STRATEGIA SI PLANIFICAREA FINANCIARA, COMPONENTE DE BAZA IN ORGANIZAREA GESTIUNII BUGETARE IN CONSTRUCTII

STRATEGIA SI PLANIFICAREA FINANCIARA, COMPONENTE DE BAZA IN ORGANIZAREA GESTIUNII BUGETARE IN CONSTRUCTII

Obiectivul general al firmelor din ramura constructiilor consta in asigurarea viabilitatii in conditii de competitie interna si internationala in conexiune cu dezvoltarea durabila (sustenabila), iar rezultatele activitatii se sintetizeaza in indicatori financiari ca: profitul, valoarea firmei, lichiditatii.

Strategia dezvoltarii durabile isi propun gasirea criteriilor adecvate de optimizare a raportului "nevoi-resurse" si "obiective de atins-mijloace necesare", pe baza compatibilitatii lor reciproce in timp si spatiu presupunand:

O noua calitatea si cresterea economica;

Conservarea si dezvoltarea bazei de resurse;

Reorientarea tehnologiei si controlul riscurilor;

Integrarea mediului si a proceselor economice in actul decizional.

Realizarea unei activitati economice performante presupune din partea societatilor comerciale de constructii o strategie coerenta, focalizata pe obiective competitive, riguros definite si fundamentate sub aspectul dezvoltarii durabile si al eficientei economice globale.

Strategia unitatilor din ramura constructiilor trebuie sa fixeze ansamblul obiectivelor majore pe termen lung (4-5 ani), resursele alocate, precum si principalele modalitati de realizare in vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit marimii firmei. Competitivitatea isi are originea in calitatea strategiei ca o competenta a managementului adoptata si aplicata.

Elaborarea strategiei presupune diagnosticarea viabilitatii economico-financiare, pe baza unui diagnostic global care pune in evidenta aspecte fundamentale privind punctele forte si cele slabe ale activitatii si care se concretizeaza in recomandari strategice si tactice referitoare la asigurarea competitivitatii firmei pe piata.

Una din functiile de baza ale diagnosticului global o constituie fundamentarea planurilor si a strategiilor de dezvoltare intr-un mediu concurential dinamic.

Diagnosticul global, ca baza pentru fundamentarea si elaborarea strategiei, trebuie sa indeplineasca urmatoarele functii:

Cunoasterea si interpretarea realitatii in domeniul analizat;

Stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltarii si ale relatiilor dintre ele;

Informarea conducerii, a partenerilor de afaceri si a organelor financiare cu privire la starea economico-financiara, la performantele realizate, la eficienta valorificarii resurselor;

Identificarea de noi surse de avantaj concurential;

w      Fundamentarea masurilor de ameliorare a performantelor.

Valorificarea rezultatelor diagnosticarii, ale studiilor de piata, ale tendintelor ce se manifesta in mediul in care actioneaza firmele din ramura constructiilor se concretizeaza in stabilirea obiectivelor strategice de natura financiara, economica, tehnica, tehnologica, sociala, manageriala.

Optiunile strategice, stabilite in functie de natura si realitatea obiectivelor, imprima o anumita dinamica comportamentului organizatiei reclama resurse financiare, umane, materiale si informationale de un anumit nivel.

Subiectivele intreprinderilor din ramura constructiilor trebuie concepute pe functii: cercetare-dezvoltare, productie, comercial, forta de munca si financiar-contabil, constatarile analizei diagnostic fixand subiective pe fiecare functie. Nevoia unui cadru conceptual si a unor instrumente adecvate fundamentarii strategice a deciziilor, in conditiile unei puternice competitii interne si internationale, a condus la aparitia unor modele de analiza strategica a mediului concurential, avand ca modele de referinta: modelul BCG (Boston Consulting Group), modelul ADL (Arthur D Little), modelul Mc. Kinsez. Toate modele se bazeaza pe doua concepte fundamentale: starea, evolutia pietei in ansamblu si pozitia concurentiala. Un model de diagnostic global raspandit este modelul SWOT (strenghts, weaknesse, opportunities and threats), care inseamna puncte tari, puncte slabe, oportunitati si riscuri.

Pentru societatile comerciale din ramura constructiilor, in cadrul analizei diagnostic, studiul din punct de vedere al solvabilitatii in conditii de risc minim ocupa un loc central, iar echilibrul financiar un imperativ absolut care nu poate fi omis. In practica economica se poate concepe ca o firma care cunoaste o perioada mai dificila sa renunte la unele obiective economice sau sociale de crestere, dar nu poate renunta la asigurarea obiectivului de solvabilitate, care constituie conditia financiara de supravietuire .

Prevenirea riscului, considerat ca un eveniment viitor si nesigur care afecteaza rezultatele activitatii presupune o serie de masuri atat in planul analizei operative, cat si al celei strategice, precum si posibilitatea constituirii de provizioane pentru riscuri precum si incheierea de asigurari cu societati specializate. Societatile comerciale din ramura constructiilor se confrunta cu trei categorii mari de riscuri:

Riscuri economice sau de exploatare

Riscuri financiare

Riscul de faliment

Strategia societatilor de constructii consta in definirea directiilor generale de actiune a axelor de dezvoltare pe care conducerea doreste sa le urmeze in urmatorii ani, iar planul strategic trebuie sa reia punctele cheie ale strategiei ca:

Resursele: pietele, activitatile, serviciile, tehnologiile intreprinderii;

Obiectivele intreprinderii: cota de piata, cifra de afaceri, rezultat;

Mijloace de atingere a obiectivelor: crestere interna, externa, zone geografice, nevoia de resurse suplimentare.

Previziunile societatilor de constructii sunt realizate pe diferite perioade de timp, distingandu-se:

Planuri strategice (5-10 ani)

Planuri operationale (2-5 ani)

Bugete (1 an)

Metodele de previziune pot fi grupate in trei categorii:

a)     Metode explorative bazate pe trend (ritm de crestere/scadere), ce inseamna o extrapolare in viitor a evolutiei din trecut, pornind de la premisa ca aceasta nu se va schimba. In realitate, variabilele din model sufera modificari de la o perioada la alta datorita influentei factorilor care actioneaza in interiorul sistemului cat si factorilor conjuncturali.

b)     Metode simulative ce presupun elaborarea unor scenarii prin tehnici intuitive, compararea si selectarea variabilelor dupa anumite criterii.

c)     Metode normative ce presupun stabilirea de corelatii intre variabilele unui model sub forma ratelor (ratio) care exprima raporturi de dependenta pe principiul eficientei economice si se pot grupa in doua mari categorii:

rate de eficienta a activitatii care se exprima prin raportul Efect/ Efort sau invers Efort/ Efect si

rate de eficienta a structurilor care se exprima prin raportul Efect/Efect sau Efort/Efort

Planul operational conduce la previziunea viitorului intreprinderii in ceea ce priveste viabilitatea, rentabilitatea si finantarea, realizand trecerea de la planul strategic la bugetele care organizeaza activitatea pe termen scurt. Planul operational necesita ajustari frecvente in functie de realizarile exercitiilor precedente. Planul operational este elaborat pe baza propunerilor centrelor de responsabilitate si reprezinta modalitatile practice de implementare a strategiei (pe o perioada de doi - trei ani) a societatilor de constructii si se articuleaza pentru fiecare functie in:

Planificarea actiunilor;

Definirea responsabilitatilor;

Alocarea mijloacelor financiare, umane, tehnice.

Caracteristic societatilor de constructii este integrarea bugetelor si a planurilor operationale intr-un plan in care datele previzionale sunt din ce in ce mai precise si mai detaliate pe masura apropierii de exercitiul in curs, cuprinzand mai multe planuri partiale concretizate in:

Plan de investitii;

Plan de finantare;

Document de sinteza previzionale;

Planuri de resurse umane.

Previzionarea indicatorilor financiari apeleaza la utilizarea urmatoarelor instrumente:

Bugetul de venituri si cheltuieli;

Bilantul previzional;

Tabloul de finantare;

Tabloul fluxurilor de numerar (cash-flow);

Dinamica proiectata a principalilor indicatori financiari.

Bugetul de venituri si cheltuieli pentru unitatile din constructii se bazeaza, in principal, pe bugetul productiei, respectiv al cifrei de afaceri fundamentat pe contracte si studii de marketing. Cifra de afaceri, ca indicator dominant are menirea sa regleze capacitatea de productie, aprovizionarile, structura personalului.

Previzionarea cifrei de afaceri urmareste corelarea cu cererea si cu capacitatea de productie pentru o valorificare eficienta a potentialului productiv si depasirea pragului de rentabilitate.

Principalii indicatori care se pot analiza in scopul corelarii cifrei de afaceri cu cererea si cu capacitatea de productie sunt:

Productia de C+M realizata in exercitiile precedente;

Capacitatile de productie ale sectiilor auxiliare cu caracter industrial si de prestari servicii de mecanizare si de transport;

Cifra de afaceri pe activitati baza, auxiliara);

Cererea estimata pe baza studiilor de marketing la inceputul perioadei;

Gradul de folosire a capacitatii de productie;

Gradul de satisfacere a cererii;

Raportul dintre cifra de afaceri si productia fabricata;

Se pot utiliza modele factoriale pentru a identifica influentele care actioneaza asupra cifrei de afaceri, a cheltuielilor la 1000 lei productie de C+M (fixe si variabile). Pe baza veniturilor si cheltuielilor se previzioneaza profitul.

Bilantul previzional constituie un document sintetic care se utilizeaza pentru asigura corelarea activelor cu sursele de finantare pe toata perioada ce se previzioneaza. Este un instrument de control al previziunilor financiare pentru a nu se crea discordante intre cerintele dezvoltarii si sursele de acoperire financiara.

Tabloul de finantare reflecta fluxurile de resurse financiare permanente si pe termen scurt, fiind considerat un instrument principal al gestionarii financiare pentru analiza si previziunea variatiei fondului de rulment si a modificarii trezoreriei nete, principala ecuatiei de echilibru este:

Tabloul fluxurilor de numerar (cash-flow) este utilizat atat pentru analiza situatiei curente, cat si pentru elaborarea strategiei intreprinderii. Gestiunea trezoreriei reprezinta o conditie fundamentala a asigurarii echilibrului financiar, a desfasurarii normale a circuitului bani - marfa - bani, in conditiile unor cicluri de exploatare de durate indelungate caracteristice activitatii de constructii.

Datorita decalajului dintre inregistrarea in contabilitate a veniturilor si cheltuielilor si scadenta lor ca incasari si plati, intreprinderile pot sa incheie exercitiul cu beneficii, dar sa aiba o trezorerie negativa.

Miscarile de numerar se grupeaza si se urmaresc pe trei activitati directe:

Activitati operationale(de exploatare);

Operatiuni de investitii;

Activitati financiare.

Pentru toate aceste tipuri de activitate, cash-flow-ul serveste la:

Corelarea profitului (pierderii)cu cash-flow-ul;

Separarea activitatilor care implica cash de cele care nu implica cash;

Evaluarea capacitatii financiare de onorare a obligatiilor de plati cash;

Evaluarea fluxurilor viitoare de cash pe activitati (cash-flow strategic).

Dinamica proiectata a principalilor indicatori financiari.

Elaborarea strategiei financiare a societatilor din ramura constructii presupune urmarirea a doua aspecte:

dinamica indicatorilor financiari ai strategiei pe o durata de 4 5 ani;

compararea indicatorilor financiari proiectati cu uzantele nationale si internationale, si se recomanda analiza comparativa cu indicatorii din tabelul nr.14 pentru identificarea pozitiei reale25

Tabelul nr.4

Previzionarea dezvoltarii intreprinderilor din ramura constructiilor, presupune intocmirea situatiilor financiare pro forma cu scopul prevenirii lipsei de lichiditati, a reducerii incertitudinilor care planeaza asupra mediului in care opereaza societatea.

Nici o intreprindere nu-si poate indeplini obiectivele bugetare fara resursele necesare si la timpul potrivit, si nici un creditor nu va investi daca nu este sigur ca-si poate recupera investitia la momentul dorit. Relatia dintre profitabilitate si lichiditate este o regula de baza, lipsa de lichiditati putand duce la neindeplinirea planului, sau chiar la insolvabilitate.

In practica curenta a unitatilor din constructii, contul de profit si pierdere este singurul document care se previzioneaza, bilantul si tabloul fluxurilor de trezorerie constituind documente de raportare a situatiei financiare trecute.

Un sistem managerial performant impune construirea pe baza bugetului de venituri si cheltuieli, a bilantului si a cash flow-ului previzionat pentru perioada viitoare urmarind raspunsuri la urmatoarele:

necesarul de finantare externa in conditiile utilizarii intregii (sau partiale) a capacitatii de productie;

nivelul cifrei de afaceri pentru care nu este necesara finantarea externa;

marja profitului mentinand constant raportul datorii/capitaluri proprii;

posibilitatea recuperarii investitiei la termenul scadent al dezinvestirii

ratele de rotatie (si alti indicatori) ale activelor si pasivelor patrimoniale viitoare.

Construirea situatiilor financiare previzionate presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea ipotezelor privind perioada considerata.

Stabilirea unor indicatori financiari ca cerinta pentru control si pragurilor limita de incadrare a acestora.

Elaborarea situatiilor financiare previzionate.

Verificarea indeplinirii cerintelor stabilite.

Ipotezele referitoare la mediul economic, in care isi desfasoara activitatea societatea, creeaza premisele stabilirii cifrei de afaceri, a cheltuielilor si a profitului posibil de realizat. Pe baza previziunilor de marketing, privind cifra de afaceri si a cheltuielilor, a normelor de reducere a consumurilor, a planului de investitii, se construieste contul de profit si pierdere previzionat, iar cu ajutorul ratelor de rotatie a activului si a datoriilor, sau prin mentinerea ponderilor anterioare in bilant a elementelor patrimoniale si pentru viitor, se intocmeste bilantul previzionat. Sursele de acoperire a utilizatorilor se dimensioneaza tinand cont de rate de investire dorita si raportul datorii/capitaluri proprii dorit