PLANUL MARKETING DE CRIZA - Managementul Marketingului

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

PLANUL MARKETING DE CRIZA

Managementul Marketingului

Planul marketing de criza:

Anticiparea crizelor avand o probabilitate de producere si masurarea gradului lor de risc.

Definirea strategiilor de rezerva cu privire la mixul de marketing sau orientate catre clienti.

Construirea, intr-un document anexat planului de marketing strategic, a planului marketing de criza.

Anticipati ca sa puteti reactiona in fata crizelor

Pregatindu-ne sa facem fata crizei, este bine sa ne amintim ca Noe a inceput sa-si construiasca arca inainte sa inceapa ploaia.[1]

Anticiparea situatiilor de criza

Criza este un eveniment exceptional, neobisnuit si neprevazut, insa nu neaparat imprevizibil.

Specific marketingului este capacitatea de anticipare: anticiparea oportunitatilor, dar si a amenintarilor si a riscurilor. Analiza de marketing permite de asemenea minimizarea consecintelor riscurilor si crizelor, prevazandu-le si imaginand actiuni si strategii corective.

Astazi, este o necesitatea a planului marketing strategic, ultimii ani demonstrandu-ne mai multe tipuri de crize, mai mult sau mai putin previzibile de catre intreprinderi.

Se recomanda tuturor testarea robustetii planului marketing strategic printr-o verificare a punctelor cheie de vulnerabilitate a intreprinderii fata de probabilitatea unei crize. Acest test de validitate face parte din planul de marketing strategic, insa din cauza numeroaselor crize repetate in decursul ultimilor ani si a probabilitatii unor noi crize in viitor, este din ce in ce mai pertinent sa se mearga mai departe si sa se pregateasca un plan marketing de criza, anexat planului marketing strategic.

Doua faze constituie planul marketing de criza: o parte care permite anticiparea posibilitatilor de criza printr-o confruntare a punctelor cu cea mai mare vulnerabilitate ale intreprinderii si ale produselor acesteia in fata riscurilor puternice de destabilizare a pietei si a mediului sau.

Crizele pot atinge mai multe sectoare, mai multe tari, oricare ar fi originile lor; crizele cu cel mai mare impact nu sunt crizele punctuale, episodice, care sunt adesea rezolvate printr-o buna comunicare de criza; numeroase sunt crizele care dureaza si pentru care trebuie sa se puna in scena o veritabila strategie de marketing, la cel mai inalt nivel din intreprindere.

Identificarea diferitelor tipuri de criza

In ciuda planificarii strategice si a analizei amenintarilor si a riscurilor pentru intreprindere, pe care fiecare directie marketing le realizeaza in planul marketing strategic, se vor putea produce mereu incidente sau evenimente neasteptate. Aparitia lor provoaca astfel crize, pe care Ansoff le-a calificat drept surprize strategice

Dincolo de diferite crize, un sentiment de incertitudine legat de evenimentele care vor veni se iveste in sanul directiilor de marketing: importanta factorilor aleatori se intareste si inlocuieste ceea ce se cred a fi reguli de functionare asigurate, se constientizeaza faptul ca piata nu raspunde neaparat la o logica rationala, nici la valoarea intreprinderii si a produselor, ci ca urmeaza intamplari neprevazute.

In general, patru elemente caracterizeaza criza:

Caracterul neasteptat, sau efectul surpriza: riscurile nu au fost prevazute, nimeni nu se astepta la ele.

Lipsa experientelor anterioare: problemele ridicate de criza nu au antecedente cunoscute, prin urmare nu exista solutii gata facute, nici tactici adecvate, nici proces care sa poata fi declansat.

Incapacitatea de a reactiona prompt: aceasta inactiune antreneaza pierderi financiare importante pentru intreprindere, dar si o discreditare a imaginii care necesita timp pentru a fi reconstruita.

Necesitatea unui raspuns urgent: aceasta nu poate fi administrata prin proceduri clasice, ci printr-un raspuns unic si specific acestei crize.

Unsprezece familii de crize

Nu toate intreprinderile sunt supuse acelorasi pericole, motiv pentru care s-a stabilit o tipologie a evenimentelor declansatoare de crize, care permite evaluarea pericolelor potentiale carora este supus fiecare tip de intreprindere sau institutie (Tabel 1-1).

Tabel 1- Tipologia evenimentelor declansatoare

Intre aceste unsprezece familii de crize, unele afecteaza cu deosebire directiile de marketing. Pentru a putea fi anticipate, este important ca responsabilii de marketing sa se intrebe, tinand cont de sectorul lor si de context, cu care tip de criza intreprinderea are sansa (sau nesansa)  sa se confrunte. (Check-list 1-1).

Sursele care declanseaza crizele

o      Crizele supranumite oameni este vorba de evenimente legate de intreprindere care ating latura umana. Planuri sociale, concedieri individuale sau colective, rascumparari de intreprinderi, cesiune de activitate dar si sechestrari, accidente de munca, disparitia echipelor conducatoare. Crizele oameni sunt foarte emotionale. Ele ating afectivul.

o      Crizele cladiri ele privesc indeaproape sau de departe locul de munca si mediul sau: este vorba de poluari, de exemplu, de incendii la sediile sociale, de o cladire distrusa intr-un accident. Evenimentul este in primul rand material. El atinge in plan secund omul privat de instrumentul sau de lucru, deoarece acesta a disparut partial sau total, este temporar sau definitiv inaccesibil.  Insa nu inregistram pentru moment victime umane directe.

o      Crizele produse sunt cele mai frecvente in sectoarele sanatate, chimie, agroalimentar: rupturi de stocui la produse de consum curent, produse defectuoase sau potential periculoase, retragerea de produse prin aplicarea unui pricipiu de precautie. In spiritul publicului, evenimentul va putea fi asociat unei crize, pe cand in realitate nici o victima nu l-ar fi constatat, ba din contra, nimeni nu ar fi fost preocupat indeaproape de eveniment.

o      Crizele financiare sunt foarte vizibile: este vorba de caderea cursului la Bursa de exemplu, sau de deturnare de fonduri, deturnari financiare intr-o intreprindere. Patronii sunt incriminati. Increderea salariatilor este spulberata si foarte adesea si cea a actionarilor. Impactul este important chiar daca natura crizei poate semana mai putin in privinta naturii victimelor.

Stabilirea crizelor asupra carora se poate actiona mai usor

Situatiile de criza sunt atat de multiforme si legate de numerosi factori incat este interesant pentru intreprindere sa le repereze de asemenea si dincolo de universul sau imediat. Intreprinderile cel mai bine pregatite sunt cele care vor pune pe picioare un plan pentru fiecare criza identificata. Si deoarece o criza poate declansa o alta, aceste societati nu studiaza crizele izolat, ele incearca sa proiecteze pe fiecare dintre ele in legatura cu alte crize potentiale intr-un sistem global.

Un model de reperaj permite regruparea celor unsprezece tipuri de crize in patru categorii (Figura 6-1). Pe o axa, reperam caracterul intern sau extern al crizei iar pe a doua axa, aspectul tehnic sau din contra, uman.

Odata constient de riscul de criza, adica de o stare de urgenta neprevazuta cu consecinte grave, identificarea intr-una din cele patru categorii permite stabilirea domeniilor ce trebuie supravegheate cu precadere, modificarea serviciilor intreprinderii cele mai vizate si, daca urgenta se precizeaza, prevederea paliativelor.

Figura 1- Cele patru categorii de crize

Testarea vigorii propriei analize

In conditii bune, de stabilitate, functia de planificare strategica functioneaza bine. Dar cand intreprinderile sunt in permanenta confruntate cu incertitudini majore ca evolutii neasteptate ale pietei sau consecinte ale strategiilor geopolitice, directiile generale privesc cu neincredere previziunile asupra veniturilor si costurilor pe un termen lung nesigur. De aceea, este bine sa testati robustetea planului strategic facand referire la cativa factori esentiali, urmand trei etape:

Validarea soliditatii planului de marketing strategic urmand sapte intrebari cheie.

Realizarea unui audit al factorilor de vulnerabilitate ai intreprinderii.

Analizarea gradului de vulnerabilitate al acestor puncte cu privire la fortele si gradul de control.

Sapte intrebari cheie

Gilbreath (1987) si Day (1986) sugereaza sapte intrebari cheie, permitand verificarea fezabilitatii si a robustetii planului strategic:

Oportunitate. Planul sau proiectul reprezinta intr-adevar un avantaj concurential care poate fi aparat, tinand cont de amenintarile potentiale ale mediului de macromarketing si al resurselor intreprinderii?

Validitate. Ipotezele planului sunt realiste si care este calitatea informatiei pe care se sprijina?

Fezabilitate. Avem resursele financiare, oamenii, competentele si vointa de reusita necesare?

Coerenta. Elementele planului sunt coerente intre ele, pe plan intern si in raport cu caracteristicile mediului?

Vulnerabilitate. Care sunt riscurile si factorii care vor determina reusita sau esecul planului?

Flexibilitate. In ce masura suntem prizonierii propriilor noastre alegeri? Putem amana alegerea, reduce angajamentele, ne putem reconverti, putem diversifica activitatile, putem dezinvesti?

Rentabilitate. Care este atractia financiara reala a proiectului? Rentabilitatea asteptata este compatibila cu obiectivele prioritare ale intreprinderii?

Auditul factorilor de vulnerabilitate ai intreprinderii

Ce este un criteriu de vulnerabilitate? Un criteriu de vulnerabilitate a intreprinderii este o fragilitate a intreprinderii. Este o veriga slaba legata de o functionare, un proces, legata de o intamplare, de oameni, de obiceiuri; poate fi legata de actualitate: astazi un anumit punct este un punct forte, maine va deveni o slabiciune. Poate fi pur si simplu legat de domeniul sau de produsul intreprinderii: alimentar, transport de persoane, sanatate

Pentru a determina criteriile de vulnerabilitate ale intreprinderii, este bine sa ne punem intrebarea: Care sunt punctele sensibile ale intreprinderii mele? cu privire la diferite puncte:

Oamenii: care este climatul social in acest moment? Cine sunt managerii avuti in vedere? Exista un plan social in curs? Care este rata absenteismului? Care este rata accidentelor de munca? Care sunt puterile sindicatelor? Care sunt actiunile lor in curs? Sunt acestea susceptibile sa comunice catre exterior? Cum? Cand? Pe ce teme?

Produsele: intreprinderea mea vinde produse sensibile? Distribuirea acestor produse pune probleme etice? Ce stie marele public despre produsele noastre? Care sunt asteptarile relativ la produsele noastre? Produsele noastre sunt sustinute de o mediatizare importanta? De autoritati de referinta? Produsele noastre sunt destinate copiilor, unei folosiri cotidiene? Sunt de prima necesitate?

Pietele: cum se comporta pietele noastre? Ne aflam pe o piata in crestere, in recesiune sau in stagnare? Care sunt mizele noastre potentiale? Care sunt riscurile noastre?

Concurentii: ce fac concurentii nostri? Care sunt punctele lor forte si punctele lor slabe? Ce spun despre noi ? In ce mod? Cui? De cand? Este adevarat? Ce nivel de calitate impun productiei lor? Care este imaginea lor, in raport cu a noastra?

Mediul: ne aflam intr-un sector sensibil? De ce? Cum? Care sunt procedurile specifice sectorului nostru? Le urmam constiincios in intreprindere? Salariatii nostri sunt informati? Cum?

Clientii: cine sunt clientii nostri? Care este etica lor? Are sunt relatiile noastre cu ei? Ce spun despre noi? Cum? Cui? Care sunt relatiile comercialilor nostri cu clientii, personalizate sau standardizate? Cum sunt gerate comunicarea si marketingul spre clientii nostri? Care sunt instrumentele utilizabile in caz de criza majora pentru a comunica cu clientii?

Analiza de vulnerabilitate

Mediul este nesigur, viteza evolutiilor si schimbarilor se accelereaza, cauzele pot veni din toate partile (mediu international, cultural, geopolitic, meteorologic, etc) si consecintele pot atinge orice sector (turism, consultanta, agroalimentar). De aceea, este interesant de identificat cu ajutorul unui tabel de analiza a vulnerabilitatii, ansamblul factorilor de vulnerabilitate si de stabilitate pentru intreprindere. (Tabel 1-2 si 1-3).

Tabel 1- Tabel de analiza de vulnerabilitate

Tabel 1- Exemplu de analiza de vulnerabilitate/stabilitate

Grad de vulnerabilitate si grad de control

Acum ca riscurile crizelor au fost identificate, ca confruntarea intre vulnerabilitate si stabilitate a fost stabilita si pistele de actiune au fost avute in vedere, sa evaluam gradul de control pe care il avem asupra acestor puncte. Day (1986) propune o analiza unita a celor doua criterii: importanta riscului, pe de o parte, si gradul de control exercitat de intreprindere asupra acestor factori cheie. Importanta riscului este functie de sensibilitatea performantelor planului fata de decalajele de valoare si, pe de alta parte, de probabilitatea de aparitie a acestui decalaj.

Figura 1-2 reprezinta patru cadrane, fiecaruia ii corespunde un nivel particular de vulnerabilitate care necesita actiuni de supraveghere specifice.

Figura 1- Analiza de vulnerabilitate

Evaluarea gradelor de gravitate si de probabilitate

O alta analiza permite de asemenea testarea vigorii analizei strategice, este vorba de evaluarea gradului de gravitate si de probabilitate a crizelor potentiale (Figura 1-3). Este vorba de evaluarea a trei nivele de gravitate si trei nivele de probabilitate.

Figura 1- Evaluarea gradelor de gravitate si probabilitate ale crizelor

Figura 1- Axele prioritatilor in functie de gravitate si probabilitate

o        Ce deducem si ce trebuie recomandat?

In zona 1: este necesar sa se puna in aplicare un plan de gestiune a crizei, sa se mobilizeze echipele vizate si, daca este posibil, sa se gaseasca sau sa se creeze criterii sau surse de control mai precise. Pregatiti inca din prezent strategii si actiuni operationale cat mai repede cu putinta.

In zona 2: probabilitatea fiind scazuta, insa cu toate acestea posibila, trebuie sa va asigurati ca detineti instrumente bune de control pentru a ramane in alerta. Pregatiti de asemenea strategii si mijloace de actionare.

In zona 3: gravitatea fiind scazuta, asigurati-va ca mijloacele de reactie si de comunicare sunt pe pozitii si bine pregatite.

In zona 4: nu este fara indoiala necesar sa se puna in aplicare un plan de gestiune a crizei, nu pierdeti timpul cu acest tip de situatie in detrimentul esentialului.

Planul de gestiune a crizei

Crizele de maine sunt adesea refuzul intrebarilor de azi.

Patrick Lagadec

In prezent, au loc din ce in ce mai multe evenimente care necesita un management de criza . Nu trece luna (ba chiar saptamana) fara ca presa si canalele media sa nu ne relateze un eveniment cu risc major (accident al unui Concorde, vaca nebuna, listerioza, criza economica, crah bursier, catastrofe naturale, boicoturi). Notiunea de risc major legat de aceste evenimente se pare ca exprima ca traim intr-adevar intr-o lume, daca nu din ce in ce mai periculoasa, cel putin din ce in ce mai previzibila si avand mize importante.

Un plan de gestiune a crizei trebuie pus in aplicare pentru a preveni crizele, a reactiona in fata lor si a acumula experienta. Trebuie avute in vedere mai multe perioade: inainte de criza (plan de gestiune), in timpul crizei (reactii) si dupa criza (acumularea experientei).

Caracterul neasteptat al evenimentului si perspectivele pierderilor importante creeaza un risc de pericol pentru orice intreprindere care nu s-ar pregati. De aceea, un sistem de gestiune a neprevazutului ar permite pregatirea unui plan de redresare sau de reorientare pentru situatiile avand cea mai mare vulnerabilitate. Acest sistem ar permite de asemenea o reactie mai rapida. Este mai bine sa se pregateasca acest sistem de gestiune a crizei inainte de criza. El implica urmatoarele demersuri:

Identificarea punctelor sensibile si a zonelor de pericol, gratie unei analize de vulnerabilitate.

Organizarea unei supravegheri active cu semnale de alarma bazate pe indicatori prospectivi, fiabili si usor de reperat.

Pregatirea unui plan de actiuni sau de reorientare operationala, sprijinindu-ne pe o strategie de rezerva identificata in prealabil.

Aplicarea acestei proceduri pentru riscurile majore.

Lucrarile lui Ansoff (1984) si Lagadec (1991) scot in evidenta cele patru caracteristici ale unui plan de gestiune a crizei:

Un sistem de comunicare de urgenta care depaseste limitele obisnuite, care filtreaza informatia si comunica foarte rapid cu ansamblul actorilor.

O partajare a responsabilitatilor directiei generale in trei grupe: un grup insarcinat cu supravegherea si intretinerea moralului membrilor organizatiei; un grup insarcinat cu gestiunea zilnica; un grup insarcinat sa reactioneze la evenimente.

Un grup interfunctional (task force) insarcinat sa faca fata globalitatii evenimentului.

O pregatire si un antrenament al acestui grup si al retelei de comunicare in conditii normale.

Cele sapte etape

Pentru a pune in aplicare acest sistem, trebuie implementate sapte etape inevitabile:

Dezvoltarea unei culturi de criza in sanul conducerii, dar si in ansamblul intreprinderii, si mai ales in cadrul directiilor de marketing si comunicare, care sunt functiuni puternic afectate de impact.

Diagnosticarea gradului de pregatire al intreprinderii in caz de criza.

Selectarea scenariilor de criza cele mai probabile si cele mai grave. Aceasta se va face in planul marketing strategic in functie de sectorul de activitate al intreprinderii, de structura sa financiara si de strategiile sale de marketing (lansarea de produse, politica de inovare, diversificare, strategie de cucerie a pietei, strategie orientata spre clienti). In aceasta etapa, vom regasi evaluarea gradului de gravitate si de probabilitate (vezi Figura 1-4).

Implementarea planurilor de criza permite sa se faca fata diferitelor scenarii, identificand principalii actori si rolurile lor (angajati, sindicate, actionari, furnizori, clienti, concurenti, canale media, grupuri de presiune), etapele fiecarei operatiuni (comunicare interna si externa, restructurare, reorientarea procedurilor sau a procesului).

Constituirea unei celule de criza cu scopul de a regrupa toate competentele necesare pentru a raspunde rapid si eficace urgentei crizei. Vom regasi astfel conducerea, juridicul, comunicarea si functiunile cele mai implicate: tehnic, productie, marketing

Punerea in aplicare a simularilor si a sistemelor de supraveghere pentru a detecta semnele premergatoare crizelor si a permite o preventie operationala.

O evolutie recurenta a gradului de preventie, de pregatire, de reactie si de acumulare a cunostintelor despre criza. Aceasta evaluare trece prin cele sapte dimensiuni de care trebuie sa se tina seama (Figura 1-5).

Evaluarea gradului de pregatire pentru criza

Un alt element permitand intarirea in fata unei crize potentiale este analiza gradului de pregatire pentru criza. Aceasta evaluare trebuie sa se faca regulat, ea cuprinde sapte puncte esentiale (dupa Thiles), pentru care se evalueaza gradul de pregatire pe o scala de la 0 la 10:

Tehnic: de exemplu, accidentele industriale (Rémond, AZF la Toulouse).

Uman si social: de exemplu, grevele (intermitentii spectacolului).

Informatie: sa citam zvonurile, contra-informarile

Politic: in special boicotajele (site-ul: jeboycottedanone.com).

Legal: o schimbare de lege sau de reglementare sosita mai repede decat era prevazut sau pe neasteptate.

Etic: orice act ce are la baza o valoare puternica (dezafectarea Frantei de un procent mare de americani ca urmare a razboiului din Irak).

Strategic si economic: o criza economica.

Figura 1- Evaluarea gradului de pregatire

Tehnic

Uman si Social

Strategic si Economic +

Informatie

Etic +

+

Politic

Legal +

+

Testarea vigorii planului strategic este un exercitiu necesar, care se integreaza in planul marketing strategic, ca urmarea a analizei SWOT.

Intr-adevar, evaluarea potentialului de criza este pe de o parte, prima etapa dintr-un dispozitiv de gestiune a crizei si, pe de alta parte, o parte a analizei strategice. Intrebarile care se pun sunt:

Care sunt factorii cei mai expusi? Este vorba de identificarea riscurilor externe (juridice, de mediu) sau interne (tehnice, sociale..).

Care sunt cei mai periculosi pentru intreprindere? Este vorba de evaluarea gradului de probabilitate si de gravitate.

Cum s-a pregatit intreprinderea? Este vorba de evaluarea gradului de pregatire al intreprinderii cu privire la sapte puncte de supraveghere.

Sinteza

Cele mai bune mecanisme de detectare a semnelor nu pot impiedica toate crizele. Insa a-ti ascunde fata pentru a nu vedea nimic este cel mai bun mijloc de a nu te pregati. Fiecare intreprindere si fiecare directie de marketing trebuie sa:

Repereze crizele potentiale interne sau externe care se pot ivi.

Analizeze gravitatea ricurilor si vulnerabilitatea sa gratie diferitelor instrumente propuse.

Implementeze un management al crizei, stabilind pentru fiecare din crize un plan de gestiune. In acest stadiu, bineinteles, se iau in considerare doar crizele cele mai periculoase.

Strategii si plan marketing de criza

Odata identificate situatiile de ruptura sau de criza, ne dam mai bine seama de importanta strategiilor de rezerva. Vom gasi usor strategii pe termen scurt, inrudite mai mult cu tacticile, al caror principal atu este reactivitatea. Aceste tactici vizeaza indeosebi sa mentina marja si sa limiteze eroziunea cifrei de afaceri.

Interesul pentru a putea anticipa situatia de criza este acela de a vedea putin mai departe, de a nu mai pilota din vedere , ci de a prevedea adevarate strategii de ajutor, in special:

cu privire la mixul de marketing;

orientate spre clienti.

Strategii legate de mixul de marketing

Ce strategii sa puneti in aplicare in caz de criza? Pot fi activate trei leviere majore:

sa se propuna oferte promotionale;

sa se actioneze asupra serviciilor asociate;

sa se joace asupra rentabilitatii.

Fiecare din aceste strategii este ilustrata printr-un caz de intreprindere si piste de actiune.

Strategia ofertei promotionale

Piste de actiune

Propunerea unei oferte promotionale (reducerea pretului, oferta cuplata), fie:

limitata in timp pentru a amplifica vanzarile unei perioade date;

rezervata unui segment de clientela, pentru a-l cuceri, fideliza sau pentru a dezvolta consumul acestuia.

Oferta promotionala ramane o tactica punctuala; ea permite o reactie prompta cu ocazia unei crize, insa ea trebuie sa fie cuplata cu o strategie pe termen mediu, daca situatia persista.

Strategia serviciilor asociate

Piste de actiune

Educarea clientilor sau a viitorilor clienti: propunandu-le o formare, ca de exemplu Palatul ceaiurilor din Paris care a numarat 2500 elevi in 2002 si o crestere a cifrei sale de afaceri cu 20 %; propunandu-le un ghid de retete. Ca de exemplu Quaker Oats a carui progresie pana atunci in scadere a recuperat cu 14,8 % in primele sase luni ale anului.

Propunerea de servicii personalizate, in functie de sectorul de activitate: de ecemplu, Dell a pus site-uri Internet privative pentru fiecare intreprindere clienta care sunt Prime pagini si, spre deosebire de concurentii sai care fabrica PC-uri in serii mari, construieste calculatoare pe masura, odata comanda inregistrata.

Masurarea cu regularitate a satisfactiei clientului cu privire la componente ale ofertei dumneavoastra si gradul lor de importanta pentru client.

Crearea unui grup de consumatori sau de clienti martori: ascultarea reclamatiilor lor, a sugestiilor lor; a-i face sa reactioneze la noile propuneri.

Strategiile de rentabilitate

Piste de actiune

Responsabilii de marketing trebuie sa treaca de la un marketing centru de cost la un marketing centru de profit (Tabel 2-1).

Tabelul 2- De la un marketing centru de costuri la un marketing centru de profituri

Strategiile orientate spre clienti

Marketingul, asa cum s-a dezvoltat pana in prezent, permite cunoasterea si dezvoltarea ofertei de produse. Astazi marketingul a ajuns la maturitate si suntem martorii emergentei unui marketing client al carui obiectiv este ameliorarea capitalului client al intreprinderii. Aceasta evolutie a intreprinderii catre un marketing client se accelereaza inca din momentul aparitiei unei crize economice sau concurentiale.

Majoritatea intreprinderilor observa ca fidelitatea clientilor lor nu se rezuma doar la satisfactia bunului oferit. In sectoare in care concurenta a atins apogeul, ca marea distributie, bancile sau telecomurile, unde cresterea pietelor se stabilizeaza, si unde oferta se banalizeaza, marketingul relational apare ca un element de suflare a pozitiei de lider in fata concurentei. Aceasta orientare spre client incepe prin tratamentul clientilor fideli cu lansari de programe de fidelizare; obiectivul principal este dezvoltarea retinerii clientului, de unde si eforturile facute pentru cunoasterea clientilor. Cu cat se afineaza, marketingul relational devine de asemenea mai strategic si nu se mai cantoneaza in operational. De aceea, putem astazi vorbi despre un Marketing client care vine sa completeze Marketingul produs pe care toti il cunoastem.

Marketingul client se implementeaza in intreprinderi, toate ingredientele sunt disponibile si chiar utilizate, ramane doar sa se optimizeze legaturile intre strategiile clienti si actiunile operationale. In orice caz, este o alternativa la situatiile de criza care permit intreprinderii sa se recentreze pe clientii cu cea mai mare valoare.

Marketingul client se construieste in jurul a doua concepte majore:

Segmentarea: evolutia spre o segmentare relationala.

Valoarea client: evaluarea capitalului client.

Segmentarea clientilor

Exista numeroase moduri de a segmenta clientela actuala sau potentiala, pentru a obtine grupuri omogene de indivizi avand comportamente identice fata de variabilele mixului de marketing. Dezvoltarea bazelor de date si cresterea bogatiei informatiilor accesibile despre clienti, produs si tranzactii au antrenat o crestere a criteriilor de segmentare comportamentala. Rezultatul este ca intreprinderile utilizeaza un numar din ce in ce mai limitat de segmente.

Ceea ce trebuie retinut: pentru marketing, construirea de scenarii de segmentare raspunde a trei obiective mari servite de diferite tipuri de segmentare. (Tabel 2-2).

Tabelul 2- Tipuri de segmentari si obiective

In practica, un plan de segmentare seamana cu o placinta cu foi sau cu un cub care utilizeaza simultan mai multe combinatii de segmentare, scenarizate in functie de ciclul de viata client/intreprindere.

Segmentarea in functie de nevoi este utilizata in permanenta, in special pentru pozitionarea ofertelor tinte, si adesea exclusiv in amontele lantului (prospecti, clienti noi).

Segmentarile economice sunt dominante in dezvoltarea clientelei instalate pentru care se cauta maximizarea valorii portofoliului de clienti rentabili (castiguri-costuri, supravietuire).

Segmentarea pe activitati (sau comportament) ale clientului este utila in logica fidelizarii in care se supravegheaza indeaproape activitatea clientilor si in care se cauta cresterea duratei de viata a clientilor (crestere, descrestere, recenta, scadere a utilizarilor sau alte semnale de abandon, incidente, etc.)

Puncte cheie

Segmentarea in functie de nevoi este o segmentare de piata, utilizata in planul marketing de produs.

In planul marketing orientat spre client, veti utiliza segmentarile economice sau pe activitate.

Matricele strategiilor clientela

Matricile strategiilor clientela permit o analiza a portofoliului de clienti sub unghiul valorii client pentru intreprindere. Aceste matrici de analiza clienti isi gasesc evident locul intr-un plan marketing client, ca urmare a unui diagnostic de situatie. Ele sunt un ajutor pretios pentru alegerea orientarilor strategice privitoare la clienti. 

Matricea IPO/IPR

Aceasta matrice permite aprecierea si evaluarea fiecarui client, sau fiecarui prospect, cu privire la accesibilitatea si potentialul sau. Dupa scorurile atribuite, fiecare client (sau prospect) este pozitionat intr-una din cele noua casute ale matricei carora le corespund noua prioritati de actiuni (Figura 2-1).

Figura 2- Matrice IPO/IPR

o     

o      Etape:

Definiti tinta sau piata pe care veti utiliza aceasta matrice.

Alegeti care criteriu defineste mai bine in sectorul dumneavoastra de activitate accesibilitatea unui client sau a unui prospect si ce criteriu veti lua in seama pentru a evalua potentialul unui client sau prospect (Tabel 2-3). Puteti retine doua sau trei criterii si face o medie.

Dati un scor clientilor: slab, mediu si ridicat. O metoda simpla este sa le atribuiti o nota, de exemplu 1 pentru slab, 2 pentru mediu si 3 pentru ridicat. Daca ati ales doua criterii, va trebui sa faceti media celor doua note.

Pozitionati clientii pe matrice, plasand notele de la 1 la 1.65 in casutele C (nivel slab), notele de la 1,66 la 2,35 in casutele B (mediu) si notele superioare lui 2,35 in casutele A (ridicat).

Tabelul 2- Criterii de accesibilitate si de potential

Ierarhizarea casutelor de la 1 la 9 ofera deja preconizari ale actiunilor prioritare pentru primele numere si de abandon pentru ultimele numere.

Pentru prioritatile 1, 2, 3 si 4, strategia dumneavoastra este sa fidelizati acesti clienti sau sa duceti o campanie de prospectare activa pentru acesti prospecti.

Prioritatile 5 si 6 reprezinta cazuri mai dificil de interpretat, si desi nu sunt prioritare, merita toata atentia.

Prioritatile 7, 8 si 9 sunt pentru planul secund, ba chair de abandonat. Mai bina va concentrati pe ceilalti clienti sau prospecti.

Importanta clientului / dificultatii relatiei comerciale

Aceasta matrice permite incrucisarea a doua date ca importanta strategica a clientului si gradul de facilitate a relatiei comerciale (Figura 2-2). Se contureaza patru tipuri de clienti:

Conturi cheie dificile: clienti importanti pentru intreprindere (marime, potential, interes strategic), insa relatia cu acestia nu este prea multumitoare din cauza a mai multi factori: proces de cumparare lung si complex, numar mare de interlocutori de convins, antecedent nefericit

Conturi cheie facile: tipul de client visat! Este important pentru intreprindere si relatia comerciala cu acesta este simpla si nu ridica preocupari.

Celelalte conturi facile: chiar daca relatia este multumitoare, interesul strategic este mai scazut. Bunul simt ne indica atitudinea ce trebuie adoptata: Atata timp cat relatia este simpla, continuam in aceasta maniera

Celelalte conturi dificile: un tip de client cu care relatia comerciala nu este multumitoare si care ofera putin interes strategic pentru intreprindere. Am fi tentati sa nu retinem acest tip de client, insa cu o analiza mai ambitioasa, putem nuanta strategia in functie de mai multe cazuri.

Figura 2- Matricea importanta client/dificultate a relatiei

Tabelul 2- Tipuri de criterii de importanta/dificultate

Procedeul este identic cu cel dinainte, pozitionand clientii slabi cu note intre 1 si 2,99, si pe cei puternici cu note intre 3 si 5.

Segmentarea dupa rentabilitate

Intr-o situatie de criza economica puternica, notiunea de rentabilitate a clientului tinde sa se impuna pe primul plan al analizei client. In acest sens, aceasta matrice este pretioasa (Figura 2-3): ea permite sa se aiba in vedere rentabilitatea actuala, dar si cea potentiala, si astfel sa se fixeze obiective de rentabilitate asteptate, strategii si mijloace precise.

Figura 2- Matricea rentabilitate actuala/potentiala

Clientii neexploatati din cadranul A: au fost uitati deoarece rentabilitatea lor fiabila nu fost privita din perspectiva potentialului de marja. Aici se gaseste un zacamant puternic de rentabilitate.

Clientii dezirabili din cadranul B: sunt aceia care permit deja intreprinderii sa degajeze o buna rentabilitate, avand inca o posibilitate de dezvoltare. Zacamantul de rentabilitate nu este fara indoiala atat de puternic, insa nu este de neglijat.

Clientii maturi din cadranul C: intreprinderea nu poate sa mai degajeze multa rentabilitate suplimentara. In orice caz, sunt de fidelizat.

Clientii indezirabili din cadranul D:   indezirabili doar din punct de vedere al rentabilitatii. Sunt clienti pentru care este necesara o analiza complementara pentru a nuanta aceasta prima judecata bazata doar pe rentabilitate (importanta strategica, potential CA, accesibilitate, istoric relatie comerciala, fidelitate, crestere a sectorului).

Matricea penetrare / potential

Acest instrument de analiza a portofoliului client aduce un criteriu important care este rata de penetrare (Figura 2-4). Este vorba de partea din cifra de afaceri realizata de intreprindere in raport cu potentialul de cifra de afaceri al clientului. Acest calcul necesita cunoasterea potentialului de CA al clientilor.

o      Etape:

Identificarea sau evaluarea potentialului clientilor dumneavoastra. In functie de sectorul de activitate, veti putea alege:

Masa salariala

Numar de salariati

Marimea flotei de vehicule

Numarul liniilor telefonice

Cosul zilnic observat

Compozitia caminului.

Definirea unui prag de potential, deasupra caruia veti califica potentialul ca puternic, si sub care il veti califica drept slab. In general, veti alege potentialul mediu al sectorului.

Evaluarea ratei de penetrare in randul clientilor, care reprezinta partea din CA in potentialul total al clientului.

Fixarea mediei la 50 %. Inconvenient: probabil nu este reprezentativa pentru media intreprinderii. Avantaj: este o medie rezonabila care poate fi utilizata atunci cand intreprinderea nu are masura exacta a ratei sale de penetrare.

Considerarea mediei globale de penetrare a intreprinderii in randul clientilor ei. Avantaj: permite un adevarat benchmark pornind de la pozitia generala a firmei si capacitatea sa.

Plasarea pe matrice a ansamblului clientilor, in functie de potential si de rata de penetrare a intreprinderii.

Figura 2- Matricea penetrare/potential

Clienti cu potential ridicat
Parloage Investitie Deserturi Abandonare Penetrare slaba		Plenitudini Mentinere	Penetrare puternica
		Nise Anti gaspi
	Clienti cu potential scazut

Plenitudinile: mentinerea relatiei si a increderii. Propunerea de oferte privilegiate acestor clienti care au incredere in dumneavoastra, rezervandu-va maximul din cumparaturile lor.

Parloagele: investirea in scopul de a dezvolta cumpararile acestor clienti pentru dumneavoastra. Analizati mai amanuntit asteptarile si motivatiile lor si studiati istoricul relatiilor cu ei. Evitati sa dezvoltati clienti pro-concurenta si veti gasi piste de actiune catre clienti pregatiti sa cumpere mai mult.

Nisele: antigaspi sau asigurarea rentabilitatii. Atentie la pastrarea relatiei cu acesti clienti care va incredinteaza aproape tot potentialul lor de cumparare, dovada de incredere si factor de fidelitate.

Deserturile: de abandonat. Abandonarea unui client este intotdeauna o problema delicata.

Matricea strategica RADAR

Aceasta matrice a fost creata in 2003, de Nathalie Van Laethem, pentru a raspunde nevoilor crescande ale intreprinderilor si departamentelor de marketing, preocupate sa gaseasca noi alternative in perioada de criza, si mai ales, sa aiba o viziune mai strategica a relatiei client. De altfel, mai multe intreprinderi si departamente marketing o  utilizeaza, atat ca B to B, cat si ca B to C. Ea propune o dubla abordare a marketingului client, fiind in acelasi timp o metoda pentru a fixa obiective relationale pe segmente tinta si un ajutor in luarea deciziei privind aceste segmente tinta.

O metoda de fixare a obiectivelor relationale

Obiectivul acestei metode este sa-si inscrie pietele tinta si actiunile de marketing in dinamica ciclului de viata client, fixand obiective relationale pentru fiecare tinta si fiecare faza din ciclul de viata client:

R: Reactivarea vechilor clienti sau a clientilor in scadere puternica a activitatii.

A: Achizitionarea de noi clienti sau noi prospecti.

D: Dezvoltarea cosului mediu sau CA a clientilor deja dobanditi.

A: Acompanierea clientilor de fidelizat prin programe personalizate.

R: Retinerea tintelor cu valoare puternica, sau reducerea ratei de faramitare observata.

Interesul ei este sa fie o metoda de analiza si de formalizare prealabila planului marketing operational: ea scoate in evidenta obiective de relatie client individualizate pe segmente tinta, de unde pot decurge cu precizie actiunile si mijloacele adaptate.

Tabelul 2- Exemple de corespondenta intre obiectivele relationale, tinte, actiuni marketing si oferte

O matrice ajutatoare luarii deciziei

Obiectivul ei este sa vizualizeze, sub forma de matrice decizionala, ponderea pietelor sale tinta si echilibrul portofoliului clienti in functie de ciclul de viata client.

Interesul ei este sa fie singura matrice permitand vizualizarea concomitenta a ponderii segmentelor si a echilibrului portofoliului clienti in dinamica ciclului de viata client, cu privire la obiectivele relationale, la actiunile marketing si comerciale si a ofertelor existente sau care trebuie create. Nu exista intr-o maniera total separata un marketing al ofertei si un marketing orientat catre client: orientarea catre client, la nivel strategic, permite interogarea cu privire la actualitatea ofertei si a serviciilor personalizate.

Figura 2- Matricea RADAR

Figura 2- Traiectoriile succesului

Planul marketing de criza

Planurile marketing de criza mai sunt numite si planuri alternative, planuri de rezerva sau chiar planuri de salvare. Ele servesc ca drumuri alternative pentru a duce intreprinderile si departamentele marketing spre obiectivele lor, atunci cand una (sau mai multe) din strategiile lor prevazute initial este intrerupta de factori de mediu incontrolabili.

Puterile si limitele marketingului

Dupa cum am putut vedea, crizele lovesc intreprinderea in diferite domenii, iar servicile marketing nu sunt vizate de toate crizele.

Crizele pentru care marketingul poate veni cu solutii:

Crizele economice: in special prin strategiile de diferentiere, de repliere asupra rentabilitatii, orientate catre clienti.

Crizele sociale: indeosebi printr-o evolutie de pozitionare, de imagine sau prin strategii de diversificare si de inovare.

Crizele legate de produse: strategii cu privire la mixul de marketing (angajament cu privire la trasabilitate), politicile de servicii, de exemplu.

Crizele legate de imagine: strategia de repozitionare.

Crizele legate de etica: strategia de repozitionare, de inovare, cu privire la mixul de marketing (comertul echitabil de exemplu).

Singur, marketingul nu poate rezolva ansamblul unei crize, din cauza:

Interdependentei actiunilor de marketing de intreprindere cu mediul sau, care este mereu in miscare si incert. Astfel, cand Guigoz a trimis lapte praf in Africa neagra, intreprinderea nu a avut in vedere ca femeile vor utiliza apa nepotabila.

Reglementarilor care pot frana sau favoriza inovatii sau idei.

Mondializarea schimburilor comerciale care creaza interferente de valori si de cultura diferite multiplicand riscurile legate de o regiune a globului.

Toate informatiile, in special cele geopolitice si internationale, care pot avea o repercursiune asupra intreprinderii in mod indirect si care, fie nu sunt difuzate, fie nu sunt luate in seama.

Pregatirea planului marketing de criza

o      De ce?

Responsabilii marketing pregatesc in general planuri de rezerva in caz de criza, care arata modul in care organizatia lor va raspunde in eventualitatea unui caz de urgenta, ca de exemplu:

Slabiciuni ale sistemenlor informatice;

Intreruperi de curent prelungite;

Falimentul neasteptat al unui client sau furnizor important;

Contaminarea sau alte dezastre ecologice;

Un avans tehnologic brusc al unui concurent;

Esecul total al unei strategii sau al unui program;

Un razboi al preturilor sau orice fel de crestere a competitiei;

Un eveniment de importanta de genul crima, sabotaj sau atac terorist;

o      Cand?

Responsabilii marketing trebuie sa pregateasca planuri alternative in acelasi timp ce realizeaza planul strategic si operational. Ei trebuie sa le revada regulat si sa le actualizeze pentru a fi siguri ca sunt pregatiti sa faca fata urgentelor.

Planul dumneavoastra alternativ trebuie revazut in fiecare an in momentul elaborarii  planului marketing anual.

Trebuie sa urmariti regulat indicatorii de risc de crize.

o      Cum?

Cand pregatiti planul de rezerva, fiti creativ cand va veti gandi la optiunile intreprinderii, prioritatile si resursele sale pentru a identifica alternativele care vor minimiza impactul incidentului si vor permite intreprinderii sa se restabileasca cat mai repede cu putinta.

Si folositi lectiile invatate ale cazurilor cand ati avut de tratat urgente ca tot atatea informatii pentru a analiza situatia prezenta cand pregatiti planul marketing al anului viitor.

o      Trebuie neaparat sa realizam un plan marketing de criza?

Mai multe solutii sunt posibile:

Planul marketing de criza este bine delimitat in contururile crizei in discutie: problematica bine definita si stabilita in timp. Inca de cand aceasta situatie de criza inceteaza sa mai existe, strategiile si actiunile aplicate devin desuete. Este cazul, indeosebi, al sosirii unui nou concurent, al unei actiuni agresive din partea concurentei, a unei caderi brutale a consumului, de boicot al intreprinderii ca urmare a anuntului concedierilor 

Situatia de criza este avuta in vedere intr-o parte a planului marketing anual si cu una sau mai multe propuneri de actiuni in caz de declansare a crizei. In acest caz, eventualitatea crizei este abordata ca o probabilitate si este tratata cu anticipatie. Este cazul, in special, al unei schimbari de reglementare, al unei cresteri subite a cursului materilor prime, ale unei modificari geopolitice internationale

Situatia de criza a necesitat un plan marketing de criza cu noi strategii si actiuni. Insa aceastea aduc intreprinderii noi atuuri si aceste noi strategii sunt pastrate chiar si dupa situatia de criza. Este cazul, mai ales, al strategiilor de inovatii, de orientate spre clienti, de diversificare

Este judicios sa se integreze in planul marketing anual eventualitatea unei crize, cu o analiza a riscurilor si a vulnerabilitatii intreprinderii si recomandari de strategii si de actiuni.

Newsletter

Actualitate

Business

Auto

IT & C

Bibliografie

Le Plan marketing - Nathalie VAN LAETHEM, Laurence BODY,  Editura DUNOD, Paris, 2004

www.capital.ro