Organizatia - cadru de desfasurare a procesului de management

Organizatia - cadru de desfasurare a procesului de management

Activitatea de management, si implicit munca pe care o desfasoara managerii, nu poate fi tratata distinct de organizatii, acestea fiind mediul in care se desfasoara procesul managerial.

Peste tot in jurul nostru exista organizatii, care activeaza in mediul economic (firme, banci, burse de valori si de marfuri), in mediul politic (partide, asociatii), in mediul social (spitale, scoli), in mediul cultural - sportiv (teatre, muzee, cluburi sportive) si care constituie cadrul de desfasurare a procesului de management. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structura, resurse, personal, obiective, toate au insa, anumite elemente in comun.

In esenta, o organizatie este un grup de mai multe persoane, care se unesc si opereaza pentru atingerea de obiective comune, precis definite.

1. Rolul managementului in cadrul organizatiei

Importanta managementului rezida din faptul ca vine in intampinarea nevoilor personale. Din cele mai vechi timpuri oamenii au urmarit sa-si atinga scopurile si sa-si creasca nivelul de trai prin cooperare. In decursul timpului si-au facut aparitia organizatiile in care colaborarea intre oameni este canalizata in atingerea unor obiective agreate de toti membrii comunitatii. Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitatile care urmaresc atingerea obiectivelor organizatiei. Acesta include activitati precum luarea deciziilor privind achizitionarea si alocarea resurselor intr-o organizatie, controlul structurii organizatorice, leadership-ul, motivarea, etc.

Societatea contemporana este caracterizata de indivizi lucrand impreuna cu scopul atingerii unor obiective. Aceasta interdependenta si rolul predominant al organizatiei in viata cotidiana dau importanta managementului.

Aceasta determina ca toate organizatiile - indiferent de domeniul de activitate - sa aiba nevoie de un management competitiv. Sarcina managerilor, insa, devine din ce in ce mai dificila, pe masura ce creste complexitatea organizatiei.

Rolul managementului in organizatiile moderne este tot mai complex, dupa cum este descris in tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1.

Rolul managementului in organizatiile moderne

Sursa: H. Mintzberg, The Nature Of Mangerial Work, New York, Harper & Row, 1977

Obiectivele unei organizatii pot fi realizate cu conditia ca membrii sai sa produca bunurile sau serviciile planificate. Intr-o organizatie, este foarte posibil ca fiecare membru sa realizeze o parte a muncii care prezinta importanta, dar sa nu opereze in aceeasi directie. Pentru a preveni aceasta si pentru a asigura coordonarea muncii de indeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.

Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizatii, si la fel de bine, poate fi angajat sa o dirijeze, sa ia decizii, sa o administreze si sa foloseasca resursele acesteia (materiale, umane, financiare, informationale) pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

Managerul este, in esenta, elementul care conduce schimbarea, coordonarea sau controlul activitatilor dintr-o organizatie. Obiectivul sau este de a crea si sustine cadrul in care activitatea sa fie orientata, astfel incat membrii organizatiei sa contribuie la obiectivele grupului cu cel mai scazut volum de resurse disponibile, precum: bani, efort, timp, disconfort, materiale.

2. Scoli, concepte si abordari referitoare la managementul organizatiilor

Managementul, desi are o anumita vechime, nu s-a manifestat de la inceput ca o stiinta a conducerii, ci in prima faza a fost considerat mai mult ca o arta. In aceasta faza managementul avea un continut empiric si succesul sau se datora in primul rand calitatilor personale ale managerilor, care se exprimau sub forma inteligentei, creativitatii, experientei, imaginatiei, spiritului novator. Abia dupa anul 1910 se poate vorbi pentru prima data despre inceputurile managementului stiintific.

In opinia economistilor P.Say si E.Dale managementul a evoluat in 3 etape:

- managementul empiric (sec. al XIX-lea - inceputul sec. al XX-lea);

- inceputurile managementului stiintific (1910-1950);

- managementul stiintific (dupa 1950).

Alaturi de aceasta teorie au existat si alte puncte de vedere ale altor autori, care releva evolutia lenta a conceptului de management stiintific, incepand cu prima lucrare de specialitate a lui Adam Smith - intitulata "Bogatia natiunilor" si aparuta in 1776 - si mergand pana la inceputul secolului nostru, perioada cand managementul se afirma cu precadere ca stiinta.

Economistul american E.S.Buffa, in lucrarea sa "Conducerea moderna a productiei" a realizat o etapizare a evolutiei conceptului de management. Aceasta etapizare care prezinta principalele elemente noi ce au condus la dezvoltarea conceptului de management stiintific, a fost facuta luandu-se in considerare contributiile unor autori de origine americana si mai putin aportul specialistilor europeni. Astfel, in fig.1.2. este redata evolutia dezvoltarii conducerii productiei, potrivit opiniei lui E.S.Buffa.

Fig.1.2. Evolutia dezvoltarii conducerii productiei

Sursa: I.Danaiata, N.Parjol, "Conducerea unitatilor din industrie, constructii si transport", Univ.Timisoara,1980

Dupa cel de-al doilea razboi mondial interesul pentru cercetarea conceptului de management a crescut in mod deosebit, ceea ce a dus la aparitia unei multitudini de lucrari si studii in acest domeniu, insa fiecare dintre acestea, prin orientarile, sensurile si scopurile atribuite managementului, au diferit foarte mult. Astfel, au inceput sa se formeze importante scoli de management care grupau in jurul unor idei sau concepte o serie de specialisti interesati in a dezlega adevaratele sensuri si semnificatii ale acestui concept nou.

Consultand literatura de specialitate se poate observa ca exista o diversitate de clasificari a scolilor de management. Exista o clasificare potrivit careia scolile sunt impartite in functie de tarile in care au aparut si s-au dezvoltat, astfel evidentiindu-se: scoala americana, scoala franceza, scoala germana, scoala sovietica, scoala poloneza.

Din multitudinea de clasificari care s-au facut, referitoare la scolile de management, exista una acceptata intr-un cerc mai larg, pe plan mondial, care s-a realizat plecand de la analizarea naturii conceptelor si metodelor utilizate de functiile managementului. Potrivit acestei clasificari principalele scoli de management sunt:

- Scoala clasica universala,

- Scoala relatiilor umane,

- Scoala cantitativa,

- Scoala sistemica.

Exista si alte scoli de management, dar care prezinta o mai mica importanta si de aceea in continuare nu ne vom referi decat la scolile enumerate mai sus.

A. Scoala clasica universala

Se poate spune ca inceputurile managementului stiintific se asociaza cu scoala clasica universala. 

Principalii reprezentanti ai scolii clasice, cei care au pus bazele acesteia sunt Frederick Taylor si Henry Fayol, ei remarcandu-se pe plan mondial prin lucrarile lor foarte apreciate, intitulate "Principiile managementului stiintific", respectiv "Administrarea industriala si generala". Alaturi de cei doi se mai remarca o serie de specialisti precum L.Gulick, L. Urwick, C. O'Donnell, H. Koontz, Lisitin, Popova, H.Ford, H. Gantt, F. Gilberth, L.Allen, M.Follet, si altii, majoritatea fiind de profesie ingineri sau economisti. Ei efectueaza studii intr-o maniera analitica, promovand o serie de principii de organizare si conducere, prin aplicarea carora sa se inlature dificultatile intalnite de manageri in activitatea lor practica.

In centrul atentiei sta intreprinderea si functiile de productie din cadrul sau, factorul uman nefiind luat in considerare, ci privit numai prin prisma notiunii de "homo economicus", adica un individ care daca nu se comporta rational trebuie instruit in acest sens.

O contributie importanta la dezvoltarea scolii clasice o are Frederick Taylor (1856-1915), care pune bazele teoriei organizarii stiintifice a managementului. El dezbate o serie de probleme si emite cateva principii privind organizarea stiintifica a muncii, prin eliminarea metodelor empirice, dezvoltarea cooperarii in procesul muncii in locul stimularii eforturilor individuale, selectionarea si formarea lucratorilor pentru posturile pe care sunt cel mai bine pregatiti.

Aportul adus de Henry Fayol (1841-1925) este semnificativ, el stabilind cateva concepte fundamentale pentru management. Pentru prima data el defineste cele 5 functiuni de baza ale unei unitati economice, si anume:

- administrativa (de conducere),

- financiar-contabila,

- tehnica (de productie),

- comerciala,

- de securitate (de aparare impotriva riscurilor).

Henry Fayol defineste functiunea intreprinderii ca un grup omogen de activitati, care se desfasoara in vederea realizarii unui scop bine definit, prin definit atingerea unor obiective ale unitatii economice. Fayol defineste si conceptul de atribut al conducerii sau functie a managementului, prin care activitatea de conducere consta in realizarea urmatoarelor activitati:

- previziune,

- organizare,

- coordonare,

- comanda,

- control.

Principiile de conducere pe care le-a stabilit Fayol sunt foarte importante, avand un caracter universal (de unde si denumirea de universalisti data reprezentantilor acestei scoli), multe dintre ele fiind de mare actualitate si astazi, si anume:

- necesitatea concordantei intre autoritatea personala si cea de serviciu;

- luarea deciziei cu caracter unic;

- succedarea personalului la conducerea intreprinderii;

- subordonarea intereselor individuale celor generale, ale organizatiei;

- mentinerea stabilitatii cadrelor in cadrul organizatiei.

Scoala clasica universala, cu toate deficientele pe care le-a avut, legate in primul rand de lipsa interesului fata de factorul uman, si-a adus un aport decisiv la constituirea stiintei managementului, si in primul rand la impunerea unor principii clare de rationalizare si organizare a productiei.

B. Scoala relatiilor umane

Aceasta scoala completeaza conceptele de management existente cu alte concepte legate de natura factorului uman. Adeptii acestei scoli vor sublinia importanta relatiilor umane, a armoniei dintre oameni in interiorul organizatiilor.

Principalii reprezentanti ai acestei scoli sunt Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, H.J.Levitt, A.Maslow, majoritatea fiind de profesie psihologi, sociologi sau juristi.

Daca scoala clasica nu acorda importanta factorului uman, scoala relatiilor umane considera ca motivatia, stimularea, aspiratiile omului trebuie avute in vedere la nivelul unei organizatii.

Contributia acestei scoli este importanta deoarece evidentiaza faptul ca modul de tratare a omului in cadrul organizatiei determina insasi caracterul procesului de management si stilul conducatorilor.

Relationistii in general, si in special psihologul american Elton Mayo, considera ca prin satisfacerea in mod corespunzator a cerintelor de ordin psihologic si social ale angajatilor se poate inlatura conflictul dintre ei si organizatie.

Douglas Mc Gregor este preocupat in lucrarile sale de studierea atat a relatiilor formale, cat si a celor informale existente la nivelul unei organizatii. Pornind de la acest fapt, Mc Gregor dezvolta 2 teorii intitulate "Teoria X" si "Teoria Y", in care individul este privit din doua puncte de vedere diferite.

Conform teoriei X, omul, in general, este predispus la delasare in munca; el ar evita-o daca ar putea, este lipsit de ambitie, este egoist si indiferent la necesitatile organizatiei. El nu doreste sa-si asume responsabilitati si urmareste doar realizarile sale. De aceea, pentru a putea muncii eficient este nevoie ca majoritatea oamenilor sa fie fortati, indrumati, controlati si constransi prin masuri de ordin administrativ. Aceasta teorie se bazeaza pe metode de conducere specifice stilului autocrat.

Potrivit celeilalte teorii a lui Mc Gregor, teoria Y, omul este predispus sa faca atat eforturi fizice, cat si intelectuale, deoarece pentru el munca constituie o necesitate. In procesul muncii omul da dovada de o mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar punerea in practica a acestui potential depinde in buna masura si de sistemul de conducere adoptat la nivelul organizatiei, care-i permite sau nu individului sa-si puna in valoare aceste calitati.

Edificator pentru oglindirea acestei teorii este si principiul potrivit caruia sanctiunile nu conduc intotdeauna la cele mai bune rezultate. De multe ori la nivelul organizatiei, individul este preocupat sa-si atinga si anumite scopuri psiho-sociale si nu numai cele de ordin material.

Ca o continuare la cele doua teorii, in anii 80 a aparut o alta teorie, intitulata teoria Z, formulata de japonezul Ouchi, si potrivit careia nu individul este elementul determinant in cadrul organizatiei, ci grupurile de indivizi si legaturile dintre acestia, modul in care aceste grupuri inteleg sa participe la procesul de productie. In cadrul organizatiilor, managerii trebuie sa realizeze consensul cu subalternii, acestia trebuind sa fie tratati de pe picior de egalitate. Pentru luarea deciziilor este necesar ca fluxul informatiilor sa fie liber si fiecare individ sa aiba acces la informatii.

Aceasta teorie a aparut din ideea de a contracara sistemul de management american, individualist, bazat pe ierarhizare, cu sistemul de management japonez, bazat pe participarea tuturor membrilor organizatiei la luarea deciziilor.

Prin aceste teorii si prin celelalte studii efectuate, scoala relatiilor umane a reusit sa se impuna in cadrul scolilor de management, dar a exagerat in ceea ce priveste studierea trebuintelor umane si mai putin a intereselor organizatiei.

A.Maslow a dezvoltat o teorie abordand in mod piramidal trebuintele umane si grupandu-le in 5 categorii. Acestea sunt prezentate in fig.

Fig. Piramida trebuintelor umane, conform teoriei lui A.Maslow

Potrivit teoriei lui Maslow trebuie satisfacute in primul rand trebuintele de la nivelurile inferioare inainte de a apare trebuinte de ordin superior.

Pe masura ce omul isi satisface primele nivele de trebuinta el tinde spre mai mult, nemaifiind preocupat de realizarea acestora, ci avand aspiratii mai inalte.

Prima categorie de trebuinte, si anume trebuintele fiziologice, cuprind trebuintele de baza ale corpului omenesc, si anume: hrana, apa, nevoia de reproducere. Acestea vor fi predominante atunci cand nici una dintre ele nu sunt satisfacute, ele putand fi afectate de un mediu familial nesanatos si de un mediu de munca nesigur.

Trebuintele de securitate (de siguranta) se refera la existenta sanatatii, a integritatii fizice si psihice a persoanei si a unei situatii materiale sigure, care sa conduca la asigurarea unui trai decent. Aceste trebuinte pot fi satisfacute printr-o crestere a securitatii la locul de munca, printr-un sistem de ocrotire a sanatatii adecvat, printr-o salarizare corespunzatoare.

Trebuintele de ordin social se refera in primul rand la necesitatea apartenentei individului la un grup. Aceasta categorie de trebuinte poate fi satisfacuta prin asigurarea la nivelul organizatiilor a integrarii tuturor indivizilor, astfel incat fiecare sa se simta membru al colectivului si sa nu fie frustrat.

Trebuintele de respect (de stima) se refera la constientizarea de catre individ a importantei propriei persoane pentru colectiv, precum si respectul pe care acest colectiv il acorda individului. Aceasta categorie de trebuinte poate fi rezolvata prin recunoasterea la nivelul colectivului a performantelor si meritelor individului si asigurarea pe viitor a unor sarcini de serviciu care sa-i testeze capacitatea profesionala si sa-i sporeasca increderea de sine.

Trebuintele de realizare personala au in vedere folosirea la maximum a tuturor capacitatilor individului, a talentelor sale native, pentru indeplinirea aspiratiilor personale, atat de ordin profesional, cat si de alta natura. Autorul acestei teorii considera ca satisfacerea trebuintelor de la nivelele superioare conduce automat la aparitia unor trebuinte noi, superioare, care provoaca individul la autodepasire.

Prin teoriile pe care le-a formulat bazate pe ideea de "umanizare a relatiilor", scoala relatiilor umane adopta in mod deliberat o pozitie de denaturare sau de ignorare a relatiilor de clasa existente in acea perioada in cadrul societatii capitaliste.

C. Scoala cantitativa

Aceasta scoala a aparut la mijlocul secolului nostru si s-a impus ca un curent de gandire al matematicienilor si statisticienilor, care au contribuit in perioada celui de-al doilea razboi mondial la utilizarea logisticii si a liniilor de aprovizionare intre SUA si Europa.

Dintre reprezentanti cei mai de seama ai scolii se remarca A.Kaufman, J.Starr, F.Goronnzy, E.Kamenik, C.Afanasiev.

Acestia au folosit in studiile lor o serie de teorii matematice si statistice precum teoria grafurilor, programarea liniara, analiza combinatorie, etc., avand contributii importante in domeniul organizarii managementului, al previziunilor, al cercetarilor de marketing.

Importanta acestei scoli consta mai ales in aceea ca a reusit sa adapteze o serie de teorii statistico-matematice la necesitatile economice din zilele noastre, pe baza acestora putand fi realizate analize foarte riguroase, care conduc la obtinerea unor rezultate si a unor solutii manageriale precise.

D. Scoala sistemica

Aceasta scoala a aparut ca o sinteza a celorlalte scoli, ea avand un caracter integrator, deoarece a luat in considerare toate abordarile anterioare. Ea apare in momentul in care teoria generala a sistemului de management este cunoscuta tot mai mult pe plan mondial.

Principalii reprezentanti ai acestei scoli au fost C.Barnard, H.Simon, P.Drucker, R.Johnson, M.Porter, C.Popov.

Scoala sistemica schimba viziunea formulata de scolile anterioare, emitand ideea ca un sistem este compus din mai multe subsisteme, care participa fiecare la atingerea obiectivelor acestuia. Rezultatele sistemului depind de modul in care se realizeaza conexiunea dintre subsisteme. Sistemul principal este considerat a fi intreprinderea, iar cele 5 functiuni ale sale sunt tratate ca subsisteme.

Aceasta abordare sistemica se bazeaza pe 2 teorii moderne: teoria organizationala (care trateaza organizatia ca pe un sistem inchis) si teoria cibernetica (care prezinta organizatia ca pe un sistem deschis). Caracteristica de baza a acestei abordari sistemice consta in faptul ca la nivelul organizatiei exista toate parghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate in calcul atat relatiile de natura formala, cat si cele de natura informala.

O contributie importanta in afirmarea acestei scoli o are C.Barnard. El este preocupat de legaturile existente intre formal si informal. Acesta considera ca relatiile formale genereaza relatii informale si invers, fiind foarte necesar ca ambele tipuri de relatii sa fie in folosul managementului.

Barnard studiaza managementul de varf al firmei sugerand o serie de functii pe care ar trebui sa le indeplineasca managerul modern si eficient, si anume:

- stabilirea unui sistem de comunicatii eficient, care sa satisfaca toate cerintele privind informarea operativa;

- formularea si definirea scopurilor organizatiei;

- asigurarea tuturor conditiilor pentru buna desfasurare a activitatii organizatorice.

Francezul H.Simon are o contributie importanta in cadrul scolii sistemice, fiind preocupat de comportamentul decizional al managerului intr-o organizatie. De obicei, intr-o organizatie moderna nu toti indivizii au conditii de a participa si de a adopta decizii complexe, de aceea organizatia trebuie sa se limiteze asupra acelor angajati care pot realiza acest lucru in conditii optime. In ceea ce priveste notiunea de optim si optimizare, H.Simon considera ca nu exista optim la nivelul unei organizatii, ci exista doar anumite conjuncturi favorabile pentru care se gasesc solutii satisfacatoare.

Reprezentantii scolii, si in special H.Simon, sustin ca in abordarea sistemica exista 3 activitati interdependente care mentin sistemul intr-o stare activa si anume: comunicarea, luarea deciziilor, echilibrul.

Prin abordarea sistemica se au in vedere toate influentele provenite atat din mediul intern, cat si din cel extern, iar deciziile luate au un caracter reglator. Reglarea proceselor economice constituie una dintre cele mai importante caracteristici a abordarii sistemice, a scolii sistemelor sociale.

Prin elementele noi si valoroase pe care le aduce, aceasta scoala poate fi considerata o scoala de viitor, abordarea sistemica impunandu-se tot mai mult in ultima vreme ca o necesitate in activitatea de management, la nivel mondial.

3. Abordari moderne ale managementului organizatiilor

3.1. Eficacitate si eficienta manageriala la nivelul organizatiilor

In activitatea de management la nivelul organizatiilor moderne, managerii, pe masura ce utilizeaza resursele acesteia si doresc sa obtina performante, se straduiesc sa fie in acelasi timp si eficace si eficienti.

In cazul definirii conceptelor de eficacitate si eficienta manageriala a existat intotdeauna o adevarata disputa intre specialisti privind sensul celor doi termeni si importanta lor pentru organizatie. Una dintre cele mai relevante pareri in privinta modului de delimitare a celor doi termeni este cea a lui Peter Drucker, care spunea despre manageri ca "fac lucruri bune", prin aceasta desemnand faptul ca sunt eficace in activitatea pe care o realizeaza si, respectiv, "fac lucrurile bine", desemnand faptul ca sunt eficienti in munca.

Conceptul de eficacitate arata stabilirea unor scopuri si obiective clare, si luarea acelor decizii si realizarea acelor activitati prin care scopurile si obiectivele sa fie indeplinite.

Eficacitatea manageriala se refera la modul in care managementul organizatiei utilizeaza resursele acesteia pentru a duce la indeplinire obiectivele acesteia.

Daca organizatiile isi folosesc resursele pentru indeplinirea obiectivelor se spune despre managerii lor ca sunt eficace. In practica exista mai multe niveluri de eficacitate, in masura in care managerii se apropie tot mai mult de indeplinirea obiectivelor.

Conceptul de eficienta inseamna a utiliza la capacitate maxima resursele disponibile, fie ca este vorba de resurse umane, materiale sau financiare.

Eficienta manageriala arata gradul in care resursele organizatiei contribuie la obtinerea performantelor dorite, fiind masurata prin ponderea resurselor totale ale organizatiei folosite pe parcursul procesului de productie. Cu cat aceasta pondere este mai mare, cu atat managerul este considerat mai eficient, iar cu cat o parte mai mare din resursele organizatiei sunt irosite se considera ca managerul este ineficient.

Se pune de multe ori problema care dintre cele doua elemente sunt mai importante pentru organizatie. O perspectiva interesanta in aceasta privinta ii apartine cunoscutului specialist Rensis Likert care spunea ca este necesara o combinatie de eficienta organizationala si un leadership "iluminat" pentru a determina eficacitatea organizationala. In opinia acestuia, nu este foarte importanta distinctia dintre cele doua concepte, ci mai ales a determina care sunt nevoile si obiectivele reale ale organizatiei, a munci cu creativitate pentru realizarea lor si a crea un sistem cu ajutorul caruia sa poata fi determinat progresul inregistrat. Se poate spune ca si eficacitatea si eficienta sunt la fel de importante, depinde doar de modul in care organizatia se concentreaza asupra lor.

Abilitatea de a fi atat eficace, cat si eficient necesita aptitudini unice pentru fiecare dintre aceste calitati, dar si aptitudini comune:

a) aptitudini pentru a fi eficace si eficient in acelasi timp

- capacitatea de a planifica - consta in elaborarea si formularea unor strategii si etape care sa conduca la stabilirea unor obiective posibile de atins;

- capacitatea de a acorda prioritati - consta in stabilirea unor prioritati in materie de obiective si strategii, in functie de importanta si de termenele alocate pentru indeplinirea acestora;

- capacitatea de concentrare pe probleme - consta in indeplinirea sarcinilor in mod eficace, prin intelegerea fiecarei sarcini in parte, urmand atent si exact procesele si procedurile de munca. Totodata se recomanda pastrarea permanenta a concentrarii asupra muncii efectuate, neluand in seama perturbatiile, evitand intreruperile, astfel incat sa se atinga eficienta maxima posibila.

b) aptitudini pentru a fi eficace

- capacitatea de definire si clarificare a problemelor - consta in identificarea si clarificarea celor mai bune strategii pentru atingerea scopurilor propuse.

c) aptitudini pentru a fi eficient

- capacitatea de proiectare - consta in proiectarea cu acuratete a timpului necesar pentru realizarea unei sarcini, precum si alegerea celor mai potrivite zile si momente pentru implementarea strategiilor. Se recomanda formarea unor obiceiuri din a tine o evidenta detaliata a activitatilor, cu scopul de a creste acuratetea in proiectare. Estimarea unui timp prea scurt pentru anumite activitati poate genera uneori, in randul indivizilor, presiuni inutile si frustrare. Totodata, estimarea unui timp prea indelungat pentru unele activitati poate avea un impact negativ in ceea ce priveste eficienta.

- capacitatea de a masura si evalua - consta in abilitatea de a inregistra cu precizie timpii alocati anumitor activitati, de a fixa si elimina sarcinile inutile, de a simplifica activitatile cu caracter complex si de a determina noi metode de realizare a unor activitati intr-un timp cat mai redus.

In calea realizarii aptitudinilor de a fi eficace, respectiv eficient, se afla o serie de bariere demne de semnalat:

- intreruperile in munca datorate unor activitati, precum convorbiri telefonice, discutii cu colegii de munca, acordarea de ajutor altor colegi sau subalterni, pot genera ineficacitate si ineficienta in munca;

- sedintele si intalnirile prea lungi, datorita faptului ca nu sunt suficient de bine pregatite sau pentru ca abordeaza prea multe probleme de rutina, lipsite de importanta, pot genera ineficacitate si ineficienta;

- inconsecventa in activitate, in sensul incapacitatii de a stabili prioritatile zilnice sau neducerea la indeplinire a unor sarcini importante datorita executarii altor activitati de o importanta redusa;

- lipsa de claritate, datorita neintelegerii cu precizie a unor sarcini trasate sau a modului de indeplinire a acestora, poate genera irosirea unor eforturi si timpi importanti, care conduc, in final, la ineficacitate si ineficienta.

- lipsa planificarii, datorita neluarii in considerare din timp a unor directii, orientari sau strategii de abordat in diverse probleme, conduce la efectuarea unor pasi gresiti, care necesita reluarea unor sarcini si activitati in viitor, fapt ce determina ineficacitate si ineficienta.

Situatiile concrete din viata organizatiilor arata ca nu intotdeauna eficacitatea si eficienta evolueaza in aceeasi directie. Se intalnesc deseori situatii cand un manager este eficace, dar totodata ineficient, deoarece a indeplinit obiectivele organizatiei, dar a irosit o mare parte din resursele disponibile. De asemenea, exista si situatii de eficienta manageriala si ineficacitate atunci cand obiectivele organizationale nu sunt atinse sau sunt atinse partial, dar resursele disponibile nu sunt irosite in cadrul activitatilor desfasurate.

Modul in care se combina cele doua concepte, in ambele extreme este redat in fig. 1.4.

Fig. 1.4. Corelarea eficacitatii si eficientei manageriale

Totusi, pentru a genera succesul maxim al unei organizatii este necesara atingerea simultana atat a eficacitatii, cat si a eficientei manageriale

3.2. Responsabilitatea sociala a organizatiilor

In contextul actual al globalizarii, al dezvoltarii si extinderii fara precedent a organizatiilor, a impactului tot mai mare pe care acestea il au atat asupra vietii economice, dar si asupra vietii sociale, se pune tot mai pregnant problema responsabilizarii acestora.

Pe langa responsabilitatea economica a organizatiilor de a crea valoare economica, de a produce bunuri sau a furniza servicii, in functie de preferintele tot mai diverse si sofisticate ale consumatorilor, se pune problema responsabilitatii sociale a acestora. Termenul de responsabilitate are o acceptiune larga si destul de diferita de la individ la individ.

Din punctul de vedere al organizatiilor, responsabilitatea sociala poate fi definita ca obligatia managerilor de a intreprinde actiuni care determina pe de o parte protejarea si cresterea bunastarii sociale a societatii in ansamblu, iar pe de alta parte apararea intereselor organizatiei. Conform acestui concept managerii trebuie sa depuna eforturi pentru indeplinirea atat a obiectivelor sociale, cat si a obiectivelor organizatiei.

Concordanta indeplinirii obiectivelor sociale si a celor manageriale in acelasi timp, rezida din legatura pe care o au organizatiile cu diversii parteneri, fata de care se naste un anumit grad de responsabilitate sociala. Avand in vedere acest aspect, sunt demni de mentionat principalii parteneri ai organizatiilor sociale si obligatiile fata de acestia:

Ø      actionarii sau proprietarii organizatiei - sporirea valorii organizatiei si implicit, oferirea unui nivel de profitabilitate asteptat;

Ø      furnizorii de materii prime - derularea unor relatii de afaceri corecte cu acestia;

Ø      bancile si alti creditori - restituirea in conditiile stabilite a creditelor acordate;

Ø      guvernul - respectarea legislatiei in vigoare;

Ø      salariatii si sindicatele - oferirea unor conditii de munca si negocieri corecte cu reprezentanti sindicatelor;

Ø      consumatorii - oferirea unor informatii corecte privind produsele, asigurarea unor produse sigure si de calitate, asigurarea garantiilor si serviciilor;

Ø      concurentii - o competitie corecta, evitarea practicilor neloiale, abtinere de la restrictii impuse comertului;

Ø      comunitatile locale si societatea in ansamblu - evitarea practicilor care dauneaza mediului ambiant, dezvoltare urbana, sprijinirea educatiei, a artelor, cooperarea cu administrarea locala;

Ø      indivizii - evitarea unor practici discriminatorii in ceea ce priveste angajarea, asigurarea sigurantei locurilor de munca si a dreptului de exprimare libera.

Organizatia care este sensibila la toate aceste probleme sociale reuseste sa fie atat eficace, cat si eficienta, indeplinindu-si responsabilitatea sociala fara a cheltui toate resursele de care dispune in cadrul acestui proces. Stabilirea cu exactitate a responsabilitatilor sociale pe care doreste sa le indeplineasca organizatia, precum si a modului concret de realizare a acestora, este o decizie importanta a managementului din cadrul organizatiei respective.

In prezent exista divergente in ceea ce priveste necesitatea si obligativitatea organizatiilor de a se implica in activitati de responsabilitate sociala. Adeptii implicarii in activitati cu impact social considera ca organizatiile trebuie sa se implice in activitati de responsabilitate sociala intrucat profitabilitatea si cresterea valorii organizatiilor se realizeaza simultan cu tratarea responsabila a salariatilor, a clientilor, a comunitatii in general. Conform acestui argument se sustine ideea ca pentru o organizatie responsabilitatea sociala este un mijloc de a obtine un profit mai mare in viitor, in pofida faptului ca prin studii nu s-a putut demonstra o legatura clara intre responsabilitatea sociala si nivelul de profitabilitate al organizatiilor.

Adeptii neimplicarii organizatiilor in activitati de responsabilitate sociala au lansat ideea ca obligarea managerilor de a fi responsabili simultan fata de proprietarii lor pentru indeplinirea obiectivelor legate de profit, precum si fata de societate pentru sporirea bunastarii sociale, conduce la un conflict de interese care ar putea sa determine esecul organizatiei.

Atitudinea fiecarei organizatii de a se implica sau nu in domenii de responsabilitate sociala este, in final, o atitudine voluntara, care permite realizarea acelor activitati sau proiecte considerate necesare, in functie de misiunea si obiectivele pe care si le-a propus organizatia. Singura restrictie in acest sens se refera la efectuarea activitatilor de responsabilitate sociala cerute de lege organizatiilor, din care cele mai relevante sunt:

protectia mediului;

asigurarea unor sanse egale la angajare, prin evitarea unor practici discriminatorii legate de sex, rasa, religie, varsta;

asigurarea unor conditii de munca decente, de securitate a muncii si de sanatate a angajatilor;

asigurarea protectiei consumatorilor, prin oferirea unor informatii corecte despre produse, a unor produse sigure si de calitate.

3.3. Etica in afaceri

O alta problema deosebita cu care se confrunta organizatiile moderne este respectarea eticii in afaceri.

Etica poate fi definita ca un cod de principii morale care stabileste standardele privind ceea ce este bun si ceea ce este rau, sau ceea ce este corect si incorect, in conduita unui individ si care ghideaza comportamentul unui grup sau a unei persoane .

Abordarea eticii in management poate fi realizata din mai multe directii. Cea mai concludenta abordare a eticii in afaceri este aceea potrivit careia etica este perceputa ca un mijloc prin care managerii sunt stimulati sa intreprinda actiuni responsabile din punct de vedere social.

Importanta comportamentului etic la manageri trebuie vazuta si din perspectiva amplificarii unor practici si comportamente imorale, specifice coruptiei, care se intalnesc atat in viata politica, cat si in viata economica - sociala. In cadrul organizatiilor, comportamentul etic al managerilor este remarcat tot mai mult de subalterni si poate fi imitat. Etica manageriala este un bun exemplu pentru salariati, si se refera mai ales la utilizarea unor standarde etice in evaluarea si promovarea salariatilor, respectiv asumarea responsabilitatii prin impunerea si acceptarea unui cod etic, care are menirea de a directiona evolutia imaginii organizatiei in raporturile sale cu variabilele economice si sociale din mediul extern.

In organizatiile contemporane, problemele eticii in afaceri sunt percepute din doua perspective: economica si sociala.

Abordarea eticii din perspectiva economica presupune evaluarea acesteia prin spectrul eficientei sau ineficientei manageriale. Este evident faptul ca nu tot ce este eficient intr-o organizatie este si etic, dimpotriva, uneori poate fi profund imoral. Elemente precum productivitatea, profitul, preturile etc. cuantifica performantele economice ale organizatiilor, dar tratate in mod unilateral, fara a tine seama de legaturile cu alti agenti care actioneaza pe piata (consumatorii, concurentii, mediul de afaceri) pot genera dimensiuni comportamentale imorale.

Abordarea eticii din perspectiva sociala presupune ca managerii sa comita fapte cu caracter profund etic in sfera relatiilor umane. In acest sens, sunt vizate legaturile cu subalternii, in cadrul carora un comportament etic exprima raporturi bilaterale de cooperare, evitarea conflictelor.

Folosirea unor practici etice in cadrul organizatiilor poate genera imbunatatirea sanatatii generale de sanatate in domenii precum: productivitatea, relatiile cu partenerii, reglementarile guvernamentale.

In relatia managementului cu salariatii, considerati ca parteneri activi, utilizarea unor practici etice genereaza un comportament pozitiv din partea acestora. Printr-un comportament etic, organizatia contribuie la imbunatatirea starii de sanatate a angajatilor si a bunastarii acestora. Pentru a-i ajuta pe salariati, multe organizatii au dezvoltat programe prin care isi consiliaza angajatii in probleme privind munca, familia, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mentale, consumul de alcool sau substante nocive. Realizarea acestor programe a condus la sporirea productivitatii angajatilor, care se simt mai in siguranta, devin mai loiali fata de organizatie si, implicit, muncesc mai mult si mai bine.

Un alt domeniu de interes in probleme de etica manageriala este influentarea pozitiva a relatiilor cu partenerii din exteriorul organizatiei, precum furnizorii si clientii. O imagine publica pozitiva a unei organizatii poate atrage mai multi clienti care isi doresc asa ceva, care mizeaza pe produsele unei astfel de firme ca fiind sigure si de calitate. Totodata, furnizorii isi amplifica relatiile de colaborare mizand pe imaginea favorabila a organizatiei, pe care o percep ca pe un partener de afaceri serios.

Al treilea domeniu de interes in care practicile etice de management pot imbunatati starea de sanatate a organizatiei este minimizarea reglementarilor guvernamentale. Acele organizatii care au un comportament etic sunt supuse la presiuni reduse din partea publicului si a oficialitatilor guvernamentale in privinta respectarii reglementarilor existente.

Pentru a institui un comportament etic in afacerile pe care le desfasoara, majoritatea organizatiilor au elaborat coduri etice de comportament. Acestea reprezinta declaratii formale prin care se introduce un ghid pentru luarea deciziilor si pentru actiunile dintr-o organizatie. Existenta unui astfel de cod etic si, mai ales, respectarea sa constituie un important mijloc de consolidare a prezentei si a imaginii organizatiei in mediul in care activeaza. Managementul organizatiilor moderne trebuie sa constientizeze faptul ca, mai devreme sau mai tarziu, actiunile si faptele lipsite de etica sunt aspru sanctionate de catre toti: salariatii proprii, actionari, consumatori, publicul larg, organizatiile guvernamentale.