Personalitati

Index » familie » Personalitati
» Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum

Ceea ce a facut Deming in Japonia a facut Feigenbaum in SUA, in calitate de director al operatiunilor de productie la General Electric in anii '60. Feigenbaum a pornit de la ideea ca in orice fabrica mai exista o "fabrica ascunsa", in sensul ca pentru corectarea gre selilor se cheltuie un volum nepermis de mare de munca suplimentara, care trebuie eliminat. In plus, atata vreme cat calitatea e treaba tuturor, inseamna ca nu e treaba nimanui, de unde nevoia ca a-ceasta ar trebui sa fie gestionata si promovata la cele mai inalte niveluri ale managementului. Astfel, gratie lui Feigenbaum, a aparut notiunea de control total al calitatii, care se refera la integrarea tuturor eforturilor de urmarire si ameliorare a calitatii intr-o organizatie.

Termenul TQM (Total quality management, managementul calitatii totale) poate fi definit drept o strategie de management care are ca scop inglobarea calitatii in toate procesele organizatiei. Trebuie precizat asupra terminologiei ca denumirea completa in limba romana este 'Managementul calitatii totale' (traducere dupa ISO 8402:1994- versiune engleza) si Managementul total al calitatii (in versiune franceza: management total de la qualité).

American Society for Quality ofera urmatoarea definitie: ' TQM este o abordare de management pentru succesul pe termen lung prin satisfactia clientilor'.

In Europa, promovarea TQM este asigurata de Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM - European Foundation for Quality Management); in Japonia -de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); in SUA, aceasta misiune este indeplinita de NIST (National Institute of Standards and Technology).

Exista unele referinte care afirma ca in SUA termenul TQM si-a pierdut popularitatea in anii recenti, totusi in Europa termenul 'Total Quality Management' este inca utilizat pe larg.

Managementul calitatii totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

In esenta, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupa de obtinerea imbunatatirii continue a satisfactiei clientilor, prin managementul calitatii condus in intreaga companie . TQM merge mai departe de aplicarea pur si simplu a ideilor calitatii totale la intreaga organizatie, constituind o noua abordare a managementului corporatiilor.

Una dintre definitiile TQM care pune accentul pe sistemul de management a fost data de Hellsten si Klefsjö (2000) care definesc TQM ca 'un sistem de management cu dezvoltare continua, constand din valori, metodologii si instrumente, al carui scop este cresterea satisfactiei clientilor externi si interni, cu o cantitate redusa de resurse'. Foley, K.(2004) precizeaza ca nu exista o definitie general acceptata a TQM si ca acesta a esuat, in unele cazuri, sa ofere rezultatele promise.

TQM a fost utilizat pe scara larga in fabricatie, procese de educatie, in servicii precum si in programe stiintifice si spatiale ale NASA.

Asigurarea calitatii se defineste ca ansamblul activitatilor planificate si sistematice, implementate in cadrul sistemului calitatii si demonstrate (dovedite) ca fiind necesare pentru furnizarea increderii ca cerintele referitoare la calitate vor fi indeplinite. Se folosesc si notiunile de ' asigurare interna', respectiv 'asigurare externa' a calitatii. Asigurarea interna a calitatii reprezinta totalitatea activitatilor care au scopul de a oferi incredere propriei conduceri ca este realizata calitatea dorita. Asigurarea externa a calitatii reprezinta ansamblul activitatilor care au scopul de a da incredere clientilor (sau autoritatilor legale) ca sistemul calitatii existent la furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface conditiile de calitate stabilite.

Managementul calitatii totale este un set de practici care permit unei organizatii sa livreze produse sau servicii de calitate. TQM este un proces de management centrat pe calitate, focalizat pe clienti, care urmareste realizarea imperativului strategic al organizatiei, de imbunatatire continua a calitatii. Termenul 'total' din sintagma 'Managementul calitatii totale' inseamna ca toate persoanele din organizatie trebuie sa fie implicate in eforturile de imbunatatire continua, in toate compartimentele organizatiei, deasemenea trebuie sa fie implicate lantul de aprovizionare si/sau intregul ciclu de viata al produsului. Termenul 'calitate' este utilizat cu semnificatiile sale uzuale, in toata complexitatea lor , iar termenul 'management' se refera la sistemul de managerizare, cu faze de planificare, organizare, conducere si asigurarea calitatii. Alte acronime care au fost utilizate pentru a descrie sisteme similare de management al calitatii includ CQI (continuous quality improvement - imbunatatirea continua a calitatii), TQC (total quality control- controlul total al calitatii), QIDW (quality in daily work- calitatea in munca zilnica), CWQC (company-wide quality control -controlul calitatii in intreaga companie) etc.

Originile TQM

Managementul calitatii totale este un sistem de management care este, in general, atribuit lui W.Edwards Deming, insa la crearea corpului de cunostinte cunoscute azi ca TQM au contribuit si J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum si Kaoru Ishikawa.

Armand Feigenbaum a dezvoltat conceptul de Controlul Calitatii Totale. Feigenbaum pledeaza pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaza intregul lant de valori ce leaga furnizorul cu clientul; el sustine implicarea tuturor angajatilor in imbunatatirea continua a performantelor.

Calitatea totala este un ansamblu de principii, practici, instrumente si metode reunite intr-o strategie globala, destinata pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor organizatiei, in scopul satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor. Conceptele de calitate totala si managementul calitatii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui Feigenbaum, imbunatatirea calitatii trebuie sa fie obtinuta, in principal, prin metode statistice, prin controlul proceselor incepand cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren.

Ideea controlului calitatii totale (TQC) a fost transferata de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a discutat continutul controlului calitatii totale in Japonia, care este diferit de ideea calitatii totale din tarile occidentale. Dupa explicatiile lui K.Ishikawa, conceptul inseamna ' controlul calitatii in intreaga companie' (CWQC), care implica toti angajatii, de la managementul de varf la muncitori, in controlul calitatii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calitatii, pentru promovarea controlului calitatii prin invatarea celor sapte instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauza-efect, care este cunoscuta si ca diagrama Ishikawa. Acelasi expert a emis conceptul de 'Cercuri de Control al Calitatii, formate din salariati benevoli, care inteleg problemele de rezolvat si care vor putea elabora o solutie a problemelor. Aceste cercuri vor determina daca solutia a atins tintele si in caz afirmativ, ele vor standardiza activitatile, ca parte a 'muncii zilnice' .Primele trei 'cercuri de control al calitatii' au fost inregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) in anul 1962 ,iar miscarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu utilizarea extensiva a metodelor de control statistic al calitatii.

Dimensiunile calitatii

Deoarece Managementul Calitatii Totale este concentrat asupra calitatii este evident ca primul pas spre elucidarea semnificatiei acestei sintagme necesita intelegerea termenului 'calitate'.

Exista multe definitii ale calitatii, utilizate de profesionisti. Definitia bazata pe utilizator echivaleaza calitatea cu satisfacerea necesitatilor clientilor. O astfel de definitie a fost popularizata de J.M.Juran, care a sustinut pentru calitate conceptul 'corespunzator pentru utilizare' (fitness for use- in l.engl). W.Edwards Deming afirma ca : 'o buna calitate inseamna un grad predictibil de uniformitate si dependabilitate, cu o calitate adecvata pentru piata'.

Definitia calitatii propusa de Crosby -'conformitatea cu cerintele'- reflecta masura in care un anumit produs este conform cu proiectul sau cu specificatia.

American Society for Quality Control (ASQC) a formulat urmatoarea definitie: 'calitatea reprezinta totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care se refera la capacitatea sa de a satisface necesitati date'.

D.A.Garvin, profesor la Harvard Business School, a sustinut intelegerea elementelor calitatii perceputa de utilizator si a definit opt 'dimensiuni ale calitatii':

٭calitatea de performanta

٭trasaturile sau caracteristicile complementare (features- l.engl.)

٭fiabilitatea

٭calitatea de conformitate

٭durabilitatea

٭usurinta efectuarii mentenantei (serviceability- l.engl.)

٭caracteristici estetice

٭calitatea perceputa.

Calitatea de performanta se refera la caracteristicile functionale principale ale produsului care se manifesta in functionarea produsului si care atrag interesul clientilor. Performantele produselor sunt proprietatile lor de a realiza scopuri utilitare cum sunt productivitatea la utilaje de lucru, precizia de masurare la aparate de masura, viteza maxima de functionare la calculatoare etc.

Trasaturile sau caracteristicile complementare sunt caracteristici 'atractive' suplimentare ale produsului care completeaza principalele caracteristici de performanta si care maresc atractia sau interesul utilizatorului pentru acel produs. La un produs de baza, o firma poate adauga mai multe facilitati, in plus fata de performantele functionale, care adauga valoare produsului, obtinandu-se un model mai sofisticat. Exemplu: straturi de acoperire pe becuri pentru reducerea stralucirii orbitoare.

Fiabilitatea produsului este probabilitatea ca produsul sa nu se defecteze intr-o perioada de timp determinata. Aceasta reprezinta un element-cheie pentru utilizatorii care au nevoie ca produsul sa functioneze fara defectari. Un indicator statistic cu larga utilizare pentru fiabilitate este media timpului de buna functionare MTBF. Exista multe exemple si pentru fiabilitatea serviciilor, de exemplu livrarea prompta a postei.

Calitatea de conformitate se refera la precizia cu care produsul sau serviciul satisface specificatiile tehnice. Abordarea traditionala a conformitatii consta in satisfacerea cerintelor (specificatiilor) in limitele tolerantelor specificate. Calitatea este considerata superioara daca 95% sau peste, dintre produse, se afla intre limitele de toleranta. Calitatea de conformitate este un rezultat al procesului de fabricatie si formeaza o preconditie pentru performantele produselor. Cele mai obisnuite masuri (indicatori) ale neconformitatii sunt ratele defectelor in fabrica si frecventa solicitarilor de service (reparatie).

Durabilitatea comensureaza durata de viata a produsului. Pentru unele produse, de exemplu becuri electrice, durabilitatea masoara cate ore vor functiona becurile pana cand vor trebui sa fie inlocuite. Atunci cand produsul poate fi reparat, estimarea durabilitatii este mai complicata. Produsul va fi utilizat cu un numar de reparatii pana cand exploatarea acestuia nu mai este economica.

Usurinta efectuarii mentenantei (serviceability- in l.engl.) este usurinta cu care poate fi efectuata o mentenanta corectiva sau preventiva asupra unui sistem, de exemplu de catre un tehnician din service.Ca dimensiune a calitatii, usurinta efectuarii mentenantei se evalueaza prin viteza cu care produsul poate fi pus in service, cand acesta se defecteaza, precum si prin competenta si comportarea personalului care efectueaza service-ul. Viteza service-ului poate fi masurata prin timpul de raspuns si timpul mediu de reparatie (MTR). Masurarea comportarii personalului de la service este mai dificila, insa poate fi estimata pe baza opiniei clientului, dupa ce reparatia a fost terminata.

Este de mentionat ca termenul din l.engleza 'serviceability' a fost tradus in l.romana si prin 'serviceabilitate' (de exemplu, in lucrarea ) insa acest termen nu exista in Dictionarul DEX online.

Caracteristicile estetice reprezinta o dimensiune subiectiva a calitatii, indicand preferintele personale ale unei persoane si anume, modul in care o persoana raspunde la caracteristici ale produsului cum sunt aspectul, conturul, culoarea, gradul de finisare, sunetul, gustul si mirosul. O persoana care apreciaza un vin dupa aspect, gust si miros ca fiind mai bun decat alt sortiment, va spune ca este de calitate mai buna.

Calitatea perceputa este de asemenea o dimensiune subiectiva; aceasta reprezinta calitatea produselor estimata de clienti pe baza perceptiei personale: clientul compara calitatea asigurata de firma considerata cu cea specifica produselor altor firme. In unele cazuri, calitatea perceputa apeleaza la moduri de apreciere cu un puternic continut emotional, care pot avea un caracter irational si subconstient.

Calitatea este un concept multidimensional si exista un consens limitat asupra modului in care aceasta poate fi evaluata sau operationalizata.

Cele opt dimensiuni ale calitatii, identificate de Garvin, nu sunt direct aplicabile pentru servicii. Un studiu efectuat de Berry, Zeithaml si Parasuraman (1990) a identificat cinci dimensiuni principale ale calitatii serviciilor si anume:

٭Fiabilitatea

٭Sensibilitatea

٭Asigurarea

٭Empatia

٭Tangibilitatea

Fiabilitatea serviciului este aptitudinea de a efectua un serviciu sigur.

Sensibilitatea este disponibilitatea de a ajuta clientii si de a oferi un serviciu prompt, la timpul necesar.

Asigurarea este aptitudinea de a comunica clientului nivelul de competenta si de a oferi serviciul cu amabilitatea necesara.

Empatia este accesibilitatea si aptitudinea de a comunica cu clientii , de a le acorda acestora o atentie individualizata si de a intelege necesitatile acestora.

Tangibilitatea (tangibles-l.engleza) se refera la aspectul facilitatilor fizice, echipamentului, personalului si materialelor de comunicare.

Performantele in privinta acestor dimensiuni ale calitatii sunt masurate, de obicei, pe baza opiniilor clientilor.

Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii organizatii. Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiul imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exista formulari diferite ale principiilor de baza ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991)da o atentie deosebita principiilor de imbunatatire continua si de asigurare a calitatii proceselor. G.Merli (1991)evidentiaza urmatoarele principii de baza : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ('quality first'), imbunatatirea continua, implicarea intregului personal. Stora si Montaigne (1986)considera ca principiile de baza ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea intregului personal, imbunatatirea rationala a calitatii.

Opinia autorilor Haist si Fromm (1991) reliefeaza urmatoarele principii: orientarea catre clienti, principiul 'zero defecte', imbunatatirea continua, accentul pe prevenire. Tinand seama de diferitele opinii exprimate de specialisti, se poate considera ca principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele.

1. Orientarea organizatiei catre clienti. Acest principiu consta in dezvoltarea capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Asigurarea leadership-ului. Acest principiu consta in asigurarea angajamentului personal al managerului general si al structurii de conducere de a se implica in aplicarea abordarii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizatiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizatiei, sistemul de instruire interna etc.

3. Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica in proiecte de imbunatatire a calitatii.

4. Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie abordate ca procese documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sa monitorizeze procesele.

6. Imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu consta in implicarea intregului personal, la toate nivelurile si in toate entitatile in activitati de imbunatatire a capacitaiilor distinctive ale organizatiei.

In Japonia a fost inventata si aplicata de catre Masaaki Imai (1986)o noua strategie de 'imbunatatire continua', denumita in limba japoneza KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai bine). 'KAIZEN' inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri pana la muncitori' (Masaaki Imai, 1986, op cit.pag.3). KAIZEN inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor (outputs) proceselor.

7. Managementul prin fapte. Aceasta expresie este traducerea literala a unei expresii din limba engleza ('management by facts') care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte.

Deciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe analiza 'faptelor' care reprezinta informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc. Analiza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii si reduce riscul deciziilor bazate pe 'opinii' personale.

8. Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. Este necesara analiza si evaluarea performantelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.

Principiile de baza ale TQM, prezentate mai inainte, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei, clienti si furnizori.

Implementarea TQM

Exista multe sugestii si optiuni pentru implementarea cu succes a TQM si introducerea schimbarilor in organizatii, in scopul imbunatatirii performantelor.

Joseph R.Jablonski (1992)ofera un ghid in cinci faze pentru introducerea managementului calitatii totale: pregatire, planificare, evaluare, implementare si diversificare.

Pregatirea. In timpul pregatirii, managerii decid daca sa procedeze sau nu la introducerea unui program TQM. Pregatirea consta in trainingul initial al personalului, stabilirea necesarului de consultanti exteriori, schitarea politicii corporatiei, angajarea resurselor necesare si comunicarea obiectivelor in toata corporatia.

Planificarea. Se elaboreaza un plan detaliat de implementare (inclusiv bugetul si programarea), se stabileste infrastructura de suport al programului, se aloca resursele necesare (financiare, umane etc.) pentru inceperea derularii programului.

Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calitatilor si caracteristicilor personalului, dar si a companiei in intregime.

Implementarea. In acest moment, organizatia poate implementa solutiile de rezolvare a problemelor calitatii.

Diversificarea. Managerii isi folosesc acum experienta pentru a implica grupuri din afara organizatiei (furnizori, distribuitori) in procesul calitatii. Diversificarea include activitati de training, recompensare, sprijin si parteneriat cu grupurile cuprinse in initiativele companiei in privinta TQM.

Mann (1992) considera ca doi pana la trei ani de implementare este perioada dupa care este probabil sa devina evidente beneficii tangibile ale TQM.

Avantajele introducerii TQM

Diferite companii, firme, intreprinderi care au introdus programe de Managementul Calitatii Totale au raportat diferite avantaje obtinute, dintre care cele mai relevante sunt urmatoarele.

٭Imbunatatirea semnificativa a calitatii produselor sau serviciilor.

٭Cresterea satisfactiei clientilor, ceea ce conduce la vanzari suplimentare.

٭O micsorare importanta a risipei de resurse.

٭Cresterea productivitatii, deoarece personalul foloseste timpul mai eficient.

٭Cresterea pe termen lung a cotei de piata.

٭Forta de munca a devenit mai motivata, deoarece angajatii isi realizeaza potentialul lor complet.

٭Concentrarea atentiei pe imbunatatirea continua.

La aplicarea TQM se foloseste abordarea de echipa care transmite muncitorilor experienta rezolvarii problemelor impreuna cu colegii lor, iar pe de alta parte le permite sa-si foloseasca cunostintele si experienta in cursul eforturilor comune.

Conceptele TQM au domenii largi de aplicabilitate, atat pentru companii de fabricatie cat si de servicii, pentru intreprinderi mari si mici.