Prezentarea genrala a s.c. institutul de studii siari hidroenergetice s.a

PREZENTAREA GENRALA A S.C. INSTITUTUL DE STUDII SI PROIECTARI HIDROENERGETICE S.A

1 DATE GENERALE, OBIECTUL DE ACTIVITATE SI SCURT ISTORIC

2,1,1 DATE GENERALE

Denumirea societatii : Institutul de Studii si Proiectari Hidroenergetice, societate pe actiuni cu capital privat, infiintata in baza HG. Nr. 306/1996

Adresa : str. Vasile Lascar nr 5-7, sector 2, Bucuresti

Codul unic de inregistrare:

Forma juridica de constituire: J/40/6471/1996

Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al S.C. I.S.P.H. S.A este cel nominalizat in Statutul Societatii.

Trebuie mentionat ca prin natura lor, lucrarile hidroenergetice, in care este specializata institutia noastra si in care detine monopolul executiei, este specializata in amenajarea in scopuri multiple a resurselor de apa. Domeniul de servicii al I.S.P.H acopera toate fazele de studii,consultanta, proiectare si engineering cerute pentru promovarea, executia, punerea in functiune si exploatarea in siguranta a schemelor hidroelectrice, barajelor, centralelor hidroelectrice, tunelor, galeriilor, statiilor de pompare, canalelor, ecluzelor, regularizari albii rauri, impact asupra mediului, etc

Amenajarile care sunt acum in exploatare constand din peste 97 baraje diferite, 119 centrale hidroelectirce, 60 km de tunele si galerii, 100 Km de canale, 11 ecluze impreuna cu lucrarile lor adiacente, precum si amenajarile in faza de studiu si proiectare, sunt martori ai activivitatii pline de succes al I.S.P.H. Unele din proiecte pot fi considerate ca unice in domeniu.

1.3. SCURT ISTORIC

I.S.P.H - S.A este o societate cu o veche si bogata traditie in domeniul proiectarii. In 1963 conform prevederilor HCM nr 191/1963, departamentul hidroenergetic, care exista din anul 1949 in cadrul Institutului de Studii si Proiectari Energetice (ISPE), a fuzionat cu Intreprinderea de Cercetari si Studii Energetice (ICSE) si s-a constituit Institutul de Studii si Proiectari Hidroenergetice (ISPH).

ISPH este membru al Comitetului National Roman al Marilor Baraje (CROMB) membru fondator la Comisia Internationala al Marilor Baraje (ICOLD/ CIGB) din anul 1928.

Din anul 2007, ISPH este membru in Asociatia Europeana pentru Hidrocentrale Mici - ESHA- European Small Hydropower Association.

Pentru activitatea desfasurata in tara, ISPH este atestat pentru:

Efectuarea de studii de gospodarie a apelor si proiectarea pentru constructii hidrotehnice, regularizari, corectie torenti si documentatii pentru obtinerea avizelor si autorizatiilor de gospodarie a apelor

Efectuarea bilanturilor de mediu

Elaborarea studiilor de evaluare a impactului asupra mediului

Proiectarea de linii electrice, posturi de transformare, statii electrice si partea electrica a centralelor

Realizarea si verificarea lucrarilor de specialitate in domeniile cadastrului, geodeziei si catografiei clasa I

Pe baza proiectelor elaborate de I.S.P.H, au fost realizate practic toate amenajarile cu scop hidroenergetic din tara : peste 150 de baraje si centrale hidroelectrice inclusiv structurile conexe acestora: 110 Km canale, 750 Km galerii, 6 statii de pompare de mare capacitate, 15 ecluze de navigatie.

In prezent, I.S.P.H detine practic intreaga baza de date privind obiectivele hidroenergetice aflate in exploatare si de asemenea pentru obiectivele noi aflate in diverse faze de proiectare.

PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE A

S.C. I.S.P.H. S.A

Situatia principalilor indicatori economici pentru perioada 2005-2007 este cea prezentata in tabelul 1 Acestia stau la baza evidentierii dinamicii economico-financiare inregistrate in perioada mentionata mai sus. Se au in vedere indicatori de volum (cantitativi) care se grupeaza in indicatori de eforturi si indicatori de efecte si indicatori de eficienta (calitativi) De asemenea, alaturi de acesti indicatori se vor utiliza si indici ce sunt in masura sa evidentieze in dinamica evolutia sau involutia rezultatelor obtinute si a obiectivelor asumate.

Tabelul nr. 1

PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL S.C I.S.P.H S.A

SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Cuprinzand instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale (decizional, informational si organizatoric), subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. I.S.P.H. S.A urmatoarele aspecte mai importante:

Sisteme de management:

Managementul prin obiective - regasit sub forma unor liste de obiective;

Management prin bugete - regasit doar la elaborarea , realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli;

Managementul participativ - exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie

Metode si tehnici de mangement:

Diagnosticarea - regasita sub forma unor analize periodice realizate pentru informarea managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie ce insoteste bilantul contabil;

Sedinta - este o metoda des intalnita atat la nivelul celor doua organisme participative, cat si la celelalte niveluri organizatorice;

Delegarea - metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme, ce revin managerilor de pe diferite niveluri ierarhice, de catre subordonati.

Toate aceste sisteme, metode si tehnici de management insa, uneori, nu respecta cerintele de baza ale stiintei managementului. Aceste aspecte fiind necesar a fi imbunatatite pentru o sporire a eficientei la nivelul activitatilor desfasurate.

3. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Factorii decidenti la nivelul S.C. I.S.P.H S.A (individuali si de grup), cei care sunt implicati in conceperea si functionarea subsistemului decizional, sunt urmatorii:

Adunarea Generala a Actionarilor este constituita din toti actionarii prin reprezentantii lor si este organul suprem de conducere.Atributiile AGA sunt nominalizate in Actul Constitutiv;

Consiliul de Administratie - Societatea este administrata de un Consiliu ales de AGA constituit din 21 de administratori; presedintele Consiliului de Administratie fiind si Directorul General al Societatii. De asemenea, atributiile, sarcinile si raspunderile sunt precizate in Actul Constitutiv;

Directorul General - raspunde pentru indeplinirea prevederilor legale si sarcinile stabilite de Consiliul de Administratie;

Directori executivi - sunt angajati de Directorul General, iar obiectivele, atributiile, sarcinile si raspunderile lor sunt cele stabilite prin Regulamentul de Organizare si Functionare pentru Directiile pe care le conduc;

Sefii de serviciu - organizeaza si coordoneaza activitatea serviciilor pe care le conduc in procesul de realizare al obiectivelor stabilite conform ROF-ului;

Sefii de birou- organizeaza si coordoneaza activitatea compartimentelor in procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

De asemenea, pe langa aceste organisme care adopta decizii la diferite niveluri ierarhice, in functie de pozitia pe care acestea o ocupa, exista si organisme consultative, acestea fiind:

Comitetul Decizional - se intruneste de regula lunar, analizeaza si avizeaza, in principal, materialele ce se prezinta in CA, precum si alte probleme legate de buna functionare a Societatii si este format din : Director General, Directorii Executivi la nivel de Societate si Directorii Sucursalelor;

Birou Executiv - analizeaza activitatea Directiilor Societatii privind realizarea sarcinilor si este format din Directorul General si Directorii Executivi ai Societatii

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Aspectele ce dau contur "dosarului" sistemul informational sunt informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate.

Pentru a evidentia complexitatea proceselor derulate la nivelul Socitatii, voi prezenta procedura de aprovizionare cu materiale (fig. 1), astfel evidentiindu-se principalele informatii, fluxuri si circuite informationale.

Fig. 1 - Etapele derularii procesului de aprovizionare

Sarcinile, competentele, responsabilitatile, modul de lucru si luare a deciziilor sunt descrise in procedurile administrative si instructiunile de lucru.

In cadrul Directiei Tehnice exista Oficiul de Calcul (compartiment de informatica) la nivelul caruia, sustinuta de o dotare tehnica corespunzatoare, se gestioneaza aplicatiile informatice utilizate la nivelul Societatii, dar si al sucursalelor, acestea fiind prezentate in continuare:

Program pentru sustinerea registrului actionarilor;

Program pentru calculul salariilor angajatiilor;

Program pentru redactarea antecalculatiilor de pret.

De asemenea, pentru o eficienta sporita a subsistemului informational, acesta este organizat pe doua paliere, repsectiv:

In cadrul fiecarei Directii:

Sucursale - Societate

Subunitati (santiere,loturi, puncte de lucru) - sucursale

Intre Directii:

In cadrul compartimentelor din cadrul Directiei.

Fiecare directie a Societatii are organizata activitate proprie de secretariat , ale carei principale sarcini sunt :

Gestionarea intrarii/iesirii documentelor;

Activitati de redactare;

Activitati de protocol

Din punctul de vedere al dotarii tehnice exista o dotare adecvata, principalele utilizate fiind:

Microsoft Word;

Microsoft Excel;

Microsoft Outlook;

Micrososft Outlook Express;

Micrososft Internet Explorer;

Adobe Acrobat Reader;

Netscape;

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Structura organizatorica a institutiei reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate.

Aceasta ultima componenta a sistemului managerial se concretizeaza in organizarea procesuala si organizarea structurala.

In ceea ce priveste organizarea procesuala , structura organizatorica acopera functiunile societatii pe urmatoarele domenii:

Directia tehnice

Directia pentru Calitatea Productiei

Directia Mecanizare

Directia Economica

Directia Comerciala

Directia Management

Consilier Economico Financiar

Oficiu Juridic

Control Financiar Intern

Prognoza Program Contracte

La nivel de compartimente sunt delimitate in mod corespunzator atributiile, responsabilitatile si competentele, im timp ce posturile dispun de sarcini, competente si responsabilitati adecvate, chiar daca uneori definirea lor este uneori ambigua.

Documentele in care se regasesc informatiile referitoare la subsistemul organizatoric si, in primul rand, la organizarea procesuala sunt:

Regulamentul de Organizare si Functionare (atributiile organismelor de management participativ, atributiile compartimentelor functionale si operationale, sarcinile posturilor de mangement de nivel superior, mediu si inferior);

Fisele de post unde sunt precizate sarcinile, competentele si responsabilitatile posturilor.

De asemenea, informatiile privitoare la organizarea structurala se regasesc in ROF, fise de post si organigrama, cat si in incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Conform acestor documente organizatorice se pot remarca urmatoarele:

Organigrama este specifica une structuri organizatorice de tip ierarhic-functional (anexa 1)

Numarul de niveluri ierarhice este de 5, numar considerat normal pentru dimensiunea institutiei si volumul activitatilor desfasurate

Ponderea ierarhica a managerilor de nivel superior este:

1.director general = 1

director tehnic = 2

3. director economic = 1

4. director comercial = 1

5. director management = 2

Fisele de post (anexa 2) sunt intocmite dupa modelul modern, respectand triunghiul de aur al organizarii (asigurandu-se corespondenta dintre sarcini, competente si responsabilitati - raspunderi)

Structura organizatorica are la baza considerente de ordin tehnico-economic si de asigurarea calitatii:

Numarul optim de nivele ierarhice

Dimensionarea optima a compartimentelor

Economia de legaturi ierarhice si functionale

Optimizarea circuitelor informationale prin generalizarea sistemului informational la nivel de societate.

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

3.1. PREMISE

Practica si teoria manageriala demonstreaza ca, pentru a concepe strategii si politici rationale generatoare de substantiale efecte economice, este necesara o cunoastere si luare in considerare a unui set de elemente esentiale, cum ar fi : diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei, luarea in considerare a stakholederilor, asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice, multidimensionalitatea strategiei globale, abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei, flexibilitatea strategiei, internationalizarea activitatilor economice, transferul international de know-how managerial.

Din punct de vedere a diferentierii strategiei in functie de faza de viata a institutiei, S.C, I.S.P.H S.A se poate incarda, la momentul actual, intr-o faza de declin. Aceasta situatie este generata de evolutia pietei constructiilor dupa 1989, dar si de lipsa investitiilor in acest domeniu.

3.2 MODALITATI DE FUNDAMENTARE

Principalele modalitati de fundamentare a strategiei S.C I.S.P.H S.A sunt :

Analzia diagnostic

Strategii nationale economice

Studii de impact asupra mediului

In urmatoarele subcapitole acestea vor fi prezentate, constituind baza pentru elaborarea strategiei in capitole urmatoare.

3.1 ANALIZA DIAGNOSTIC

3.1.1 DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

Diagnosticarea viabilitatii economice presupune abordarea unor probleme majore referitoare la natura organizatiei, la elementele ce stau la baza functionarii acesteia.

Concret, aceste probleme se refera, in principal, la:

Analiza pozitiei concurentiale a firmei;

Analiza potentialului intern al acesteia ( potentialul material, uman, financiar );

Analiza costurilor de productie;

Analiza rentabilitatii;

Analiza patrimoniala.

Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii, nivelul performantelor, eficienta activitatii desfasurate sunt dependente de volumul, structura si , nu in ultimul rand, de eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere:

ca dimensiune si structura;

de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

Avand in vedere intervalul de timp analizat (2005-2007), evolutia personalului ca dimensiune poate fi evidentiata in urmatorul grafic (grafic 3.1). In 2005 numarul de personal era de 348, in 2006 - 376, iar in 2007 situatia prezenta in documentul societatii arata un numar de 344 de salariati.

Grafic 3.1 - Evolutia numarului de personal

Se observa o scadere a numarului de salariati in 2007. Aceasta scadere este expresia restrangerii volumului de activitate. La baza acestei dimnuari a activitatii stau o serie de factori aflati in relatie directa sau indirecta cu activitatea desfasurata la nivelul societatii. Printre acestia se numara:

mediul exogen

mediul intern

restrictii ce decurg din numarul mic al investitiilor pe termen mediu si scurt in ceea ce priveste studiile si proiectarile hidroenergetice.

Pentru o analiza cat mai pertinenta a cauzelor ce au determiant aceasta situatie, trebuie analizat, in primul rand, comportamentul uman, acesta fiind o resursa fundamentala a oricarei organizatii, private sau publice.

Din punct de vedere al circulatiei si fluctuatiei, situatia personalului la S.C. I.S.P.H. S.A. este sintetiazata in urmatorul tabel (tabrl 3.1).

Tabel 1.3 - Analiza circulatiei si fluctuatiei personalului

Tabel 3.2 - Structura personalului la S.C. I.S.P.H. S.A

Tabel 3.3 - Situatia personalului pe categorii socio-profesionale

Analiza potentialului intern uman este completata de analiza productivitatii muncii, indicator ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane, de asemenea aceasta eficienta a utilizarii resurselor umane este evidentiata si de respectarea unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizare lor, astfel se utilizeaza in realizarea acestei analize urmatorii indici:

indicele cifrei de afaceri - I _CA;

indicele fondului de salarii - I_Fs;

indicele numarului de salariati - I_NS..

Corelatiile acestora sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi.

Se utilizeaza, de asemenea. si:

productivitatea muncii - I_W;

indicele salariului mediu - I_s

Tabel 3.4

In perioada 2005-2007, productivitatea muncii a inregistrat o crestere semnificativa, de la 1,13 la 1,29. Cauza care a generat aceasta crestere este, in principal, cresterea cifrei de afaceri, dar si, in proportie mai mica, scaderea numarului de salariati. Cresterea cifrei de afaceri este determinata, la randul ei, de achizitionarea unor utilaje noi, performante si imbunatatirea calificarii resurselor umane.

Analiza cheltuielilor

Analiza cheltuielilor la S.C. I.S.P.H. S.A. are la baza datele din contul de profit si pierdere, precum si din contul de venituri si cheltuieli.Rezultatele analizei sunt sintetizate in tabelele 3.5

Tabel 3.5 - Dinamica cheltuielilor

La nivelul institutiei se constata o majorare a cheltuielilor totale de 98,78% in anul 2007 fata de anul 2006, si de 98,72% in anul 2006 fata de anul 2005, situatia jutificandu-se datorita cresterii cifrei de afaceri. De asemenea, se constata o scadere a cheltuielilor cu impozitele, taxele si varsamintele asimilate in 2007 fata de 2006 - de 0,00015%.

Pentru analiza prezinta interes si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu ajutorul relatiei:

R_Ch = Cheltuieli / CA X 1000

In tabelul 3.6 sunt prezentate valorile ratelor diferitelor categorii de cheltuieli la 1000 lei CA.

Tabel 3.6- Valorile ratelor cheltuielilor

In urma analizei ratelor cheltuielilor se constata ca in anul 2007, situatia acestora poate fi considerata normala in sensul ca permite obtinerea de profit. Aceasta imbunatatire a situatiei in 2007 fata de anii precedenti se datoreaza cresterii cifrei de afaceri, De altfel, in anii 2005-2006 s-au inregistrat pierderi, valorile ratei a cheltuielilor totale la 1000 lei CA inregistrand valori de 643,4 si 674,3 RON

Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul a doi indicatori : profitul (ca indicator de volum) si rata rentabilitatii (indicator al marimii relative a rentabilitatii). O importanta deosebita prezinta ratele rentabilitatii, intrucat exprima gradul in care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

In tabelul 3.7 sunt calcultate ratele rentabilitatii la nivelul S.C. I.S.P.H S.A

Tabel 3.7

Examinarea datelor din tabelul de mai sus atesta o situatie favorabila din punct de vedere economic pentru acest segment de analiza.

Conform celor mentionate se poate spune ca institutia in ansamblul ei are capacitatea de a se redresa in urma unei situatii nefavorabile.

Analiza patrimoniala

Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a institutiei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acesteia, cat si analiza functionala a situatiei financiare patrimoniale. Al doilea aspect va fi supus analizei datorita implicatiilor sale mult mai directe asupra eficientei intreprinderii.

Analiza functionala a situatiei financiar- patrimoniale este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul formulei:

Fr = Active circulante - Datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment se obtine la randul sau cu formula:

NFR = Stocuri + Creante - Obligatii pe termen scurt

Informatiile prezentate in tabelul 3.8 sunt suficiente pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.

Tabel 3.8 - Indicatori privind fondul de rulment

Potrivit datelor din tabelul 3.8 se constata existenta unui fond de rulment pozitiv pe toata durata analizata ceea ce reprezinta un excedent de lichiditati potentiale sau marja de siguranta fata de riscurile activitatii viitoare. In ceea ce priveste nevoia de fond de rulment, acest indicator inregistreaza valori pozitive pe toata perioada analizata. Valoarea acestuia pozitiva semnifica faptul ca necesitatile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibile de mobilizat.

Diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment reprezinta trezoreria neta, aceasta inregistrand valori pozitive pe toata perioada analizata, situatie ce semnifica o autonomie financiara a institutiei pe termen scurt.

Datorita faptului ca fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante (in principal stocurile), prezinta importanta doua rate: rata de finantare a capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relatiile:

Rata de finantare a capitalului circulant = Fond rulment/active circulante X 100

Rata de acoperire a stocurilor= fond rulment/Stocuri X 100

In tabelul 3.9 sunt prezentati acesti indicatori in cei trei ani investigati.

Tabel 3.9 - Indicatori financiari

Situatia poate fi considerata pozitiva.

Se considera normale valorile ratei de finantare a capitalului circulant de 50% si cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora.

Solvabilitatea si capacitatea de plata a intreprinderii evidentiata proprietatea partii materiale a capitalului de a se transforma in bani.

Indicatorii utilizati in acest sens sunt calculati in tabelul 3.10

Tabel 3.10

Analiza informatiilor din tabelul de mai sus releva urmatoarele:

Rata lichiditatii partiale are valori peste pragul limita de 100%, ceea ce semnifica faptul ca inregistreaza valori pozitive in situatia analizata, aspect ce evidentiaza o redresare a situatiei, o ameliorare considerabila a dificultatilor legate de onoarea datoriilor

Rata solvabilitatii patrimoniului inregistreaza valori cu mult sub cele considerabile normale, si anume 60%-70%, situatia fiind apreciata ca negativa

3.1.2 SIMPTOME POZITIVE SI NEGATIVE

Realizarea analizei diagnostic permite evidentierea simptomelor negative si pozitive referitoare la activitatea desfasurata la nivelul S.C I.S.P.H S.A . Aceste simptome constituie suportul evidentierii principalelor puncte forte si a principalelor puncte slabe ale Institutiei.

Tabel 3.11

3.1.3.STABILIREA PUNCTELOR FORTE SI EVIDENTIEREA CAUZALA A ACESTORA

Evidentierea punctelor forte la nivelul S.C I.S.P.H S.A se va realiza pornind de la analiza efectuata in subcapitolul 3.1.1 si, avand ca suport simptomele pozitive stabilite in subcapitolul anterior. Sinteza punctelor forte este prezentata in tabelul 3.12

Tabel 3.12

3.1.4 STABILIREA PUNCTELOR SLABE SI EVIDENTIEREA CAUZALA A ACESTORA

Punctele slabe determinate la nivelul S.C. I.S.P.H sunt sintetizate in tabelul urmator, stabilirea acestora avand ca punct de pornire, ca si in cazul determinarii punctelor forte, analizele efectuate in subcapitolele anterioare.

Tabelul 3.13

RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE

Elaborarea recomandarilor de natura strategica si tactica este necesara in vederea eliminarii disfunctionalitatilor (a punctelor slabe) si generalizarea aspectelor pozitive (a punctelor forte), astfel incat sa se intervina decizional si operatonal de catre managementul institutiei.

Reproiectarea componentei decizionale a managmentului prin:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc si incertitudine, de grup, aleatorii si unice, etc

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului ("furnizorul" de informatii)metodologice adecvate;

imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si, mai ales, manageriala, al managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;

cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Rationalizarea sistemului informational, actiune de amploare concretizata prin:

corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organziatorice.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient prin:

reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice - posturi, compartimente, relatii organizatorice;

imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente structural- organizatorice cu personalul.

Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat.

Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza

Intarirea controlului asupra modului cum sunt gestionate resursele materiale pentru a se reduce cheltuielile materiale.

Reanalizarea resurselor umane la nivel managerial si procesual in functie de structura lucrarilor. Reanalizarea structurii personalului indirect productiv, persoanele dipsonibilizate putand fi integrate in procesul productiv al sucursalelor cu deficit de forta de munca.Efectuarea unor cursuri de calificare pentru meseriile deficitare.

DETERMINAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICA SI MANAGERIALA A S.C. I.S.P.H. S.A

Pentru determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala la nivelul S.C. I.S.P.H. S.A voi utiliza modelul ALTMAN. Acesta pune accent pe cinci criterii de performanta economica a institutiei, si anume:

gradul de flexibilitate al institutiei

X₁ = capital circulant/total active

posibilitatea finantarii activelor din profit

X₂ = profit net reinvestit/total active

capacitatea institutiei de a obtine profit

X₃ = profit brut/total active

gradul de indatorare

X₄ = valoarea actiunilor/datorii

randamentul activelor

X₅ = cifra de afaceri/active totale

Z = X₁ + X₂ + X₃ + X ₄+ X₅

La nivelul S.C. I.S.P.H. S.A aceste criterii de performanta inregistreaza, la nivelul anului 2007, urmatoarele valori:

X₁ = 28076260 / 62180361 = 0,45

X₂ = 462512 / 62180361 = 0,007

X₃ = 16158736 / 62180361 = 0,25

X₄ = 3431795 / 7051020 = 0,48

X₅ = 46329329 / 62180361 = 0,74

Z = 0,45+0,0074+0,25+0,48+0,74 = 1,92

Potentialul de viabilitate inregistreaza o valoare peste limita superioara, si anume 0,3 , de unde rezulta faptul ca institutia este stabila si are sanse de a desfasura si in continaure activitati profitabile si de a-si consolida pozitia curenta.

CAPITOLUL 4 - ELABORAREA STRATEGIEI

4.1. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE (DE DEZVOLTARE)

4.1.1 MISIUNEA ORGANIZATIEI

Prin acceptul unanim al Adunarii Generale a Actionarilor si al Consiliului de Administratie, Institutul de Studii si Proiectari Hidroenergetice isi exprima dorinta de a satisface cat mai bine exigentele clientilor sai prin abordarea unei game de lucrari si servicii cat mai variate si prin realizarea acestora la o inalta calitate si la preturi competitive.

S.C Institutul de Studii si Proiectari Hidroenergetice opereaza pe piata in domeniului studierii si proiectarii pentru punerea in valoare a potentialului hidroenergetic al tuturor bazinelor hidrografice; executate peste 150 de baraje si centrale hidroelectrice de toate tipurile, 110 Km de canale, 600Km galerii, 15 ecluze de navigatie, 6 statii de pompare de mare capacitate inclusiv structurile si lucrarile edilitare conexe acestora.

Societatea dispune de tehnologii avansate capabile sa faca fata cerintelor calitative si cantitative de pe piata.

4.1.2 STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPTIUNILOR STRATEGICE

In umra analizei mediului intern si extern al S.C I.S.P.H. S.A efectuata in capitolele anterioare se vor stabili principalele obiective ale organziatiei la nivel global dupa urmeaza:

In domniul financiar, obiectivele strategice sunt:

Cresterea cifrei de afaceri cu 15% pe an

Cresterea profitului brut cu minim 10%pe an

Cresterea costurilor cu 10%pe an

Amplificarea capacitatii de plata

Cresterea cotei de piata cu 5%

O nota importanta este ca aceste estimari sunt raportate la indicatori nominali, deci o crestere a costurilor de 10% pe an, de exemplu, in termeni nominali inseamna de fapt o scadere a costurilor reale, a carei marime depinde de rata curenta a inflatiei.

In vederea realizarii acestor obiective generale se vor stabili optiuni strategice, acestea reprezentand trasee concrete de actiune.

Optiunile strategice pentru S.C I.S.P.H S.A sunt redate in "Matricea puncte forte - puncte slabe - oportunitati - pericole"(MFSOP) la intocmirea careia au fost parcurse urmatoarele etape:

Au fost selectate din analiza diagnostic a societatii principalele puncte forte si puncte slabe.

Puncte forte:

a.       Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii

b.      Profitul si cifra de afaceri evolueaza favorabil

c.       Rentabilitatea institutiei a inregistrat niveluri ridicate

d.      Respectarea corelatiilor principale dintre obiective, respecitv rezultatele obtinute

e.       Inregistrarea unui grad scazut de indatorare

Puncte slabe:

a.       Lipsa unor strategii si politici realiste centrate pe studii de piata si previziune macroeconomica

b.      Durata recuperarii creantelor se situeaza peste valorile normale

c.       Nivelul scazut al ratei lichiditatii imediate

d.      Nivelul scazut al solvabilitatii patrimoniale

e.       Cheltuielile de promovare sunt la nivel nesatisfacator

Se selecteaza din analiza mediului extern organizatiei principale oportunitati si pericole, din care se vor intocmi doua liste:

Oportunitati:

a.       I.S.P.H S.A a oferit servicii si pe piata internationala , in numeroase tari

b.      Printr-o politica de marketing se pot atrage noi clienti pentru proiecte microhidrocentrale

c.       O investitie intr-o microhidrocentrala reprezinta, pentru locatiile izolate, in general montane, o economie de combustibil pentru alimentarea cu energie electrica si de ce nu cu energie termica.

d.      In prezent serviciile institutiei acopera toate fazele intocmirii de proiecte si asigura consultanta aferenta pentru realizarea, punerea in functiune si exploatarea amenajarilor hidrotehnice respective: baraje, centrale hidroelectrice, statii, tuneluri, galerii, canale, ecluze, porturi, drumuri, poduri etc

e.       Noi tehnologii

Pericole

a.       cresterea ratei dobanzii

b.      cresterea competitiei

c.       cresterea salariului minim pe economie

d.      reducerea interventiei statului in economie

e.       aparitia unor bunuri substituibile

MATRICEA OPTIUNILOR STRATEGICE

Optiuni strategice rezultate din combinarea F-O

Existenta unui grad bun de lichiditate patrimoniala combinat cu oportunitatea obtinerii unor noi tehnologii creeaza premisele implementarii unui program de retehnologizare a institutiei, program care sa permita cresterea si mai mult a productivitatii muncii si castigarea unui sector suplimentar de piata.

Utilizarea buna a activelor combinata cu cresterea calificarii fortei de munca va conduce la cresterea rapida a productivitatii muncii, deci si a profitabilitatii societatii. In acest fel, societatea isi va creea un important avantaj competitiv atat pe piata interna cat si pe piata externa prin reducerea costurilor unitare.

Optiuni strategice rezultate din combinarea F-P

Gradul bun de lichiditate a patrimoniului (peste 100%) combinat cu cresterea ratei dobanzii poate determina societatea sa continue sa se indatoreze fara a afecta grav capacitatile economico-financiare. Societatea poate sa recurga mai mult la resursele proprii, reducand nivelul investitiilor, dar nu la un nivel care sa afecteze dezvoltarea organizatiei.

Optiuni strategice rezultate din combinarea S-O

Existenta unor stocuri mari poate fi contrabalansata de reducerea blocajului financiar, societatea putand sa ia decizia de a mari productie stiind ca va gasi mai usor plasarea ei.

Societatea poate reduce dependenta de sistemul bancar, grevat de cresterea ratei dobanzii, mutandu-se pe piata de capital in continua dezvoltare.

Reducerea fiscalitatii si unele facilitati fiscale pot determina societatea sa continue sa investeasca in retehnologizare si cresterea capacitatii de productie.

Modificarea fiscalitatii poate aduce fonduri utile ce vor fi reinvestite in publicitate.

Optiuni strategice rezultate din combinarea S-P

Indatorarea ridicata si cresterea ratei dobanzii vor determina societatea sa restranga accesul la finantarea prin credite. O solutie pentru societate este de a se baza pe resursele proprii in ceea ce priveste dezvoltarea.

Scaderea cheltuielilor de promovare si aparitia produselor substituibile reprezinta un factor puternic de diminuare a cotei de piata. Reactia societatii ar putea fi de a diminua preturile de vanzare si in acelasi timp de a cauta noi nise de dezvoltare a vanzarilor.

Din examinarea acestor optiuni strategice, se desprind cele care sunt in concordanta cu misiunea organziatiei:

scaderea costurilor si implicit a preturilor

cresterea profitului unitar si a cifrei de afaceri

cresterea cheltuielilor de promovare a produselor proprii

internalizarea activitatilor

reducerea stocurilor

utilizarea resurselor financiare pentru nevoi imediate.

4.1.3 STABILIREA RESURSELOR FINANCIARE SI MATERIALE

Pentru a vedea in ce masura obiectivele strategice pot fi atinse, se impune o estimare aproximativa a resurselor necesare si disponibile, precum si fixarea termenelor de realizare a acestora. Aceste estimari iau in considerare:

Determinarea necesarului de investitii

Se impun urmatoarele investitii:

Dotarea cu un sistem informatic performant care sa sustina si sa dezvolte activitatea de proiectare. Un astfel de sistem nu este foarte costisitor si necesitatea lui este imediata;

Dotarea organizatiei cu utiliaje si tehnologii noi capabile sa sustina o productie interna la nivelul cerintelor pietei.

Determinarea necesarului de materii prime si materiale

Determianrea resurselor financiare necesare si a surselor de finantare

Resursele financiare necesare vor fi procurate din :

Cresterea profitului unotar;

Cresterea resurselor proprii;

Economii prin eliminarea unor costuri nejustificate

Diferentierea de concurenta a institutiei este obtinuta prin:

Calitate;

Promptitudinea serviciilor oferite;

Soliditate financiara;

Renumele companiei

Strategia propusa pentru S.C. I.S.P.H S.A este valabila pentru perioada 2008 - 2011, timp in care se vor realiza in intregime si fara exceptii obiective generale propuse..

Consideram ca modificarile esentiale vor fi cele de la nivelul organizarii si managementului general al organizatiei.

4.2 ELABORAREA STRATEGIILOR PARTIALE

Pentru sustinerea strategiei globale este necesara elaborarea unor strategii partiale. La nivelul S.C I.S.P.H S.A se impune elaborarea unor strategii comerciale si strategii in domeniul resurselor umane.

Strategia comerciala pune accentul pe marketing, centrata pe intensificarea activitatii de publicitate a institutiei, activitate existenta, dar insuficient exploatata.

4.1 ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING-PUBLICITATE

La baza realizarii unei strategii de marketing-publicitate se afla un element de baza luat in considerare in desfasurarea activitatii oricarei organizatii ce urmareste obtinerea unor avantaje financiare, si anume, profitul care in afaceri sporeste cu o reclama bine facuta.

Unii autori sustin urmatoarele : 'stapaniti reclama la perfectie si veti face intotdeauna regulile jocului in lumea afacerilor'

Misiunea strategiei de marketing - publicitate consta in urmariea promovarii activitatilor depuse la nivelul S.C I.S.P.H S.A,imbunatatirea imaginii institutiei pe piata, a relatiilor cu clientii, dar si cu furnizorii. De asemenea, intentiile sunt de a sustine, in continuare, calitatea oferita de catre institutie in lucrarile si servicile prestate. Implicit, oferindu-se o imagine complexa in care se imbina calitati precum profesionalism, flexibilitate, creativitate si comunicare. Aceasta din urma fiind una dintre laturile ce urmeaza a fi substantial imbunatatita, implementand prezenta strategie partiala.

Obiectivele strategiei de marketing-publicitate sunt urmatoarele:

Mentinerea avantajului competitiv detinut;

Cucerirea a noi segmente de piata prin promovarea intensa a serviciilor prestate, acest lucru fiind sustinut de calitatea acestora;

Acapararea de noi piete externe.

Stabilirea resurselor necesare

In ceea ce priveste necesarul uman, societatea dispune de Serviciul Marketing in cadrul Directiei Tehnice si, de asemenea, in cadrul Directiei Comerciale exista Biroul Marketing, Resurse Materiale, Preturi acesta din urma ocupandu-se de partea ce tine de furnizori si relatiile cu acestia. In consecinta, personalul utilizat in cadrul acestor doua compartimente poate fi implicat in initializarea si implementarea activitatilor incluse in cadrul acestei strategii partiale de marketing-publicitate.

Resursele financiare necesare vor fi procurate din:

cresterea profitului unitar;

economii prin eliminarea unor costuri nejustificate

Evaluarea finala a implementarii acestei strategii are ca termen septembrie 2011, timp in care se va urmari realizarea nemijlocita a obiectivelor acestei strategii, prin implicarea activa a tutror factorilor.

CAPITOLUL 5 - IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategiei implica o serie de modificari asupra desfasurarii activitatilor in cadrul institutiei si, in mod imperativ, implica schimbari la nivelul sistemuluide management si a componentelor sale (subsistemul decizional, subsistemul organziatoric si subsistemul informational).

Strategia propusa pentru S.C. I.S.P.H. S.A va crea premisele redobandirii si consolidarii competivitatii si, ca direct urmare, cresterea profitabilitatii si a capacitatilor de dezvoltare pe piata. Aceasta strategie s-a conturat ca urmare a examinarii simptomelor semnificative ale institutiei , dar mai ales printr-o analiza atenta a punctelor forte si slabe din activitatea societatii.

Rezultatele aplicarii strategiei vor aparea in domeniile:

Economico-financiar:

Scaderea costurilor unitare ca urmare a scaderii costurilor totale si maririi productiei. Scaderea costurilor totale va fi realizata prin restructurarea sistemului de costuri, astfel incat unele costuri vor creste (de cercetare, promovare, de cautare), iar altele vor scadea (de achizitie, de productie, de comercializare);

Cresterea productivitatii muncii, ca urmare a modificarilor operate in structura salarizarii si motivarii fortei de munca;

Cresterea productivitatii muncii, ca urmare a modificarilor operate in structura salarizarii si motivarii fortei de munca;

Cresterea profitabilitatii reale total si unitare, astfel incat sa fie anulat si depasit efectul inflationist;

Cresterea capacitatilor de productie si a gradului de utilizare a lor, prin internalizarea productiei unor materiale si utilaje si prin specularea cresterii competivitatii;

Comercial

Mentinerea pozitiei dominante pe piata;

Cresterea cotei de piata;

Cresterea preocuparilor legate de protectia mediului, ceea ce va creea un avantaj competitiv pentru societate;

Imbunatatirea permanenta a imaginii serviciilor oferite de catre institutie.

3. De personal

Cresterea calificarii personalului, precum si a gradului sau de specializare, ceea ce va procura societatii un avantaj competitiv;

Cresterea salariilor, in paralel cu legarea lor de gradul de productivitate a angajatiilor;

Crearea unei imagini de elita in domeniu prentu personalul existent.

4.Management

Imbunatatirea conducerii si gestiunii societatii;

Diversificarea strcuturii de management

Crearea unor legaturi informale intre management si angajati pentru a spori colaborarea in interes de serviciu.