EVALUAREA ECONOMICA A INTREPRINDERII

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR - CONTABIL

FINAN|E - BANCI

P R O I E C T

EVALUAREA ECONOMICA  A

INTREPRINDERII

- Introducere, evaluare, diagnostic, metode de randament, scorul, evaluarea economic[ a afacerii, rata de actualizare p`n[ la cash - flow

Cash flow- u, rentabilitatea capitalurilor investite

Goodwill-ul, Concluzii

PREVIZIONAREA RESURSELOR DE MUNCA

Previzionarea resurselor este un subiect complex, care poate fi privit din mai multe puncte de vedere. La nivel de strategie, ea poate fi considerata a fi un element important, folosit de majoritatea companiilor industriale in formularea planurilor pe termen lung. In aceasta parte, subiectul este descris, in general, din punctul de vedere al managerului de proiect, preocupat mai degraba de activitatile pe termen scurt ale companiei sale. Cu toate acestea, tehnicile de management al resurselor de proiect nu pot fi tratate izolat de strategia pe termen lung, deoarece, in mod necesar, proiectele si celelalte programe de lucru contribuie cu informatii vitale la realizarea procesului de planificare strategica la nivel inalt.

Managementul resurselor mai poate fi privit si altfel, in functie de domeniul de activitate si de conceptiile despre management ale organizatiilor respective. In sectoarele unde se foloseste in proportie mare mana de lucru sezoniera sau unde o mare parte a activitatii se realizeaza prin subcontractari, programarea interna si in detaliu a resurselor se poate limita la personalul relativ mic angajat permanent. Dar chiar si aici, este nevoie sa se cunoasca dinainte cam care va fi necesarul de resurse, pentru a se putea avertiza subcontractorii.

Organizatiile care executa previziunile cu ajutorul fortei lor de munca permanente, ocupata fie in cercetare, fie in productie sau constructii, trebuie sa trateze foarte serios problema programarii resurselor. Ele vor trebui sa alcatuiasca programe de lucru detaliate care sa satisfaca necesarul fiecarui proiect in parte si care sa ofere, totodata, o privire de ansamblu asupra solicitarilor exercitate asupra volumului de munca. Informatiile respective trebuie colectate in registrele de normare a muncii pe termen lung, astfel incat sa poata fi folosite pentru planificarea resurselor in alte previziuni viitoare.

Ori de cate ori se discuta despre previzionarea resurselor, se constata cum aproape toata lumea se gandeste ca resursele sunt, de fapt, oameni proiectantii, inginerii, forta de vanzare. Dar previzionarea poate viza si alte resurse, cum ar fi instalatiile si masinile, materiile prime si banii. Tratamentul acestor resurse non-umane este similar, in general, programarii fortei de munca, singurele lucruri care difera fiind denumirile si unitatile de masura.

Este evident ca aceste probleme nu pot fi tratate folosind doar unitatile obisnuite de masurare a resurselor. In aceste situatii complexe, managerul responsabil cu spatiile trebuie sa recurga la alte forme de modelare, pe hartie, cu machete la scara sau folosind modelarea tridimensionala pe calculator.

Prima situatie apare atunci cand respectarea termenului de livrare este atat de importanta, incat managerul de proiect este dispus sa faca tot ce este necesar ca sa-1 respecte: angajeaza personal suplimentar, plateste ore suplimentare, apeleaza la servicii din afara, inchiriaza spatii in plus etc.

Cealalta situatie apare in cazul in care managerului de proiect nu i se permite sa angajeze noi lucratori, sa plateasca ore suplimentare, sa recurga la servicii din exterior si, prin urmare, toate aceste constrangeri impun ca data de finalizare sa fie mai flexibila. Nu ne referim, totusi, la situatia in care prioritatea proiectului este atat de mica, incat nu se aloca nici o resursa, ci vorbim de varianta in care resursele alocate sunt cel putin adecvate pentru terminarea proiectului intr-o perioada de timp finita.

Primul tip de situatie se numeste previziunea cu timp limitat - timpul de lucru este fixat, dar resursele sunt nelimitate. Cea de a doua situatie se numeste previziunea cu resurse limitate - resursele sunt in cantitate fixata si, de aceea, timpul necesar executiei este mai lung.

Daca un manager de proiect se confrunta cu ambele situatii de constrangere (adica are si timpul si resursele limitate un mod de abordare ar putea fi sa considere problema ca si cand ar dispune de flexibilitate fie la resurse, fie la timp. In cazul in care constrangerile de timp si cele de resurse sunt incompatibile, atunci una din acestea trebuie renegociata, prezentandu-se clientilor si/sau echipei manageriale a proiectului un numar de variante de programe fezabile.

Deseori, nu exista limite absolute nici pentru timp, nici pentru resurse, dar se exercita presiuni ca ambele sa fie mentinute in niste limite admise. Acest caz se situeaza intre cele doua extreme. In etapa de planificare, managerul de proiect trebuie sa studieze mai multe variante. Daca proiectul trebuie sa se limiteze, ca durata, la doar x saptamani, care vor fi resursele necesare? Modificand valoarea lui x si comparand programele rezultate, se poate obtine compromisul sau o varianta optima sub aspectul timpului si resurselor.

Previzionarea cu timp limitat

In situatiile in care exista o limita de timp, obiectivele previziunii se impart in doua categorii:

1. calcularea resurselor necesare astfel incat acestea sa fie disponibile la momentele potrivite;

2. previzionarea fiecarei activitati, astfel incat nivelul resurselor folosite sa fie cat mai constant.

Aceasta tehnica poarta numele de uniformizare a consumului de resurse. Desi in situatia cu limita de timp presupunem ca resursele sunt infinite, obiectivul este sa le utilizam cat mai economic posibil, iar acest lucru inseamna - aproape intotdeauna - sa incercam, pentru fiecare din ele resursele, sa evitam sau sa reducem varfurile de sarcina. Este costisitor sa se angajeze si sa se pregateasca oameni pentru un proiect. Prin urmare, este absurd sa se previzioneze o activitate astfel incat in luna de varf sa lucreze la proiect 20 de persoane, iar peste o luna, zece din ele sa nu mai aiba ce face.

Utilizarea optima a resurselor nu este, in mod necesar, constanta pe toata durata unei anumite previziuni. De exemplu, daca resursele sunt utilizate in comun de mai multe previziuni, atunci consumul acestora poate fi uniformizat printr-o previzionare a activitatilor, astfel incat varfurile de sarcina ale unei previziuni sa coincida cu perioadele de activitate redusa ale alteia. Acest lucru implica faptul ca personalul sa poata fi mutat de la un proiect la altul, fara sa-si piarda din motivare. In continuare vom presupune ca se considera optim un consum uniform de resurse.

Primul pas in planificarea cu timp limitat a activitatilor porneste de la tehnicile de retea studiate anterior, pentru a se stabili care sunt momentele cele mai devreme si cele mai tarzii ale realizarii fiecareia din ele. Trebuie retinut ca nu este nevoie neaparat sa avem de-a face cu un program critic este posibil sa existe o oarecare marja chiar si pentru activitatile de pe drumul critic. Conditia minimala este ca proiectul sa poata fi finalizat la termenul fixat, avand la dispozitie resurse nelimitate.

Structura proiectului de implementare a unui sistem informatic

Sa presupunem ca termenul de finalizare este de 32 de saptamani, astfel incat programul este, de fapt, critic. Apoi, pentru fiecare activitate va exista o cota necesara din fiecare dintre resursele comune. In principiu, vor exista mai multe tipuri de resurse comune: proiectantii de sistem, inginerii electronisti, tehnicienii, muncitorii. Presupunem ca singura resursa comuna semnificativa este personalul si ca a fost estimata pentru fiecare activitate.

Se obisnuieste sa se presupuna ca, pe parcursul unei activitati, consumul de resurse este constant. Daca nu se intampla asa, atunci activitatea respectiva se poate diviza intr-o succesiune de sub-activitati, fiecare cu un nivel constant de consum de resurse.

Numarul total de personal necesar, adica numarul necesar de unitati saptamani-om, este fix, indiferent de modul de programare a activitatii. Numarul total de personal necesar se poate calcula cu usurinta astfel:

(2 x 12) + (2 x 8) + (1x5)+ (4 x 10) - (3 x10) + (1x5) = 120 de saptamani -om

Deoarece proiectul trebuie si fie gata in 32 de saptamani, vom avea nevoie, in medie, de 120/32 = 3,75 de persoane.

Distributia personalului pe activitati este urmatoarea:

Pe baza rezultatului de mai sus daca necesarul mediu este de 3,75 de persoane, s-ar putea sa fie posibil sa se foloseasca numai 4 persoane pentru proiectul respectiv. Dar nu putem fi sigur de acest lucru decat daca stim ca eforturile urmeaza sa fie distribuite in mod egal pe parcursul celor 32 de saptamani ale proiectului.

Pentru a afla daca asa stau lucrurile, vom calcula numarul de persoane necesare pentru intregul proiect, presupunand ca, initial, fiecare activitate incepe la cel mai devreme moment de start.

Metoda de a intocmi o previziune prin pozitionarea activitatilor una dupa alta este numita programare seriala. Programatorul intocmeste o lista a activitatilor, ordonate dupa un anumit criteriu, cum ar fi ordinea crescatoare a marjei de timp, iar apoi trateaza fiecare activitate pe rand.

In exemplul prezentat, cea mai probabila abordare este sa se vada daca nu cumva s-ar putea scurta activitatea C la 4 saptamani, prin angajarea a inca unei persoane cu jumatate de norma. O alta posibilitate ar putea fi sa se ceara personalului sa lucreze ore suplimentare, ceea ce creste efectiv capacitatea pe o perioada limitata de timp. Ideea este, pana la urma, ca in intocmirea acestor programe managerul de proiect trebuie sa vina cu propriile interpretari si sa cantareasca bine toate variantele.

Uneori este dificil de obtinut o repartizare uniforma a resurselor chiar daca regulile sunt bine definite. Una din proceduri, presupune ca activitatile sunt aranjate mai intai in ordinea precedentei, astfel incat activitatile care preced o anumita activitate sunt situate, in tabel, intotdeauna deasupra acesteia. Procedura de nivelare consta apoi din treceri repetate, incepand de jos in sus, ajustandu-se pentru fiecare activitate momentele programate, astfel incat sa se obtina o uniformizare cat mai buna. Functia de uniformizare este data de suma patratelor tuturor resurselor pentru toate perioadele programate.

Singura ajustare admisa la o iteratie este faptul ca deplasarea activitatii se face la o data ulterioara, in limita marjei ei de timp, dar niciodata inapoi, catre o data anterioa-ra. Ciclul va fi repetat pana cand nu se mai poate obtine nici o imbunatatire a uniformizarii. Aceasta procedura laborioasa ar fi foarte dificila daca s-ar face manual, dar poate fi simulata cu ajutorul unui pachet soft.

Problema optimizarii devine si mai complexa atunci cand exista mai multe tipuri de resurse. De exemplu, personalul poate sa nu fie interschimbabil, astfel incat fiecare categorie de salariati trebuie sa fie 'uniformizata' separat in cadrul programului de activitati. In plus, se poate ca nu numai personalul sa trebuiasca luat in considerare, ci si timpul de lucru al atelierelor si utilajelor, spatiul de lucru etc. Atunci cand trebuie echilibrate si nivelate mai multe tipuri de resurse in cadrul aceluiasi program de activitati, este foarte greu de stabilit care este optimul. Computerele pot fi de mare ajutor in prezentarea mai multor variante, dar pana la urma managerul este cel care decide, pe baza judecatii personale.

Iata, in rezumat, principalii pasi care trebuie parcursi in alcatuirea unei programari a resurselor in situatia cu timp limitat:

1. Se traseaza diagrama de retea a activitatilor

2. Se intocmeste un tabel care cuprinde, pentru fiecare activitate, resursa necesara, durata, cel mai devreme moment de start, marja de timp si cel mai tarziu moment de finalizare 

3. Se listeaza activitatile in ordinea crescatoare a marjei de timp (activitatile cu aceeasi marja se pun in ordinea celui mai tarziu moment de finalizare).

4. Se traseaza o diagrama initiala a necesarului de resurse, in care fiecare activitate este programata la cel mai devreme moment al sau de start, reprezentarea facandu-se succesiv, in ordinea listei obtinute la pasul 3. Se obtine astfel o diagrama a necesarului de resurse, in care activitatile critice sunt situate pe nivelul de jos, iar cele cu marja de timp cea mai mare, pe nivelul cel mai de sus .

5. Se reaseaza activitatile din diagrama prin deplasarea lor in limita propriei marje, astfel incat sa se obtina un profil cat mai uniform al consumului de resurse, in conditiile respectarii regulilor existente (in sensul ca, in aceasta etapa, nu trebuie modificate duratele activitatilor si dependentele). In cazul unor proiecte cu multe activitati, aceasta rearanjare poate impune folosirea unei proceduri sistematice, cum ar fi procedura de nivelare a lui Burgess.

6. Se recurge la aprecieri proprii in vederea interpretarii si imbunatatirii profilului, actionand si schimband regulile, in sensul redefinirii diferitelor dependente, al luarii in calcul a suplimentarii eforturilor in perioadele de varf etc.

Trebuie retinut ca si in situatiile in care aceasta procedura poate fi realizata cu^: ajutorul unui computer, aprecierile si judecata managerului ramane inca relevanta.

Previzionarea cu resurse limitate

Pana acum am presupus ca proiectul trebuie neaparat finalizat pana la o anumita data astfel incat trebuie ajustat modul de alocare a resurselor pentru a respecta termenul fixat. Vom porni acum de la un punct de vedere opus: ajustarea termenelor de executie, daca se respecta limitarile fixate pentru resurse. Ceea ce se urmareste este sa se realizeze proiectul intr-un timp minim, incadrandu-se in constrangerile referitoare la resurse.

Pentru proiectul de instalare a sistemului de birotica s-a stabilit ca, pentru a termina proiectul in 32 de saptamani fara ca vreo activitate sa fie redefinita, este nevoie de 5 persoane. Managerul de proiect ar putea insa adopta si o alta abordare: sa porneasca de la o anumita limita de resurse, sa zicem 4 persoane, si sa calculeze apoi timpul necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este modul de abordare care va fi analizat in continuare.

Ca si in cazul programarii cu limita de timp, nu exista nici o metoda cunoscuta care sa garanteze obtinerea celui mai bun program, indiferent de circumstante ,alta decat incercarea tuturor combinatiilor posibile ale activitatilor cu toate termenele lor. Daca acest lucru nu este imposibil, mai ales cand exista foarte multe activitati, puterea de calcul necesara poate fi enorma. Exista totusi o metoda uzuala, numita programarea in paralel, care, prin folosirea unui set de reguli de prioritate, conduce ,in general, intr-un timp rezonabil, la rezultate acceptabile.

Dat fiind un set de reguli de lucru, programarea in paralel este o activitate foarte clara si foarte usor de utilizat. Ea poate fi folosita chiar manual, daca numarul de activitati nu este prea mare. Programarea in paralel consta in a porni de la inceputul proiectului si a trata in paralel toate activitatile eligibile. Activitatile eligibile sunt acele activitati care pot fi incepute daca exista resurse disponibile, respectandu-se dependentele dintre activitati. Daca exista suficiente resurse pentru realizarea tuturor activitatilor eligibile, atunci pot incepe toate; in caz contrar, trebuie aplicate anumite reguli de decizie pentru a se alege care dintre ele intra in lucru. Dupa selectarea activitatilor care trebuie sa inceapa in prima saptamana de proiect, ne deplasam la momentul in care una din aceste activitati se incheie, eliberand resursele, si repetam procesul de alegere pana cand toate activitatile se incheie.

Principalii pasi prin care se poate construi un program utilizand metoda programarii in paralel in conditiile unor resurse limitate sunt:

1.Se traseaza reteaua de activitati si se calculeaza toate momentele de producere a evenimentelor ,ca si cand resursele ar fi nelimitate.

2. Se prezinta intr-un tabel datele referitoare la resursele necesare, durate si LST-urile ce vor fi utilizate drept criterii de selectie.

3. La inceputul proiectului si apoi pentru fiecare moment in timp cand sunt eliberate resurse la incheierea unei activitati, se selecteaza setul de activitati eligibile pe baza dependentelor existente dupa care se identifica activitatile in pasi succesivi pe baza regulilor de decizie prestabilite.

Elemente practice privind previzionarea resurselor

Metode de relaxare a restrictiilor de resurse si timp

In cazul in care limitarea resurselor sau a timpului nu duce, prin ea insasi, la un program acceptabil, solutia posibila este incalcarea acestor limite sau, o alta metoda, relaxarea lor in vederea realizarii unui compromis.

a) Utilizarea resurselor marginale pentru extinderea limitelor resurselor disponibile

In unele situatii, este posibil sa se ia in calcul cantitati suplimentare dintr-o resursa, adica peste 'pragul' prevazut in mod normal, care sa fie folosite in proiect pentru a nu se ajunge in impas .De exemplu, un departament de proiectare poate avea un efectiv propriu de 75 de angajati permanenti, dar managerul stie ca poate apela, pentru situatiile speciale, la inca 30 ingineri din diverse agentii subcontractoare.

Daca programele de utilizare a resurselor, inclusiv a celor suplimentare, se alcatuiesc cu ajutorul computerului, acesta genereaza mai intai un grafic in care sunt folosite numai resursele prevazute in mod normal. Resursele suplimentare sunt luate in calcul numai atunci cand computerul nu poate programa o activitate fara sa depaseasca nivelul nominal al resurselor normale (adica fara sa treaca dincolo de 'pragul' stabilit pentru resurse in mod normal). Este posibil ca termenul de executie sa fie depasit si in aceasta situatie, dar cel putin resursele suplimentare reusesc sa mai reduca din presiune.

In cazul departamentului de proiectare, managerul departamental poate primi un raport in care se arata ca este posibil sa fie nevoie de cele 30 persoane de la agentia subcontractoare. Aceasta permite managerului sa negocieze din timp cu agentia angajarea echipei suplimentare de ingineri. Compania are si ea timp sa inchirieze spatiile si echipamentele necesare. Este inca un exemplu de caz real, cand sistemul a lucrat cu eficienta, prevenind panica din ultimul moment si lasand suficient timp pentru cautarea personalului si dotarilor suplimentare, provenite din sursele cele mai convenabile ca pret.

b) Gasirea resurselor alternative

Se intampla uneori ca inceputul unei activitati sa fie amanat din cauza ca resursele specificate nu sunt disponibile in momentul respectiv, chiar daca in organizatie ar exista si alte tipuri de resurse, care le-ar putea inlocui. O astfel de situatie se poate produce, pilda, intr-un birou de proiectare. Se poate intampla ca inginerul electronist sa se price: si la proiectarea dispozitivelor de control si lubrifiere.

c) Decalarea datei de finalizare a proiectului

Unele programe de calculator permit planificatorului sa prevada o oarecare decalare termenului de executie al proiectului, dincolo de data propusa pentru finalizare. Aceasta decalare a termenului de finalizare nu este luata in calcul atunci cand se face analiza timpilor, marjele calculandu-se dupa data normala de finalizare a proiectului. Astfel, daca se admite o decalare de opt saptamani dupa terminarea ultimei activitati din proiect, lungimea calculata a drumului critic nu va cuprinde si aceste opt saptamani: in caz contrar, se va crea o marja artificiala de opt saptamani, care va da tuturor celor din proiect un sentiment de falsa siguranta.

Pentru a fi realizabile, programarile de lucrari de proiecte trebuie sa satisfaca urmatoarei cerinte:

. Scara de timp sa fie operabila.

. Nivelul de detaliere ales sa se potriveasca cu scopul planului.

. Programul este de preferat sa rezulte dintr-o retea, astfel incat:

- activitatile sa fie prezentate intr-o succesiune logica, realizabila

- cu ajutorul analizei timpilor, sa se cuantifice prioritatile (pentru a se putea lua in calcul marja fiecarei activitati, atunci cand se aloca resursele limitate, precum si pentru controlul ulterior al lucrarilor).

. Programul trebuie sa fie flexibil, pentru a putea fi actualizat cu usurinta in lumina evolutiei lucrarilor sau a modificarii specificatiilor proiectului.

Alegerea unitatilor de masura pentru resurse

Ori de cate ori avem de programat niste resurse, trebuie hotarat ce unitati de masura se vor folosi. In majoritatea cazurilor, trebuie sa se lucreze numai cu unitati simple, astfel incat 'l' sa indice o singura persoana din departamentul sau categoria de resurse aflata in discutie. Daca in proiect pot fi angajati 50 muncitori, atunci forta de munca disponibila va fi inregistrata in calculator sau in orice alt sistem similar, folosind 50 unitati de resurse. Daca se estimeaza ca o activitate anume va necesita folosirea a 8 muncitori, acest lucru se indica in retea, in calculator si in programele care rezulta sub forma 8 MUNC (unde 'MUNC' sau alt cod convenabil arata ca resursa respectiva se refera la muncitori).

Exista situatii in care unul sau mai multi dintre muncitorii care lucreaza la un proiect trebuie sa-si imparta timpul intre mai multe activitati. Agentii comerciali din departamentele de achizitii sunt un bun exemplu. O activitate de achizitii obisnuita poate fi facuta de un singur agent, care se ocupa de ea intermitent, fiecare agent avand de rezolvat, de regula, mai multe cereri de oferta sau comenzi. Din cauza ca, de obicei, proiectele mari incarca departamentele de achizitii cu un volum de munca foarte mare si inegal distribuit, este preferabil sa se programeze activitatile prestate de fiecare agent, astfel incat achizitiile sa se efectueze in succesiunea corecta, iar agentii sa nu fie suprasolicitati si pusi in pericol sa se imbolnaveasca. In aceasta situatie, agentii de achizitie pot fi considerati o resursa si pot fi trecuti in necesarul pentru fiecare activitate de aprovizionare.

Unele programe de calculator nu accepta cantitati de resurse care nu sunt exprimate in numere intregi. Daca se lucreaza cu un asemenea program, exista diverse procedee de ocolire a acestei probleme. Unul din procedeele care s-au dovedit eficiente este multiplicarea.

Multe programe permit specificarea resurselor cu ajutorul unei unitati numite ore-om, pentru a indica atat necesarul zilnic, cat si cantitatea disponibila. Acest lucru poate fi tacut chiar si atunci cand durata activitatii se masoara in zile. Astfel, o durata de activitate de valoarea l poate sa insemne o zi de lucru de sapte ore, iar sapte unitati din orice resursa folosita in activitatea respectiva semnifica (daca rata este constanta) sapte ore pe zi (adica o persoana pe zi). O valoare de utilizare de unu pentru resursa respectiva inseamna, in acest caz, doar o ora pe zi sau o septime din timpul de lucru al persoanei, pe toata durata activitatii.

Utilizarea unitatilor ore-om in acest fel face sa nu mai fie nevoie de unitatile fractionare sau de cele multiplicate, cu conditia sa se faca suficient de exact impartirea in sesimi (nu in zecimi!).

Conventia uzuala este sa se presupuna ca viteza sau rata de utilizare a oricarei resurse ramane constanta pe durata intregii activitati. Astfel, pentru o activitate cu durata de o saptamana in care sunt necesari 1 ZID si 1 MUNC (unde ZID este codul pentru zidar, iar MUNC pentru muncitori), acest lucru inseamna ca pentru lucrarea respectiva este nevoie de un zidar si un muncitor care trebuie, sa lucreze cu norma intreaga timp de o saptamana. Aceasta situatie este cunoscuta in activitatea de programare ca utilizarea resurselor cu o rata constanta.

In unele aplicatii de calculator, este posibil sa se planifice si acele activitati in care resursele se utilizeaza in mod neuniform.

Specificarea nivelurilor de disponibilitate a resurselor pe departamente

Daca intr-un departament exista 100 oameni dintr-o resursa oarecare, se poate spune ca avem la dispozitie, pentru realizarea unui proiect, 100 unitati din acea resursa. Bineinteles insa ca pot aparea si complicatii. Unii din lucratori pot fi folositi si in alte proiecte, dar aceasta problema poate fi depasita daca toate proiectele sunt programate impreuna, intr-un sistem multiproiect .

Mai avem apoi si faptul ca nici un departament nu are o eficienta de 100%. Oamenii se invoiesc de la lucru sau lucreaza cu o eficienta mai scazuta, dintr-o multime de motive (imbolnaviri, concedii, mersul la dentist, vizite mai scurte sau mai lungi la vestiare, momente in care asteapta sa li se dea ceva de lucru, defectiuni la utilaje sau la calculatoare, cursuri de instruire etc.). Unii dintre ei trebuie sa execute sarcini neplanificate, cum ar fi lucrarile de reglaj sau altele de acest fel.

Solutia aici este sa se estimeze nivelul de eficienta al fiecarui departament sau tip de resursa st sa se considere ca resursa respectiva este disponibila pentru proiectul vizat intr-o proportie mai mica, care poate fi estimata. Daca nu o puteti estima, porniti din start cu o eficienta de 80% si modificati aceasta cifra pe masura ce acumulati experienta, in acest fel, desi departamentul poate avea in permanenta 100 oameni dintr-o anumita categorie de resurse, numai 80 dintre ei pot fi programati sa lucreze in toate proiectele departamentale. Apare astfel un rest de 20%, reprezentand factorul rezidual, cu care se pot acoperi absentele neprogramate si timpii de inactivitate, precum si activitatile care sunt imposibil sau greu de programat.

La previzionarea proiectelor nu trebuie sa se ia in calcul in mod deliberat folosirea resurselor peste norma de lucru obisnuita. Pe masura ce se deruleaza un proiect, timpul de lucru suplimentar poate deveni o resursa aditionala valoroasa, care poate fi mobilizata in cazurile de urgenta, atunci cand activitatile critice sunt in pericol de a avea intarzieri.

In mod normal, timpul de lucru suplimentar se pastreaza ca rezerva pentru aceste situatii, iar nivelurile de disponibilitate nominala a resurselor trebuie sa se limiteze la capacitatea de utilizare a acestora in cadrul programului normal de lucru.

Se intampla uneori ca un program de proiect sa fie nevoit sa combine lucrul intr-un singur schimb (normal) cu lucrul in doua sau trei schimburi.

Pot sa apara complicatii daca unii lucratori muncesc cinci zile pe saptamana, iar alte departamente din aceeasi organizatie lucreaza tot sfarsitul de saptamana sau numai o parte.

Concediile anuale individuale pot fi socotite ca o reducere generala a resurselor considerate disponibile, cu conditia sa nu fie acordate tocmai in perioada in care intreaga organizatie este inchisa. Acest fapt contribuie la acea reducere de 20% mentionate mai devreme, in sectiunea privind specificarea nivelurilor de disponibilitate a resurselor.

Datele tuturor sarbatorilor legale care afecteaza derularea proiectului trebuie aflate din timp, cu ajutorul agendelor sau a almanahurilor care acopera perioade mai lungi, in acelasi fel se determina si perioadele de intrerupere generala a activitatii in companie sau in intregul sector de activitate. Aceste date trebuie apoi scazute din totalul zilelor care pot fi incluse in programarea proiectului. Aplicatiile de calculator permit de obicei specificarea acestor date in momentul in care se alege calendarul sau calendarele dupa care se va face programarea. O metoda frecvent folosita este crearea unui fisier special, in care sa se specifice datele acestor sarbatori si care sa fie folosit impreuna cu calendarele pentru programarea proiectului.

Resursele pot fi repartizate conform unui calendar special, care sa cuprinda doua sau trei schimburi. Solutia cea mai simpla si mai buna a acestei probleme este sa se inmulteasca resursele disponibile pentru un schimb obisnuit cu numarul de schimburi care urmeaza sa fie lucrate. Daca trei ajustori lucreaza cate doua schimburi, cantitatea totala de resurse disponibile este de sase ajustori in fiecare zi de lucru.

Nivelul de disponibilitatea al oricarei resurse umane poate sa se modifice pe masura ce proiectul avanseaza, crescand, daca se angajeaza noi muncitori, sau descrescand, daca se iau masuri de disponibilizare. Dimensiunile si momentul acestor schimbari planificate pot fi aflate din bugetele pe termen lung si din planurile de personal ale organizatiei. Aceste planuri sunt influentate si ele, la randul lor, de rezultatele previziunilor de proiecte, fiind vorba aici de un proces de interdependenta.

Modelul dupa care se intocmeste graficul de disponibilitate a resurselor umane poate fi, fie unul de nivel continuu, constant, fie unul al carui nivel variaza intruna sau mai multe etape (in sus sau in jos) pe parcursul vietii proiectului programat, in functie de planul departamental referitor la resursele umane respective.

Toate calculatoarele au inclus in sistemul lor de operare un calendar propriu, care recunoaste datele calendaristice pe intervale mari de timp. Toate aplicatiile bune de management de proiect au si ele calendare proprii, ceea ce este mai mult decat suficient pentru orice proiect industrial.

La inceperea lucrului cu aplicatia, planificatorul de proiecte este intrebat daca accepta calendarul implicit al acesteia sau doreste sa-1 modifice.

Se pot distribui toate tipurile de resurse fie dupa calendarul implicit, fie dupa alt calendar, dupa cum hotaraste managerul de proiect sau planificatorul. Aceasta inseamna ca, pentru computer, resursele sunt considerate disponibile numai in zilele de lucru din calendarul ales si ca in oricare alta zi nu poate fi programata nici o activitate in care sa apara aceste resurse.

Raporturi intre programarea temporala si costurilor legate de forta de munca si materiale

In mod sigur in orice previziune este nevoie de o programare a cheltuielilor estimative, iar pentru aceasta pot fi folosire diferite aplicatii de calculator destinate programarii resurselor.

Previziunile obtinute astfel sunt foarte valoroase, deoarece prin ele se coreleaza costurile estimative ale proiectului cu calendarul de lucru al proiectului. Pentru fiecare categorie de resursa se poate stabili o rata de cost per unitate de timp din retea.

Costurile estimative pentru materiale si echipamente pot fi programate prin plasarea pe retea a costurilor prevazute prin buget, in dreptul activitatilor de aprovizionare respective, lasandu-se apoi in seama calculatorului compilarea calendarelor de cheltuieli.

Pentru a se putea programa costurile totale de achizitie ale materialelor necesare pentru un proiect, este logic ca pe reteaua proiectului sa se plaseze costul fiecarei comenzi de achizitie in relatie cu activitatea de 'emitere a comenzii de achizitie' relevanta. Stabilind pentru toate activitatile similare o durata de o zi si un cod de raportare adecvat, este posibil sa se elaboreze rapoartele de costuri angajate de materiale sub forma de liste si grafice.

Contabilii executantului pot sa solicite planificatorilor o programare din care sa reiasa in ce momente trebuie asigurate fondurile necesare pentru plata materialelor care se achizitioneaza. Aceasta este de fapt o alta aplicatie a programarii resurselor, in care planificatorul trebuie sa calculeze cand trebuie platite toate facturile primite de la furnizori.

Inca o data, acest lucru poate fi realizat alocand costul fiecarei achizitii unei activitati inscrise in seria corespunzatoare de achizitii, dar de aceasta data trebuie aleasa o activitate care va avea loc dupa ce materialele au fost livrate, iar factura trebuie platita. O posibilitate este sa se creeze o activitate intitulata 'materialele au fost primite', iar alta - sa se plaseze costurile in contul unei activitati de inspectare a intrarilor de materiale sau sa se creeze activitati 'de plata' speciale.

Majoritatea contractorilor nu-si platesc furnizorii imediat ce receptioneaza marfurile livrate.

Unele programe de calculator permit sa se stabileasca durate de 40 zile chiar pentru activitatile de 'plata' si il lasa pe planificator sa considere banii ca fiind o resursa fara rata constanta, care se utilizeaza integral in ultima zi a intervalului de 40 zile, sau se poate introduce un decalaj de 40 zile pe legatura de dinaintea activitatii de plata.

B I B L I O G R A F I E

Bernard J., Designing cross - Intitutional business processes, Josey-bass, Publishers, San Francisco, 1995.

Ovidiu Nicolescu, O nou[ optic[ asupra managementului resurselor uamne, Revista Raporturi de munc[ nr. 6, iunie 2004.

Deaconu Alexandrina ]i colab., Comportamentul organizaional ]i gestiunea resurselor umane, Editura ASE Bucure]ti, 2002.9

Constantin Ro]ca, Ionu Pandelic[, Strategii ]i politicii de personal. Preg[tirea profesional[ ]i cariera personalului, Editura CERTI, Craiova, 2002.

R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic[, Bucure]ti.

Constantin Ro]ca, Doru C`rnu - Managementul Resurselor Umane, Editura Certi, Craiova 1999.

Viorica Anca Chi]u, Managementul specialistului @n resursele umane, Editura IRESCON, Bucure]ti, 2002.

H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane - M[surarea performanelor profesionale, Editura All, Bucure]ti, 1994.

M. V[rzaru, Gh. Dragomir, Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul rom`nesc, Craiova, 1997.