Capitolul 1.

Prezentarea principalelor caracteristici tipologice

A. Caracteristici tipologice ale firmei

S.C. Conectys Serv Telecom S.R.L. este o firma de dimensiuni medii, infiintata in anul 2004 conform legii nr. 133/1999 cu privire la infiintarea intreprinderilor mici si mijlocii.

Sediul social al firmei este situat pe Bd Preciziei 1, Sector 6, Bucuresti

Conectys este lider specializat in servicii de Call Center international, Centru de Contact si externalizare a proceselor de afaceri.

Ca forma juridica de organizare, S.C. Conectys Serv Telecom S.R.L. este o societate cu raspundere limitata, iar ca forma de proprietate, este o firma privata, al carei singur proprietar este Arnold Cobbaert

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

General Manager

Division Manager

Financial Manager

HR Manager

Societatea a fost infiintata din dorinta asociatului unic de a is extinde afacerea. Intrucat in Romania foata de munca este mai ieftina decat in alte tari, asociatul unic s-a gandit ca o posibila dezvoltarea afarilor in cadrul acestei regiuni pentru o micsorarea a costurilor cu personal, si a costurilor in general avand in vedere nivelul economic al acestei tari.

Pentru a demara activitatea, firma a trebuit sa obtina avize si autorizatii de la diferite institutii ale statului.

Firma a inceput activitatea cu 20 angajati, personal aferent unui singur schimb. Ulterior, ulterior firma intrand in proces de dezvoltate si expansiune, au mai fost angajati personal, astfel incat, ajunt in momentul de fata la un numar de aproximativ 120 de angajati. Media de varsta a angajatilor fiind de 25 de ani, si sunt cuprinsi angajati cu studii mediu, superioare sau in curs de absolvire a studiilor superioare.

B. Indicatori economico-financiari

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se vor lua in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, respectiv pe intervalul de timp 2008-2009, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor.

Dinamica economico-financiara a S.C. Conectys Serv Telecom S.R.L. este prezentata prin intermediul unor indicatori economici, dupa cum se arata in tabelul

Tabelul 1.1

C. Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologico-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale (subsistemele decizional, informational si organizatoric), subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. Conectys Serv Telecom S.R.L., urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managemuntul prin proiect (concretizat in elaborarea, realizarea, urmarirea si analizarea proiectelor respective).

metode si tehnici de management utilizate cu precadere: sedinta (metoda utilizata pentru adoptarea unor decizii atat pe plan general, cat si in ceea ce priveste anumite compartimente din firma, sub forma sedintelor ad-hoc sau periodice); diagnosticarea (intalnita sub forma unor rapoarte periodice sau aleatoare cerute de administrator); metode de calculatie a costurilor (periodic se procedeaza la calculatia costurilor la nivel de produs).

b) Subsistemul decizional

Principalii decidenti sunt:

General Manager

Division Manager

Financial Manager

Listele deciziilor adoptate de principalii decidenti au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional. Cateva dintre acestea vor fi prezentate in continuare:

Adoptarea situatiilor financiare pentru 2008 si a raportului de gestiune;

Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2009;

Se hotaraste achizitionarea unui nou spatiu destinat desfasurarii activitatii firmei;

Aprobarea retehnologizarii anumitor compartimente, pentru a fi conforme cu normele europene;

Aprobarea grilei de salarizare pentru anul 2009;

Aprobarea masurilor de perfectionare a unei parti a personalului pentru respectarea modificarilor ce apar in acest sector de activitate;

Aprobarea solutiilor pentru cresterea productivitatii muncii;

Tabelul 1.2 evidentiaza incadrarea pe functii ale managementului si functiuni ale firmei.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate in societatea comerciala, scoate in evidenta situatia din tabelul 1.3.

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata in tabelul 1.4.

Tabelul 1.2

Semnificatia simbolurilor folosite:

Pv – previziune ● C-D – cercetare - dezvoltare

O – organizare ● P - productie

Co – coordonare    ● C - comerciala

A – antrenare    ● Ps - personal

C-E – control – evaluare ● F-C – financiar - contabila

PM – procesul de management ● SC – societatea comerciala in ansamblu

Tabel 1.3

Semnificatia simbolurilor utilizate:    Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt:

C1 – natura variabilelor implicate    ● amploarea decidentului: de grup

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei    ● esalonul organizatoric la care se adopta: de C3 – numarul de criterii decizionale nivel superior

C4 – periodicitatea adoptarii

C5 – amploarea competentelor decidentilor

Tabel 1.4

Semnificatia simbolurilor este:

C1 – fundamentarea stiintifica

C2 – imputernicirea deciziei

C3 – integrarea in ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzatoare a deciziei

Pentru adoptarea deciziilor starategice nu s-au avut in vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice, iar in ceea ce priveste instrumentarul decizional, nu poate fi invocata folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale. Totodata, se remarca faptul ca nici una dintre deciziile adoptate nu este formulata corespunzator – nu contine decidentul, responsabilul cu aplicarea, resursele alocate, perioada de aplicare etc.

c) Subsistemul informational

O data pe saptaman de saptamana se tine o sedinta intre, general manager, divizion manager si financial manager, pentru ceea ce urmeaza a se realiza, functie de proiectele care sunt in desfasurare, cele care vor veni, si tot odata anumite inbunatatiri sau anumite reevaluari care trebuie facute.

In urma acestei sunt organizate alete sedinte intre divizion manager si subalterni sai (divizion manger, production supervisor, quality supervisior si team leaders) in care se prezinta situatia actuala si se dezbat posibilile inbunatatiri si viitoarele proiecte.

Deciziile adoptatea sunt transmise prin cadrul mailului, si sunt aplicate in cadrul fiecarei echipe in fuctie de fiecare proiect in parte.

d) Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam existenta celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii – cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal – iar in cadrul lor, majoritatea activitatilor ce le compun, astfel:

Functiunea de cercetare – dezvoltare cu activitatile: previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei; organizare;

Functiunea de productie cu activitatile: programarea productiei; fabricatie; control tehnic de calitate; intretinerea si repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fixe;

Functiunea comerciala cu activitatile: vanzarea serviciilor produse;

Functiunea financiar-contabila cu activitatile: financiara; contabilitate; control financiar de gestiune;

Functiunea de personal cu activitatile: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selectionarea personalului; incadrarea personalului; evaluarea personalului; promovarea personalului; protectia salariatilor etc.

Nivelurile ierarhice evidentiate in organigrama sunt:

Nivelul 1: General Manager

Nivelul 2: Division manager, Financial manager.

Nivelul 3: Production Manager

Nivelul 4: Quality Supervisor, Production Supervisor

Nivelul 5: Team Leaders

Nivelul 6: Analyst

Compartimentele functionale sunt:

Financiar

Contabilitate

Personal

Tehnic

Productie

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare este structurat pe capitole, cuprinzand atributiile, responsabilitatile si competentele principalilor decidenti din cadrul societatii, respectiv: administratorul, directorul economic, directorul de productie, directorul comercial si de aprovizionare.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic – functional.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti dupa exemplul modelului atasat.

Capitolul 2.

Analiza diagnostic a activitatii firmei

A. Succinta analiza economico-financiara a indicatorilor economici alesi

Cifra de afaceri a inregistrat o crestere de 12,06% in anul 2008 fata de anul 2007. Comparativ cu anul de baza se observa ca productivitatea muncii a crescut cu 12,06%, ceea ce se reflecta ca un aspect pozitiv, respectiv cresterea cifrei de afaceri. Alti factori indirecti care influenteaza dinamica acestui indicator, dar despre care nu se cunosc date exacte sunt: gradul de inzestrare tehnica a muncii, structura mijloacelor fixe si randamentul mijloacelor fixe productive.

Productivitatea muncii a crescut cu 12,06% fata de anul considerat baza de analiza. Aceasta dinamica se poate baza pe cresterea numarului de ore lucrate sau a numarului de zile lucrate, intrucat este cunoscut faptul ca numarul muncitorilor a ramas neschimbat.

Profitul brut a inregistrat o evolutie favorabila economic, in sensul cresterii cu 57,98% in anul 2006 fata de anul 2005. Aceasta evolutie s-a putut datora cresterii volumului fizic al vanzarilor firmei, cresterii ponderii vanzarilor la produsele cu pret mai ridicat, diminuarii costurilor sau cresterii preturilor de vanzare.

Rentabilitatea economica a crescut cu 7,46%, putand fi datorata eficientei gestiunii activelor totale si ratei rentabilitatii comerciale.

Rentabilitatea comerciala a avut o crestere cu 40,86%, bazata pe influenta pozitiva a unor factori precum structura productiei vandute, pretului de vanzare si costurilor.

B. Analiza sistemului de management

a) Analiza sistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L se utilizeaza integral sau partial metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei si delegarii.

Desi metodologic raman multe aspecte de pus la punct, firma utilizeaza si alte metode si tehnici, una dintre ele fiind diagnosticarea. Aceasta se regaseste sub forma simplificata, in analizele economico-financiare realizate periodic sau aleatoriu la solicitarea administratorului si in sedinte.

Lor li se adauga unele elemente ale managemuntul prin proict regasite sub forma elaborarii, realizarii, urmaririi si analizarii bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.

Nu se poate afirma, insa, ca acestea satisfac exigentele unui management cu adevarat stiintific: predomina caracterul empiric in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloanele medii si inferioare. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator.

o a doua constatare se refera la faptul ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare dintre acestea cu un continut specific. Evident, acest lucru diminueaza efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care am facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu carecter obiectiv – exterioare firmei, concretizate in instabilitatea mediului ambiant, precum si criza economico-financiara manifestata in economie.

cauze de natura subiectiva – care au legatura cu intreprinderea si subsistemele sale, cu managerii si executantii; aici putrem mentiona insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta firma, insuficienta competenta profesionala a unor persoane.

De altfel, din investigarea angajatilor a rezultat ca majoritatea celor care detin posturi de conducere nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piata – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin exceptii, SCOP, metode decizionale moderne (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.) sau le cunosc doar partial. Cand se fac asemenea constatari se are in vedere faptul ca nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atata timp cat nu exista, la nivel de intreprindere, un sistem categorial de obiective, judicios fundamentat. De asemenea, nu se poate vorbi de management prin bugete daca nu se contureaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare componenta structurala a acesteia, tratata ca centru de gestiune. Managementul prin bugete nu trebuie confundat cu bugetul de venituri si cheltuieli ce se intocmeste la nivel de intreprindere, primul fiind mult mai complex si avand implicatii mult mai profunde pe plan procesual si structural organizatoric.

In concluzie, se poate afirma ca in perimetrul preocuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice, in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii comerciale.

b) Analiza sistemului decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Informatiile culese vor permite dezvaluirea atat a unor disfunctionalitati, cat si a unor atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Pentru inceput, se remarca faptul ca deciziile se refera la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei. De asemenea, se remarca orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

1) dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

- tactice (90%), cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei

2) dupa natura variabilelor implicate:

- certa (60%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor

- incerta (40%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata

3) dupa numarul de criterii decizionale:

- in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national

4) dupa frecventa adoptarii:

- aleatoare

5) dupa amploarea decidentului:

- integrale pentru totalitatea deciziilor.

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

a) fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice nu se regaseste insa; este vorba de faptul ca nu se intalneste, la nici un esalon organizatoric, nici o metoda decizionala – in special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.).

b) imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile analizate satisfac aceasta cerinta, in sensul ca, atat pentru administrator, cat si pentru cei trei directori s-au specificat atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme.   

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice – necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective ale firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Chiar daca firma nu dispune de o strategie detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei.

d) oportunitatea deciziei – cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim – atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorbaila deoarece adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de aparitia unor probleme sau necesitati; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele previzionate de decident sa nu se inregistreze intotdeauna in intervalul dorit.

e) formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) se refera la posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care s-o faca comprehensibila. In acest fel se creeaza premise favorabile pentru aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. In ceea ce priveste deciziile analizate, apreciem ca aceasta cerinta nu este respectata, niciuna din decizii neavand precizate, direct sa indirect:

decidentul

data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul cu aplicarea deciziei   

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei)

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de principalii decidenti ai S.C. Conectys Serv Telecom S.R.L. nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse.

Astfel, stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale este foarte simplist tratata, deoarece:

obiectivele nu sunt intotdeauna cuantificate desi deciziile adoptate si analizate se preteaza la asa ceva

criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale, se transforma in decizii unicriteriale.

Stabilirea variantelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de realizare a obiectivului decizional si, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclama creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimulare a acesteia. Din informatiile culese rezulta ca si aceasta etapa are minusuri importante, mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a cosecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Practic, o problema decizionala multicriteriala rezolvata printr-o decizie tactica sau strategica, trebuie sa raspunda unor parametri regasiti in matricea decizionala (tabelul 1.13).

Tabelul 1.13

Vi – variante decizionale

Cj – criterii decizionale

Rij – consecinte decizionale

Cea mai importanta etapa a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica, nu empirica. Pentru aceasta se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care sa permita o fundamentare stiintifica ridicata a deciziei. Daca facem trimitere la activitatea decizionala din societate, nu se stie de apelarea la astfel de metode decizionale, chiar daca unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicata.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acestora ultimele doua etape – inregistreaza unele minusuri, in special in ceea ce priveste urmarirea operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

O ultima chestiune legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei.

In acest context, se observa tratarea echilibrata a functiilor manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare – cu o usoara tendinta spre functiile de previziune si oragenizare. De asemenea, functiunile firmei – cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal – se regasesc, dea asemenea, in proportii neechilibrate in deciziile adoptate, cu o usoara orientare spre societate in ansamblul sau si deloc spre functiunea financiar-contabila si comerciala.

c) Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza si cuprinde:

a) informatiile vehiculate in sistem

Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. De precizat este faptul ca nu toate informatiile cuprinse in acestea sunt valorificate in procese decizionale, deci existenta lor in exces nu face decat sa complice sistemul informational si sa genereze unele deficiente precum redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

b) fluxurile si circuitele informationale

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitator la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale.

Trebuie precizat ca reglementarea interna a acestora nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric, drept care “intrarea” in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele dintre ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.

c) procedurile informationale

Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Un Regulament de organizare si functionare si alte documente scrise cu referire la sistemul informational necorespunzatoare, fac imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (in principal compartimente si posturi).

d) mijloace de tratare a informatiilor

Sunt, in mare parte, manuale, situatie ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util.

In ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor informatice, situatie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.

e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Scoate in evidenta disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului sistem informational. Tabelul urmator este edificator in aceasta privinta.

Tabelul 1.14

Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile, rezulta:

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeza pe formulare tipizate, ceea ce denota preocuparea conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente si o oarecare standardizare a purtatorilor de informatii

exista si o serie de situatii, precum bilantul sau balanta, care sunt exploatate cu ajutorul aplicatiilor informatice existente

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi

Atat la magazia de produse finite, cat si la cea de materii prime si materiale, fisele de produs ar putea fi eliminate daca s-ar utiliza un calculator pentru a tine evidenta stocurilor, a intrarilor si iesirilor zilnice.

Trebuie analizate cu grija informatiile cuprinse in documente pentru ca apoi sa se realizeze comasarea sau inlocuirea acestora in scopul reducerii numarului de documente, modificarii circuitelor si fluxurilor informationale.

d) Analiza sistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in mai multi pasi:

a) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

In tabelul 1.15 se prezinta sinteza continutului analizei sistemului organizatoric al S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L prin prisma principiilor structurare organizatorica rationala.

Tabelul 1.15

b) analiza incadrarii cu personal

In cadrul acesteia s-a constatat ca:

structura personalului pe functii de management si de executie, precum si dimensiunea unor ponderi ierarhice se incadreaza intr-un nivel normal

structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale – se recomanda o pondere mai mare de economisti si de personal cu pregatire superioara tehnica

structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii – in ansamblu, poate fi considerata normala

c) analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum s-a precizat, firma dispune, in prezent, de cateva documente formale de prezentare a structurii organizatorice – ROF, organigrama si fisele de post. Acestea nu

sunt, insa, foarte utile din punct de vedere al continutului:

Regulamentul de organizare si functionare nu este intocmit corect, intrucat se limiteaza la preluarea din fisele posturilor a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor principalilor decidenti

Lipsa unui regulament de organizare si functionare complet, cu referiri atat la continutul procesual si structural-organizatoric al compartimentelor functionale si operationale, cat si la organizarea informationala a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizationala, la realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata placand de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L si cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post, elaborate conform modelului atasat, cuprind, din punct de vedere organizatoric, nereguli precum:

insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in structura organizatorica

insuficienta delimitarea a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor, ultimele nefiind macar precizate

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

d) analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca in orice structura orgganizatorica si la S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L se regasesc cele sase componente primare – posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. Asupra manierei de concepere si, mai ales, de functionare a acestora, sunt necesare cateva aspecte.

Posturile de management si de executie sunt definite mai putin riguros, in sensul ca atat sarcinile, cat si competentele si responsabilitatile ce le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale nu sunt bine delimitate si dimensionate. Astfel, “triunghiul de aur” al organizarii nu este respectat, datorita necorelarilor existente intre elementele mai sus amintite.

Functiile – ca element de generalizare a posturilor – nu se regasesc evidentiate in documente.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de tipul firmei si de tipul de structura organizatorica existent. Se poate afirma ca pentru actuala formula organizatorica, numarul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, sunt de dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.

Compartimentele sunt dimensionate aleatoriu, iar relatiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unot minusuri apreciabile in plan organizatoric, de care trebuie sa se tina cont in remodelarea manageriala.

C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L .

Tabelul 1.16

D. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor slabe ale S.C. CONECTYS SERV TELECOM S.R.L .

Tabelul 1.17

Capitolul 3.

Formularea de masuri de imbunatatire a activitatii