Etape in derularea unei afaceri

ETAPE IN DERULAREA UNEI AFACERI

1 ETAPELE SI CARACTERISTICILE UNEI AFACERI

Se accepta, in general, existenta a cinci etape in derularea afacerii si anume [Popescu, D. , 1995]:

1. Prospectarea - analiza mediului competitional, in vederea depistarii unei posibile afaceri si, implicit, a eventualilor parteneri si a unui client [sau a unor clienti] si a nevoilor acestuia [acestora]

Studiul - consultarea clientului pentru pregatirea unei oferte conforme cu solicitarile sale; consultarea partenerilor pentru a pregati viitoarele colaborari

3. Negocierea - stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor si obligatiilor precise ale partenerilor si clientilor, pe baze reciproc avantajoase; incheierea contractelor

4. Realizarea - formularea comenzii de catre client si angajarea, de catre furnizorul/furnizorii de produse sau servicii, a tuturor mijloacelor umane, materiale si financiare pentru obtinerea rezultatelor convenite [11]

5. Finalizarea - receptia lucrarii, solutionarea unor eventuale deficiente sau litigii; pregatirea unei noi afaceri (intre aceeasi parteneri).

CARACTERISTICILE UNEI AFACERI

Afacerea - ca rezultat al unei negocieri - se bazeaza, in fond, pe un contract de vanzare-cumparare.

Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine in lucrarea [11]:

de regula afacerea implica realizarea unui produs/serviciu nou, care nu exista ca atare pe piata [v. definirea corecta a situatiilor de noutate] in momentul contractarii de catre parteneri

riscuri importante pentru ambele parti; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pacalit decat o singura data! daca situatia se repeta este clar ca nu are ce cauta in lumea afacerilor. . .

este important sa repeti afacerile cu aceiasi clienti si parteneri

afacerea, este, in ultima instanta, rezultatul unui contract; in consecinta parametrii de desfasurare a acesteia se stabilesc impreuna cu clientul, in functie de cerintele acestuia, de starea generala si particulara a pietei; in acelasi timp afacerea se desfasoara si in cadrul stabilit de partenerii implicati; cele doua planuri nu se suprapun decat rareori; armonizarea lor (absolut necesara!) necesita negocieri dificile.

in actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile, sunt implicati numerosi angajati, fiecare avand un alt grad de pregatire si, evident, un alt nivel de intelegere a problemelor si, implicit, alte posibilitati de a gasi cea mai buna solutie; identificarea lantului logic al deciziilor, ca si stabilirea clara a competentelor fiecaruia dintre "actorii afacerii" este o problema dificila, dar extrem de importanta.

angajarea in afacere este intotdeauna o decizie dificil de luat; implicatiile sale nu pot fi pe deplin intrezarite nici macar pe termen scurt; chiar daca ai o experienta anterioara - nimeni si nimic nu-ti jaloneaza drumul spre solutia optima; si cum poti avea siguranta ca nu vor interveni alti factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai stiut sa-i iei in considerare?

In economia contemporana, riscul si incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a "demonta", pe cat posibil, aceste nedeterminari? [1], [2], [3]

atat timp cat o afacere se desfasoara contra-cronometru, este posibila utilizarea unor metode de decizie "ortodoxe" (verificate, de altfel, in practica, pentru activitati diverse)? [2]

poti fi sigur ca toti cei verificati si acceptati in echipa afacerii nu vor ceda in momentele in care activitatile se suprapun si este nevoie de solutii rapide, neconventionale? ce poti face?

in multe situatii rezultatul afacerii inseamna un produs/serviciu mai scump decat cel "standard", existent si deja acceptat pe piata

in functie de noutatea proiectului, punctele de referinta - cele pe care sa te sprijini in estimarea tuturor costurilor - sunt putine si nerelevante

ezperienta personala, sau a altor agenti de pe piata, in afaceri similare, nu este nici ea suficienta (ba chiar, prin incercarea de extrapolare, poate deveni inhibatoare in a gasi noi solutii, daca nu de-a dreptul potrivnica)

Jones, G. - 1997

3. FUNCTIILE SI RESPONSABILITATILE OMULUI DE AFACERI

Se apreciaza ca un om de afaceri (v. P. Drucker, H. Fraisse) poate indeplini doua functii principale: 'inginer' comercial sau conducator al afacerii .

Acceptiunea termenilor este urmatoarea:

'inginer' comercial - inventeaza solutii (mai ales in domeniul comercial); v. lat. 'ingenium' - talent, inteligenta, aptitudini pentru a descoperi, a inventa

conducator al afacerii - organizeaza, decide, conduce si evalueaza pas cu pas afacerea sau o parte a acesteia.

Responsabilitatile principale pot fi definite astfel:

de concepere, initiere, organizare si conducere a actiunilor esentiale pentru derularea la parametrii ceruti a afacerii

de negociere a tuturor aspectelor afacerii (si mai ales a celor controversate sau potential explozive) cu partenerii si clientii

de cunoastere temeinica (evident, in limitele posibilului) a mediului concurential al firmei si de evaluare cat mai corecta a riscurilor asociate afacerii

de asumare a raspunderii (indiferent de implicatii) pentru rolului managerial incredintat

de creare a tuturor conditiilor necesare astfel incat atat partenerii, cat si clientii, sa aiba toate motivele pentru a relua afacerea

In cadrul fiecarei etape a unei afaceri apar responsabilitati secundare [11], reclamate si de domeniul concret (mediul economic si social) in care se deruleaza afacerea si de nivelul managerial - conducere strategica, tactica, operativa.

4. STRUCTURI TIPICE SI IMPLICAREA OMULUI DE AFACERI

Exista trei tipuri de structuri, fiecare impunand o alta abordare din partea omului de afaceri [5]:

Ne intereseaza, in mod deosebit, urmatoarele:

gradul de implicare (pentru fiecare etapa si/sau in fiecare actiune reclamata de derularea afacerii)

modul de abordare a afacerii (in contextul intregii activitati a firmei)

Structura tip 'A'

omul de afaceri controleaza (decizional si executiv) fiecare actiune intreprinsa, pe tot parcursul derularii acesteia

afacerile sunt tratate in mod individual, ca activitati specifice fiecariu om de afaceri

cercetarile serioase de marketing sunt sporadice

Ai - afaceri, coordonate de un compartiment (serviciu, directie) de nivel operational si conduse direct de un manager in fazele 2-5: studiu, negociere, realizare, finalizare. Faza de prospectare este condusa/realizata de specialistul in marketing (C).

Avantajele structurii

implica un inalt grad de profesionalism si responsabilitate din partea omului de afaceri

acesta este motivt sa actioneze si sa-si manifeste creativitatea in gasirea solutiilor

structura permite un acces rapid al oricarui manager la conducerea unor activitati complexe (pentru managerii A_1-2)

structura permite "invatarea continua" si pregateste managerii pentru dificilele incercari ale viitoarelor afaceri

Dezavantajele structurii

cercetarea pietei si unele din celelalte activitati reunite sub sigla "comercial" sunt adeseori neglijate in favoarea actiunilor presante, pe termen scurt (ne referim, mai ales, la latura de prospectare si studiul serios al pietei)

'inginerii' comerciali sunt puri functionari, putin motivati si uneori nedoriti [11]

duce la dispersarea fortelor; managerii devin, mai degraba, 'oameni-orchestra' - cei care fac de toate, dar nu la acelasi nivel ridicat - decat 'sefi de orchestra' - cei care dirijeaza o echipa de profesionisti [2], [11]

Structura tip 'B'

managerul (omul de afaceri) raspunde numai de o anumita parte a fiecarei afaceri aflate, la un moment dat, in desfasurare (v. etapele derularii afacerii)

mangerul "intra in lucru" (intervine practic in retea) la momentul potrivit

managerul poate lucra, in acelasi timp, la mai multe afaceri

pentru fiecare afacere (sau pentru un grup omogen) exista un responsabil ('director" sau "manager de afaceri'), din cadrul conducerii firmei; acesta coordoneaza activitatea sectoriala

Avantajele structurii

permite specializarea managerilor (dar si a personalului din subordine) si acumularea unei experiente deosebite intr-un domeniu

sistemul are posibilitatea sa se perfectioneze in timp ( se rodeaza rapid [11]) si asfel permite economisirea muncii

Schema de principiu a structurii de tip 'B' (prelucrare dupa [11]):

Dezavantajele structurii

necesita o stricta disciplina (lucru care nu este de fapt un dezavantaj!): reclama intocmirea multor documente de lucru, ceea ce conduce la imposibilitatea unui control strict al volumului, circulatiei si securitatii informatiei; stresul este la inalt nivel! (si adesea artificial creat); numeroase litigii si probleme interne

putin stimulativa pentru cei ce vor sa conduca toata afacerea; foarte putin agreata in Europa - aparent structura este specifica numai mentalitatii si 'culturii' americane.

4. 3. Structura tip 'C'

Omul de afaceri este in postura celui care conduce nemijlocit afacerea, in totalitate, din postura 'sefului de orchestra' [5], [11], [12], alegand si repartizand oamenii de care are nevoie in rezolvarea diferitelor aspecte ale acesteia (structura de tip matrice [1], [2]).

A, B, C - oameni de afaceri (conducatori si realizatori directi ai afacerilor X, Y, Z)

Avantajele structurii

este posibila utilizarea eficienta a specialistilor, pe segmente bine definite ale activitatilor specifice (si nu neaparat pentru o etapa completa a afacerii)

exista posibilitatea de a dispune de cei mai buni oameni atunci cand ai nevoie si atat timp cat ai nevoie

este o structura motivata pentru cei ambitiosi (si priceputi)

Dezavantajele structurii

alegerea celor mai buni specialisti si 'obtinerea' contributiei acestora, la timp si pentru cit timp ai nevoie, sunt extrem de dificile

apare dubla sau chiar tripla subordonare (fata de seful compartimentului din care face parte specialistul si fata de omul/oamenii de afaceri) care, inevitabil, naste conflicte

specialistii prefera sa fie atasati grupului lor profesional si suporta cu dificultate 'dislocarile', chiar daca sunt constienti ca acestea sunt benefice si profesional si material.

"Una din slabiciunile tinerilor cu educatie superioara de astazi - fie ca sunt in afaceri, in medicina sau in guvern - este faptul ca sunt satisfacuti daca sunt versati intr-o specialitate ingusta si afiseaza dispret fata de celelalte sfere. Nu trebuie sa stii amanuntit ce sa faci cu 'relatiile umane' daca esti contabil, sau cum sa promovezi un produs nou daca esti inginer in sectie . Dar ai obligatia sa stii cel putin cu ce se ocupa aceste domenii, de ce exista ele, ce incearca sa faca. Nu trebuie sa stii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine sa stii cu ce se ocupa psihiatria. Nu trebuie sa fii specialist in drept international pentru a face treaba buna in Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine sa stii destul despre politica internationala, pentru a nu pricinui pagube internationale printr-o politica agricola comunala . '

Peter F. Drucker

5. TIPOLOGIA CLIENTILOR INTR-O AFACERE

Intr-o afacere clientul sau partenerii pot avea atitudini foarte diferite, determinate de:

nivelul capitalului disponibil, imediat si in perspectiva, ca si experientele anterioare referitoare la solicitarea, obtinerea si rambursarea unor credite

gradul de instruire (generala si de specialitate); nivelul cunostintelor specifice

sopurile propuse si capacitatea de ale urmari pana la deplina realizare

situatia generala si particulara a pietei, nivelul rivalitatii, puterea de negociere a partenerilor (furnizori sau consumatori), amenintarile

Posibile tipuri de clienti, descrise cel mai bine in lucrarea Conducerea afacerilor (Popescu, D. , 1995), sunt 'atotcunoscatorul', 'neincrezatorul', 'nababul'.

5. 1. 'Atotcunoscatorul'

Deviza sa: 'Eu stiu tot!'

Comportamentul clientului/partenerului

foarte rar permite interlocutorului sa-si formuleze oferta sa

face orice (utilizand inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-si impune propria modalitate de rezolvare a problemei

este interesat doar in aflarea pretului tranzactiei si isi alege partenerul strict dupa acest criteriu [11]

Posibilitati de interpretare a comportamentului clientului/partenerului

clientul stapaneste intr-adevar datele de baza ale problemei in cauza si solutia lui ar putea fi acceptata, mai ales daca aceasta conduce la un castig acceptabil; chestiunea este valabila si pentru partenerii atrasi in afacere

partenerii sau clientii au doar impresia ca stiu (v. deviza lor, total lipsita de simtul masurii); bazandu-se doar pe experinta lor, clientii sau partenerii incearca, de fapt , sa suplineasca lipsa unei instruiri metodice, permanente; se accepta afacerea doar daca promite un castig substantial

'Neincrezatorul'

Deviza: 'Cred ca stiu, dar mai ramane sa discutam . '

Comportamentul clientului /partenerului

are deja propriile sale idei si solutii (a investit timp si bani pentru gasirea acestora)

deschis, destul de receptiv la alte idei dar nu are suficienta incredere in el

incearca sa utilizeze si sa profite de ideile partenerului (stiind ca trebuie sa beneficieze de ceea ce exista deja - peste 'drumurile batute' nu are rost sa mai treci inca o data)

va exploata, in folos propriu, cunostintele partenerului

Comportamentul omului de afaceri

se va impune prin competenta ('sa-l faci pe celalalt sa-si dea seama de propriile sale limite')

crearea unor raporturi personale solide intre el si client, mai ales printr-un dialog permanent, deschis, la obiect

va pune la punct, din start, toate amanuntele afacerii (cel mai mare pericol in lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta sa vrea, la un moment dat, sa iasa din afacere - nevazand clar finalul, neavand incredere ca se poate ajunge acolo, isi spune ca e mai bine sa abandoneze acum, cat nu este prea tarziu; in consecinta, in contract trebuie prevazute sanctiuni extrem de severe - si bine argumentate - pentru "abandonul pe parcurs")

circumspectie privind sinceritatea relatiilor si a intentiilor tuturor celor ce participa, la un moment dat, la dialog, dar si mentinerea, pe cat posibil, a unui spirit de 'parteneriat loial'

5. 3. 'Nababul'

Deviza: 'Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpar rezultate!'

(atentie! este o deviza care minte. . . )

Comportamentul clientului /partenerului

un tip dificil de descifrat (desi ii place sa faca parada de prezenta sa in toate mediile) si ale carui intentii, desi le poti banui in mare, raman ascunse tocmai in privinta amanuntelor care se pot dovedi esentiale

rigid in a-si apara pozitia; nu-l poti convinge cu argumente obisnuite; are, de multe ori, o "spoiala" de invatatura (scoli facute repede, cu bani si influentele de rigoare), de care face insa multa parada - aici insa il poti ghici imediat cat stie si ce stie, un om instruit nu poate fi pacalit de un impostor in ale culturii

puterea lui sta mai ales in sistemul de relatii, pe care le cultiva cu asiduitate, pe toate caile ("vorba dulce", promisiuni ferme - dar pe care le va incalca foarte repede daca ceva nu-i convine, santaj, amenintari voalate, dezbinarea partenerilor - dispune, in general, de tot arsenalul de diversiuni posibile pentru a-si atinge scopurile)

este dispus sa plateasca pretul cerut (si chiar peste) doar daca 'vede' clar rezultatele (un castig pe masura); in caz contrar mentine afacerea doar daca vede ca se poate castiga altceva - o imagine favorabila pe piata

are un singur idol, multiplicat la infinit: banul - banul - banul

dar este la fel de posibil sa nu aiba banii pe care-i pretinde si sa caute, de fapt, doar idei pe care sa le valorifice in afaceri personale, "lepadandu-se" foarte repede de parteneri

devine extrem de periculos cand se "combina" cu primul tip de client/partener, avand ferma convingere ca scoala sumara pe care a facut-o, dublata de "scoala vietii - a cartierului - a afacerilor de inceput la colt de strada", sunt suficiente pentru a-i da dreptul sa emita idei si sa le impuna cu pumnul

Comportamentul omului de afaceri

se va convinge, cu mare atentie, de fezabilitatea proiectului clientului (analiza serioasa si documentata) si de bonitatea firmei acestuia

situare pe pozitia expertului, singurul capabil sa ia pe cont propriu afacerea si sa o rezolve mai bine decat orice concurent

trebuie sa treaca peste trasaturile dezagreabile ale clientului/partenerului, daca afacerea se anunta deosebit de profitabila

va antrena clientul in activitate (orgoliul acestuia e nemasurat . )

va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil sa sesizeze rapid orice abatere, greseala, pericol

va sta tot timpul in alerta

Tipul de afaceri cu un astfel de client

'vanzare - consultanta'

6. ABORDAREA UNEI AFACERI

6 1. Elemente luate in calcul in analiza potentialei afaceri

Se tine cont de:

tipul clientului

etapele derularii proiectului

restrictiile mediului economic

Elemente luate in calcul in analiza potentialei afaceri [11]:

oportunitatea afacerii

'Ce se intampla daca nu o fac?'

importanta

'Daca o fac, unde pierd, unde castig?'

'Cat ma ajuta?

succesiunea

'Exista actiuni anterioare, simultane sau succesive afacerii de baza?'

scopul

'La ce va servi afacerea si ce va aduce clientului si mie?'

6. Identificarea genului de profit urmarit de client

Posibilitati:

v           un rezultat financiar

v           o economie

v           recuperarea unor fonduri

v           cucerirea unei pozitii pe piata

v           mentinerea pe o anumita piata

6.3. Definirea prestatiei

Se face in conformitate cu tipul clientului:

'vinderea serviciilor'

'vanzare - negociere'

'vanzare - consultanta'

6.4. Identificarea mijloacelor prin care te distingi de concurenta

Mijloace:

preturi adecvate

timp de realizare

calitate

facilitati pentru client (financiare; asistenta tehnica etc).