Abordari generale privind managementul serviciilor

Concluzionand asupra aspectelor esentiale prezentate in capitolele precedente, sa retinem diversitatea, complexitatea si eterogenitatea sectorului tertiar, suprapus uzual cu cel al serviciilor, particularitatile acestora si ale procesarii lor, in raport cu bunurile materiale produse in celelalte doua sectoare economice. S-a aratat ca in cadrul sistemului servuction al firmei de servicii exista un element nevazut de catre clienti, dar care conditioneaza esential satisfactia acestora in legatura cu serviciile oferite. Schematic, acestui element i-a fost atasat in mod simplificat sistemul de organizare interna (vezi fig.3.6.), deoarece acesta este cel mai "palpabil" dintre componentele managementului firmei. De fapt, managementul, in ansamblul sau, constituie acea parte invizibila a procesarii serviciilor si este evident influentat, in particular, de specificitatea serviciului - obiect de activitate, cultura organizationala si valorile fundamentale ale firmei de servicii.

1. Premise ale exercitarii managementului in servicii

Unanim recunoscut ca vector al prosperitatii oricarei organizatii economice, si societatii in ansamblu, managementul este considerat, deopotriva, stiinta, arta si stare de spirit.

Din punct de vedere stiintific, managementul s-a impus ca un ansamblu coerent, un sistem integrator de concepte, principii, metode si tehnici prin care se pot analiza si interpreta fenomenele si procesele in conducerea organizationala.

A cunoaste si a aplica in mod eficient instrumentarul stiintific in practica, a estima si a alege cele mai potrivite modalitati de actiune in contextul realitatii imediate si de perspectiva, adauga dimensiunii stiintifice a managementului pe cea de arta.

Filosofia proprie care permite dezvoltarea culturii organizationale, sistemul de valori bine ierarhizat, creativitatea, deschiderea catre nou si adaptabilitatea indreptate spre performanta, tendinta de orientare spre excelenta, completeaza in final imaginea managementului contemporan, ca stare de spirit.

In acest context, este de neconceput abordarea oricarei activitati din sfera economicului, politicului sau socialului, in afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate. Astfel, si in economia actuala a serviciilor, premisele de baza ale exercitarii managementului sunt, cel putin, urmatoarele:

indiferent de modul in care este conceptualizat sau practicat, managementul general se regaseste in sfera serviciilor cu toate componentele si functiile care ii sunt atribuite in orice alt sector sau domeniu de activitate;

mediul socio-economic si politic in care se exercita este caracterizat printr-o continua si alerta transformare; complexitatea si incertitudinea in crestere ale acestuia genereaza contradictii si fluctuatii ale variabilelor de conditionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat si cuantificat;

"echilibrul societatii" si modul de percepere a acestuia de catre fiecare individ in parte sunt si ele supuse influentei schimbarilor radicale din ultimele decenii, sub imperiul progresului tehnic si al revolutiei informatice, nevoia sociala si comportamentul consumatorilor de servicii modificandu-se esential.

Evident ca diversitatea si eterogenitatea serviciilor, relevate in precedentele capitole, antreneaza particularitati de ordin managerial la nivelul firmei, in functie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al acesteia. In plus, in cadrul aceleiasi categorii sunt incluse o multitudine de servicii, tendintele actuale la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continua. Pe aceste considerente, si avand in vedere potentialul national al industriei turismului, lucrarea prezinta in capitolele urmatoare aspectele esentiale specifice managementului serviciilor de turism. De altfel, dupa cum se va vedea in continuare, aceasta industrie este una dintre cele mai reprezentative ale sectorului tertiar pe plan mondial, atat din punct de vedere a complexitatii si diversitatii serviciilor pe care le reuneste, cat si din punct de vedere a perspectivelor de dezvoltare.

Revenind la cadrul general de abordare a managementului serviciilor, se evidentiaza, in continuare, diferentierile principale (fata de managementul celorlalte sectoare economice) induse de natura "speciala", eterogena si diversificata a sectorului, dar si a "produsului" rezultat prin procesare in sistemul servuction.

Din particularitatile enuntate. rezulta ca serviciile nu pot circula si nu se pot valorifica prin canalele traditionale ale bunurilor de consum, iar capacitatea de prestare neutilizata, sau partial neutilizata este irecuperabila. Daca exista pericolul nevandabilitatii si el este cunoscut din timp de catre prestator, serviciul nu se presteaza. Prestarea are loc numai atunci cand cererea de consum, deci si puterea de cumparare exista si sunt prezente efectiv.

Intre crearea utilitatii si realizarea valorii este un interval de timp foarte redus, deci caracterul util al serviciilor se evidentiaza foarte repede. Cumparatorii pot fi dinainte cunoscuti, iar prestatorii care si-au insusit si aplica in mod consecvent marketingul interactiv poarta un dialog prealabil cu clientul potential pentru a-i cunoaste in detaliu dorintele si asteptarile, pentru a-i oferi pachetul de servicii oportun.

Gradul de adaptare a serviciului la nevoile, trebuintele si exigentele speciale ale fiecarui client, poate fi si este mult mai ridicat decat in cazul bunurilor materiale. Utilizand deci un "marketing personalizat", acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de satisfactie al clientului.

In figura nr. 1. este reprezentat, schematic, modul in care se manifesta, in general, influenta produsului serviciu asupra managementului firmei de servicii.

Daca avantajul concurential este realizat in timp real, in momentul contactului intre client si personalul firmei, trebuie ca strategia firmei si cele trei functii cheie evidentiate - marketingul, resursele umane si exploatarea (fig. 2.) sa concorde perfect. Este important mai ales ca acestea sa fie integrate nu numai la nivelul directiunii generale a firmei, dar, chiar si la locurile tranzactiei efective.

In realitate aceasta integrare se materializeaza mai rar; firmele sunt mai curand divizate si fiecare departament isi desfasoara actiunile ca si cum i s-ar invada teritoriul, pentru a-si pastra hegemonia. Departamentele functionale neglijeaza adesea rolul jucat de personalul de contact, care, in principal, este acela de a asigura satisfactia clientilor.

Pentru edificare, prezentam in continuare doua exemple care demonstreaza modul in care lipsa de integrare functionala poate sa devina un factor generator de insatisfactie a clientilor.

Departamentul Marketing al unei companii aeriene decide sa lanseze o campanie promotionala destinata tinerilor sub 25 de ani si persoanelor de peste 65 de ani, cu scopul de a-si atinge obiectivele de vanzari fixate. In cursul primelor trei trimestre ale anului compania inregistreaza o scadere cu 40% a numarului de pasageri, fata de previziuni. La finele lunii septembrie ea lanseaza o campanie de publicitate la televiziune si in cotidiene, anuntand o reducere cu 50% a preturilor sale, pe anumite curse. In primele zile ale campaniei are loc o recrudescenta a cererilor la centrul de rezervare; termenul de raspuns la cererile de rezervare este in medie de 45 de minute.

Moralul personalului este la cel mai scazut nivel; intr-adevar cu cateva luni inainte, centrul de rezervare a pierdut 20% din efectivele sale, datorita scaderii activitatii de rezervare. Responsabilul sectorului a cerut personal suplimentar, insa fara a avea o reactie pozitiva a conducerii. Clientii sunt nemultumiti datorita asteptarii indelungate a raspunsului si incapacitatii de a gasi o cursa la un tarif redus, deoarece numarul de locuri vandute cu reducere este limitat, la fiecare cursa.

In cazul studiat, Departamentele Marketing, Exploatare si Resurse Umane, joaca toate un rol, dar se pare ca nu exista nici o coordonare intre ele. Aceasta situatie nu poate sa genereze decat rezultate mediocre: clientii sunt insatisfacuti si climatul intern se degradeaza. Se pune intrebarea: care va fi efectul pe termen scurt si lung al acestei campanii promotionale ?

Exemplul urmator se refera la departamentul de Marketing al unei banci care a efectuat in 1991 o ancheta privind gradul de satisfacere a clientelei. Rezultatele anchetei indica in general nemultumirea clientilor privind asteptarea la ghisee si atitudinea personalului fata de ei.

Informat asupra rezultatului si solicitat in a justifica situatia, Departamentul de Resurse Umane acuza insuficienta bugetului de formare si reducerea efectivelor in sucursalele bancii. Intr-adevar, in cursul ultimilor doi ani, bugetul de formare a fost consacrat exclusiv pentru formarea personalului in exploatarea noilor dotari informatice. In final, rezultatele anului 1990 au fost dezamagitoare, intr-un context puternic concurential.

Aceste dificultati nu au aparut, deci, numai la sediul central al firmei, dar si la punctele de vanzare, acolo unde serviciul este distribuit. Directorul de sucursala trebuie sa joace in acest caz rolul de arbitru. In numeroase firme de servicii, dispersate in teritoriu, directorul de sucursala depinde de directorul de exploatare si natural, deciziile sale sunt influentate de directia de exploatare.

Perceptia importantei unui departament in cadrul unei firme este, de obicei, direct legata de numarul de salariati pe care acesta il cuprinde. In sectorul serviciilor, raportul de forte este net de partea exploatarii; de regula, departamentul de marketing limitandu-se la cateva persoane, angajatii incearca o anumita frustrare fata de redusa consideratie pe care o au in cadrul firmei. Pentru departamentul de marketing este dificil sa se opuna directiei de resurse umane, celei de exploatare, si chiar si celei de comunicatii, atunci cand acestea sunt autonome.

Bancile au organizat departamente de marketing incepand cu anii 1980, dar, in numeroase cazuri, in acelasi timp aceste departamente au si fost marginalizate. Ele sunt, de fapt, structuri modeste care s-au adaugat la birocratia existenta, si care realmente nu-si pot indeplini rolul de marketing la punctele de vanzare, acolo unde serviciile sunt produse si consumate simultan. De fapt, rolul acestor departamente se limiteaza adesea la conceptia si comunicarea ofertei de servicii. Ori, satisfacerea clientului nu depinde numai de aceste doua aspecte.

Analizand serviciile, pe care le situeaza in centrul de atentie al managementului orientat spre excelenta, Thomas Peters a emis urmatoarele 20 de teze [38]:

Serviciul este in asteptarea clientului (cetateanului). Prestarea lui cere deseori solutii complexe, dar important este sa nu se uite ca mai presus de orice este simplitatea.

Neplacerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.

Tehnologiile utilizate in unele servicii sunt, in general, de un nivel si o complexitate scazute, bazandu-se pe percepere si simturi (auz, vaz, pipait, etc.).

Clientul trebuie facut fericit, delectat, nu doar satisfacut.

Serviciul trebuie sa raspunda asteptarilor clientului.

Caracteristicile intangibile sunt, de regula, mai importante decat cele tangibile.

Serviciul depinde de persoana care il presteaza.

Efectuarea serviciului si calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul (prestatorul) si-l acorda, decat de gradul lui de instruire.

Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate intr-o maniera de imbunatatire continua.

Serviciul este un fapt concret, masurat prin suma platita.

Serviciul are nevoie uneori de tehnologie inalta, precum cea informatica.

Serviciul se presteaza intr-o competitie cu timpul.

Astazi, serviciile au nevoie de o reorganizare globala care sa puna accentul pe rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare si descentralizare.

Din adversari, clientii trebuie sa devina aliati.

Serviciul conduce la transformarea totala a produselor, in sensul ca ele trebuie sa satisfaca clientii.

Serviciul implica un risc si multe firme (institutii) platesc despagubiri importante in cazul esecului serviciului.

Serviciul este o baza de sustinere a competitivitatii, chiar pentru intreprinderile industriale.

Serviciul se invata.

Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).

Serviciul se rasplateste. Agentii economici care ofera servicii mai bune practica tarife cu 10-15% mai mari, si totusi ele sunt cautate.

2. Teorii neoclasice si moderne in analiza interdependentelor dintre managementul si performantele firmelor de turism si servicii

Managementul si performantele firmelor pe piata au fost cercetate in cadrul curentelor economice industriale recurgandu-se la doua abordari majore, respectiv paradigma structurii, comportamentului si performantei (SCP) si teoria jocului. Dezvoltari notabile ale acestora s-au realizat, in paralel, prin teoriile comportamentale ale firmei, care au in vedere conceptele psihologiei economice.

Posibilitatile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate in cadrul acestor curente asupra industriei serviciilor, fac utila si recomandabila aplicarea lor in analiza corelatiilor dintre managementul si performantele operatorilor de pe piata specifica.

2.1. Paradigma SCP si teoria jocului

Paradigma structurii, comportamentului si performantei (SCP) ai carei principali promotori au fost Chamberlain (1933) si Bain (1956), a dominat ideologia economica pana prin anii '80. Potrivit acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) si al performantelor il constituie structura pietei pe care opereaza firmele. Variabilele principale ale structurii pietei (numarul de vinzatori, de cumparatori, concentrarea pietei) sunt considerate stabile, iar evaluarea competitivitatii se face in principal prin indicatori de tipul profitabilitatii, ratelor de crestere ale firmei si sectorului, segmente de piata cucerite. Admitand ca structurile pietei difera, de regula, de conceptul de competitie perfecta, astfel ca atunci cand firmele isi stabilesc preturile mult peste costurile marginale statul intervine prin masuri de stimulare a competitiei, modelul empiric SCP are orientare politica.

Paradigma SCP, ca abordare, a fost dezvoltata si pusa in practica de mai multe scoli economice, reprezentative fiind scoala de la Chicago si scoala austriaca.

Chiar daca nu considera interventiile guvernamentale absolut necesare, piata avand capacitatea de autoreglare data de libertatea patrunderii unor noi operatori si devenind astfel competitiva pe termen lung, reprezentantii scolii din Chicago se bazeaza pe acelasi tip de analiza statica a structurii pietelor.

Natura dinamica a pietelor, incertitudinea si modificarile permanente ale variabilelor de conditionare structurale, au focalizat studiile scolii austriece catre procesul competitiei firmelor, al caror management se exercita in acest context. Ideea de competitivitate este sustinuta prin faptul ca, in timp, datorita experientei si beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunostinte, se pot lua decizii mai bune in perioadele urmatoare, astfel incat se creeaza conditii de piata mai competitive.

Considerati continuatori ai scolii neo-austriece, Reekie (1984) si Littlechild (1986) au conceptualizat aceasta optica asupra derularii proceselor economice folosind termenul de "economie evolutionista", deoarece, in contextul dinamic, metodele de realizare a activitatilor evolueaza pe masura ce se acumuleaza cunostintele.

In paralel cu teoria economiei evolutioniste s-a dezvoltat si teoria economiei institutionale dominata de ideea ca normele, credintele si obiceiurile societatii ar putea conduce la aparitia institutiilor care faciliteaza comportamentul corporativ. Pornind de la aceasta si sprijinindu-se pe teorii utilizate in matematica si biologie (implicand selectia naturala), Hirschleifer (1982) a elaborat un model al functionarii sociale si institutionale, argumentand ca teoria jocului poate prevedea rezultatul comportamentului colectiv si caracteristicile umane necesare crearii institutiilor aferente.

Teoria jocului permite considerarea incertitudinii si distribuirii asimetrice a informatiei in actiunile firmelor pe piata, facilitand intelegerea rezultatelor acestor actiuni in dinamica, precum si a interactiunilor din cadrul firmei. Ea se concentreaza asupra strategiilor pe care firmele ar trebui sa le promoveze in raport cu reactiile probabile ale competitorilor, dezvoltand noi corelari ale aspectelor legate de barierele de intrare (iesire) pe (de pe) piata, politicile de preturi, de publicitate, relatiile contractuale si conflictele de interese. Facand posibila constructia unor modele dinamice, cu putere demonstrativa, aceasta teorie poate fi utilizata atat in prognozarea rezultatelor strategiilor pe componentele anterior mentionate, cat si in explicarea comportamentului firmelor. Limitele abordarilor statice (bazate pe ipotezele rationalitatii competitorilor, perfectiunii si simetriei informatiei, maximizarea profitului, etc.), pot fi reduse prin operationalizarea analizelor bazate pe teoria jocului.

Ca urmare a compatibilitatii sale cu formele de concurenta care tind sa devina predominante in noul context al economiei mondiale, aceasta teorie a readus in discutie problema monopolurilor si a modelelor oligopolurilor (S. Martin, 1993). Pe de alta parte, se analizeaza rolul politicii si impactului acesteia asupra economiei, prin interventiile de tipul legislatiei antimonopol, subventiilor si taxelor protectioniste, conform teoriei alegerii publice. Astfel ca, in anumite situatii, cunoscand ilegalitatea cartelurilor din unele tari, firmele pot promova initial o strategie bazata pe jocurile non-cooperante (de exemplu, mentin niveluri ridicate ale preturilor, stiind ca si concurentii vor proceda la fel). Ulterior comportamentul se modifica, jocul strategic devenind cooperant, pentru a conduce la construirea unor carteluri tacite. Modificari de strategie si comportament apar frecvent in diferentierea preturilor si produselor, firmele concurente angajandu-se periodic in jocuri non-competitive, pe segmentul de publicitate acestea fiind dublate, de regula pe termen scurt, si de caracteristicile jocurilor simultane.

2.2. Teoriile comportamentale

Adeptii teoriilor comportamentale in afaceri abordeaza organizatia si se concentreaza pe problemele acesteia in cadrul psihologiei economice, din perspectiva careia, perceputa ca o ipoteza, rationalitatea este subiect al testelor empirice. Reprezentativi prin consecventa si consistenta studiilor efectuate in domeniu Cyert, March si Simon, sunt promotorii ideii de baza conform careia factorii decidenti (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere daca nu pot cunoaste posibilele efecte ale actiunilor lor si nu au certitudinea rezultatelor. Mai mult, tinand de comportamentul individual, optiunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective, iar decidentii s-ar putea sa nu aiba reguli, sau elemente de orientare ferme, care sa-i ajute sa ia decizii obiective si oportune.

Prezumptia de la care se porneste este aceea ca managerii resimt acut lipsa informatiilor certe si nu au timpul necesar pentru a estima evolutia multitudinii parametrilor de optimizare a activitatilor si ca atare, ei constientizeaza existenta unui numar limitat de variante din care pot sa aleaga. Astfel, centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului pe care trebuie sa si-l formeze managerul, in timp.

Pe aceste considerente, o serie de alti cercetatori in domeniu au analizat relatia intre structura institutionala si procesul decizional (de exemplu, studiile lui Slovic si colaboratorii - 1977 ; Ungaron si colaboratorii - 1981; Kahneman si colaboratorii - 1982).

In general, solutiile de baza oferite de teoriile comportamentale apar in legatura cu modalitatile prin care sunt identificate problemele, procesul de invatare prin experienta, perceptia rezultatelor probabile, atitudinea fata de risc, concentrarea atentiei pe mai multe probleme sau activitati si adaptarea organizationala.

Desi focalizata pe problemele comportamentale, psihologia economica nu contravine in mod direct teoriei neoclasice a optimizarii, ci o modifica prin reducerea gradului de abstractizare. Principalul merit al teoriilor comportamentale consta in extinderea sferei de analiza prin incorporarea elementului de comportament uman si accentuarea legaturilor dintre cercetarile teoretice si cele empirice.

2.3. Abordarea SCP in industria serviciilor; posibilitati de analiza pe segmentul pietei turistice

Extensiile recente ale teoriilor prezentate anterior si a analizelor specifice acestora, argumentate prin rezultate ale testarii modelelor teoretice in context empiric, au conturat posibilitatea explicarii analogice a structurii si operatiunilor de pe piata serviciilor. Schematic, abordarea SCP in cadrul industriei serviciilor este prezentata in fig. 3.

Interpretarea schemei se realizeaza prin analiza sistematica a componentelor (Structura - Comportament/conducere - Performanta) , dupa cum urmeaza:

structura pietei este predeterminata de conditiile de baza ale cererii si ofertei de servicii (produse intangibile si perisabile), dar se afla si sub influenta politicii publice, in situatia angrenarii mecanismelor de interventie punctate (reglementari legislative, in comertul international, legi concurentiale, controlul preturilor, etc.). Ea este definita prin elementele cunoscute: numarul cumparatorilor, numarul si marimea firmelor, barierele de intrare/iesire si costurile ocazionate de functionarea pietei, gradul de diversificare, integrare, concentrare, precum si omogenitatea-diferentierea produsului-serviciu.

managementul, respectiv modelul de conducere a firmei, se reflecta in aria definita in figura prin comportament, ca rezultanta a strategiei generale dezvoltata pe politicile de stabilire a preturilor, de publicitate, de productie si marketing, de inovatie, dar si a asocierilor oportune si legale. Se remarca dependenta, pe de o parte, de tehnologie, si, pe de alta parte, de competitia de pe piete; in particular, pe piata turistica, de exemplu, tehnologia IT produce mutatii esentiale in cererea si comportamentul consumatorului de produse turistice. Astfel, apar presiuni asupra ofertantilor de a instala sisteme centrale de rezervare sau mijloace electronice de publicitate si de decontare, scopul de satisfacere a cererii fiind dublat de necesitatea reducerii costurilor in conditiile cresterii continue a concurentei pe piata.

performanta firmei este evaluata prin indicatori reflectand satisfactia consumatorului, eficienta tranzactiilor efectuate, ratele de crestere ale firmei si ale sectorului, segmentele de piata detinute (cota de piata) si profitabilitatea. Ea este afectata de politica promovata in sectorul public, in mod special, de legislatia nationala si aranjamentele internationale in controlul preturilor si in domeniul concurentei. Pe cazul pietei serviciilor turistice, exemplul sectorului de transporturi este relevant in acest sens, prin subventionarea tarifelor pe liniile aeriene internationale (declarata, sau nu, implicita sau explicita, subventionarea acestora de catre guverne a intrat in obisnuinta). Mergand mai departe, promovarea turismului de catre institutiile publice si acordarea unor facilitati si stimulente fiscale au avut un impact puternic asupra productiei, mai ales in cadrul structurilor de cazare.

Fig. 3. Paradigma SCP aplicata industriei serviciilor

Relatiile evidente dintre structura, conducerea si performantele firmelor sunt reprezentate in figura prin liniile continue si arata legaturile cauzale dintre structura de conducere si performanta. Abordari mai recente ale modelului aduc in atentie posibilitatea exercitarii si in sens invers a influentelor, in speta, pe de o parte, dinspre structura de conducere si performantele firmei catre structura pietei, si pe de alta parte, dinspre sectorul politic spre piata, astfel incat intre toate aceste componente apar relatii de interconditionare care determina structura de piata.

Pentru a demonstra aplicabilitatea modelului SCP la nivelul pietei turistice, in tabelul 1. se prezinta o analiza comparativa a sectorului tour-operator din SUA si Marea Britanie [44].

Tabel 1.

In ceea ce priveste teoria jocurilor, posibilitatile de aplicare in cadrul industriei turistice sunt numeroase, datorita faptului ca pe anumite sectoare ale acesteia predomina formele de oligopol. Ca atare, strategiile de segmentare a pietei, de formare a barierelor la intrare, de stabilire a nivelului ofertei si al preturilor, de diferentiere si marcare a produselor, de publicitate si inovatie, sunt comune. Este, de asemenea, foarte des intalnita situatia in care o firma detine o pozitie cheie (posibil, de exemplu, datorita numelui de marca), si ea poate sa aiba o strategie dominanta, optima, independenta de cea a concurentei.

De exemplu, in mod obisnuit, la sfarsitul fiecarui sezon tour-operatorii pregatesc si lanseaza oferta de vacante pentru sezonul urmator. Cum capacitatile limitate ale companiilor de transport si structurilor de cazare, pot fi in exces in extrasezon, clientii, sensibili la pret, isi pot amana decizia de cumparare mizand pe posibile reduceri ulterioare. Recunoscand acest fapt evident, tour-operatorii individuali ar putea stabili niveluri mai reduse ale preturilor de oferta pentru vacanta, stimuland astfel clientii pentru rezervarea din timp a serviciilor. Dar o asemenea strategie nu poate conduce decat la un profit nesemnificativ, sau chiar la pierderi, pentru ca in cadrul sectorului marjele sunt destul de scazute. De aceea, strategia unanim preferata ar fi de a stabili si practica preturi mari, insa, pe de alta parte, nu exista certitudinea ca tour-operatorii concurenti, cu pozitii cheie, vor adopta o pozitie similara la inceputul sau in cursul sezonului. Aceste dileme ale tour-operatorilor individuali sunt, de fapt, restrictii ale problemei strategiei optime a preturilor, care poate fi solutionata prin modelul jocului non-cooperant si repetitiv.

3. Sistemul de management al serviciilor

In lucrarea sa Service Management, Strategy and Leadership in Service Management (1984), Richard Normann arata ca un sistem eficient de management al serviciilor presupune abordarea intr-o viziune holistica a cinci componente de baza: piata, serviciul propriu-zis, sistemul de livrare a serviciului, imaginea si cultura/filosofia organizatiei de servicii. Prezentam in continuare principalele aspecte pe care autorul le considera esentiale pentru clarificarea si definirea contextuala a componentelor sistemului.

1.Piata serviciilor reprezinta cadrul de manifestare a cererii si ofertei de servicii, respectiv de satisfacere a unei parti a nevoii sociale a cetatenilor/populatiei de catre organizatii publice si/sau private prin intermediul unui proces de vanzare-cumparare.

Exista o categorie aparte de servicii - serviciile publice oferite de institutiile administratiei de stat, numite de unii autori servicii administrative, care functioneaza in afara relatiilor de piata. Satisfacerea lor depinde in mare masura de resursele financiare alocate de administratie, de calitatea pregatirii functionarilor publici permanenti si alesi si de preocuparea acestora in identificare si satisfacerea interesului general prin serviciile publice furnizate.

Cererea de servicii prezenta pe piata specifica (cea definita in prima parte) este influentata in principal de:

pretul serviciului oferit si cel al serviciilor de substitutie, daca acestea exista;

schimbarile produse in preferintele (comportamentul) clientilor/cetatenilor;

segmentul de populatie servit de catre organizatie;

capacitatea organizatiei de a investi pentru cresterea calitatii si/sau diversificarea serviciilor;

previziunile managerilor referitoare la evolutia preturilor serviciilor;

pozitia organizatiei prestatoare de servicii pe piata.

Corespunzator, factorii care influenteaza oferta de pe piata serviciilor sunt:

pretul serviciului;

preturile resurselor necesare realizarii serviciului;

gradul de inzestrare tehnica al organizatiei prestatoare de servicii;

preturile altor servicii ce ar putea fi realizate de organizatie;

previziunile managerilor in legatura cu politica preturilor;

numarul furnizorilor de servicii prezenti pe piata.

Ca si pietele produselor, pietele serviciilor pot fi divizate pe criterii geografice, demografice, psihografice (in functie de stilul de viata care grupeaza clientii), aceasta presupunand specializarea organizatiilor prestatoare de servicii in satisfacerea nevoilor speciale ale unui grup, subgrup si/sau segment de piata.

2. Serviciul, ca parte componenta a sistemului de management al servicilor, trebuie abordat calitativ, sub aspectul gradului de satisfacere a asteptarilor clientilor. Dupa cum s-a aratat, procesarea serviciului implica dezvoltarea unui sistem de relatii speciale intre furnizor si clientul coproducator, puternic personalizate si orientate catre acesta din urma, numite de Tynan si Hamilton (1995) relatii de marketing. Ei identifica legatura directa dintre managementul orientat pe relatii de marketing, calitatea serviciului si satisfactia clientului, pe care o argumenteaza prin succesul obtinut in implementarea noilor sisteme de sanatate in Marea Britanie, Suedia si Canada, bazate pe un asemenea sistem de relatii.

Problema satisfacerii, prin serviciul oferit, a asteptarilor clientului este indisolubil legata de analiza comportamentului acestuia, a preferintelor si motivatiilor care stau la baza luarii deciziei de cumparare a serviciului. Datorita importantei, specificitatii si implicatiilor socio-economice deosebite pe care le comporta, acest aspect, particularizat la nivelul serviciului turistic, este abordat in ultima parte a capitolului (). Din acest motiv, nu mai insistam aici asupra celorlalte caracteristici ale serviciului ca element de baza al sistemului de management, subliniind faptul ca opiniile recente ale specialistilor in domeniu converg in ideea ca acestea sunt subsumate instrumentarii efective a principiilor marketingului social in activitatea curenta a managerilor firmelor prestatoare de servicii. (Middleton - 1988; Kotler - 1991, 1993; Sargent - 1993, etc).

3.Sistemul de livrare a serviciilor este abordat prin prisma a trei elemente structurale, respectiv resursele umane din cadrul organizatiei, clientul si tehnologia si echipamentele utilizate in procesul de planificare, realizare si livrare efectiva a serviciilor.

Managementul resurselor umane din organizatiile prestatoare de servicii se incadreaza in coordonatele de actiune valabile si pentru celelalte sectoare ale economiei, cu precizarea ca, o atentie deosebita trebuie acordata proceselor de recrutare si selectie a personalului. In cadrul recrutarii se recomanda cercetarea nevoilor candidatilor, analiza principalelor cauze care pot sta la baza atractiei/retinerii acestora (conditiile si siguranta locului de munca, nivelul salariilor, etc.), precum si consultarea celorlalti angajati ai organizatiei. De asemenea, este necesara utilizarea unor metode si tehnici deja consacrate, de genul interviului, chestionarelor bazate pe obiectivele individuale definite prin fisa postului, testelor de aptitudini si personalitate, angajarilor de proba, etc. Referitor la procesul de selectie se impune urmarirea unor criterii specifice, de mentionat fiind:

capacitatea de a identifica nevoia sociala si de a oferi un serviciu corespunzator acesteia;

capacitatea de a percepe dimensiunea schimbarii continue a sistemului de nevoi sociale si de a adapta permanent oferta de serviciu in conformitate cu aceste schimbari;

capacitatea de a preintampina noile cerinte ale clientilor si de a descoperi solutii noi, oportune in rezolvarea problemelor legate de procesarea serviciilor, care sa implice eforturi minime din partea organizatiei.

Clientul are rolul activ de coproducator al serviciului, determinant in cadrul sistemului de livrare, astfel incat in managementul serviciilor apar probleme inedite legate de cresterea productivitatii clientului si a gradului de implicare a acestuia. In acest sens, managerii au ajuns la concluzia ca factorul determinant in stimularea comportamentului participativ il constituie costul serviciului. Beneficiind de o reducere a costului serviciului solicitat, clientul se va implica mai mult in procesul de realizare si livrare a serviciului, pentru ca, astfel, el obtine o dubla satisfactie: economiseste bani si isi asigura serviciul dorit la o calitate mai buna. De altfel, preocuparile organizatiilor pentru acest domeniu de cert interes, au conturat aparitia unui nou concept, acela de management al clientului, motivat in literatura de specialitate si prin analogia intre serviciul de care beneficiaza clientul si un iceberg. Astfel, prin publicitate, cataloage, brosuri, etc., clientul poate sa cunoasca la inceput ca un serviciu exista si este oferit, in anumite conditii, de unul sau mai multi furnizori. Aceasta corespunde partii de la suprafata a icebergului, cealalta, nevazuta, respectiv ceea ce nu poate sa cunoasca un client, fiind calitatea serviciului oferit de prestator si castigul obtinut prin acceptarea acestuia. Ca atare, prin managementul clientului prestatorii incearca "scoaterea la suprafata" a unei parti cat mai mari a icebergului, astfel incat clientul sa nu mai fie retinut in deciziile de cumparare de posibilul "pericol din adancuri".

Referitor la cel de-al treilea element structural considerat al sistemului de livrare a serviciilor, este evident ca, in conditiile progresului tehnic impresionant din ultima perioada, tehnologia si echipamentele utilizate influenteaza in mod direct calitatea serviciului procesat si gradul de satisfacere a clientilor. Integrarea tehnicilor informatice si a echipamentelor performante de ultima ora in cadrul subsistemului informational al managementului organizatiei de servicii reprezinta o necesitate reala si un instrument de baza in planificarea, realizarea si livrarea eficienta a serviciilor.

Imaginea asupra serviciului oferit si asupra organizatiei constituie o reprezentare mentala a realitatii, un model care reflecta o anumita modalitate de percepere a situatiilor concrete de catre un individ si/sau grup (K. Boulding). Cercetarile efectuate in contextul marketingului social demonstreaza ca, pentru fiecare necesitate de serviciu, consumatorul isi formeaza o anumita imagine asupra cadrului si modului in care ii va fi satisfacuta aceasta, si care reprezinta imaginea virtuala a serviciului. In cadrul sistemului de management al serviciilor imaginea reprezinta un instrument de comunicare intre organizatie si client, fiind influentata de cultura organizationala si resursele umane, serviciile oferite, segmentul de piata detinut si activitatile specifice implicate. Procesul de formare a imaginii este conditionat de calitatea serviciului oferit, de flexibilitatea si creativitatea managementului organizatiei prestatoare, de mediul in care aceasta isi desfasoara activitatea. Furnizorii prezinta pe piata serviciul propriu-zis insotit de numele si/sau marca proprii, transmitand totodata (prin intermediul publicitatii, al cataloagelor, brosurilor si pliantelor de prezentare) un mesaj consumatorilor. Receptionand mesajul, acestia isi contureaza imaginea despre serviciul oferit si ofertant, pe care o compara cu imaginea virtuala detinuta asupra respectivului serviciu. In mod firesc, in decizia de cumparare, ei se orienteaza catre ofertantii a caror imagine reala se suprapune, sau corespunde in cea mai mare parte imaginii virtuale. Ca atare, se impune necesitatea ca, in cadrul managementului serviciilor, procesul de formare a imaginii sa se fundamenteze pe cunoasterea cat mai exacta a imaginii virtuale a serviciului oferit, astfel incat, prin modalitatile specifice cele mai adecvate, sa se obtina suprapunerea acesteia cu imaginea reala.

5.Cultura si filosofia organizatiei de servicii constituie sistemul de valori proprii pe care se bazeaza toate actiunile efective intreprinse de catre aceasta in vederea atingerii obiectivelor propuse.

"Conceptul de cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca organizatiile din anumite tari obtin performante mai bune decat cele din alte tari. Spre exemplu, industria serviciilor a cunoscut in Japonia o rata ridicata de dezvoltare in perioada 1990 - 1998. Acest succes a fost atribuit in mare parte politicilor sociale si practicilor de management din sfera serviciilor, cu origine in cultura japoneza. Organizatiile puternice de servicii nu se bazeaza exclusiv pe instrumente rationale ale managementului stiintific pentru a realiza o productivitate superioara. Ele folosesc cultura: convingeri profunde, valori comune, variate ritualuri si ceremonii pentru a informa, a se apropia de clienti si a sustine realizarea si furnizarea unui serviciu de calitate. Intr-o organizatie publica si/sau privata cu o cultura puternica, managerii stiu ca resursele umane sunt cheia succesului si climatul organizational si social au un efect puternic asupra vietii acestora." [38]

Procesul de formare a culturii organizationale este indisolubil legat de modul in care fiecare angajat percepe si constientizeaza valorile organizatiei, dar mai ales, de comportamentul pe care il adopta in realizarea sarcinilor individuale. Rolul determinant in cadrul procesului revine managerilor care, prin actiunile zilnice si prin comportamentul propriu, trebuie sa comunice subordonatilor valorile organizatiei si standardele de comportament adecvate acestora, la care angajatii sa se poata raporta.

Prin urmare, pentru construirea unei culturi care sa reflecte misiunea firmei si filosofia acesteia, sa-i defineasca imaginea si pozitia clara pe piata, managementul organizatiei de servicii trebuie sa fie preocupat in:

cunoasterea si insusirea efectiva de catre angajati a valorilor organizatiei;

elaborarea standardelor de comportament individual care sa reflecte aceste valori;

stabilirea regulilor si procedurilor de lucru care sa sustina comportamentele asteptate din partea angajatilor;

instrumentarea unor metode si tehnici adecvate de evaluare si monitorizare a comportamentului individual;

antrenarea si motivarea angajatilor in respectarea standardelor, regulilor si procedurilor elaborate, precum si responsabilizarea sociala a acestora.

Studii efectuate in timp asupra unor organizatii din diferite tari (de exemplu: in SUA - Peters si Waterman; in Danemarca si Olanda - Hofstede, Neuijen, Ohayo si Sanders) releva legaturile dintre management, performanta/succes si cultura organizationala. In acest context, Deal si Kennedy considera ca, in timp ce organizatiile cu o cultura slaba situeaza in centrul atentiei relizarea serviciilor pe care le ofera, organizatiile cu o cultura puternica se concentreaza asupra oamenilor ale caror eforturi sunt incorporate in serviciile oferite.

Interferand cu cultura si consolidand-o, filosofia organizatiei apare in legatura cu valorile care definesc opinia clientilor si a concurentei asupra serviciilor oferite, pozitia managementului fata de angajati si parerea acestora din urma despre organizatiile in care isi desfasoara activitatea. In opinia lui R. Normann, caracteristicile esentiale ale filosofiei organizatiilor performante sunt: orientarea pe calitate si excelenta in procesarea serviciilor, orientarea catre client, respectiv investitia in dezvoltarea relatiei cu clientul si, deopotriva, investitia in resursele umane, precum si concentrarea pe valori specifice, adaptabile schimbarilor permanente ale mediului. Observand ca exista o multime de organizatii in care managerii se focalizeaza asupra aplicarii unor metode sofisticate de management si neglijeaza valoarea resurselor umane, Normann lanseaza conceptele "management by simplicity" si "management by magic" pe care le recomanda in managementul serviciilor. Primul concept presupune, in esenta, insusirea de catre angajati a acelor norme si standarde clar definite de catre manageri, care sa reflecte si sa consolideze cultura organizationala, respectiv imaginea reala a firmei. Cel de-al doilea, implica abilitatea managerilor de a patrunde in sistemul de perceptie al angajatilor si de a-i determina sa participe la crearea unui climat de munca propice dezvoltarii novatoare si creative a fiecaruia.

In concluzie, definirea serviciului prin caracteristicile pe care acesta trebuie sa le intruneasca pentru a satisface asteptarile clientilor si identificarea segmentului de piata pe care se manifesta cererea reprezinta primii doi pasi ai procesului de management al serviciilor. In continuare este necesara organizarea si dezvoltarea unui sistem de livrare adecvat, prin care sa se realizeze, in conditii optime, transferul serviciului de la producator la consumator. In conditiile acerbe de concurenta ale pietei actuale, functionarea eficienta a sistemului devine posibila prin formarea unei imagini asupra serviciului si organizatiei sustinute printr-un esafodaj cultural si filosofic de valori proprii, in coordonatele responsabilitatii sociale, cat mai apropiate de cele ale utilizatorilor.

Comportament si motivatie in decizia de cumparare a serviciului turistic

Cercetarile efectuate asupra procesului de luare a deciziei de cumparare in turism au relevat ca variabilele de conditionare sunt atat de natura cantitativa, cat si de natura calitativa, dificil de cuantificat, dar posibil a fi evaluate cu ajutorul modelelor comportamentale.

Din cadrul primei categorii, de variabile cantitative, sunt de mentionat marimea venitului disponibil, marimea consumului, durata si marimea muncii platite si a timpului neplatit, intens abordate in teoriile traditionale ale cererii si general valabile pentru toate sectoarele economiei.

Particularitatile de manifestare ale acestora in sectorul turistic sunt determinate tocmai de diferitele modalitati de combinare cu variabilele calitative specifice:

-inclinatia de a cheltui mai mult pentru turism decat pentru alte bunuri si servicii si invers;

-preferinta pentru anumite forme de turism;

-optiunea pentru destinatii turistice alternative.

Evident, ele sunt direct dependente de comportamentul individual al consumatorului de produse turistice, precum si de motivatiile acestuia in luarea deciziei de cumparare. Din acest motiv, studiile teoretice comportamentale si motivationale, destul de reduse pe la jumatatea secolului trecut, s-au amplificat incepand din anii '70, realizandu-se in principal in coordonatele psihologiei economice si ale sociologiei.

Printre primele modele comportamentale, cele propuse de Rosenberg (1956) si Tishbein (1963), au considerat ca motivatii principale de calatorie asteptarile si preferintele pentru consumul anumitor bunuri si servicii care sa conduca la niveluri crescute de satisfactie individuala.

Cercetarile intreprinse de Gray (1970) pornesc de la nevoia exprimata de individ de a evada din preocuparile zilnice, cautand experiente noi ce nu pot fi cunoscute decat prin calatorii. Ca urmare, s-a realizat o clasificare a tipurilor de turisti in doua mari categorii: cei "hoinari (ratacitori)", dominati de dorinta de a porni la drum, de a se face nevazuti, si cei "iubitori ai soarelui (solari)", care resimt o nevoie ce nu poate fi satisfacuta la domiciliu.

Bazandu-se mai putin pe motivatia pentru a calatori si mai mult pe dimensiunea comportamentala, Ploy (1973), propune o alta clasificare, fundamentata pe criterii psihologice. Practic, el demonstreaza ca modelele de comportament ale turistilor sunt influentate de factori psihologici; astfel, in timp ce extravertitul, mai aventuros si increzator in sine, este atras de experiente turistice inedite, introvertitul prefera locurile familiare, linistitoare si intalnirile cu prietenii.

Combinand componentele esentiale ale modelelor anterior precizate, Schunde (1974), Crompton (1979), Dann (1981) si Iso-Mola (1982), identifica trei motivatii principale pentru a calatori: dorinta de evadare, confortul psihic si psihologic intr-un mediu fizic diferit si interactiunea sociala.

Cercetarile motivationale au avut un rol important in dezvoltarea modelelor traditionale de maximizare a eficientei, multe din informatiile furnizate de acestea fiind inglobate in cele mai importante modele economice. Ele explica mecanismul de luare a deciziei de cumparare prin prisma preferintelor turistilor, reflectate in marimea unor variabile cuantificabile (de exemplu, volumul cheltuielilor efectuate pentru anumite servicii), precum si mutatiile produse la nivelul cererii.

Concentrandu-se pe contextul social al luarii de deciziei in turism, modelele bazate pe teoriile psihologiei si sociologiei economice definesc si anticipeaza comportamentul normal al turistului. Conform acestora, mediul social influenteaza puternic evaluarea si alegerea produselor de catre consumatori, precum si intensitatea si ritmul consumului la nivel micro si macroeconomic. Inca din anii '50, in teoriile legate de venit, Duesenberry si Liebenstein sugereaza ca "nivelul si modelul de consum al unui anumit grup este determinat mai putin de venitul actual sau viitor al acestuia decat de nivelul mediu mai ridicat. Cu alte cuvinte, un grup de consumatori observa un alt grup de referinta si reproduce modelul lui de consum; .grupurile cu un venit mai scazut urmeaza modelele de vacanta ale celor bogati. Clasificarea tipurilor de turisti in extravertiti si introvertiti precum si ciclul de viata al statiunilor reflecta influenta exercitata de grupurile sociale alese ca etalon. Turistul extrovertit, ingenios , de exemplu, este in cautare de noi experiente, iar alti turisti, mai putin aventurosi si facand parte din grupuri cu venit mic, copiaza acest tip de comportament. Asemenea manifestari au condus la modificari in modelele de comportament turistic." [44]

In stransa legatura cu aceste abordari s-a impus conceptul de socializare economica a consumului (Stacey, 1982; Jundin, 1983), care are in vedere rolul indivizilor-cheie in formarea atitudinii la diferite nivele de consum, cu rol determinant in evolutia modelelor de comportament, preferintelor si gusturilor. Astfel, de exemplu, pornind de la modelul parintilor, copiii isi dezvolta si insusesc anumite atitudini privind consumul; rolul membrilor familiei si legaturile specifice dintre acestia isi pun amprenta asupra deciziei de cumparare, in functie de natura produsului sau serviciului vizat.

Studiile efectuate, printre altii, de H.L. Davis (1970) si Debinan (1979) au aratat ca pentru majoritatea bunurilor si serviciilor, cu cat acestea sunt mai complexe din punct de vedere tehnic, cu atat este mai probabil ca rolul preponderent in luarea deciziei sa fie al barbatului.

In ceea ce priveste serviciile turistice (legate in special de modul de petrecere a vacantei), opiniile sunt inca impartite, in principal, pe urmatoarele directii:

rolul dominant in luarea deciziei revine barbatului (Filiantiant si Ritchie - 1980);

deciziile sunt luate in comun de ambii parteneri (Quales - 1982);

influenta cea mai mare o are membrul familiei care detine puterea financiara, deoarece acesta are si initiativa cheltuielilor. In cazul in care conditiile economice si sociale se schimba, si alte persoane pot participa la procesul decizional, in functie si de varsta, clasa sociala, nationalitatea si venitul acestora (Kirchler - 1988);

decizia de cumparare, avand ca variabila de conditionare predominanta cheltuielile aferente petrecerii vacantei, este subordonata optiunilor facute intr-o alta perioada (Loewenstein - 1987);

procesul de luare a deciziei este o rezultanta a interactiunii din cadrul familiei si, deopotriva, dintre aceasta si alte grupuri sociale. In contextul teoriei jocurilor, decizia finala este determinata de obiectivele vizate si strategia utilizata de membrii unitatii de consum (familia), care se pot asocia diferit, cautand o solutie de compromis;

luarea deciziilor in conditii de risc si incertitudine in cazul vacantelor, poate fi asociata deciziilor de investitii in case de vacanta, care antreneaza cheltuieli semnificative pe termen lung. Incertitudinea si riscul apar, mai ales, in legatura cu venitul viitor, preturile, inflatia si dobanzile, asupra carora consumatorii nu detin suficiente informatii si/sau acestea sunt neuniform distribuite intre consumatorii apartinand diferitelor grupuri. "Unii psiho-sociologi sustin ca, desi in unele cazuri consumatorul ar putea diminua din nesiguranta prin obtinerea de mai multa informatie, o data ce a fost atins un nivel acceptabil de informatii, cautarea de informatii suplimentare, ca si prelucrarea acestora, inceteaza. Acest fenomen poate avea loc si inainte ca potentialul consumator sa fi atins cantitatea maxima de informatie pe care o poate acumula si, conform conceptului lui Simon (1957), el devine un consumator efectiv. Aceasta situatie corespunde conceptului de rationalizare corelata care este opus teoriei comportamentului complet rational. Concluzia poate fi aceea ca utilizatorii nu sunt constanti in hotararile lor, explicandu-se astfel fenomenul de rasturnare a preferintelor"

In ultima perioada, teoriile economice referitoare la deciziile de cumparare a serviciilor turistice au fost semnificativ imbogatite prin cercetarile unor reputati specialisti in marketing, care, utilizand instrumentarul specific, ofera si alte perspective asupra procesului (exemplu, Middleton, 1988; Kotler, 1991;1993). Astfel, la nivel microeconomic, s-a formulat ipoteza ca cererea turistica, rezultata din procesul de luare a deciziei de cumparare, depinde de puterea economica a anumitor indivizi si/sau de consumul anterior al grupurilor sociale considerate etalon.