Pilotarea si analiza performantelor

PILOTAREA SI ANALIZA PERFORMANTELOR

1. Definitia indicatorului de pilotaj

Indicatorul de pilotaj reprezinta un element sau un ansamblu de elemente de informare, reprezentativ in raport cu un anume obiectiv, ce rezulta din masurarea tangibila sau observarea unei stari, a unui fenomen sau a unei realizari. Indicatorii sunt acele rapoarte ce permit compararea realizarilor cu obiectivele sau cu alte referinte. Care este scopul acestor indicatori?

Indicatorii sunt identificati in scopul masurarii realizarii obiectivelor si furnizarii de informatii ce permit luarea de decizii eficiente. Finalitatea este evidenta si consta in faptul ca permite intreprinderii sa-si imbunatateasca performantele prin competitivitate. Ce reprezinta pilotarea? Pilotarea reprezinta acea tehnica de desfasurare a strategiei in actiuni, formulata de conducerea intreprinderii, ce urmeaza a fi dusa la indeplinire. Chiar si actiunile personalului pot intra in serviciul strategiei. Ce probleme se intalnesc in practica in raport cu acest principiu al managementului?

1. Strategia nu este inteleasa de catre departamentele sau serviciile functionale din cadrul intreprinderii. Care sunt prioritatile intreprinderii in acest caz? Ce raspuns poate furniza personalul la aceste intrebari? Iata cateva din intrebarile ce necesita un raspuns din partea tuturor celor implicati in obtinerea performantelor: conducerea si salariatii.

2. Actiunile care decurg din orientarile strategice nu sunt prea bine identificate. Trebuie sa efectuam actiuni prioritare care permit atingerea obiectivelor strategice? In cea mai mare parte, actiunile realizate in cadrul departamentelor sau serviciilor functionale sunt utile, dar pot de asemenea sa conduca la obiective opuse sau nedorite.

2. Caracteristici ale indicatorilor de pilotaj

Pilotajul este inainte de toate o actiune asupra comportamentului. Trebuie sa alegem indicatorii, sa orientam comportamentele individuale sau colective pe directia strategiei. Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca indicatorii de pilotaj sunt urmatoarele:

1. Indicatorii introdusi in componenta tabloului de bord trebuie sa fie simpli si in numar mic (3 - 5 pe activitate);

2. Indicatorii din tabloul de bord trebuie sa fie clari, concisi si perfect intelesi de catre persoanele implicate.

Indicatorii selectati trebuie sa urmeze o anumita strategie (indicatorii declina strategia pentru diferite centre de decizie);

4. Indicatorii utilizati trebuie sa prezinte o anumita tendinta evolutiva (se adapteaza in functie de evolutiile strategice).

Indicatorii de pilotaj indeplinesc urmatoarele functii:

identificarea si prevenirea abaterilor negative;

masurarea performantelor proceselor si activitatilor, datorita faptului ca sunt legati de declinarea planurilor operationale;

urmarirea realizarii obiectivelor;

urmarirea mediului concurential;

sprijinirea responsabililor in indeplinirea misiunilor lor.

Indicatorii de pilotaj constituie deci, o sursa de date utile pentru toate nivelurile ierarhice. Fiecare dintre tipurile de pilotaj se ramifica in indicatori specifici care se prezinta astfel:

- indicatori de pilotaj ai activitatilor si proceselor care masoara actiunile desfasurate in interiorul serviciilor functionale pentru realizarea strategiei definite;

- indicatori de pilotaj strategic care masoara actiunea in raport de concurenti si mediul concurential;

- indicatori de pilotaj ai rezultatelor care masoara gradul de indeplinire al obiectivelor exploatarii.

Acoperirea informationala cu indicatori specifici a acestor trei domenii asigura intre-prinderii un sistem de pilotaj coerent si complet.

Tipologie. Analiza indicatorilor de pilotaj

Performantele fiecarei activitati sunt evaluate prin indicatori ai caror niveluri si evolutii vor fi comparate cu obiectivele, cu normele sau cu rezultatele anterioare. La fiecare dintre aceste niveluri, activitatea poate fi retinuta ca fiind reprezentativa. Adesea este util sa regrupam activitatile in procese. Se face atunci asocierea fiecaruia dintre cele doua niveluri de indicatori specifici. Tinand cont de nivelul la care se situeaza, metoda ABC deosebeste doua mari categorii de indicatori: indicatori ai proceselor si indicatori ai activitatilor.

Indicatorul activitatii urmareste performantele unei activitati iar indicatorul de procese masoara performantele unui ansamblu de activitati legate intre ele printr-un rezultat identificabil.

Indicatori legati de obiective de volum sau de nivelul activitatii

Acesti indicatori exprima un volum de activitate obtinut pe parcursul unei perioade definite sau a unui obiectiv previzional de acelasi fel. Ei masoara, in cadrul unei optici de imbunatatire, nivelul unei activitati (in general numarul de "output-uri" furnizate). Se pot lua in considerare numarul de contacte cu clientii, furnizorii, colaborarile interne sau externe, livrarile (lunare sau trimestriale) etc. efectuate de o intreprindere. Scopul acestor indicatori il constituie evidentierea volumului atras in urma contactelor avute cu partenerii intr-un interval definit de timp (lunar sau trimestrial). De asemenea, se pot lua in considerare si perioade mai mari de timp (exemplu 1an), insa rezultatele obtinute se doresc a fi pe termen scurt pentru a lua decizii cat mai rapide si mai eficiente. Forma generala pe care o pot imbraca acesti indicatori este urmatoarea:

unde: N = numarul perioadelor de gestiune.

Indicatori legati de obiective de eficacitate si eficienta

Esenta definirii celor doua notiuni are la baza diferenta dintre ele. Eficacitatea reprezinta capacitatea de obtinere a obiectivelor dorite, in timp ce, eficienta reprezinta capacitatea de minimizare a mediilor angajatilor pentru un rezultat dat. Cu alte cuvinte, eficacitatea ne ajuta sa cunoastem rezultatele obiectivelor, in timp, ce eficienta ne ajuta sa cunoastem daca obiectivele sunt indeplinite in raport cu bugetul initial prevazut.

Conform metodei ABC, cele doua tipuri de indicatori furnizeaza viziuni diferite si complementare performantelor unei activitati.

Indicatori legati de obiective de eficacitate

Indicatorii legati de obiective de eficacitate reflecta variatiile cifrei de afaceri la modificarile inductorilor de costuri utilizati de catre o intreprindere. Forma generala pe care o pot lua acesti indicatori este urmatoarea:

unde:

= Cifra de afaceri medie pe comanda; N = perioada de gestiune.

In functie de modul de situare in cadrul intreprinderii, indicatorii pot fi calculati atat la nivel de activitate prin raportarea costului total aferent activitatii in cauza la numarul inductorilor de cost determinati, cat si la nivel de produs, prin raportarea costului total al activitatii respective la numarul de produse, utilizand inductorii de cost aferenti fiecarui tip de produs in parte. Se poate vorbi astfel de indicatori de eficacitate la nivel de activitate, dar si de indicatori de eficacitate la nivel de produs. Potrivit metodei ABC, forma generala pe care o imbraca indicatorii de eficacitate la nivel de activitate poate fi redata astfel:

unde:

= Cifra de afaceri medie pe activitate; N = perioada de gestiune.

La nivel de produs, indicatorii de eficacitate se prezinta astfel:

unde:

= Cifra de afaceri medie pe comanda; N = perioada de gestiune.

Indicatorii de eficacitate subunitari semnifica capacitatea intreprinderii de a-si indeplini cu succes obiectivele (abateri favorabile), in timp ce, indicatorii de eficacitate supraunitari indica incapacitatea intreprinderii de atingere a obiectivelor propuse (abateri nefavorabile, in caz de esec al obiectivelor).

Indicatori legati de obiective de eficienta

Indicatorii legati de obiective de eficienta reflecta variatiile orare la modificarile inductorilor de costuri utilizati de catre o intreprindere. Conform metodei ABC, forma generala pe care o pot lua acesti indicatori este urmatoarea:

unde:

= volum de ore mediu pe comanda; N = perioada de gestiune.

Indicatorii de eficienta subunitari exprima incapacitatea intreprinderii de atingere a obiectivelor stabilite din punct de vedere cantitativ (abateri nefavorabile), in timp ce, indicatorii de eficienta supraunitari semnifica capacitatea intreprinderii de atingere a obiectivelor propuse (abateri favorabile).

Indicatori legati de obiective de calitate (sau non-calitate)

Acesti indicatori masoara nivelul de fiabilitate (sau non-fiabilitate) al unei activitati in raport cu obiectivul calitatii totale. Acesta serveste pentru calcularea costurilor de non-calitate. Forma pe care o pot lua acesti indicatori se prezinta astfel:

unde: 1.n = numarul de activitate din cadrul listei (catalogului activitatilor);

obiectiv = calitate totala (100%).

Un exemplu elocvent este urmatorul:

Rata de returnare pentru transporturi avariate =

Cu cat aceasta rata se apropie mai mult de zero cu atat calitatea produselor livrate se apropie de 100%.

Indicatori legati de obiective de costuri

Acesti indicatori vor masura costul si evolutia resurselor consumate de o activitate. Acestia permit studierea unei eventuale externalizari a subactivitatii. Forma generala pe care o pot lua acesti indicatori se prezinta astfel:

unde: cost = costul unei activitati; inductor de cost specific activitatii (produsului).

Metoda ABC propune calcularea indicatorilor pe doua niveluri: activitate si produs. Relatiile de calcul imbraca urmatoarele forme:

si

Indicatori legati de obiective de termene de livrare

Acesti indicatori masoara intarzierile de realizare a unei prestatii si cu acest titlu, participa la masurarea valorii normale pe clienti. Forma generala pe care o pot lua acesti indicatori poate fi exprimata astfel:

De exemplu, intarzierile de livrare constituie elemente de diferentiere asupra clientilor. La un pret egal intre doi prestatori, un client va alege intreprinderea care livreaza cat mai repede posibil. Acestea ne ajuta fara indoiala la:

distingerea acelor intarzieri in factorii cheie de succes ai pietei respective;

identificarea punctelor forte si slabe in raport cu concurentii;

ameliorarea intarzierilor activitatilor concurente la rapiditatea livrarii intr-o logica a proceselor;

masurarea progreselor cu ajutorul indicatorilor legati de termenele de livrare;

punerea in evidenta a acestui element de diferentiere asupra clientilor (calitatea normala).

Indicatori ai activitatilor

Anterior au fost prezentati cinci mari categorii de indicatori utilizati de catre metoda ABC. Acest lucru nu inseamna ca pentru fiecare activitate va trebui sa se determine si interpreteze toti indicatorii cu ajutorul celor cinci categorii. Dar, interesul acestei multitudini consta in furnizarea unui demers care sa asigure examinarea activitatilor din toate unghiurile de vedere posibile, plecand astfel de la o alegere corecta a indicatorilor. Cel mai raspandit model de consultare al operatiilor, inductorilor de activitate, al centrelor de activitate cu directiile de transmitere a informatiilor in cadrul metodei ABC este cel al fisei de identificare a activitatilor. Un exemplu al acestei fise poate lua forma de mai jos:

Fisa de identificare a activitatii "tratarea aprovizionarilor"

Inainte de a fi consultati si intelesi, indicatorii pentru aceasta activitate sunt definiti intr-un mod precis pentru a fi masurati si calculati cu usurinta. Indicatorii sunt atent selectati in functie de specificul fiecarei activitati si incadrati intr-un caiet de indicatori. Pentru fiecare indicator sunt precizate, in cazul activitatilor specifice: periodicitatea, destinatia, respectiv utilizatorii, persoana responsabila si relatia de calcul. Indicatorii sunt prezentati sub aceste forme simple pentru a declansa reactii. Asemenea tipuri de documente stau la baza realizarii tablourilor de bord.

4. Tabloul de bord si imbunatatirea performantelor intreprinderilor din industria textila

Tabloul de bord reprezinta o modalitate de incadrare, selectionare, aranjare si prezentare a indicatorilor, care permite vizualizarea unei tendinte de ansamblu in evolutia urmarita. In functie de obiectivele pe care le stabileste si urmareste, o intreprindere isi poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare.

La modul general, activitatile din industria textila sunt evaluate cu ajutorul metodei ABC prin intermediul celor cinci tipuri de indicatori, deja evocati. Acestia vor fi stabiliti si urmariti lunar prin Caietul de indicatori. Cu titlu de exemplu, indicatorii nivelurilor de activitati sunt urmariti la valoarea lor obiectiva. Indicatorii de eficienta si de eficacitate sunt comparati cu obiectivele. In final, indicatorii de calitate ajuta la compararea fiabilitatii activitatilor comparativ cu obiectivul calitatii totale.

Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selectionarea indicatorilor iar, pe de alta parte, pentru precizarea evolutiei lor, constituind cea mai rapida modalitate pentru generarea actiunilor de imbunatatire a performantelor unei intreprinderi.

Intr-o intreprindere care se bazeaza pe comenzi, cu specific al industriei de textile-confectii, cunoasterea veniturilor facturate este o informatie prea tardiva. In schimb, cunoasterea numarului de comenzi, al loturilor lansate, realizate si livrate clientilor permite deja, cunoasterea cifrelor de afaceri ale saptamanilor viitoare. Este recomandabil sa urmarim acesti indicatori operativi si relativi ai comenzilor, pentru a cunoaste mult mai rapid nivelul de activitate al intreprinderii, mai ales in conditiile unei concurente tot mai acerbe. Un numar de facturi aferent comenzilor pe care se bazeaza intreprinderea in fiecare saptamana, permite interventia imediata in activitatea comerciantilor, in privinta nivelului preturilor comenzilor, in privinta actiunilor prioritare trasate pentru evitarea incarcarii costurilor totale ale activitatilor.

In cadrul metodei de calculatie a costurilor bazate pe activitati (ABC), ansamblul resurselor intreprinderii sunt consumate de catre activitati. Este foarte important ca indicatorii studiati sa acopere toata aria intreprinderii. Identificarea indicatorilor pertinenti pentru masurarea performantelor intreprinderii sunt sugerati si determinati in principal de catre nivelul inregistrat de activitati. In cadrul intreprinderilor din industria textila s-a constatat ca indicatorii elaborati se concentreaza, cu precadere, asupra manoperei directe, care este deosebit de importanta in ansamblul resurselor utilizate. Dar, cheltuielile cu manopera se regasesc si in sectorul productiei, al comercializarii sau al administratiei.

Exhaustivitatea tabloului de bord ce permite pilotajul, se bazeaza pe decupajul intreprinderii in activitati, el facand referire atat la activitatile partiale (suport) din gestiunea productiei, cat si la activitatile, asa-zise, de structura.

Facand abstractie de divergentele existente in privinta strategiei si pilotarii intreprinderii, este bine sa identificam indicatorii tabloului de bord plecand, in primul rand, de la obiective. Performanta fiecarei activitati este masurata avand la baza 2-3 indicatori de pilotaj, iar criteriile folosite pentru alegerea acestora sunt: nivelul de activitate, costul, eficienta, eficacitatea, non-calitatea. In vederea masurarii performantelor unei activitati sunt necesare insa mai multe criterii de analiza. Aceasta analiza se realizeaza plecand de la indicatori variati care nu pot fi in mod exclusiv, de natura financiara. Diversitatea este din ce in ce mai frecventa, dar ea nu este suficient de marcanta in selectia indicatorilor.

Astfel, nu este suficient sa apreciem pertinenta resurselor alocate unei activitati sau performantelor acestora, plecand de la costul lor, ci trebuie sa masuram si valoarea creata pentru clienti (exemplu: gestiunea contramarcii, a informarii imediate in privinta situatiei comenzilor in curs, a informarii prealabile la nivel de intreprindere (in cazul decalajului datei de livrare prevazute), a tratamentului specific in privinta reclamatiilor pentru non-conformitate pe produs, a ofertei promotionale privilegiata de cifra de afaceri la un punct de atingere a obiectivului fixat (desfacere la nivelul punctului de echilibru).

Este mai usor sa reactionam atunci cand elementele pe care le constatam devin vizibile. Ori, cea mai mare eficacitate a unei actiuni rezulta din influenta sa asupra cauzelor si nu asupra efectelor disfunctionalitatilor. Analiza cauzelor disfunctionalitatilor nu este suficient dezbatuta in cadrul intreprinderilor nici in prezent. Iata un exemplu propus de catre metoda ABC in vederea analizarii unor indicatori din tabloul de bord al unei intreprinderi din industria textila. Indicatorii prezentati sunt caracterizati prin: constatarile efectuate, evidentierea cauzelor identificate (pozitive sau negative) si actiunile ce urmeaza a fi intreprinse ca urmare a acestora.

Exemplu de analiza a indicatorilor unui tablou de bord

O componenta importanta a tabloului de bord de care trebuie sa se tina cont la intocmirea acestuia, o reprezinta pozitia si comportamentul concurentilor din punct de vedere al urmaririi actiunilor si evolutiei performantelor lor. Pentru acest tip de indicatori, informatiile utile se gasesc in bazele de date, in situatiile economice, in datele disponibile in reteaua informatizata a internetului. Dar aceste date, pot fi de asemenea colectate de catre comercianti care fac fata concurentilor de pe piata. Pilotajul intreprinderii este deci, indispensabil realizarii obiectivelor strategice. Aceste categorii de indicatori compun tabloul de bord complet al managerului si al colaboratorilor sai.

Cunoasterea permanenta a starii si evolutiei indicatorilor prevazuti in cadrul tablourilor de bord orientati pe obiectivele stabilite permite conducerii sa contribuie la imbunatatirea performantelor intreprinderii. Continutul informational al tablourile de bord ar trebui facut cunoscut si celorlalte departamente sau servicii functionale, tocmai ca decizia finala care se va lua la nivel de conducere sa fie fundamentata cat mai riguros iar, dificultatea deciziei sa ia in considerare si opiniile si concluziile tuturor celor implicati in bunul mers al intreprinderii.

Aceasta analiza poate fi pusa mai mult sau mai putin pe seama mizei pe care o reprezinta fiecare activitate in realizarea resurselor consacrate sau a rolului sau in satisfacerea cerintelor clientilor. Inainte de a ne teme de tot ceea ce poate costa o intreprindere, in vederea coordonarii actiunilor de ameliorare a performantelor activitatilor trebuie, mai intai, sa sintetizam tot ceea ce este legat de calitate (sau non-calitate). Analiza strategica presupune compararea nivelului avantajelor concurentiale si a gradului de stapanire al factorilor cheie de succes ai intreprinderii dar, si ai concurentilor. Totusi, aceasta imagine este insuficienta, caci evolutia mediului concurential si a actiunilor de progres ale concurentilor vor antrena modificari care pot pune in discutie fezabilitatea si pertinenta strategiei intreprinderii.

Utilizarea metodei ABC in acest cadru permite dezvoltarea in cadrul intreprinderilor mici, mijlocii si nu numai, a preocuparii pentru compararea performantelor proprii in raport cu ceilalti concurenti (benchmarking-ul), a imbunatatirii calitatii produselor fabricate, lucrarilor executate si serviciilor prestate precum, si a focalizarii atentiei pe serviciile oferite clientilor. Fiind o tehnica de etalonare, benchmarking-ul nu raspunde numai acestei mize majore (compararea cu concurenta si urmarirea evolutiilor), dar reprezinta de asemenea un instrument de progres pentru imbunatatirea in permanenta a performantelor si a accesului la practici mai bune.