Analiza nevoilor de training

Analiza nevoilor de training

Analiza nevoilor se refera la acele metode utilizate pentru identificarea diferentelor sau deficientelor in performanta angajatilor sau a organizatiei. Scopul analizei nevoilor consta in identificarea diferentelor dintre ceea ce exista si ceea ce se doreste in ceea ce priveste performanta angajatilor.

Modul de identificare a acestor diferente consta in culegerea de informatii de la oamenii cheie din cadrul organizatiei in ceea ce priveste organizatia (mediul, cultura, strategia ei), posturile, angajatii si natura deficientelor de performanta.

Analiza nevoilor de training este necesara intrucat permite trainerilor sa:

Determine ceea ce angajatii stiu deja;

Estimeze costurile performantelor curente ale acestora;

Identifice ce anume au nevoie angajatii sa stie pentru a-si imbunatati performantele;

Construiasca programe de training centrate strict pe domeniile in care anagajatii prezinta deficiente;

Formuleze obiective masurabile pentru programele de training;

Testeze cresterea cunostintelor si abilitatilor;

Realizeze analize cost-beneficiu ale programelor de training.

De asemenea, realizarea analizei nevoilor de training permite obtinerea unui consens in ceea ce priveste necesitatea programelor de training, ceea ce usureaza obtinerea sprijinului managementului superior al organizatiei pentru finantarea acestora si stimularea dorintei participantilor la program de a progresa pentru a face fata solicitarilor curente sau din viitorul apropiat ale posturilor pe care le ocupa.

Procesul de analiza

Procesul de analiza a nevoilor de training (vezi figura urmatoare) si a problemelor de performanta incepe cu identificarea unei probleme - exista o diferenta intre starea existenta si cea dorita, se manifesta o preocupare ca ceva nu merge asa cum ar trebui. Daca problema de performanta este considerata importanta sunt consultati stakeholderii (persoane cheie afectate de problema constatata) si se colecteaza informatii in trei moduri: analiza organizationala, analiza posturilor si analiza anagajatilor.

Analiza organizationala

Analiza organizationala consta in studiul intregii organizatii. Se analizeaza strategia, mediul, indicatorii cheie si cultura organizatiei. intelegerea acestor componente nu numai ca va oferi informatii utile pentru identificarea nevoilor de training, dar va creste probabilitatea realizarii cu succes a transferului noilor cunostinte, abilitati si atitudini la locul de munca.

Strategia

Cele mai multe organizatii au o viziune ("suntem dedicati calitatii fara compromisuri'), un scop ("sa fim compania numarul unu din Romania in domeniul distributiei de anvelope') sau o cota de piata ("40% din piata prin introducerea unor noi produse') pe care doresc sa le atinga. Aceste declaratii generale determina obiectivele stabilite la nivel departamental si se afla in continua schimbare datorita modificarilor conditiilor de mediu.

Legatura dintre strategie si nevoile de training poate fi inteleasa mai bine cu ajutorul unui exemplu concret: Pepsi Cola si-a stabilit in anii 1990 ca obiectiv strategic dezvoltarea oamenilor talentati. Din acest obiectiv au rezultat ca obiective derivate imputernicirea angajatilor, dezvoltarea unor abilitati generale si crearea de oportunitati de evolutie in cariera. Programele de training rezultate din aceste obiective au constat in schimbarea culturii corporatiei (imputernicire), planificarea detaliata a resurselor umane si un program de leadership de patru saptamani.

Mediul

Organizatiile actioneaza in cadrul societatii, iar aceasta are moravuri, legi si reguli care le influenteaza. Programele de training sunt uneori rezultatul unor cerinte ale unor organisme guvernamentale, promulgarii unor legi si reglementari noi sau raspund unor asteptari ale comunitatii din care fac parte.

De asemenea, programele de training pot fi un mod de raspuns la miscarile organizatiilor competitoare de pe piata.

Noile tehnologii, inventiile, recesiunile, acordurile comerciale pot afecta nu numai continutul programelor de training, dar si dorinta angajatilor de a participa la acestea.

Indicatorii cheie

Procesul prin care organizatiile masoara anumiti factori cantitativi si calitativi si ii compara cu performantele obtinute anterior sau cu cele ale concurentilor se numeste benchmarking. Benchmarkingul este o componenta a auditului care vizeaza masurarea eficientei si eficacitatii in domeniile productiei si serviciilor.

Sunt masurate cantitatile de produse sau servicii realizate, accidentele, plangerile, rebuturile. Abaterile negative de la ratele asteptate sunt analizate si unele dintre cauzele generatoare pot necesita programe de training ca solutie. De asemenea, sunt analizate cresterile fluctuatiei si absenteismului personalului, accelerarea ratei promovarilor, planurile de resurse umane. Toate acestea pot constitui factori care solicita organizarea unor programe de training.

Totodata, analiza resurselor organizatiei, inclusiv a profitabilitatii si viabilitatii acesteia, ne pot arata daca exista resursele necesare pentru initierea si implementarea cu succes a programelor de training.

Cultura

Organizatiile sunt entitati sociale. Oamenii care le compun au sentimente, attjdini si valori. Cultura unei organizatii se refera la atitudinile colective ale angajatilor fata de munca, sefi, procedurile, politicile si scopurile companiei, comunicare si procesele de luare a deciziilor. Inainte de a incerca sa le schimbe, formatorii trebuie sa le cunoasca.

Evaluarea culturii unei organizatii - in sensul in care am definit-o anterior poate fi realizata pe doua nivele:

1.Analiza functionala - este centrata pe evaluarea perceptiilor angajatilor privind procesele folosite in cadrul organizatiei pentru atingerea obiectivelor acesteia. Prin procese intelegem luarea deciziilor, comunicarea, recompensarea si delegarea, de exemplu. Se evalueaza corelatia dintre intrari (procese) si iesiri (gradul de realizare a scopurilor organizatiei). In acest mod se poate decide asupra caror procese se poate actiona pentru a creste rezultatele obtinute. De exemplu, daca modul de comunicare din cadrul organizatiei poate fi modificat (in sensul deschiderii canalelor de comunicare) se pot obtine reduceri ale fluctuatiei personalului sau reducerea numarului de reclamatii din partea clientilor (in mod evident, pe termen scurt acesta va creste, dar pe termen mediu se va reduce prin rezolvarea problemelor).

2. Analiza interpretativa - se bazeaza pe evaluarea atitudinilor angajatilor prin analizarea "retelei de conversatii' a organizatiei: povestiri (legende), metafore (exemplu: "locul asta e ca o gradina zoologica!'), explicatii pe care angajatii le dau privind comportamentele lor (exemplu: raspunsul pe care un angajat il da sefului sau cand acesta isi exprima ingrijorarea referitor la rezultatele slabe obtinute in vanzari de catre acesta).

A-i intreba pe angajati in cadrul studiilor de cultura organizationala ce anume cred ei ca i-ar ajuta sa isi sporeasca contributia in cadrul organizatiei sau ce anume ii impiedica sa lucreze la capacitatea lor maxima poate oferi informatii deosebit de relevante pentru imbunatatire si dezvoltare organizationala.

Analiza posturilor

Sa clarificam mai intai cateva concepte. Un post consta dintr-un numar de activitati sau sarcini. O sarcina este cea mai mica unitate de comportament studiata in analiza posturilor si descrie succesiunea specifica de evenimente necesara pentru realizarea unei unitati de munca.

Rezultatul analizei posturilor este o lista de activitati sau operatii realizate in cadrul unui post si conditiile in care se realizeaza aceste activitati. Analiza posturilor cuprinde sase pasi:

1. Identificarea postului.

2. Descrierea postului.

3. Aprecierea importantei fiecarei dimensiuni a postului si a frecventei sarcinilor.

4. Realizarea unui studiu pe baza de chestionar sau interviu.

5. Analiza si interpretarea datelor.

6. Oferirea de feedback privind rezultatele studiului.

Identificarea postului

Consta in identificarea posturilor pentru care exista o diferenta intre performanta curenta si performanta dorita. Identificarea acestor posturi este, de obicei, realizata de catre manageri.

Descrierea postului

Descrierea postului prezinta principalele indatoriri ale postului, realizate prin intermediul indeplinirii anumitor activitati. De asemenea, ea poate include si precizarea calificarilor pe care trebuie sa le detina ocupantul postului pentru a indeplini sarcinile specifice. In cazul in care descrierea postului nu a fost actualizata in ultimul an este recomandabila actualizarea ei prin consultarea managerului direct si a catorva ocupanti ai postului.

Descrierea postului trebuie sa contina:

Rezumatul principalelor indatoriri ale postului

Conditiile in care se realizeaza aceste indatoriri

Lista activitatilor

Toate instrumentele, echipamentele, produsele software necesare

Toate cunostintele si abilitatile necesare ocupantului postului (acestea fac obiectului unui document numit specificatia postului)

O limita a descrierilor de posturi este aceea ca datorita schimbarilor foarte rapide din cadrul posturilor ele devin invechite. De aceea tendinta curenta in analiza posturilor este realizarea unor profite de competente in locul descrierilor ce post.

O competenta este un set de cunostinte, deprinderi si abilitati care ii permit ocupantului postului sa obtina performante considerate corespunzatoare. Competentele sunt comportamente care ii caracterizeaza pe cei care obtin performante in cadrul acelui post. Exemple de competente pentru manageri sunt stabilirea obiectivelor si standardelor, luarea deciziilor, oferirea de coaching, organizarea. Competentele seamana destul de mult cu deprinderile, dar in timp ce o deprindere este foarte specifica: "negocierea contractelor colective de munca', o competenta este generala si universala: "realizarea de acorduri privind scopurile, standardele, asteptarile si termenele.'

Scopul este realizarea unor profile care sa contina competente care pot fi invatate (pot fi observate si descrise pentru a fi predate, exersate).

Aprecierea importantei fiecarei dimensiuni a postului si a frecventei sarcinilor

Metoda utilizata pentru obtinerea aprecierii importantei dimensiunilor postului si a frecventei sarcinilor poate fi realizarea unor interviuri cu grupuri de manageri si ocupanti ai posturilor.

Realizarea unui studiu pe baza de chestionar sau interviu

Pe baza descrierilor postului se construieste un chestionar sau un ghid ce interviu structurat. Chestionarul trebuie sa includa trei sectiuni:

Un set de itemi pentru a culege opiniile managerilor directi si ale angajatilor pe acel post privind importanta sarcinilor si nivelul de competenta cu care acestea sunt indeplinite.

Date demografice cum sunt: vechimea in munca, locatia, departamentul etc.

Evaluarea climatului organizational prin formularea unor intrebari privind atitudinea respondentilor fata de obstacolele in calea productivitatii si schimbarilor, satisfactia in munca, motivatia, perceptia managerilor etc.

Analiza si interpretarea datelor

Informatiile obtinute vor fi prelucrate statistic. Trebuie identificate acele sarcini considerate ca fiind importante, frecvente si realizate cu competenta redusa. Un produs soft care poate fi utilizat in acest scop este SPSS - creat special pentru stiinte sociale - dar rezultate bune se pot obtine si cu ajutorul unor formule create in Microsoft Office Excel.

Este utila identificarea pattern-urilor care apar la nivel de grup si realizarea de comparatii intre grupuri. De exemplu: ocupantii posturilor considera ca performanta lor este excelenta, iar managerii lor considera ca performanta acestora este nesatisfacatoare; noii angajati considera ca nu sunt bariere in calea performantelor inalte, in timp ce angajatii cu vechime mai mare cred ca sunt probleme in acest domeniu.

Realizarea unor programe de training fara a tine seama de specificul participantilor si a mediului acestora poate conduce la rezultate slabe in ceea ce priveste invatarea si transferul ei in cadrul organizatiei.

Oferirea de feedback privind rezultatele studiului

O modalitate de pregatire a organizatiei pentru schimbare (orice initiativa in domeniul formarii urmareste realizarea unei schimbari) este oferirea de feedback privind rezultatele obtinute in urma cercetarii managerilor si ocupantilor postului care au participat la aceasta. Prin aceasta angajatii sunt incurajati sa discute despre punctele lor forte si aspectele de imbunatatit si sa propuna solutii la problemele identificate. Prin asumarea problemelor si identificarea solutiilor, angajatii vor fi mai dispusi sa isi modifice comportamentele.

Analiza angajatilor

Analiza angajatilor este procesul de studiere a comportamentului individual sau de grup pentru a stabili daca performanta actuala este la nivelul standardelor stabilite. Un standard este nivelul optim de performanta - in mod ideal definit ca rezultat cuantificabil al unui post specific (de exemplu: sortarea a 500 de scrisori pe ora cu o rata de eroare de maxim 0,05%).

Standardele pot fi stabilite prin studierea angajatilor cu performante de varf dintr-un anumit domeniu pentru a identifica strategiile (comportamentele) pe care acestia le folosesc. Aceste comportamente pot constitui apoi obiectul unor programe de training pentru angajatii cu performante medii.

De asemenea, standardele (cel mai eficient mod de a face o anumita munca) pot fi stabilite prin studii de ergonomie, interviuri cu managerii sau scale de evaluare cu ancore comportamentale.

Analiza angajatilor raspunde la urmatoarele intrebari: "Cat de bine isi realizeaza angajatul sarcinile?', "Cine anume are nevoie de training?' si "De ce fel de training are nevoie?'. In acest scop recomandam parcurgerea unui proces in patru pasi:

1.  Definirea nivelului performantei dorite.

2.  Identificarea diferentei dintre nivelul performantei dorite si cel existent.

3.  Identificarea obstacolelor in atingerea performantei dorite.

4.  Stabilirea unei solutii.

Definirea nivelului performantei dorite

Primul pas consta in stabilirea unor norme masurabile care sa caracterizeze performantele dorite. Acestea vor fi utilizate in analiza nevoilor, in timpul formarii si in evaluarea eficacitatii dupa programul de training.

Identificarea diferentei dintre nivelul performantei dorite si cel existent

Sursele pentru identificarea diferentelor dintre nivelul actual si cel dorit al performantelor sunt: inregistrarile din sistemul de evaluare a performantelor (in organizatiile in care este implementat), cereri formale ale managerilor pentru organizarea unor programe de training, observatia directa, auto-evaluarile privind competentele, testele formale, inregistrarile privind rezultatele obtinute, reclamatiile, accidentele, necesitatea de a reface lucrarile executate, eficienta echipamentelor etc.

Performantele angajatilor pot fi comparate cu normele la nivel de industrie, cu ale concurentilor sau colegilor. Un domeniu aparte, in care masurarea performantelor este dificila este activitatea manageriala: se evalueaza atingerea obiectivelor departamentului sau organizatiei sau se masoara procesele prin care nanagerii au obtinut acele rezultate.

Exista trei tipuri de masuratori privind performanta angajatilor: compor­tamentale (bazate pe observatii ale colegilor sau managerilor), economice bazate pe indicatori cantitativi: vanzari, rebuturi, accidente, cota de piata etc.) si testele de abilitati (bazate pe teste formale - cum ar fi un test de dactilografie sau o testare a cunostintelor privind protectia muncii - sau simulari - cum ar fi centrele de evaluare manageriala, jocuri de rol folosite in vanzari).

Identificarea obstacolelor in atingerea performantei dorite

Nu intotdeauna cauzele diferentelor intre performanta dorita si cea existenta au legatura cu nivelul cunostintelor si abilitatilor angajatilor. Prezentam in continuare o lista de obstacole potentiale in calea obtinerii performantei:

Umane

Lipsa cunostintelor

Lipsa abilitatilor

Lipsa motivatiei

Sisteme de recompensare contraproductive

Norme de grup

Lideri informali

Climatul organizational

Tehnice

Proiectare deficitara a posturilor

Lipsa echipamentelor / uneltelor

Lipsa unor proceduri  standardizate

Schimbari rapide in tehnologie

Informationale

Obiective stabilite gresit

Lipsa masuratorilor privind performanta Suboptimizarea resurselor

Feedback ineficace

Structurale

Roluri si responsabilitati care se suprapun

Lipsa flexibilitatii

Lipsa sistemelor de control

Stabilirea unei solutii

In mod evident (daca studiem lista prezentata anterior), trainingul nu este singurul mod de a solutiona problemele legate de performanta. Trainingul este o solutie costisitoare care trebuie aplicata numai in conditii de eficienta (trainingul trebuie tratat ca o investitie!) si atunci cand raspunde cauzelor identificate ca fiind generatoare ale problemelor privind performanta. Chiar si cele mai bine proiectate programe de training s-ar putea sa nu produca imbunatatirile dorite daca mediul organizational nu sprijina schimbarile necesare.

Pentru a decide daca trainingul este sau nu solutia va sugeram folosirea urmatorului ghid de interviu pentru evaluarea nevoilor:

Metode de culegere a informatiilor

Asa cum rezulta din aspectele prezentate in cadrul acestui capitol putem observa ca o analiza completa, corecta si detaliata a nevoilor de training este un demers care consuma timp si resurse organizationale importante. Avand in vedere acest lucru putem presupune ca foarte putine organizatii vor alege sa aplice un astfel de proces. Cu toate acestea suntem convinsi ca utilizarea unor abordari chiar mai sumare vor produce efecte mai bune decat lipsa oricarei analize.

Folosirea mai multor metode de culegere a informatiilor pentru analiza nevoilor de training poate sa ne ajute sa facem distinctia intre nevoile percepute (ce programe de training doresc angajatii), nevoile exprimate (de catre manageri) si nevoile normative (impuse de legislatie, normative ale domeniului). In continuare prezentam sub forma unui tabel opt metode de identificare a nevoilor de training, cu avantajele si dezavantajele lor: