Perfectionarea structurii organizatorice la SC ANTI-C SA

Capitolul 1

Necesitatea schimbarii structurii organizatorice

Organizatia este un sistem economico-social, care apare, se dezvolta, se maturizeaza si dispare intr-un anumit mediu. Capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant este data intr-o masura hotaratoare de structura organizatorica. In situatia aparitiei unei necesitati de schimbare a structurii organizatorice, factorii generatori ai schimbarii pot proveni atat din cadrul organizatiei, cat si din mediul in care aceasta evolueaza.

Privite din interiorul organizatiei, situatiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii organizatorice sunt:

• Adoptarea unui nou tip de strategie
• Modificari majore ale sistemului informational
• Schimbari in domeniul metodelor si tehnicilor de management utilizate

Mediul ambiant poate crea la randul sau, direct sau indirect, schimbarea tipului functionalitatii structurii. In mod indirect, aceste schimbari devin imperative atunci cand in mediu se produc modificari profunde si violente: schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate, a regimului de guvernare. In mod indirect, modificarea starii si intensitatii de manifestare a factorilor de mediu va genera nevoia de adaptare a structurii.

Structura organizatorica functioneaza ca un element ce asigura stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor si, o data cu aceasta, continuitatea, transmiterea si conservarea unor elemente culturale: mentalitati, credinte, valori, norme de comportament. Pentru a-si indeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizarii obiectivelor generale ale organizatiei, structura organizatorica trebuie conceputa astfel incat sa raspunda unor obiective specifice.

Succint, obiectivele specifice structurii organizatorice pot fi definite astfel:

• Optimizarea utilizarii resurselor si obtinerea performantelor specifice organizatiei;
• Monitorizarea activitatilor desfasurate in ansamblul organizatiei;
• Coordonarea diferitelor componente atat pentru realizarea obiectivelor specifice, cat si a celor globale;
• Flexibilitatea, pe componente si pe ansamblu, astfel incat sa nu ramana la nivelul realizarilor trecute, ci sa corespunda cerintelor actuale si viitoare ale mediului si ale dezvoltarii organizatiei.

Capitolul 2

Analiza structurii organizatorice

2.1 Prezentarea generala a SC ANTI-C SA

Perfectionarea structurii organizatorice este realizata pe exemplul societatii SC ANTI-C S.A. Aceasta este o societate pe actiuni integral privata, actionarul majoritar fiind Broadhurst Investments Ltd., parte a grupului american de investitii New Century Holding. Adresa societatii este: B-dul Theodor Pallady nr.57, sector 3, Bucuresti. Pe langa actionarul majoritar, un procent important de actiuni il detine si SIF Muntenia. Obiectul principal de activitate al societatii este cercetarea, proiectarea, producerea si comercializarea de produse chimice auxiliare, materiale ANTI-Ce, utilaje si subansamble speciale; asistenta si consultanta tehnica asigurata clientilor. Obiectul real de activitate este fabricarea de protectii ANTI-Ce pentru instalatiile industriale.

Societatea a luat fiinta in 1955 sub numele de ,,ANTI-Cul" ca urmare a dezvoltarii industriei romanesti si in special a industriei chimice, raspunzand unei necesitati imperioase de creare a unei industrii romanesti a materialelor de protectie ANTI-Ca. Pana in 1989 ANTI-C a fost o companie cu profil unic in tara, specializata in fabricarea de materiale si executia de protectii ANTI-Ce, asigurand solicitarile celor mai diverse industrii. Ca repere mai importante in istoria ei se mai pot retine datele din 1999, cand a avut loc privatizarea societatii, si din 2000, cand se obtine certificarea sistemului de management al calitatii ISO 9001.

In continuare vom prezenta cateva aspecte generale referitoare la situatia economico-financiara a firmei pe ultimii 3 ani. Din punct de vedere al cifrei de afaceri aceasta a avut o evolutie favorabila, de la 10,6 milioane RON la 16,144 milioane RON. Numarul mediu de salariati a scazut permanent in aceasta perioada, de la 280 la 252 de angajati. Acest lucru s-a datorat efectuarii unor restructurari pentru eficientizarea companiei cat si plecarii voluntare a unor angajati din diverse motive. Cheltuielile au crescut si ele insa doar cu 48% fata de 52 %, cresterea cifrei de afaceri. Astfel in perioada analizata cheltuielile au crescut de la 9,712 milioane RON la 14,378 milioane RON. Din acest motiv si profitul a avut o evolutie ascendenta. Acesta a crescut in perioada considerata de la 806 mii RON la 2,2 milioane RON. De fapt profitul a crescut puternic in al doilea an, comaprativ cu primul, in al treilea an constatandu-se o tendinta de reducere a ritmului de crestere. Din acest motiv sunt necesare luarea unor masuri atat economice cat si organizatorice pentru ca tendinta de crestere a profitului sa se mentina.

2.2 Prezentarea situatiei existente la nivelul sistemului organizatoric

Studiul de reproiectare se desfasoara la nivelul intregii organizatii iar necesitatea lui apare ca urmare a existentei unor dificultati in cadrul companiei.

Principalele dificultati sunt

- greutati in aprovizionarea ritmica a unor materii prime de la furnizori

- dificultati in ceea ce priveste recuperarea creantelor de la marile societati cu capital majoritar de stat din domeniul chimie-petrochimie etc.

Ca orice organizatie si ANTI-C prezinta un sistem managerial, care in cazul ei este destul de bine conturat. In cadrul sistemului managerial, unul din componentele sale cel mai important este sistemul organizatoric. Aceasta componenta se regaseste in organizatie sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In privinta organizarii procesuale, la nivelul ANTI-C remarcam existenta tuturor celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de personal si financiar-contabila.

• In cadrul functiunii cercetare-dezvoltare se intalnesc urmatoarele activitati: activitatea de previzionare; activitatea de organizare manageriala; activitatea de investitii-constructii; activitatea de protectie a mediului.
• In cadrul functiunii de productie se intalnesc urmatoarele activitati: activitatea de fabricatie; activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie; activitatea de furnizare de utilitati; activitatea de CTC si activitatea metrologica.
• Functiunea de personal prezinta activitati de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare a personalului.
• Fuctiunea comerciala prezinta urmatoarele activitati: activitatea de marketing, activitatea de vanzari, activitatea de transporturi si activitatea de depozitare-manipulare.
• Functiunea financiar-contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati: activitatea financiara, de contabilitate, de bugetare, de control financiar, de gestiune, activitatea de evidente actionari si activitatea de prelucrare/ stocare a informatiilor.

Organizarea structurala este evidentiata in cadrul documentelor de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii formale a organizatiei. Cu ajutorul ei sunt ilustrate: modul de divizare a muncii, numarul si dimensiunea compartimentelor, numarul nivelurilor ierarhice si partial relatiile organizatorice. Organigrama SC ANTI-C SA este prezentata in cadrul Anexei 1 din proiect. Din forma de prezentare se observa faptul ca este o organigrama de ansamblu de tip traditional, adica avand o configuratie piramidala si este structurata pe 6 niveluri ierarhice. Conform unei clasificari mai exacte poate fi considerata structura functionala pe produs cu specializare in cadrul functiunii de productie.

Fisa de post este unul din cele mai importante documente operationale ale regulamentului de organizare si functionare. In literatura de specialitate este cunoscut si sub denumirea de ,,descrierea postului" (job description). In

cadrul societatii SC ANTI-C SA schema generala a fisei postului cuprinde urmatoarele elemente: definirea postului, integrarea in structura organizatorica a organizatiei, conditii materiale ale muncii, pregatirea necesara postului de munca, experienta ceruta, atributiile postului de munca, competentele postului de munca, limitele de autoritate, responsabilitatile postului de munca si conditiile postului de munca. Un exemplu in acest sens se gaseste in continuare, mai jos fiind prezentata fisa de post a directorului economic.

APROBAT

DIRECTOR

I. DEFINIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC

II. LOCALIZAREA POSTULUI: DIRECTIA ECONOMICA

III. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATORICA A ORGANIZATIEI:

Pozitia postului in cadrul structurii organizatiei

A.   Postul imediat superior: DIRECTOR GENERAL

B.   Postul imediat inferior: sef serviciu/departament din directia economica

C.   Subordonari:

- Are in subordine: departamentul Finaciar-Contabilitate, departamentul Bugete si departamentul Credite Clienti-Audit Intern si personalul aferent directiei economice;

- Este inlocuit de: seful de serviciu financiar-contabilitate

- Inlocuieste pe: directorul general in urmatoarele situatii

Relatii:

A. Ierarhice: este subordonat directorului general si Consiliului de Administratie al S.C. ANTI-C S.A.

B.   Functionale: - cu directorul comercial si directorul tehnic si de productie

- toate departamentele functionale

C.   De reprezentare: reprezinta societatea in relatiile cu tertii.

IV. CONDITIILE MATERIALE ALE MUNCII: computer, imprimanta, telefon, fax, copiator. 

V.   PREGATIREA NECESARA POSTULUI DE MUNCA

De baza: studii superioare economice

De specialitate: planificare si cibernetica economica, finante si contabilitate;

Cursuri speciale: management financiar contabil;

VI. EXPERIENTA CERUTA ( NATURA / DURATA )

Este necesara o experienta de minim 5 ani intr-o pozitie similara.

VII. ATRIBUTIILE POSTULUI DE MUNCA

- prezinta directorului general propuneri pentru elaborarea strategiei si politicii economice si financiare generale;

- poate angaja, alaturi de directorul general, societatea in toate operatiile patrimoniale, avand obligatia de a refuza, in conditiile legii, pe acelea care contravin dispozitiilor legale;

- raspunde de respectarea disciplinei contractuale si financiare;

- intocmeste rapoarte privind situatia economico- financiara a S.C. ANTI-C si interpreteaza rezultatele financiare; efectueaza studii si analize pentru imbunatatirea indicatorilor de performanta economico-financiara;

- coordoneaza si raspunde de buna indeplinire a activitatilor financiar-contabile: contabilitatea, relatiile bancare, controlul bugetar, incasarile si platile, creditele, statistica financiara; finantarile, plata salariilor si altele)

- propune directorului general masurile necesare prevenirii eventualelor prejudicii.

- colaboreaza cu consilierul juridic pentru recuperarea eventualelor pagube.

- analizeaza si ia masuri pentru cresterea rentabilitatii, urmarind maximizarea profitului S.C. ANTI-C S.A.

- urmareste intocmirea bugetelor de venituri si cheltuieli la nivelul centrelor de profit si al departamentelor, in scopul evidentierii corecte a evolutiei costurilor si al stabilirii eficientei activitatii desfasurate de fiecare centru de profit si departament;

- analizeaza cheltuielile de productie si ia sau propune masuri pentru reducerea continua a cheltuielilor;

- asigura indeplinirea, in conformitate cu legislatia in vigoare, a obligatiilor S.C. ANTI-C S.A. fata de bugetul statului, bugetul asigurarilor sociale, unitati bancare si terti;

- in colaborare cu directorul comercial urmareste incasarea facturilor emise pentru produsele livrate, lucrarile executate, serviciile prestate beneficiarilor interni si externi, luand masuri pentru rezolvarea cazurilor de refuz sau intarziere la plata a facturilor;

- supune periodic spre analiza directorului general situatia activitatii economico-financiare a S.C. ANTI-C S.A., insotita de propuneri si masuri pentru imbunatatirea acestei activitati;

- propune si avizeaza angajarea personalului din compartimentele pe care le coordoneaza;

-aproba fisa postului pentru personalul din subordine;

- analizeaza periodic activitatea desfasurata de compartimentele din subordine si raspunde de indeplinirea atributiunilor acestora;

- aproba documentele privind relatiile cu bancile;

- aproba sanctiunile contraventionale in cazul abaterilor de la disciplina financiara;

- raspunde pentru intreaga activitate economico-financiara a societatii comerciale si de indeplinirea la termen, in conformitate cu dispozitiile legale, a obligatiilor fata de banca;

VIII. COMPETENTELE POSTULUI DE MUNCA

Cunostinte si deprinderi:

cunoasterea unui editor de text si a unui program de calcul tabelar;

cunoasterea limbii engleze;

deprinderea de a lucra cu aplicatia informatica SIVECO;

Calitati aptitudinale si de personalitate

calitati fizice

-stare de sanatate foarte buna;

-nu sunt restrictii de sex

aptitudini intelectuale generale:

- nivel de dezvoltare intelectuala generala peste medie;

- putere de concentrare;

- atentie distributiva;

- comunicare eficienta;

- organizarea si conducerea propriei munci dar si a subordonatilor;

- capacitatea de decizie;

- capacitatea de lucru in conditii de stress;

- capacitatea de identificare a prioritatilor in activitate;

- capacitatea de planificare a etapelor activitatii zilnice;

- capacitatea de analizare a sarcinilor de indeplinit;

- capacitatea de evaluare a complexitatii sarcinilor si activitatilor de indeplinit;

- capacitatea de respectare a programului de activitati si a termenelor stabilite;

- capacitatea de adaptare a programului la situatii neprevazute fara afectarea termenului final.

interese:

- preocuparea pentru autoinstruire.

dispozitii:

-placerea de a lucra in echipa;

motivatia:

-motivat pentru munca in domeniul economic

IX. LIMITELE DE AUTORITATE

1. Respecta deciziile directorului general si ale Consiliului de Administratie.

2. Are deplina libertate in conducerea Directiei Economice;

X. RESPONSABILITATILE POSTULUI DE MUNCA

In raport cu alte persoane din interiorul organizatiei sau din afara ei:

-asigurarea conditiilor prielnice in cadrul Directiei Economice pentru buna desfasurare a activitatilior specifice;

-asigurarea unei bune comunicari cu celelalte directii si cu partenerii de contracte;

-rezolvarea prompta a solicitarilor directorului general;

In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:

-urmareste ca aparatura din dotare sa fie utilizata corect;

3. In raport cu produsele muncii:

-pastrarea confidentialitatii asupra documentelor ce constituie secret de serviciu;

In raport cu securitatea muncii:

-respecta normele de tehnica securitatii muncii si PSI in vigoare.

Privind precizia si punctualitatea:

- respecta programul de lucru, conform Regulamentului Intern.

In raport cu metode / programe / proceduri de lucru:

-respecta procedurile SMC si SMSSO implementate in firma ;

Privind disciplina muncii:

-raspunde disciplinar sau penal, dupa caz, de nerealizarea sarcinilor din fisa postului sau nerespectarea prevederilor Decretului 400 / 1981 si a altor acte normative in vigoare din domeniul sau de activitate.

XI. CONDITIILE POSTULUI DE MUNCA

Program:

-programul este cel stabilit de legislatia muncii, 8 ore / zi, 5 zile / saptamina.

Natura muncii:

-munca este individuala si de grup

Deplasari:

- cind este cazul

INTOCMIT  LUAT LA CUNOSTINTA

Nume  Dinca Luminita Nume MARIA KOVACS

Semnatura______________  Semnatura______________

Data___________________ Data__________________

Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este documentul de baza in organizarea unei firme. Rolul acestui document consta in descrierea mecanismului de functionare a organizatiei prin stabilirea: atributiilor ce revin compartimentelor, continutului posturilor si functiilor, relatiilor organizatorice dintre compartimente.

In cadrul SC ANTI-C SA acesta este organizat pe 12 capitole.

In primul capitol se prezinta dispozitiile generale pe baza caruia este elaborat.

Al doilea capitol este consacrat organizarii structurii executive din cadrul companiei. Astfel, aceasta e formata din urmatoarele compartimente: directii si departamente.

In al treilea capitol ni se prezinta atributiile directorului general, cel care conduce structura executiva a companiei.

In capitolul 4 se prezinta compartimentele subordinate nemijlocit directorului general si principalele activitati desfasurate de acestea.

Compartimentele subordonate nemijlocit directorului general sunt: departamentul IT, departamentul managementul calitatii, departamentul de resurse umane, departamentul management-strategii , departamentul administrativ si departamentul juridic. In subordinea sa intra si asistentul sau, ale carui activitati sunt prezentate distinct in cadrul ROF-ului.

Capitolul 5 este dedicat directiei vanzari si prezinta principalele atributii ale acesteia in activitatea companiei. Aceasta directie are in subordine departamentul de marketing-PR si departamentul de livrari. Tot in acest capitol se prezinta si activitati desfasurate de aceste departamente.

Capitolul 6 se refera la directia logistica si la principalele activitati ale departamentelor ce-i sunt subordonate.

In capitolul 7 se prezinta directia productie-investitii. Aceasta are in subordine centrele de profit 1, 2, 3, 4, 5, 6. Fiecare centru de profit reprezinta o unitate autonoma care isi desfasoara propriile functiuni de aprovizionare, proiectare, financiar-contabila, comerciala, pentru grupa de produse specifica. Este condus de un manager care va construe propria strategie privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse respective, strategie definitivata si adoptata la un nivel superior iar apoi integrata in strategia globala a SC ANTI-C SA. In continuarea capitolului se prezinta atributiile generale ale unui manager de centru de profit.

In capitolul 8 se prezinta rolul directiei economice, atributiile directorului economic precum si departamentele subordinate acestei directii. Departamentele respective sunt: departamentul financiar-contabilitate-salarizare-trezorerie, departamentul bugete si departamentul credite clienti.

In capitolul 9 ni se prezinta raspunderile personalului angajat.

Capitolul 10 precizeaza cine urmareste respectarea regulamentului de organizare si functionare. In cadrul ANTI-C aceasta raspundere revine consiliului director.

Capitolul 11 precizeaza cine poate propune modificarea ROF-ului. In cazul acestei companii directorul propune spre aprobare Consiliului de Administratie eventualele modificari necesare.

Regulamentul se incheie cu capitolul 12, care precizeaza dispozitiile finale.

Tot ca document de organizare intalnim in cadrul companiei si un regulament intern. Acesta se structureaza pe urmatoarele capitole: dispozitii generale, disciplina muncii, raspunderea disciplinara si dispozitii finale. Capitolul de disciplina muncii se detaliza in: drepturile si obligatiile salariatului; drepturile si obligatiile conducerii; reguli specifice unitatii.

Un alt element important al structurii organizatorice il reprezinta dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Ca structura generala observam faptul ca firma are 209 de angajati, distribuiti astfel: 5 directori, 5 manageri, 9 sefi de departamente, 99 de oameni ca personal TESA si 91 de muncitori.

In privinta structurii organizatorice se mai observa faptul ca firma dispune de 19 compartimente, din care 12 functionale si 7 operationale.

Compartimentele operationale sunt: CP1, CP2, CP3, CP4, CP5, CP6, CP7

Compartimentele functionale sunt: livrari, marketing-PR, financiar- contabilitate, bugete, IT, departamentul MM-MSSO+PSI, resurse umane, Management-strategii, Administrativ, Asistenta juridica, Credite clienti-Audit intern, MQ (Managementul calitatii).

In continuarea prezentarii situatiei actuale din intreprindere, vom imparti datele referitoare la structura organizatorica in functie de numarul total de compartimente si ponderea ierarhica pentru diferitele persoane cu functii de management din cadrul companiei, dupa cum se observa mai jos:

Din acest tabel observam ca ponderea ierarhica cea mai mare o detine directorul general, urmat de directorul de productie. Totodata din punct de vedere al clasificarii compartimentelor organizatorice cele mai multe dintre ele sunt departamente si majoritatea se afla in subordinea nemijlocita a directorului general.

Un alt tip de informatii necesar pentru reproiectarea structurii organizatorice il reprezinta gruparea personalului in functie de tipul posturilor ocupate si de nivelul pregatirii profesionale a angajatilor din companie, care este redata in Anexa 2.

Pentru a putea analiza si a propune modalitati de imbunatatire a sistemului organizatoric este necesar sa cunoastem obiectivele formulate de societate pentru perioada urmatoare. Acestea sunt de fapt baza de pornire in construirea oricarei strategii a unei societati.

Obiectivele fundamentale ale ANTI-C pentru anul urmator sunt:

Cresterea CA cu 40%

Lansarea pe piata a unei noi linii de productie-placi policarbonat

Deschiderea pietelor externe pentru vopselele industriale si placile de policarbonat;

Identificarea a minim 3 distribuitori pentru grupa de produse chimice.

Analiza structurii organizatorice se realizeaza dupa o metodologie specifica, strucurata in urmatoarele componente:

• Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

• Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
• Analiza prin prisma incadrarii cu personal;
• Analiza structurii organizatorice prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie;

Pe langa aceste analize principale structura se poate analiza si dupa modul de intocmire a documentelor de formalizare a acesteia (organigrama, fisa de post, ROF)

Analiza situatiei existente

2.3.1 Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

In orice demers de realizare si reproiectare a unei structuri organizatorice trebuie sa se porneasca de la principiile formulate de management referitor la conceperea si functionarea acesteia. Aceste principii sunt: principiul suprematiei obiectivelor; principiul unitatii de decizie si actiune; principiul apropierii conducerii de executie; principiul interdependentei minime; principiul permanentei conducerii; principiul economiei de comunicatii; principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului; principiul instituirii de colective intercompartimentale; principiul flexibilitatii structurii; principiul eficientei structurii; princpiul variantei optime.

Unul dintre principiile care nu se respecta este principiul suprematiei obiectivelor. Acesta presupune ca fiecare subdiviziune organizatorica sa serveasca unor obiective derivate, iar structura in ansamblu, obiectivelor fundamentale. In ANTI-C acest aspect se intalneste in structura de management a firmei, prin lipsa unor activitati din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare necesare realizarii unor obiective. Totodata o deficienta poate fi considerata si lipsa unui astfel de compartiment, activitatile existente ale acestei functiuni fiind desfasurate la nivelul productiei si la nivelul departamentului de management-strategii. Astfel, prin lipsa activitatilor de proiectare constructiva si tehnologica de noi produse nu pot fi realizate anumite obiective derivate ale companiei si se ingreuneaza si rolul departamentului de management-strategii de perfectionare permanenta a managementului.

Un alt principiu este principiul instituirii de colective intercompartimentale. Acesta presupune crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diverse compartimente, pentru rezolvarea unor unor probleme complexe, cu caracter inovational. Deficienta se manifesta in structura de management a firmei si consta in faptul ca astfel de colective s-au constituit destul de rar, fara a se putea vorbi de o structura organizatorica de tip, matricial, regasita in utilizarea managementului prin proiecte.

Un principiu care este respectat dar doar partial este principiul flexibilitatii organizatorice. Acesta subliniaza necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia. In mare acest principiu a fost respectat deoarece permanent s-a incerccat actualizarea structurii organizatorice in functie de modificarile aparute. Cu toate acestea nici actuala formula organizatorica nu este pe deplin concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei si subdiviziunilor sale. Ca dovada este ca si la ora actuala exista unele suprapuneri de activitati intre diverse functii si compartimente.

Principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului semnifica asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunostiintele, calitatile si experienta titularului de post. In privinta acestui principiu se remarca existenta unei structuri socio-profesionale insuficient corelata cu cerintele unor posturi, situatie evidentiata de lipsa economistilor in unele compartimente unde astfel de cunostiinte sunt necesare (exemplu departamentul de management-strategii) precum si de lipsa unor persoane cu pregatire superioara in anumite departamente ale firmei (exemplu departamentul transporturi si departamentul administrativ).

Printre principiile care nu sunt respectate in cadrul structurii organizatorice de la ANTI-C este si principiul interdependentei minime. Acesta presupune ca definirea obiectivelor derivate si individuale si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie astfel realizate incat sa elimine paralelismele sis a reduca la minimum dependentele dintre posturi si compartimente. O asemenea deficienta se intalneste in cadrul ANTI-C intre departamentul administrativ si departamentul MM-MSSO-PSI. Paralelismul consta in faptul ca o parte din activitatile pe care le desfasoara cele doua compartimente sunt identice si anume ambele compartimente au printer activitati instruirea personalului in privinta protectiei muncii si respectarii normativelor in vigoare. Prin existenta acestei deficiente creste consumul de timp in realizarea sarcinilor si uneori pot apare ambiguitati in definirea responsabilitatii pentru realizarea unei anumite sarcini.

2.3.2 Analiza structurii organizatorice pe baza gradului de incarcare a centrelor de decizie

Aceasta analiza se realizeaza pe baza indicilor de centralism calculate pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii. Pentru demararea acestei analize se porneste de la organigrama intreprinderii, in exemplul nostru fiind prezentata in cadrul Anexei 1.

Organigramei intreprinderii i se asociaza un graf, in care nodurile reprezinta centrele de decizie, iar arcele reprezinta relatiile formale de subordonare. Un astfel de graf este prezentat in cadrul Anexei 3. Acestui graf i se asociaza o matrice a legaturilor. In cadrul acestei matrici se reprezinta, atat pe orizontala cat si pe verticala, centrele de decizie care se regasesc in cadrul intreprinderii pentru care se face analiza. Pe coloana principala a matricii se trece liniuta, pentru ca se urmaresc legaturile dintre diferite centre de decizie, ori pe aceeasi coloana se intersecteaza aceleasi centre. Celelalte elemente ale matricii sunt reprezentate de numarul de legaturi dintre centrele de decizie care se regasesc in cadrul intreprinderii si implicit in cadrul matricei reprezentate. Totodata, pe fiecare linie (pentru fiecare centru de decizie) se va trece numarul maxim de legaturi ale centrului respectiv, apoi se va facem suma legaturilor fiecarui centru de decizie, iar in final se va calcula in ultima coloana, indicele de centralism ca un raport intre total legaturi in graf si suma legaturilor centrului.

In cazul ANTI-C aceasta matrice este prezentata sub forma tabelului urmator:

Analizand indicii de centralism aferenti centrelor de decizie din cadrul ANTI-C, se pot trage urmatoarele concluzii, privind gradul de incarcare a managerilor:

- numarul maxim de legaturi din graf (5) semnifica faptul ca intreprinderea dispune de o structura relativ compacta, cu legaturi informationale rationale intre centrele de decizie;

- centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism (45,905) este reprezentat de managerul general. La o prima analiza acest indice poate parea justificat, avand in vedere importanta functiei in cadrul organizatiei si, implicit, nevoia unei influente puternice a managerului general asupra activitatii de ansamblu a organizatiei. Aprofundand insa analiza se poate observa ca acest coefficient ridicat dde centralism se datoreaza in mare masura numarului mare de subordonari. Ca urmare se impune degrevarea de anumite responsabilitati pentru managerului general, prin infiintarea a inca unui post de director sau prin desfiintarea unora din compartimente si preluarea responsabilitatilor lor de celelalte compartimente existente

- cel mai mic indice de centralism le au compartimentele achizitii-import-depozite si trasporturi (18,902) datorita importantei mai reduse in activitatea de ansamblu din cadrul intreprinderii.

Dupa cum se observa, analiza pe baza indicilor de centralism are unele urmari in imbunatatirea structurii organizatorice dar nu surprinde in totalitate deficientele existente. De exemplu in structura prezentata mai multe centre au acelasi indice de centralism. Totusi aceasta nu inseamna ca cele doua centre de decizie sunt la fel de incarcate, daca se are in vedere numarul de decizii care se elaboreaza si mai ales importanta acestora.

2.3.3 Analiza pe baza incadrarii cu personal

Pentru acesta analiza ne vom concentra pe doua dintre compartimentele intreprinderii in care s-au constat deficiente din acest punct de vedere.

Unul dintre compartimente este departamentul livrari. Conform Regluamentului de organizare si functionare acest departament desfasoara urmatoarele activitati:

a)     executa comenzile privind vanzarea produselor;

b)     asigura interfata intre clienti si ANTI-C;

c)     identifica potentiali colaboratori in domeniul desfacerii produselor ANTI-C;

d)     prospecteaza piata si face propuneri pentru politica de marketing in vederea cresterii vanzarilor produselor ANTI-C si a solicitarilor pentru serviciile oferite de ANTI-C;

e)     face propuneri pentru oferta de produse si servicii ale ANTI-C;

f)      realizeaza si actualizeaza permanent baza de date a clientilor produselor ANTI-C;

g)     inregistreaza comenzile abonatilor, tine evidenta comenzilor efectuate si a clientilor;

h)     intocmeste facturi la comenzile primite si le transmite clientilor;

i)      receptioneaza produsele finite;

j)      efectueaza livrarile catre clienti cu intocmirea avizelor de expeditie;

k)     urmareste permanent pe fiecare client livrarile facute conform platilor efectuate;

l)      urmareste reclamatiile clientilor si face propuneri pentru imbunatatirea serviciilor si produselor oferite de ANTI-C, la nivelul exigentelor acestora;

m)   colaboreaza la activitatea de marketing privind cererea pietei pentru produse si servicii in domeniul protectiilor ANTI-Ce, intretine legatura cu clientii.

Dupa cum se observa din aceste activitati pe care le desfasoara, ponderea cea mai mare in numarul de personal ar trebui detinuta de persoane cu o pregatire economica (aproximativ 77%), urmat apoi de persoane cu o pregatire tehnica (aproximativ 23%). Conform structurii de personal actuale a companiei, intalnim doar o persoana cu pregatire tehnica, restul de 5 persoane avand o pregatire tehnica. Procentual aceasta reprezinta ca 83% din personal are pregatire tehnica si doar 17% are o pregatire economica. De asemenea remarcam numarul scazut de persoane care are o pregatire superioara. Acest lucru este o deficienta deoarece multe din activitatile care trebuie desfasurate de acest compartiment necesita studii superioare, atat tehnice cat si economice. Existenta acestor deficiente in structura de personal creeaza dificultati in indeplinirea corespunzatoare activitatilor prezentate si implicit dificultati in atingerea obiectivelor companiei.

Cel de-al doilea compartiment in care exista deficiente in strucutura de personal este departamentul de marketing-PR. Conform R.O.F.-ului, activitatile care trebuie desfasurate de acest department sunt:

a)     organizarea unui sistem de servicii oferite de ANTI-C, pertinent si eficient;

b)     implementeaza politica de marketing a ANTI-C;

c)     intocmeste oferta de produse ANTI-C;

d)     studiaza produsele concurentei si face propuneri de produse noi;

e)     intocmeste oferta pentru produsele si serviciile ANTI-C, inclusiv cu stabilirea preturilor produselor in conformitate cu Hotararile Consiliului de Administratie;

f)      studiaza ofertele concurentei si face propuneri de realizare a noi produse stabilind grupurile tinta;

g)     stabileste strategii de produs/serviciu;

h)     detecteaza categorii noi de clienti potentiali si modul de abordare a acestora;

i)      analizeaza potentialul de absorbtie al produselor si serviciilor ANTI-C de catre piata;

j)      intocmeste si urmareste bazele de date de clienti pe diferite produse /servicii; clasifica clientii din bazele de date existente dupa tipul de societate si domeniu de activitate; analizeaza clientii existenti pe tipuri de firme si domenii de activitate; completeaza cu noi potentiali clienti pe tipul societatii si domeniu de activitate;

k)     stabileste listele de clienti pentru repetarea ofertelor de produse/servicii;

l)      face propuneri de imbunatatire a necesarului de produse pe tipurile de societati si domenii de activitate;

m)   desfasoara actiuni cu clientii pentru promovarea anumitor produse/servicii in randul clientilor pe grupuri tinta, sau la clienti individuali; intocmeste prospectele de prezentare ale produselor; participa la lansarea si promovarea produselor ; intocmeste si sustine materiale de prezentare a produselor ; ofera informatii referitoare la produsele si serviciile ANTI-C;

n)     urmareste necesitatile de actualizare a produselor in vederea comercializarii eficiente;

o)     stabileste necesarul de colaborari pe linia executiei produselor ANTI-C pentru obtinerea unui nivel corespunzator din punct de vedere calitativ; stabileste necesarul de colaborari externe pe linia cresterii volumului de vanzari a produselor si serviciilor ANTI-C;

p)     propune strategia, modalitatile si programul activitatilor promotionale si de imagine;

q)     asigurarea relatiei cu mijloacele media si urmarirea imaginii ANTI-C oferita publicului;

r)      organizarea conferintelor de presa si redactarea comunicatelor de presa.

Comparand aceste activitati cu structura de personal existenta observam mai multe deficiente. Astfel se remarca inexistenta unui sef pentru acest department, managementul activitatilor fiind realizat de directorul de vanzari. Totodata, fiind format doar din 3 persoane, putem spune ca acest departament este subdimensionat in raport cu multitudinea de activitati pe care trebuie sa le desfasoare. In acelasi timp, ingloband si functia de PR in structura de personal a departamentului ar trebui sa existe si persoane cu o alta pregatire in afara de tehnica si economica ( de exemplu persoane cu pregatire in stiintele comunicarii sau jurnalismului). O deficienta poate fi considerate si ponderea redusa a economistilor in raport de persoanele cu pregatire tehnica, tinand cont ca majoritatea activitatilor care trenuie desfasurate in acest departament necesita o pregatire economica. Toate aceste deficiente creeaza dificultati in realizarea corespunzatoare a activitatilor departamentului si totodata afecteaza performanta de ansamblu a companiei.

2.3.4 Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Aceasta presupune analiza tuturor activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Analiza va scoate in evidenta existenta sau inexistenta fiecarei activitati in cadrul organizatiei, modul in care se exercita in actuala structura, precum si obiectivele fundamentale la realizarea carora participadecizii care se elaboreaza si mai ales importanta acestora.

Inaintea inceperii analizei propriu-zise trebuie identificate obiectivele derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice, inclusive activitatile necesare a fi desfasurate pentru realizarea obiectivelor fundamentale. Operatiunea de derivare se poate sintetiza ca in tabelul urmator:

Dupa identificarea obiectivelor prezentata mai sus, vom trece la analiza acestora. Analiza va scoate in evidenta existenta sau inexistenta fiecarei activitati in cadrul organizatiei, modul in care se exercita in actuala structura, precum si obiectivele derivate si fundamentale la realizarea carora participa. Acest lucru se prezinta in tabelul urmator:

Din cele prezentate rezulta ca o parte din activitati sunt bine dezvoltate in schimb altele sunt slab reprezentate raportat la rolul acordat acestora in cadrul obiectivelor fundamentale in cadrul organizatiei.

2.3.5 Analiza organigramei

In reprezentarea organigramei exista unele deficiente tinand cont de regulile care trebuiesc respectate la realizarea acesteia.

O prima deficienta este faptul ca marimea dreptunghiurilor si grosimea liniilor prin care se reprezinta compartimentele sau posturile de manager nu este corelata cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor implicate. Dupa cum se observa din reprezentarea organigramei din anexa dreptunghiurile directorilor pe functiunile organizatiei sunt mai mari decat dreptunghiul repezentand directorul general. Totodata dreptunghiurile compartimentelor de pe ultimul nivel ierarhic sunt mai mari decat dreptunghiurile directorilor de functiuni.

O alta deficienta constata este aceea ca unele compartimente care fac parte din acelasi nivel ierarhic nu sunt situate la aceeasi distanta fata de managementul de nivel superior. Astfel, dupa cum se observa in anexa departamentele IT, MQ, Resurse umane, Management strategii, Administrativ si Asistenta juridica sunt pozitionate la aceeasi distanta fata de directorul general ca si compartimentele de pe ultimul nivel ierarhic. Conform regulilor de intocmire a unei organigrame aceste compartimente ar fi trebuit reprezentate la acelasi nivel ca si directorii de functiuni.

Pe langa acestea organigrama prezinta si o neconcordanta in raport de R.O.F.-ul companiei. Astfel, desi ROF-ul precizeaza faptul ca CP2 este condus de directorul de vanzari si prin logica ar trebui subordonat acestuia, in realitate organigrama prezinta acest compartiment ca fiind subordonat directorului de productie-investitii.

2.3.6 Analiza fisei de post

Fisa postului prezinta la randul ei numeroase lacune in modul de realizare si structurare a informatiilor. Pentru exemplificare vom folosi in analiza fisa postului directorului economic al companiei.

O prima deficienta a acestei fise de post este lipsa obiectivelor individuale ale postului. Pe de alta parte, desi sunt precizate cerintele necesare pt a ocupa un astfel de post acestea sunt amestecate in doua din capitolele fisei postului. Astfel se ingreuneaza formarea unei pareri concludente despre calitatile si aptitudinile care sunt necesar a fi indeplinite. Din structura prezentata se observa faptul ca cerintele necesare sunt prezentate in cadrul capitolelor experienta necesara postului de munca si la capitolul competentele postului de munca. Insasi acest capitol ,,competentele postului de munca este gresit formulat deoarece poate produce confuzie cu notiunea de competenta conform acceptiunii managementului. Conform definitiei corecte competenta semnifica de fapt limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze. In fapt competenta semnifica mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi in vederea indeplinirii sarcinilor si obiectivelor care le revin.

O alta deficienta este formularea incorecta a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente postului. Astfel diverse responsabilitati sau competente sunt prezentate drept atributii. De exemplu formularea ,,raspunde de respectarea disciplinei contractuale si financiare", care este o responsabilitate, in fisa postului este prezentata drept atributie a postului de lucru. De asemenea competenta ,, aproba sanctiunile contraventionale in cazul abaterilor de la disciplina financiara" este prezentata tot drept o atributie. Ca deficienta a fisei postului mai poate fi mentionata si faptul ca nu se respecta triunghiul de aur al managementului, adica echilibrul intre sarcini, competente, responsabilitati si obiective.

Toate aceste deficiente creeaza dificultati in evaluarea performantelor si implicit in recompensarea rezultatelor obtinute de catre titularul fisei postului.

2.3.7 Analiza Regulamentului de organizare si functionare

Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) constituie cea mai completa forma de prezentare si reprezentare a structurii organizatorice a unei organizatii. ROF-ul existent la nivelul ANTI-C prezinta insa si unele deficiente in alcatuire.

O prima deficienta constata este lipsa descrierii organismelor de management participativ precum Adunarea Generala a Actionarilor sau Consiliul de Administratie. O alta deficienta o reprezinta lipsa precizarii relatiilor dintre compartimente si a diagramelor de relatii corespunzatoare.