PLANUL DE AFACERI - CA INSTRUMENT MANAGERIAL

PLANUL DE AFACERI - CA INSTRUMENT MANAGERIAL

1. Aspecte generale privind planul de afaceri al firmei

1.1. Definirea planului de afaceri ca metoda manageriala

Intr-o economie de piata ce functioneaza corespunzator, majoritatea firmelor incearca sa-si sporeasca profitul prin cucerirea de noi segmente de piata, prin introducerea in fabricatie de noi produse, prin oferirea de noi servicii care sa le creeze un avantaj competitiv fata de concurenta; altele opteaza pentru o modificare a strategiei pentru eliminarea rezultatelor negative cauzate, fie de unele deficiente manageriale, fie de regresul sectorului in care activeaza.

Apar, de asemenea, in permanenta, noi firme ce incearca sa se pozitioneze cat mai favorabil intr-o economie de piata in continua schimbare. Toate aceste modificari in mediul afacerilor au un element comun, planificarea. Concretizarea actiunilor de planificare se realizeaza apeland si la metoda planului de afaceri. Ce este un plan de afaceri? In literatura de specialitate se intalnesc numeroase definitii, cum ar fi:

"un plan de afaceri precizeaza intentiile proprietarilor unei intreprinderi, care se va crea sau exista, caile si metodele prin care managerii doresc sa le aduca la indeplinire si calculeaza rezultatele anticipate pe o perioada de timp";

"planul de afaceri este modul preferat de comunicare intre intreprinzatori, potentialii investitori si creditori".

Avand in vedere complexitatea informatiilor cuprinse, modul sintetic de

prezentare a acestora, propunem o alta definitie a planului de afaceri ca metoda manageriala, definindu-l ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei in vederea cresterii eficientei activitatii acestora si pe de alta parte, investitorilor, bancherilor si in general, oricarui partener posibil,, industrial, comercial, social, etc., carora le permite sa ia cunostinta de perspectivele acesteia.

Intr-o prima faza, planul de afaceri constituie un document intern al firmei, ulterior el putand sa devina, prin dezvoltari si actualizari, un document exterior de aprezentare, destinat potentialilor parteneri.

2. Prezentarea planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri nu se realizeaza dupa un model unic, formele de prezentare variind dupa diverse criterii, cum ar fi:

adresabilitatea; continutul planului de afaceri difera daca acesta este destinat circuitului intern al firmei sau este adresat mediului exterior firmei;

tipul afacerii; exista diferentieri ale continutului lucrarii legate de natura afacerii (initiativa noua, dezvoltarea unei companii existente, crearea de societati, etc.);

cerinte specifice; de regula, finantatorii solicita prezentarea planului de afaceri conform unei metodologii proprii.

Indiferent de forma de prezentare, toate planurile de afaceri au o serie de

elemente comune, cum ar fi: prezentarea initiatorului, prezentarea proiectului, piata, obiectivele, strategia, managementul, analiza economico-financiara a proiectului.

Prezentam in continuare un cadru general care poate fi adaptat cu usurinta diverselor situatii particulare intalnite in practica.

Structura planului de afaceri:

Sinteza - este o prezentare succinta a afacerii. Trebuie avut in vedere faptul ca reprezentantii partenerilor de afaceri sau ai institutiilor financiare evalueaza valoarea initiala a planului pe baza sintezei acestuia. Ea trebuie sa prezinte informatii despre firma, despre produsul sau serviciul oferit si despre piata acestuia; se vor descrie

modalitatile de obtinere/asigurare a produsului/serviciului, precum si felul in care acesta va ajunge la utilizatori; se prezinta echipa manageriala, calificarea si disponibilitatile acesteia. In finalul sintezei se va indica necesarul de fonduri si sursele de finantare si se va face referire la indicatorii economico-financiari rezultati din analiza proiectului, pentru a demonstra eficienta afacerii.

Date de identificare a agentului economic. In acest capitol se includ informatii referitoare la:

denumirea firmei si forma juridica de constituire

inregistrarea la Registrul Comertului si codul fiscal

adresa, telefon, fax;

obiectul de activitate inscris in statut

natura capitalului

structura actionariatului si indicarea actionarilor principali

Definirea afacerii, va defini produsele/serviciile ce urmeaza a fi dezvoltate sau

implementate, cu precizarea cantitatilor anuale exprimate in unitati fizice sau monetare; aceasta definire trebuie sa spuna ce nevoi ale consumatorilor intentioneaza sa fie satisfacute (calitativ si cantitativ); de asemenea, se va prezenta o descriere a necesarului de utilaje si dotari necesare.

Definirea pietei, este una dintre cele mai importante si dificile componente ale planului de afaceri; de soliditatea analizei depinde in mare masura succesul afacerii; se vor trata in detaliu urmatoarele aspecte:

dimensiunea si structurarea cererii cu detalierea metodelor pentru evaluarea datelor;

descrierea potentialilor clienti, a numarului  si ponderii acestora in cererea totala;

rata de crestere a cererii;

prezentarea concurentei;

tendinta ramurii/domeniului in care se inscrie proiectul;

estimarea segmentului de piata pe care firma intentioneaza sa-l ocupe sau sa-l dezvolte si evolutia acestuia intr-o perioada de 1-5 ani.

Descrierea produselor/serviciilor are in vedere:

caracteristicile tehnice;

tehnologiile de fabricatie utilizate;

avantajul competitiv pe care acestea il ofera fata de produsele/serviciile similare existente pe piata;

aspecte legale privind utilizarea patentelor si marcilor;

se pot anexa cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare care sa sustina gradul de noutate al produsului/serviciului.

Furnizorii de materii prime si utilitati. In acest capitol se includ informatii

privind materiile prime si utilitatile necesare realizarii proiectului; se vor detalia:

caracteristicile materiilor  prime si materialelor necesare;

sursele de aprovizionare;

disponibilitatea aprovizionarii;

surse alternative de aprovizionare;

cantitati anuale necesare;

costurile pentru materii prime si materiale;

natura utilitatilor;

sursele de aprovizionare cu utilitati;

necesarul anual de utilitati;

costurile utilitatilor.

Managementul si resursele umane. Analizeaza necesarul de forta de munca si

managementul general; in cadrul acestui capitol se detaliaza aspecte privind:

strategiile si obiectivele manageriale;

structura organizatorica;

necesarul de forta de munca;

cerintele de calificare;

modalitati de selectie a fortei de munca;

estimarea costurilor anuale cu forta de munca.

Distributia produselor/serviciilor prezinta principalele modalitati de rezolvare

a problemelor legate de aceasta activitate si anume:

- prezentarea strategiei de marketing;

- pretul propus, care va lua in considerare preturile practicate de

concurenta, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit, segmentul

de piata caruia i se adreseaza etc.;

- structurile pentru distributie si vanzare;

- comisioanele sau reducerile de pret la vanzare;

- facilitatile si serviciile post-vanzare;

- estimarea veniturilor din vanzari;

- estimarea costurilor de vanzare;

- estimarea costurilor de distributie.

Costul de investitie si planul de finantare. Costurile investitionale sunt ocazionate de achizitia si amenajarea terenului, de lucrarile de constructii si instalatii, de achizitia echipamentelor, utilajelor si dotarile necesare realizarii produselor/

serviciilor.

Odata determinat necesarul de capital pentru investitii, se vor identifica si modalitatile de finantare. O parte din acest capital va fi asigurat din sursele proprii, iar pentru rest va fi necesara apelarea la surse externe companiei. Dupa identificarea

surselor de finantare externe se va intocmi un plan de rambursare a creditului, care va lua in considerare urmatoarele elemente:

perioada de creditare;

perioada de gratie;

modalitatile de rambursare a creditului

nivelul dobanzii

valoarea comisioanelor bancare, a asigurarilor etc.

Analiza economico-financiara este unul dintre cele mai importante

componente ale planului de afaceri.

Obiectivele analizei financiare sunt:

identificarea variantei optime privind configuratia proiectului;

intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul executiei proiectului;

prezentarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesarul in timpul desfasurarii activitatii, sa asigure o disponibilitate continua a produselor/serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare;

sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.

In elaborarea analizei economico-financiare a proiectului, trebuie avute in

vedere punctele de vedere ale celor doua parti implicate in derularea sa si anume:

Punctul de vedere al initiatorului proiectului. Obiectivul financiar al unei investitii, in orice activitate, este acelasi - obtinerea unui venit maxim, mentinand cel mai scazut nivel al riscului. Cea mai importanta masura a valorificarii investitiei, din punctul de vedere al initiatorului care plaseaza capital intr-un proiect, este rata de rentabilitate neta a investitiei si capitalului social si nu rata interna de rentabilitate financiara (RIRF). Deci, pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul in proiectul propus, obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia ii va asigura in viitor o sursa de venit care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de valorificare a acestuia in cea mai buna alternativa, depozite bancare, plasamente financiare etc.).

Punctul de vedere al bancii. Analizele efectuate in cadrul planului de afaceri vor trebui sa demonstreze o valorificare satisfacatoare a capitalului atras. Aceste analize indica bancii viabilitatea financiara a proiectului si solvabilitatea investitorului. Totusi din punct de vedere al bancii, rata interna de rentabilitate financiara bruta a investitiei nu furnizeaza informatii suficiente despre viabilitatea financiara a proiectului, analistii bancii dorind sa cunoasca si punctele forte ale proiectului, cum ar fi venitul investitorului (adica rata interna financiara neta a investitiei) si evolutia pozitiei financiare a investitorului pe intreaga durata a proiectului.

In scopul calcularii RIRF trebuie determinata durata de viata economica a proiectului. In termeni economici, unele componente sau chiar intregul proiect poate deveni "depasit" inaintea incheierii vietii fizice a acestuia, datorita dezvoltarii unor tehnologii mai eficiente, a inaspririi concurentei etc. Analiza RIRF cere un cadru temporal comun pentru fluxurile cheltuielilor si veniturilor, format din perioada de executie a proiectului si viata economica a acestuia. Perioada de executie variaza, de regula, intre 1 si 5 ani, in functie de complexitatea investitiei, iar viata economica se presupune ca dureaza maximum 10 ani.

Cadrul analitic al analizei economico-financiare este reprezentat de un set de informatii care se intocmesc pornind de la trei situatii de baza:

• bilantul
• situatia veniturilor si cheltuielilor;
• fluxul de venituri si cheltuieli (cash-flow)

Datele estimate cuprinse in aceste situatii si datele financiare se previzioneaza pentru intreaga viata economica a proiectului.

In majoritatea cazurilor, este suficienta o previziune financiara pentru perioada de executie a proiectului plus cinci ani de functionare (exploatare). De regula, in acest interval, un proiect atinge etapa de stabilitate si deja dupa 5 ani serviciul datoriei incepe sa scada. Daca previziunile pe 5 ani de functionare indica o situatie financiara corespunzatoare, atunci situatia nu poate decat sa se imbunatateasca in continuare.

Valorile cheltuielilor si veniturilor se estimeaza in preturi constante. Prin aplicarea diferitelor rate estimate ale inflatiei, acestea se transforma in preturi curente. Pentru costurile de investitie, aceasta mentinere este deosebit de importanta, deoarece planul de finantare va trebui sa acopere costurile totale de investitie in preturi curente.

3. Monitorizarea derularii planului de afaceri

Avand in vedere faptul ca orizontul de timp care este vizat in cadrul unui plan de afaceri poate acoperi mai multi ani, iar dinamica vietii economice inregistreaza schimbari semnificative la intervale mult mai scurte, este necesara revizuirea periodica a acestuia, pentru punerea de acord cu noile realitati. Se apreciaza de catre specialisti ca periodicitatea revizuirilor planului de afaceri trebuie sa fie semestriala sau, cel mai rar, anuala. Principalele elemente care se recomanda sa fie avute in vedere in revizuirea si monitorizarea planurilor de afaceri sunt:

revizuirile si actualizarile se pot referi la o problema generala, cauzata de o schimbare semnificativa a mediului sau atunci cand o etapa importanta a proiectului a fost depasita;

in unele situatii, planul de afaceri trebuie actualizat si adaptat diferitelor situatii sau diversilor interlocutori (prezentari la expozitii, conducatori ai unor delegatii straine interesati intr-un parteneriat, faze diferite ale unui proces de negociere etc.). Revizuirea in astfel de situatii vizeaza proiectiile

financiare, previziunile pentru anul in curs cu rezultatele actualizate,

"amendarea" proiectelor comerciale in functie de rezultatele curente, etc.;

planul de afaceri, din punct de vedere al orizontului de timp, trebuie actualizat "glisant", el trebuind sa fie un plan "perpetuu", dupa fiecare perioada epuizata fiind necesara adaugarea alteia de lungime egala;

monitorizarea planului de afaceri se realizeaza:

intern, atunci cand planul este de uz intern;

extern, atunci cand planul a servit, de exemplu, pentru obtinerea unei finantari din partea unei banci;

ca rol managerial, monitorizarea derularii planului reprezinta un procedeu de masurare si comparare a obiectivelor cu arealitatea constatata;

functiile monitorizarii planului sunt:

de constatare;

de prevedere;

de evaluare si diagnosticare;

de reglare;

educativa;

in cazul planurilor externe, predomina functia constatativa;

in functie de orizontul de timp vizat, prin actiunile de monitorizare, controlul poate fi:

prospectiv - strategic

- preventiv

concomitent (operativ-curent);

post-faptic

In cadrul controlului strategic se asigura concordanta dintre obiectivele

strategice ale firmei si resursele potentiale. Controlul concomitent se exercita odata cu derularea operatiunilor supuse controlului, in scopul asigurarii concordantei intre actiunile care se realizeaza si parametrii programati pentru perioada respectiva, pentru semnalarea, catre manageri, a abaterilor, pe cat posibil, inainte de a se produce, pentru prevenirea actiunilor ineficiente. Controlul post-faptic vizeaza perioade incheiate si are ca scop constatarea abaterilor de la program, cat si masuri pentru reglarea si perfectionarea activitatii;

• in functie de obiectivele finale urmarite, monitorizarea activitatii firmei se realizeaza sub doua forme: controlul de fond si controlul de gestiune.

Rezolvarea situatiilor neprevazute

situatiile neprevazute (dar nu si obligatoriu neasteptate) pot afecta pozitiv sau negativ derularea unei afaceri. Planul de afaceri, prin evaluarea riscurilor, a realizat proiectia performantelor prin "inglobarea" acestora in dimensionarea indicatorilor; multe dintre ele nu sunt previzibile, astfel incat planul trebuie actualizat prin "noi scenarii".

exemple de situatii neprevazute: modificari ale regimului de impozitare; modificari in sistemul acordarii diferitelor facilitati; reglementari noi in sistemele tarifelor vamale; schimbari in sistemele de salarizare; greve; dezastre naturale etc.;

in urma aparitiei unor situatii neprevazute, este necesara verificarea realismului obiectivelor initiale, rezultat al evaluarii consecintelor situatiilor neprevazute;

in functie de consecintele situatiei neprevazute, trebuie evaluata eventualitatea elaborarii unei noi strategii sau chiar a unui nou plan.

Revizuirea planului de afaceri presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

verificarea valabilitatii obiectivelor si eventuala lor revizuire;

stabilirea valabilitatii optiunilor;

evaluarea efectelor asupra volumului resurselor disponibile realizarii planului;

elaborarea de scenarii cu toate modificarile si testele privind capacitatea de reactie a firmei;

verificarea valabilitatii sarcinilor, masurilor si responsabilitatilor, cu eventuala lor revizuire;

aducerea la cunostinta personalului implicat a tuturor modificarilor operate in cadrul planului.