STRATEGII ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL

^{STRATEGII ALE MANAGEMENTULUI} CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL

1. Principalele strategii

In linii mari, practica si teoria in domeniul resurselor umane a identificat cinci categorii majore de raspunsuri la conflict. Acestea sunt:

• Fortarea (sau competitia)
• Acomodarea
• Evitarea
• Compromisul
• Colaborarea

Aceste tipuri de raspuns pot fi organizate in functie de douadimensiuni (impunere si cooperare)

Cele cinci abordari ale conflictului reflecta grade diferite ale impunerii si cooperarii. Dupa cum se poate observa, raspunsul de cooperare are ca intentie satisfacerea intereselor partilor in conflict, pe cand cel de impunere se concentreaza pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanta relatiei dintre partile ce interactioneaza, in timp ce dimensiunea impunerii accentueaza importanta rezultatului.

De notat, totusi, ca niciuna din strategii nu este superioara celeilalte (A.Manolescu, 2003). Desi denumirile propriu-zise tenteaza la o astfel de clasificare, fiecare din cele cinci strategii isi pot dovedi utilitatea in functie de contextul si situatia episodului conflictual.

1.1. Strategia orientata spre competitie

Fortarea (sau competitia) este o modalitate de raspuns la conflict prin impunere si necooperare. Competitia reprezinta o incercare de a satisface propriile interese pe baza intereselor celorlati. Acest lucru poate fi realizat pe diverese cai: utilizarea autoritatii formale, amenintarile fizice, jocurile manipulatorii sau ignorarea cerintelor celeilalte parti (D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005). O astfel de abordare a conflictlui de catre parti va genera, evident, un grad scazut de cooperare dintre parti

De altfel, utilizarea sfidatoare a autoritatii de catre un manager este o dovada a intolerantei si a lipsei de incredere in propriile forte a respectivului manager.

In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, utilizarea jocurilor manipulatorii reprezinta o forma mai subtila a leadershipului egoist al managerului. Acesti autori arata ca, de cele mai multe ori, un manager manipulativ incearca sa pastreze aparentele unui lider deschis, democratic, dar in realitate incearca pe cai ocolite sa-si impuna punctul sau de vedere.

Un exemplu clasic al managerului manipulator este propunerea facuta de catre acesta ca o anumita problema sa fie investigata de o echipa sau comisie"independenta". Dupa ce problema este trecuta in atributia acelei comisii, managerul are "grija" ca rezultatul investigatiei sa reflecte propriile sale interese.

De notat ca, in timp ce din exterior stilul autoritar de conducere pare fascinant, efectul intern al acestuia se reflecta in acumularea frustrarilor si in sabotarea de catre subordonati a puterii si influentei respectivului manager. Acest efect se explica prin faptul ca strategia orientata spre competitie este una de tip "castig-invins", care, dupa cum dovedeste practica manageriala, tinde sa genereze efecte negative la nivelul partii nedreptatite, invinse. Dupa cum subliniaza si J.M. Hiltrop si S.Udall (vezi: A.Manolescu,2003) aceasta strategie reprezinta un mod de abordare a conflictului orientat spre putere, in care sunt utilizate orice fel de mijloace pentru apararea unei pozitii sau a unui interes.

Asadar, utlitatea acestei strategii este probata, in special, in situatiilein care este necesara "o mana forte.

1.2. Strategia orientata spre acomodare

Aceasta strategie are la baza neglijarea asumata a propriilor interese si satisfacerea nevoilor celeilalte parti implicate in conflict. Strategia orientata catre acomodare presupune ca managerii abordeaza conflictul prin neimpunere (renuntarea la punctul sau de vedere) si prin cooperare (sunt dispusi sa satisfaca nevoile sau interesele celorlalti). Motivul invocat cel mai des de manageri in alegerea unei astfel de strategii este mentinerea armoniei si stabilitatii in organizatie. De asemenea, o astfel de strategie este utilizata de manageri atunci cand acestia isi propun sa obtina un credit social in perspectiva unor amenintari viitoare mai grave (A. Manolescu, 2003). In fine, un alt motiv care sta la baza alegerii acestei strategii este bunul-simt.

Dupa cum mentioneaza aceiasi J.M. Hiltrop si S.Udall strategia orientata catre acomodare implica mentinerea relatiilor interpersonale cu orice scop, fara a se tine cont de obiectivele personale ale partilor implicate. Acomodarea la conflict este explicata de aceiasi autori ca o modalitate de a proteja relatia dintre parti.

Din pacate, nesocotirea intereselor si responsabilitatilor proprii face ca aceasta strategie sa fie, de foarte multe ori, perdanta pentru ambele parti implicate in conflict. Neajunsul principal al acestei strategii este ca ea puneun accent exccesiv de mare pe mentinrea relatiei dintre parti neglijand, in acelasi timp, rezultatele organizationale. In opinia lui A.Manolescu, aceasta strategie poate fi eficienta pe termen scurt (de exemplu, poate reduce conflictul resimtit), in special atunci cand scopurile partilor nu au o miza foarte importanta sau atunci cand una din parti nu este dispusa sa cedeze. Pe termen lung, insa, neglijarea intereselor personale poate conduce la o scadere de eficienta. In plus fata de aceasta, strategia de acomodare poate limita creativitatea si sa blocheze aparitia unor noi idei si solutii ca urmare a evitarii unei dezbateri deschise a problemelor.

1. Strategia orientata spre evitare

Aceasta strategie este caracterizata de neimpunere si de necooperare.

In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, strategia indreptata catre evitare neglijeaza interesele ambelor parti prin amanarea unei solutii. Aceasta strategie este adoptata in special de managerii nepregatiti sa faca fata confruntarilor si stresului pe care un conflict le implica. Adoptarea acestei strategii poate sa insemne recunoasterea implicita a relatiilor proaste din interiorul organizatiei. In orice caz, utilizarea repetata a acestei strategii risca sa genereze frustrari pentru ambele parti, deoarece problemele nu sunt rezolvate, ci doar amanate.

Ca si toate celelalte strategii si cea a evitarii conflictlui isi are utilitatea ei. Aceasta strategie isi dovedeste utilitatea, in special, in situatiile fara miza, sau in acelea in care lipseste informatia completa, sau in atunci cand oponentul prezinta un grad ridicat de ostilitate (A.Manolescu, 2003).

De aceea, specialistii in materie sugereaza faptul ca evitarea poate sa reprezinte unul din instrumentele prin care se poate limita sau chiar opri degradarea conflictului. Cu toate acestea, eficienta acestei strategii este limitata pe termen lung, deoarece aceasta nu incearca sa rezolve cauzele care au condus la declansarea conflictlui. Este, asadar, de presupus ca, daca nu se adopta si altfel de masuri, conflictul nu va disparea de la sine, ci se va mentine in stare latenta.

1.4. Strategia orientata spre compromis

Compromisul reprezinta un raspuns intermediar intre impunere si cooperare. In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, compromisul reprezinta o intelegere prin care ambele parti implicate in conflict obtin o satisfactie partiala (de regula, proportionala). Pentru ca aceasta intelegere sa aiba loc este necesar ca fiecare din parti sa faca un sacrificiu in ceea ce priveste interesele sale. Asadar, utilizarea strategiei de compromis combina in doze intermediare sau in doze medii impunerea interesului propriu.

Din aceste motive, unii autori au sugerat faptul ca aceasta strategie nu poate fi una de tip "castig-castig", deoarece negocierea pe care o implica compromisul duce, in cele din urma, la un castig partial.

In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, desi managerii manifesta o atractie speciala pentru aceasta strategie, exagerearea in utilizarea ei ar putea fi contraproductiva pentru partile implicate in conflict. Acesti autori arata ca o greseala comuna a managementului este aceea de a invoca necesitatea "impartirii in mod egal a sarcinilor pentru ambele parti" in situatii in care acest lucru ar putea dauna politicilor competitionale ale firmei. Atunci cand deciziile sunt luate in baza unui principiu de tipul "tu jumatate si eu jumatate" si nu in baza meritelor, strategia compromisului ar putea fi daunatoare firmei.

De aceea,desi compromisul reprezinta o varianta utila pentru realizarea temporara a unui echilibru in interiorul unei organizatii, srategia compromisului nu este totdeauna suficient de folositoare (de exemplu, in situatii de conflict ale caror cauze este asimetria de putere.

1.5. Strategia orientata spre colaborare

Aceasta strategie este caracterizata de un grad sporit de cooperare si de impunere, deoarece adreseaza problemele ambelor parti implicate in conflict. Strategia de colaborare este, de multe ori, asociata cu abordarea pe care literatura de specialitate a denumit-o "rezolvarea problemelor" (D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005). Aceasta abordare presupune accentuarea solutiilor mutual avantajoase (de exemplu, identificarea solutiilor pentru cauzele conflictelor) si eliminarea acuzatiilor reciproce.

Aceasta strategie este singura de tip "castig-castig", spre deosebire de celelalte patru in care evitarea genereaza o situatie de tip "infrangere- infrangere", iar compromisul, acomodarea si competitia o situatie de tip"castig-infrangere" (D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005).

In opinia lui G.Johns strategia de colaborare reprezinta atat maximizarea interesului sau a punctului de vedere propriu, cat si cooperarea si satisfacrea nevoilor celorlalti (vezi: A.Manolescu, 2001). Ea incurajeaza persoanele sa puna accentul pe probleme si rezultate si mai putin pe propriilelor personalitati. In acest sens, J.M.Hiltrop si L.Hall sugereaza ca, strategia

de colaborare implica solutionarea conflictelor prin mentinerea relatiilor interpersonale intre parti. Acest lucru inseamna, implicit, ca partile accepta dialogul, iar conflictul nu reprezinta decat o provocare a capacitatii acestora de a-l solutiona.Inf in strategia care implica colaborare cultiva indemanarile necesare pentru autoconducere.De notat ca aceasta strategie functioneaza in organizatiile caracterizate de deschidere, de comunicare directa, precum si de egalitate intre parti.

Mai jos vom prezenta o comparatie a celor cinci abordari ale managementului conflictului realizata de D.A. Whetten, K.S. Kameron.

Tabel 1. Comparatia celor cinci abordari ale managementului conflictului

2. Strategiile managementului conflictului vs. strategiile de negociere

Strategiile de negociere au fost analizate din doua mari perspective: perspectiva integrativa si perspectiva distributiva. Potrivit lui E. Wertheim, negocierile care se concentreaza pe impartirea "tortului" reflecta perspectiva distributiva a negocierii in timp ce partile care cauta sa mareasca "tortul" prin colaborare si prin evitarea pozitiilor incompatibile reflecta perspectiva integrativa a negocierii. In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, in timp ce perspectiva distributiva se concentreaza pe scorurile individuale ale partilor (A versus B), perspectiva intergativa se concentreaza pe scorul combinat dintre parti (A+B). Cei doi autori arata ca, in timp ce negocierea distributiva isi asuma o pozitie de adversitate (rezultat"invingator-invins), negocierea integrativa utilizeaza tehnicile de "rezolvare a problemelor" (rezultat "invingator-invingator"). Aceasta abordare permite identificarea celei mai bune solutii pentru ambele parti. Mai jos prezentam un tabel comparativ intre strategiile negocierii si strategiile managementului conflictului (vezi: D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005).

Tabelul 2. Tabel comparativ intre strategiile negocierii si strategiile managementului conflictului

In ceea ce priveste utilizarea strategiei de negociere in solutionarea conflictelor, lucrurile nu sunt foarte favorabile contextului romanesc. Statisticile arata ca mai putin de jumatate din totalul conflictelor de munca au fost solutionate prin negociere. Intrucat in perioada de tranzitie cu care se confrunta societatea romaneasca este dominata de reforma economica, de penuria de resurse sau de instaurarea unor noi forme de salarizare care nu intotdeauna au legatura cu performantele economice obtinute de organizatii, este evident ca majoritatea conflictelor declansate au fost de tip distributiv (negocierea distributiva este practic o competitie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resursa limitata). Resursele nu numai ca sunt reduse si in continua diminuare, dar au parte si de reguli de distributie care, fie sunt precare, fie nu se bucura de legitimitate datorita profundei crize de autoritate a institutiilor publice. In aceste conditii, negocierile de tip integrativ (bazata pe valorile colaborarii, in care rezultatele negocierii sunt de tip invingator- invingator) au fost neglijate de practica manageriala de dupa 1989.

Alegerea strategiei de management al conflictului

Definirea celor cinci abordari ale conflictului ridica, in mod inevitabil, problema alegerii celei mai potrivite strategii pentru fiecare situatie in parte. Desi abordarea conflictului prin colaborare poate produce cele mai mici efecte negative, acest lucru nu inseamna ca celelalte strategii nu isi au locul in atatea si atatea evolutii ale episodului conflictual.

In opinia lui D.A. Whetten si K.S. Kameron, alegerea celei mai potrivite strategii depinde de doua conditii:

• Preferintele personale;
• Considerente situationale.

1. Preferintele personale

Cei doi autori arata ca, desi exista mai multi factori care pot influenta preferintele personale in ceea ce priveste modul rezolvare a unui conflict, teoria a cercetat, cu precadere, trei dintre acestia: cultura etnica, genul si personalitatea managerului. Pornind de la acest cadru analitic, D.A. Whetten si K.S. Kameron incearca sa verifice influenta fiecaruia dintre cei trei factori asupra alegerii strategiei de management al conflictului.

In acest sens, studiile cu privire la stilul de conducere au reliefat faptul ca, cultura etnica poate influenta preferinta personala a managerului in alegerea strategiilor de management al conflictului (Seybolt, Derr, Nielson,1996; Weldon si Jehn, 1995). Aceste studii au relevat faptul ca persoanele provenite din culturi diferite manifesta preferinte distincte in ceea ce priveste alegerea strategiilor de management al conflictului. S-a constatat, astfel, ca asiaticii prefera strategiile de evitare si acomodare ale conflictului, in timp ce cetatenii americanisi cei din Africa de Sud prefera abordarea competitionala a conflictului. De notat, in acest context, ca astfel de studii ar fi fost utile si in cazul Romaniei pentru a se identifica preferintele nationale in ceea ce priveste conflictul.

Relatia dintre genul managerului si preferinta pentru o anume abordare a managementului conflictului este, in opinia celor doi autori, una mai putin clara. Astfel, in timp ce unele studii au confirmat aceasta relatie, altele au infirmat faptul ca genul poate influenta preferinta pentru o anume abordare a conflictului. In urma unei analize a studiilor referitoare la stilurile si genul managerilor, cercetatorul Keashly puncteaza cinci concluzii in legatura cu relatia dintre gen si preferintele personale pentru o anume abordare a conflictului. Iata care sunt acestea:

- Exista o foarte slaba diferenta intre stilurile si abilitatile manageriale ale barbatilor si stilurile si abilitatile manageriale ale femeilor;

- Asteptarile legate de apartenenta la gen influenteaza comportamentul si perceptiile in situatiile particulare ale conflictului;

- In afara asteptarilor legate de gen exista si alte conditii care pot influenta conflictul si comportamentul;

- Intelegerea conflictului poate sa difere la barbati si la femei;

- Exista prejudecati in ceea ce priveste relatia dintre comportament si gen care se mentin chiar si dupa ce acest lucru este infirmat de studiile realizate.

Asadar, opinia conform careia intre gen si stilul managerial exista o legatura directa nu este sustinuta de studiile de specialitate.

Al treilea factor analizat de catre cei doi autori este tipul de personalitate. In acest sens, D.A. Whetten si K.S. Kameron arata ca, cercetarile au incercat sa identifice legatura dintre stilul managementului si trei caracteristici majore ale personalitatii (Cummings, Harnett, Stevens,1971).

Primul tip de profil este cel al personalitatii altruiste. Acest tip de personalitate isi gaseste satisfactia in efortul de a multumi pe ceilalti, fara sa astepte o recompnsa pentru aceste fort. Personalitatea altruista este predispusa, asadar, sa se acomodeze la cerintele celeilalte parti.

Al doilea profil care a fost identificat in literatura de specialitate este cel al personalitatii afirmativ-indrumatoare. Acest tip de personalitate isi gaseste satisfactia atunci cand reuseste sa se afirme in fata celorlalti si sa fie recompensat material pentru efortul de a-i fi directionat pe cei aflati in jurul sau. Tipul afirmativ-indrumator de personalitate este predispus sa aleaga in procesul de manageriere a conflictului strategia orientata spre competitie.

Al treilea profil la care se refera studiile mentionate mai sus este cel al personalitatii analitice. Acest tip de personalitate isi gaseste satisfactia in suficienta si increderea de sine, precum si in ordine si acuratete. Managerii cu acest tip de personalitate tind sa aleaga intre strategia orientata spre evitare si cea orientata spre compromis.

Trebuie, totusi, mentionat ca specialistii in materie atentioneaza asupra faptului ca niciuna din cele trei preferinte personale (cultura, genul si personalitatea) nu sunt definitive si nu au un caracter determinist. Acest lucru inseamna ca preferintele de mai sus joaca un rol orientativ. Ele sugereaza tendintele si posibilele intentii de alegere ale unor grupuri de oameni foarte variate, dar nu pot determina in totalitate alegerea acestora. Mai mult decat atat, varietatea de cauze sau tipuri de conflict, implica, de cele mai multe ori, alegerea concomitenta a catorva strategii de rezolvare a conflictului, fapt ce anuleaza, in buna masura, clasificarea abordarilor manageriale a conflictului in functie de cele trei preferinte personale analizate mai sus.

Din cele prezentate mai sus se pot desprinde trei concluzii majore:

1. Conflictele au cauze diferite;

2. Fiecare strategie a managementului conflictului poate fi utila in situatii specifice de conflict;

Cel mai adesea, managementul conflictului nu poate fi redus la o singura strategie de conflict

Aceste concluzii ridica si mai mult problema intelegerii conditiilor in care strategiile de conflict pot fi utilizate cel mai eficient.

2. Considerentele situationale

Literatura de specialitate identifica patru circumstante specifice majore care pot influenta alegerea strategiei de management al conflictului.

In tabelul de mai jos sunt prezentate combinarile posibile intre cele patru considerente situational si cele cinci strategii ale managementului conflictului (vezi: D.A. Whetten si K.S. Kameron, 2005).

Tabelul Abordarea conflictului in functie de considerentele situationale

Dupa cum se poate observa si din tabelul de mai sus, aceste combinatii au ca element de legatura intrebarile diagnostic a caror raspunsuri sunt plasate pe o scara a intensitatii (de la scazut la ridicat):

- Cat de important este rezultatul disputei/conflictului? (Ridicat:foarte important; Scazut: putin important)

- Cat de importanta este relatia dintre partile aflate in conflict? (Ridicata: parteneriat; Scazuta: o singura tranzactie, pentru care exista alternative plauzibile)

- Care este nivelul relativ de putere sau de autoritate intre partile implicate in conflict? (Ridicat: conducere vs. subordinati; Scazuta: subordonati vs. conducere)

- Cat de importanta este rezolvarea in timp a disputei/conflictului? (Ridicata: conflictul trebuie rezolvat urgent; Scazuta: timpul nu este factorul principal)

Avantajul acestui tabel, dupa cum mentioneaza autorii lui (D.A. Whetten, K.S. Kameron, 2005), este ca permite evaluarea rapida a situatiei si alegerea strategiei potrivite de management pentru o situatie conflictuala data.

Astfel, abordarea conflictului prin competitie este potrivita pentru urmatoarele situatii:

- situatia conflictuala implica valori sau politici si exista motivatia necesara pentru apararea acestora (apararea pozitiei care are dreptate)

- este implicata relatia dintre superior si subordonat

- mentinerea unei relatii distante nu este criticabila

- atunci cand este necesara adoptarea unor decizii urgente si rapide

Abordarea conflictului prin acomodare este potrivita in situatiile in care se refera la relatia subordonat-superior si reprezinta singura optiune a angajatului fata de seful sau

- rezultatul nu este atat de important

- problemele trebuie rezolvate intr-un timp foarte scurt

Abordarea conflictului prin evitare isi dovedeste utilitatea in urmatoarele situatii:

- miza rezultatului nu este una foarte mare nu exista motive foarte puternice pentru implicarea personala intr-o confruntare conflictuala

- exista constrangeri de timp in rezolvarea situatiei conflictuale

- mentinerea relatiei reprezinta o prioritate de moment

Abordarea conflictului prin compromis este potrivita in urmatoarele situatii:

- problemele sunt complexe si destul de importante

- nu exista solutii accesibile

- ambele parti au acelasi interese pentru problema care face obiectul disputei/conflictului

- situatia este potrivita pentru negociere (de exemplu, negocierea dintre management si angajati pentru prevenirea unei greve anuntate)

- atunci cand partile au puteri aproximativ egale si sunt motivate sa dezvolte o relatie de durata

In fine, abordarea conflictului prin colaborare este utila in situatiile:

- problemele implicate au atins un punct critic

- mentinerea unei relatii de durata este o miza foarte importanta

- nu exista constrangeri de timp pentru rezolvareasituatiei conflictuale

- situatia conflictuala implica perechi de persoane indiferent de nivelul ierarhic din care fac parte (de exemplu seful in raport cu subordonatul, subordonatul in raport cu alt coleg s.a.)

Aceasta detaliere a situatiilor (potrivite pentru fiecare dintre cele cinci abordari ale conflictului) ar putea fi un exercitiu analitic util pentru adoptarea de catre manageri a unor decizii practice in situatiile variate de conflict. Cu toate acestea, aceste precizari isi au limitele lor (atat din cauza complexitatii situatiilor conflictuale, cat si din cauza orientarii partilor in conflict). Daca partile implicate in conflict au puncte de vedere foarte diferite in ceea ce priveste timpul, puterea, normele stabilite, importanta relatiei etc. este de asteptat ca acestea sa intampine obstacole majore in procesul de rezolvare a disputei/conflictului. Iata de ce consideram, ca managerii trebuie sa priveasca conflictul in dinamica si sa fie foarte atenti si sensibili la diferentele care apar in cadrul organizatiei/grupului pe care o conduc. Cu alte cuvinte, este necesar ca managerii, inca din faza initiala a unor confruntari, sa incerce sa inteleaga interesele si motivatiile partilor care intra in diverse forme de conflict.