26000lei)

2340000000lei (90000eurx26000lei)

163000000lei ( 6269eurx26000lei)

in loc de :

% = 600 2503000000lei

2340000000lei

765 1630000000lei

REMARCA:

In conditiile in care cantitatea de 90000eur s-ar fi schimbat imediat in lei, cheltuielile exprimate in eur nu s-ar mai fi putut efectua , fiind necesara in plus suma de 6269eur pentru a face fata preturilor si tarifelor din tara gazda in derularea proiectului.