CULTURA ORGANIZATIONALA

CULTURA ORGANIZATIONALA

1.Definirea si evolutia conceptului de cultura. Cultura organizatiei

Dupa Petit Robert[1], cuvantul cultura, inafara de utilizarile sale agricole si biologice are trei acceptiuni:

a)dezvoltarea unor anumite facultati ale spiritului prin exercitii indeosebi intelectuale. Extinzand, ar fi ansamblul de cunostinte acumulate care permit dezvoltarea criticii, gustului, judecatii;

b)ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii;

c)ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane.

Au fost identificate in timp patru tipuri de fenomene culturale in raport cu organizatiile:

a)influenta culturii nationale si a culturii locale realizata prin intermediul membrilor organizatiei;

b)influenta comunitatii profesionale (prin statut social, relatii, mod de gandire etc.);

c)cultura grupului de organizatie (preocupari, norme, categorii socio-profesionale, mod de gandire etc.), care adesea determina aparitia subculturilor;

d)cultura organizatiei caracterizata prin ansamblul d comportamente si elemente ce dau o coerenta interna, precum si anumite practici ce nu sunt intamplatoare.

In lucrarea sa "Management and Machiavelli" (1967), Anthony Jay afirma: "Este cunoscut de ceva timp despre corporatii ca sunt institutii sociale cu obiceiuri si tabuuri (.) si ca multi sociologi le-au studiat si au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, institutii politice, autoritare si democratice, pacifiste si razboinice, liberale si paternaliste". Conceptul la care facea referire Jay in 1967, desi atunci termenul nu avea o larga raspandire, era cultura organizationala.

Cultura adusa de catre membrii organizatiei

Indivizii ce compun o organizatie nu vin in cadrul acesteia fara nici un fel de influenta din exteriorul organizatiei. Ei nu lasa la intrare ceea ce ei sunt in viata lor de familie, ca cetateni sau ca individ cu o istorie si o personalitate anume. Comportamentul lor in organizatie este conditionat de aceasta in functie de structurile si politicile organizatiei. Este cunoscut faptul ca, in acelasi timp, aceste comportamente depind de raporturile de putere si de relatiile afective care iau nastere in organizatie. Insa aceste comportamente pastreaza in egala masura amprenta a ceea ce sunt indivizii in exteriorul organizatiei, in functie de ceea ce sunt ei obisnuiti sa faca sau sa gandeasca, de ceea ce ei apreciaza ca este bun sau rau, corect sau incorect, drept sau nedrept.

Daca membrii organizatiei au in comun un numar de obiceiuri specifice si, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau neincurajate de organizatie, atunci organizatia va fi subit influentata de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, conditioneaza functionarea organizatiei.

Acest fenomen este evidentiat de influenta culturii nationale asupra intreprinderilor (Hofstede si Bollinger, 1987). Asadar, contextul cultural propriu unei tari obliga intreprinderile sa adopte structuri si moduri de functionare interne adaptate la "ansamblul de forme insusite de comportament" propriu acelei tari, dupa un "model" cultural implicit. Aceasta influenta culturala asupra organizatiei nu se aplica numai intreprinderilor locale, multinationale; desi stim ca multe dintre ele se forteaza sa-si defineasca structuri si politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate, acestea sunt inca sensibile (ce-i drept astazi intr-o masura mai mica).

Cultura locala poate influenta cultura unei organizatii la fel de bine ca si cultura unei regiuni; intreprinderile mici si mijlocii se suprapun uneori peste o cultura regionala puternica, ce pot influenta notabil raporturile sociale si structurile ierarhice.

Influenta culturii nationale asupra organizatiei are loc pe cai indirecte:institutiile care formeaza o parte din mediul extern al organizatiei contribuie la modelarea solutiilor structurale si sociale adoptate. Pe de alta parte calificarea personalului de baza permite mai putin recurgerea la supravegherea directa pentru coordonarea si controlul muncii pe de alta parte nivelurile ierarhice pot sa nu produca (cu diferente de la o tara la alta ) ierarhiile sociale pe baza de diplome.

Acesti factori culturali locali, adusi in organizatie de catre proprii membri constituie o sursa de influenta externa asupra organizatiei si implicit asupra tehnicilor de management.

Importul, voluntar sau involuntar, al unui tip de management sau al unui mod de gandire strain pot conduce la efecte perverse ce pot deveni dificil de depasit.

Cultura comunitatilor profesionale

Exercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de "castigare a existentei". Pentru multi, dar aceasta depinde considerabil si de profesia in cauza, aceasta este si un important factor de socializare. Pe parcursul exersarii unei profesii acumulam niste cunostinte, capatam un statut social, innodam relatii, devenim membri ai unui grup, ai unei comunitati, invatam si adoptam moduri de gandire, de comportament, de stiluri de viata proprii comunitatii careia ii apartinem. Organizatiile sindicale sau profesionale precum si organismele de formare proprii unei meserii furnizeaza adesea un suport acestei culturi fondate pe exercitarea profesiei.

Culturile de grup din organizatie

O organizatie este un ansamblu de grupuri in interiorul carora indivizii sunt confruntati cu conditii comune la care reactiile sunt de regula colective. Dar si aceste grupuri dezvolta, in cadrul aceleiasi organizatii, prin actiunile lor, un ansamblu de reprezentatii si moduri de comportamente specifice.

Categoriile socio-profesionale sunt prima sursa emitenta a culturilor de grup din organizatie (Sainsaulieu R.). Anumite categorii dezvolta raporturi intre colrgi bazate pe implicarea afectiva puternica, camaraderie si solidaritate in raporturile cu conducatorii si alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individualisti, pun accent pe autonomia personala si libera confruntare a punctelor de vedere in maniera democratica.

A doua baza de dezvoltare a culturilor de grup este chiar structura organizatiei, impartirea sa pe compartimente distincte, fiecare avand misiunea sa specifica.

Categoriile socio-profesionale si compartimentele sunt doua din bazele frecvente ale divizarii culturilor de grup. Altele pot apare in functie de contextul propriu al fiecarei organizatii.

Organizatia insasi poate fi suportul unei culturi care ii este proprie. Organizatiile sunt comunitati care prezinta caracteristici proprii. O cultura organizationala este, deci, "un ansamblu de forme insusite de comportament, intr-o organizatie". Cultura organizationala este un ansamblu. Aceasta presupune o anumita coerenta interna, relatii intre elementele care o compun si nu o colectie disparata de obiceiuri diverse.

In definirea culturii trebuie tinut cont de multitudinea de abordari posibile a acestei notiuni si de posibilitatea de a omite de fiecare data anumite aspecte.

Cultura organizatiei are tangenta, de asemenea cu culturile nationale. Pentru o intreprindere cu activitate internationala, se pune problema pastrarii trasaturilor culturii sale care include si tara de origine si/sau sa integreze influentele culturale multiple ale tarilor unde isi va deschide noi filiale. Ea poate gasi in cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi ca, inainte de toate, cultura sa este romaneasca (sau americana, sau japoneza).

Evolutia conceptului de cultura organizationala

Notiunea de cultura organizationala[2] este aparuta recent in stiintele organizarii si a fost preluata si dezvoltata de catre management incepand cu anii '80, insa fenomenele proprii culturilor au fost identificate inainte. Este vorba aici de anumite notiuni care se apropiau de aceasta idee si anume: "organizarea informala", "climat organizational", "stil de management", ca si conceptul de "dezvoltare organizationala". Ideea de cultura organizationala vine din psihologia sociala si din antropologie, dar aparitia conceptului de cultura organizationala pare sa fie rezultatul reunirii celor doua curente.

Definirea sa este considerata adesea "vaga", desi in 1952 existau inregistrate 164 de definitii ale culturii aparute inainte ca acest subiect sa devina unul de actualitate.

Preocuparile pentru intelegerea acestui fenomen isi au originile in munca lui Mayo si Barnard in anii '30, dar cei care il transforma in fenomen la moda sunt Peters si Waterman (1982) prin lucrarea lor devenita best-seller, "In Search of Excellence". Numarul mare de definitii arata interesul deosebit si volumul de munca ce a fost consacrat de catre cercetatori studierii acestui concept, convinsi cu totii de importanta cunoasterii lui, dar ele arata totodata si faptul ca ei au viziuni diferite asupra fenomenului.

A fost semnalata de catre antropologi existenta a numeroase curente de gandire scoli in domeniul culturii organizatiei. Exista diferite grupari foarte interesante ale acestora unele pornind de la legaturile care au existat intre definirea culturii organizatiei si scrierile din domeniul gestiunii organizationale.

Studierea culturii organizatiei a capatat o amploare tot mai mare odata cu dezvoltarea societatilor transnationale, cu trecrea de la managementul general la managementul international si apoi la cel global.

O definitie traditionala separa cultura intr-o cultura obiectiva si o cultura subiectiva; prima face referire la aspectele materiale, produse si fapte create de catre o organizatie pentru a-si afirma personalitatea sau identitatea sa, a doua, fundamentala, cupride sistemele de credinte si ipoteze fundamentale impartite de catre membrii organizatiei si care le permit sa functioneze impreuna.

Exista si opinii conform carora (M.Thevenet, 1986, p.37) cultura ia nasterela doua niveluri: cultura exterioara (cuprinzand aici cultura nationala, cultura regionala, cultura locala, in general cea adusa din afara) si cultura interna (profesionala, a grupului, cea care a luat nastere in interiorul organizatiei datorita fondatorului si membrilor organizatiei respective).

Pentru a defini cultura am putea rezuma retinand ca organizatia pe de o parte are o cultura si pe de alta parte este o cultura. Cultura se inscrie deci intr-o totalitate, combinatie dinamica a diferitilor factori ce au o influenta asupra modului de a fi al personalului. Acesti factori sunt: marimea intreprinderii, organizarea muncii, nivelul de calificare, locul si importanta sindicatelor, originea sociala si geografica a personalului, politica patronala si regulamentul intern, modul de exercitare a puterii, amintirile comune ale colectivului, sursa de referinta pentru interpretarea situatiei prezente si in fine, traditiile locale.

Schein E definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-si rezolva problemele de adaptare la mediul sau si de integrare interna.

Bouyer F definea cultura ca fiind ansamblul coerent de atitudini comune ale salariatilor in contextul productivitatii lor.

Cele mai simple definitii ar putea fi:

Cultura organizatiei este un sistem de elemente ce diferentiaza o organizatie de oricare alta (fac din ea o lume aparte); sau daca ne referim la o societate transnationala.

Cultura organizatiei cuprinde toate elementele comune filialelor si societatii mama (cuprinzand aici atat valori, norme, coduri, imagini cat si diferitele aspecte ale identitatii culturale).

Pana in anii '70 teoreticienii organizarii incercau mereu sa arate ca organizatiile sun foarte dependente de mediul lor; aceasta teorie sublinia necesitatea ca organizatiile sa se adapteze la mediul lor si dificultatile acestei adptari. Ca un organism supus unor determinari externe, organizatia se regasea putin cam dezintegrata. Prin notiunea de cultura a fost redata organizatiei dimensiunea sa umana; ea nu este numai o adunare de indivizi legati printr-o structura flotanta in cadrul mediului, ci este si o comunitate marcata de o istorie, formata din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicati in organizatie. Aceasta comunitate face mai mult decat sa reactioneze mecanic la modificarile din mediul sau, ea traieste aceste modificari, construindu-si raspunsurile si performantele.

In acest context probabil Le Petit Larousse defineste cultura intreprinderii ca fiind ansamblul de traditii de structura si savoir-faire, care asigura an cod de comportament implicit si coeziunea interna a intreprinderii.

Luat ca un sistem de interpretare a organizatiei, reiese ca organizatia intr-adevar are si este o cultura si trebuie inteleasa ca atare.

Dimensiunile culturii organizationale

Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg, a devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni privitoare la cultura nationala. Acestea sunt:

o       PDI (Power Distance Index) - Autoritatea data de functie - indice care descrie importanta relatiilor ierarhice intr-o institutie. Delimitare precisa a functiilor confera autoritate conducerii intr-o societate comerciala mare, cu multe departamente, prin atribuirea de delegari de competenta.

Aceasta sitatie se intalneste mai ales in America de Sud si in tarile arabe.

o       MAS (Masculinity - Feminity) - Masculinitate - Feminitate - indice care descrie in termini psihologici, diferentele intre caracteristicile specifice ale celor doua sexe. Aftfel barbatul exprima actiune, putere, ratiune, autoritate, analiza si este denumit comportament "beta"; in timp ce femeia exprima emotie, compasiune, grija, creativitate si este denumita comportament "alfa".

Japonia si SUA inregistreaza o valoare ridicata a acestui indice , ceea ce inseamna ca diferentele sunt accentuate.

o       UAI (Uncertainty Avoidance) - Evitarea nesigurantei - indice care descrie caracteristica angajatilor de a avea nevoie de ajutor in luarea propriilor decizii si urmarirea propriilor initiative.

Acest indice are o valoare mare in Germania si Grecia.

IDV (Individualism - Collectivism) - Individualism - collectivism - indice

care ilustreaza relatiile dintre individ si grup. In tarile vestice individualismul este preponderent, legaturile familiale au o importanta minora, iar non-conformismul este o virtute. Speranta de a avea de lucru si dorinta de a fi propriul stapan scot in evidenta trasaturile individualismului din aceste tari prin comparatie cu tarile latine si asiatice.

Orientarea pe termen lung/termen scurt este a cincea dimensiune

identificata de Hofstede impreuna cu un alt cercetator, Bond, dimensiune conturata sub influenta filozofiei confucianiste; si reprezinta masura in care valorile sunt orientate catre viitor prin opozitia fata de trecut sau de prezent.

De asemenea, Hofstede si-a extins cercetarile si la nivelul culturii organizationale identificind sase astfel de dimensiuni.

Acestea sunt:

a) Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In culturile organizationale orientate, componentii organizatiei se concentreaza asupra activitatilor de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate. Eforturile si riscurile asumate sunt limitate, deoarece se considera ca ziua de azi este la fel cu aceea de ieri si de miine. In culturile centrate pe rezultate salariatii se concentreaza pe realizarea anumitor obiective, depunind eforturi deosebite in acest scop, bazate pe initierea si realizarea de schimbari cu asumarea unor riscuri. O cultura organizationala este puternica cand salariatii actioneaza in aceiasi directie, directie care trebuie sa coincida cu obiectivele institutiei.

b) Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca. Caracteristic

culturilor organizationale orientate spre salariati este preocuparea sustinuta la nivel de organizatie pentru luarea in considerare a problemelor personale cu care acestia sunt confruntati. Se manifesta grija si responsabilitate pentru asigurarea bunastarii salariatilor si familiilor acestora. In plan managerial se constata apelarea pe scara larga la managementul participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regula, in grup.

c) Orientarea cuprinzatoare, centrata intraorganizational, in raport cu orientarea profesionala intra si extraorganizationala. Cultura organizationala de primul tip se caracterizeaza prin identificarea intensa a salariatilor ca interese, asteptari si comportamente cu institutia in care lucreaza. Salariatii considera ca institutia se preocupa si e interesata atat de competenta lor profesionala cat si de situatia familiala. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal intrucat considera ca aceasta reprezinta o preocupare majora a institutiei.

d) Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea de sistem inchis. La baza acestei dimensiuni se afla gradul de deschidere al organizatiei spre noii veniti in cadrul sau. Culturile organizationale deschise sunt receptive, primitoare fata de noii salariati. Acestor1a le sunt suficiente cateva saptamani pentru a percepe ca au devenit 'ai casei', ca sunt tratati si fac parte din institutia respectiva. Culturile organizationale de tip inchis sunt secretoase si distante in raport cu noii angajati. In consecinta integrarea acestora in noua institutie este un proces de lunga durata, uneori chiar ani de zile.

e) Orientarea spre un control redus in raport cu cea spre un control intens.

Criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizationale il reprezinta intensitatea exercitarii uneia din functiile managementului - controlul. In institutiile in care managementul exercita un control redus ca intensitate si sfera de cuprindere se contureaza o atmosfera destinsa, bazata pe un ' folclor ' intern bogat, in care abunda glumele referitoare la companie si munca in cadrul sau. In culturile organizationale bazate pe un control intens preocuparile pentru normare si salarizare sunt predominante. Managementul isi programeaza sedintele pentru a urmari cum si cu ce rezultate se deruleaza activitatile. Ca urmare , se contureaza un anumit 'respect' fata de organizatie si modul de a munci in cadrul sau.

f) Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa (prescriptiva). Aceasta ultima dimensiune a fost conturata in functie de rolul efectiv pe care reglementarile organizationale il au in raport cu necesitatea de a acorda prioritate luarii in considerare a cerintelor pietei. Culturile organizationale pragmatice se caracterizeaza prin subordonarea intregului comportament organizational, in urma obtinerii unor performante bune.

3.Variabilele care determina caracteristicile culturii organizationale

Exista o multime de elemente care pot influenta cultura organizationala. Dintre acestea cele mai semnificative sunt :

a) Cultura nationala. Isi pune amprenta asupra culturii organizationale, diferentiind organizatiile in functie de specificul si caracteristicile culturii nationale din care fac parte. Astfel, fiecare stat are un sistem de valori comune, idei comune despre lumea inconjuratoare prin care se diferentiaza de celelalte culturi ale lumii. Cel mai elocvent exemplu despre diferentierea culturilor nationale este marea distanta dintre culturile asiatice si cele europene, unind aici culturile continentale, nenominalizandu-le.

b) Istoria institutiei. Are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare al organizatiei pana in prezent. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei sunt mai ample cu cat institutia are o istorie mai indelungata. In cazul Romaniei istoria acestor institutii si autoritati publice este recenta, deoarece abia dupa 1989 putem face distinctia intre institutiile statului si putem intelege cu exactitate rolul acestora in societate.

c) Proprietarii organizatiei Este vorba bineinteles de institutiile private. Acesti "patroni" pot fi reprezentati de o persoana sau de un grup mai mic sau mai mare de persoane si/sau organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, cel putin la prima vedere destul de mult. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau de un numar mic de persoane, de regula influenta este substantiala. Cand proprietatea este dispersata intre un numar mare de actionari, influenta proprietarului este sensibil mai redusa, crescind in compensatie influenta managerului. Astfel ei pot impune anumite  'obiceiuri' in organizatie, care sunt considerate a le servi propriului interes.

d) Managerii institutiilor Reprezinta o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala. Personalitatea acestora, nivelul de pregatire si specializare, leadershipul care-i caracterizeaza, pot fi foarte diferite de la un manager la altul, cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta o au managerii de nivel superior secondati de cei de nivel mediu.

Tin sa precizez faptul ca si in cazul institutiilor statului, aceasta influenta, a primarului, prefectului, ministrului etc., este foarte accentuata in cadrul respectivei institutii si se datoreaza in primul rand personalitatii acestui "conducator". Un exemplu practic, stiut de noi toti, in acest context este acela al schimbarii "sefului" institutiei publice. Cand aceasta inlocuire se produce nu putem sa nu sesizam faptul ca nu pleaca doar persoana al carei mandat a luat sfarsit ci odata cu aceasta pleaca si mobilierul, obiectele decorative si bineinteles si o parte din personal. Evident ca au loc schimbari in cadrul respectivei organizatii si functionarii sunt cei care le resimt din plin. Bineinteles, scopul activitatii lor ramane acelasi dar mediul in care ei isi exercita sarcinile, atributiile, competentele are de suferit, ceea ce poate duce intr-un fel sau altul la alterarea performantelor acestora.

e) Salariatii din cadrul organizatiei Constituie alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii organizationale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. sunt tot atitia parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului, asteptarile si aspiratiile sale, normele si comportamentul organizational. Dinamica parametrilor umani este foarte pronuntata si manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale

f) Marimea institutiei Este direct proportionala cu dimensiunea culturii organizationale. Cu cat o institutie este mai mare cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala, devenind din ce in ce mai dificil de perceput si de modelat. Astfel, cu cit gradul de automatizare si computerizare al unei institutie este mai ridicat cu atat cultura sa organizationala este mult mai complexa si mai diferentiata fata de alte institutii. Un exemplu edificator este compararea culturii organizationale a unei institutii de nivel central, un minister, cu cea a uneia de nivel local, o primarie.

g) Tehnica utilizata. Este in stransa legatura cu marimea institutiei si are in vedere atat gradul de inzestrare tehnica a institutiilor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a progresului tehnic si stiintific se constata o ' rarefiere' relativa a fortei de munca din institutiile statului, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive cat si negative (stresul organizational, alienarea organizationala etc.).

Modalitati de manifestare a culturii organizationale

In acceptiunea profesorului Gh. Gh. Ionescu[5], o trasatura interesanta a culturii organizationale este ca valorile, prezumtiile, credintele si normele care constituie o cultura anume, in general nu sunt observabile direct. Mai curand, adesea, s-a dedus natura unei culturi anume, prin folosirea manifestarilor concrete ale organizatiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), riturile si ceremoniile.

Cultura organizationala este alcatuita din:

- Tabu-uri, credite si valori

- Istorioare, mituri si simboluri

- Statuturi, roluri si norme comportamentale

- Traditii, ritualuri si ceremonii

- Perceptii si reprezentari ale angajatilor

- Produse fizice" ca: vestimentatie, cladiri, birouri etc.

Simbolurile Un simbol este un obiect, act, eveniment sau calitate care serveste ca un vehicul pentru transmiterea sensului. De exemplu, un simbol foarte explicit utilizat pentru a sprijini o valoare organizationala este folosirea de catre Corning Inc. a unei insigne "asemenea unui ac de gamalie modelat ca o combinatie din litera Q si un mar". Membrii organizatiei primesc insigna dupa ce au terminat cu success cursul lor de instruire initiat de imbunatatirea calitatii, pentru a marca apartenenta lor la comitetul pentru calitate. Adesea se folosesc aimboluri mult mai subtile.

In institutiile statului, un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei atunci cand ea prezinta un element de esenta prin activitatea sa. O valoare simbolistica aparte prezinta modul de amenajare, mobila, tablourile, culorile etc. folosite in institutie. De exemplu dotarea salii de sedinta cu o masa rotunda sau ovala sugereaza ideea de participare, de actiune de grup. Folosirea de catre managerul institutiei a unui birou imens si a unui fotoliu mare indica accentul pe ierarhie, pe viziunea autocratica asupra managementului. Nu putine sunt cazurile in care intr-o institutie publica putem observa simbolurile partidului politic care l-a lansat pe actualul conducator al acelei institutii.

In concluzie putem afirma ca simbolurile culturale "servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul institutiei"

Istoriile (miturile). O istorie, o poveste sau o naratiune bazata pe evenimente adevarate care uneori pot fi influentate pentru a ilumina valoarea intentionata. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adaugind detalii mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Istorioarele organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la celebrarea "eroilor organizatiei". Frecvent, istorisirile sunt structurate incat sa evidentieze tensiunea existenta intre valorile opuse - egalitate/inegalitate, siguranta/nesiguranta etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situatiei conflictuale si a modului sau de solutionare. Tipic, istorioara organizationala prezinta o situatie organizationala ce implica tensiune si/sau incertitudine, iar rezolvarea relatata constituie o modalitate de a fortifica organizatia dezvoltind anumite comportamente organizationale.

In acord cu o istorie povestita la "3M", un muncitor a fost concediat din cauza ca el a continuat sa lucreze la un nou produs idée chiar si dupa ce seful i-a spus sa se opreasca. In ciuda faptului ca a fost concediat si lipsit de plata, individul a continuat sa vina la munca, urmarindu-si ideea intr-un birou nefolosit. In final, el a fost reangajat, a dezvoltat ideea intr-un success imens si a fost facut vicepresedinte al companiei. In acest caz, povestea poarta o importanta valoare in cultura inovativa a lui "3M" - perseverenta cand se crede intr-o idee.

In organizatiile publice din tara noastra, exista o larga varietate de forme de prezentare a acestor istorii, in functie de domeniul de activitate desfasurat. Astfel, acestea au aparut fie ca urmare a comportamentului unui manager public care a intrat in cadrul institutiei pe o functie publica superioara datorita pozitiei politice pe care o detinea anterior ocuparii acelui post. Astfel, in institutiile statului, istoriile sunt concepute ca un fel de povestioare mai mult sau mai putin placute care amintesc de un manager public, care prin proiectele initiate de el a adus cinste organizatiei, sau din contra.

Concluzionand , istorioarele si, fireste miturile organizationale constituie

"folclorul" institutiei, menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai. Frecvent ele se refera la "eroi" cu roluri majore in evolutia organizatiei, in jurul carora s-a cristalizat in timp o anumita "aura".

Modalitatile de manifestare a culturii organizationale sunt multe si complexe, aflindu-se in intense raporturi de interconditionare. In practica identificarea si examinarea lor se dovedeste a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar deosebit de necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitatii si performantelor institutiei.

Eroii. Acesti "eroi" sunt modele comportamantale ideale ale organizatiilor,pe care angajatii unei institutii trebuie sa le urmeze. Eroul beneficiaza nu numai de simpatia colegilor sai dar si de cea a superiorilor. Un exemplu in acest sens este ca o organizatie privata din occident isi rasplateste eroii nu numai financiar ci si spiritual, astfel de fiecare data cand un angajat are o initiativa iesita din comun, sau dezvolta o idee mareata, un tablou cu imaginea sa este expus la intrarea in institutie in semn de recunostinta si totodata pentru ca si ceilalti angajati sa ii urmeze exemplul. Acest lucru ne aminteste oarecum de "cultul personalitatii" care domina viata publica si privata in deceniile trecute, dar cu sesizarea ca de aceasta data acest lucru este pozitiv si conduce spre afirmarea angajatilor din acea organizatie si poate nu numai. Astfel, acesti eroi intra in "sala de trofee" a institutiei si sunt respectati in continuare chiar si dupa ce ei nu mai lucreaza in cadrul respectivei organizatii.

In institutiile publice din Romania, rar se intalnesc astfel de eroi deoarece sistemul de motivare pentru astfel de situatii nu este bine precizat si poate, de aceea angajatii se complac in rutina de zi cu zi, fara a se evidentia prin vreo initiativa laudabila. Totodata majoritatea angajatilor unei institutii publice din tara noastra se considera eroi deoarece ei se sacrifica sa lucreze in conditii de rutina si stres in care, repet, motivarea financiara, in esenta, nu isi face simtita prezenta, din cauza deselor constrangeri bugetare cu care se confrunta intregul sistem public romanesc. Cu toate acestea angajatii trebuie sa obtina un nivel ridicat de performata, care este atins in majoritatea cazurilor, dar totusi fara un efect care sa ii motiveze pe acestia sa isi continue activitatile cu aceeasi determinare.

Riturile si Ceremoniile. Un rit este un set de activitati, planificat, dramatic si

relativ elaborat, intentionat sa poarte valorile culturale la participanti si, de obicei, la auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate in legatura cu o singura ocazie sau eveniment.

In opinia lui Harison Trice si Jannice Beyer, in cadrul unei organizatii se manifesta 6 tipuri de ritualuri.

Acestea sunt:

a)Ritualuri de pasaj (de trecere) - marcheaza schimbarea postului, rolurilor si statutului anumitor persoane in cadrul organizatiei. De exemplu, ceremoniile de avansare a sefilor (mese festive, banchete).

b)Ritualuri de degradare - marcheaza pierderea pozitiei si puterii

organizationale, de regula este vorba de pozitia manageriala, pierdere determinata de rezultatele nesatisfacatoare. Motiveaya negativ angajatii.

c)Ritualuri de implinire (performanta) - evidentiaza performantele salariatilor

si le amplifica puterea, de regula prin acordarea de recompense pentru anumite realizari. De exemplu, acordarea premiului pentru cel mai bun vanzator sau inginer intr-o festivitate.

d)Ritualuri de reinnoire - ofera un continut nou relatiilor si proceselor din organizatie prin introducerea de noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesionala a managerilor si specialistilor finalizate intr-un mod festiv, ceremonia acordarii diplomelor, de exemplu.

e)Ritualuri de conducere a conflictelor - stabilesc proceduri de implicare a

partilor cu interese potential divergente pentru a elimina sau diminua conflictele. De exemplu, desfasurarea si celebrarea finalizarii negocierilor dintre institutie si sindicate prin semnarea acordului intr-un cadru festiv.

f)Ritualuri de integrare - incurajeaza si dezvolta sentimentele si trairile colective, legitimandu-le si stabilindu-le o anumita derulare, de natura sa impresioneze placut participantii si sa le dezvolte sentimente de apartenenta la grup. De exemplu, sarbatorirea Craciunului sau Pastelui in cadrul institutiei la nivelul intregii organizatii sau a unor subdiviziuni organizatorice majore.

In institutiile statului roman se regasesc toate cele sase ritualuri, fiecare avand o pondere mai mare in institutie, in functie de profilui acesteia. Un exemplu este acela ca managerii unor institutii publice organizeaza cu ocazia unor zile speciale precum, ziua femeii, ziua copilului, anul nou, si altele, festivaluri, banchete, toate acestea deschise publicului intreg. Bineinteles, pe langa aspectul social, aceste festivitati au ca scop si crearea unei imgini pozitive a respectivei institutii in fata cetatenilor si in unele cazuri au chiar conotatie politica, urmarind ascensiunea liderului si a formatiunii politice pe care o reprezinta prin functia publica exercitata.

Sistemul de metafore si limbajul specific. Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. In cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei. In institutiile publice, acestea sunt de regula sloganuri, care sunt promovate prin intermediul unor programe sociale, avand ca scop promovarea ideilor pe care le sustin.

Normele comportamentale organizationale. Exista doua categorii de norme.

Prima categorie, fiind cea mai cunoscuta, este reprezentata de normele formale, implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica cum ar fi: regulamentul de ordine interioara, regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si de posturi. Aceste documente, la care se adauga unele din deciziile adoptate de managementul institutiei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariatilor in situatiile ce au implicatii semnificative asupra functionarii performantelor organizatiei: relatiile sef-subordonat, securitatea muncii, prezenta in institutie, primirea si tratarea vizitatorilor, confidentialitatea informatiilor, recompensarea eforturilor si performantelor, sanctiunile prevazute etc.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, desi nu sunt inscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational. Normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce prezinta mare importanta pentru majotitatea salariatilor: sarbatorirea unor evenimente sociale importante.

Normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand in mare masura continutul si modul de derulare a comportamentelor organizationale predominante la nivelul organizatiei.

Statuturile si rolul personalului. Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toti specialistii ca fiind componente ale culturii organizationale. Totusi, ele se afla la intersectia cultura organizationala - individ - colectivitate si sistemul organizatoric al institutiei, punandu-si amprenta pe toate aceste componente.

Astfel, statutul se refera la pozitia ierarhica si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute, de regula, de componentii sai. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata de diferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit.

Statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare, si anume:

a)functionala - reflecta profesia si tipul de activitate realizat. De exemplu un

inginer are un statut functional mai ridicat decit un muncitor necalificat.

b)ierarhica - raportat la postul pe care salariatul il ocupa, la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite. De exemplu un director are un statut ierarhic superior unui sef de birou.

c) personala sau informala - reflecta cunostintele, calitatile, aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv.

Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriva, diminua celelalte doua statuturi, in functie de continutul lor. In organizatie cele trei tipuri de determinari se interpatrund generand un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariati si prezinta importanta functionala.

Statutul managerilor este reprezentat si prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobila superioara, secretara personala etc. Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate.

Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici deriva importanta deosebita - in special pentru cadrele de conducere - pentru construirea unor statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

In cadrul culturii organizationale, ca de altfel si in institutie, statuturile indeplinesc doua functii majore: realizarea unei comunicari eficace in organizatie si asigurarea de stimulente pentru promovarea salariatilor. Simpla lor enumerare este suficienta pentru a sesiza multiplele si majorele implicatii ale statutului, atat pentru configuratia culturii organizationale cat si pentru functionalitatea si performantele institutiei. Este necesar insa sa se evite o supraevaluare a statuturilor.

In sistemele manageriale, indeosebi in cele de tip autoritar, exista tendinta de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea ierarhica a acestora, generand uneori o stare de disconfort organizational, cunoscut sub denumirea de "patologie a statuturilor".

Profesorul Gh. Gh. Ionescu propune inca o abordare in puls a manifestarii culturii organizationale, fata de cele analizate mai sus; acesta abordare fiind urmatoarea:

5.Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;

²     schimbarea obiectivelor conducerii;

²     schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

²     schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

²     schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;

²     schimbarea criteriilor de recompensare;

²     schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.

In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale

Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:

-Tipul de cultura "intreprinzator/radicalist": este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.

-Tipul de cultura "munca multa, satisfactie mare". Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.

-Tipul de cultura "pune tot ce ai in joc". Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

-Tipul de "cultura de proces". Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac, in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control.

In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:

intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;

sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor;

gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete;

gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient de unde va rezulta o cultura mai buna;

perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare, dar acesta nu va face miracole;

imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 - 10 ani.

Actiunile in noua cultura.

Din cele prezentate putem trage urmatoarea concluzie: modul de conducere si de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura organizationala, iar cultura organizationala consacra un anumit mod de conducere si actiune. Asadar o dubla interdependenta, care nu trebie neglijata.

6.Tipuri de culturi organizationale

Numeroase clasificari ale culturilor organizationale ofera o larga perspectiva asupra diferentelor existente intre "interpretarile" conceptului de cultura.

Clasificarile difera mult intre ele mai ales in cea ce priveste complexitatea, numarul de variabile luate in considerare si aplicabilitatea lor intr-o organizatie. Astfel:

A.Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de culturi)[6]:

v     Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva. Desi, in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultura forte poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta daca se rupe de realitatea mediului ambiant.

v     Culturi negative, se intalnesc, de regula, in marile corporatii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorind sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului. Elita culturalapromoveaza, in general, strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.

B.Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feed-back-ului, (clasificarea T. Deal si A. Kennedy)[7]:

v     Culturile "Macho" (a "tipului dur") - se accepta riscul ridicat, este necesara o adaptare imediata in functie de calitatea si rezultatul propriilor decizii si actiuni. Intalnim astfel de culturi: in departamente de politie, chirurgi, firme de consultanta in management, industria divertismentului. Tolereaza personalitati temperamentale si discriminari rasiale; nu incurajeaza rezultatele de cooperare, tind sa aiba o rotatie a personalului foarte mare si de aceea adesea esueaza.

v     Culturile "Bet the Company" (Miza Companiei) - risc inalt si reactii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu o evidenta micsorare a dinamismului. In aceasta categorie ar putea fi inclusi marii producatori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc in proiecte foarte mari ale caror rezultate le vor putea simti doar mult mai tarziu. Sunt producatoare de bunuri si inventii de o inalta calitate, totusi reactia lor inceata la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.

v     Culturile "Word hard - Play hard" (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reactii imediate, favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor, elegant. Este cultura caracteristica organizatiilor "de vanzari": afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum ( McDonald's). Desi sunt organizatii de succes, de multe ori tind sa inlocuiasca calitatea prin volum, concentrandu-se pe prezent mai mult decat pe viitor si recurgand la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema.

v     Culturile "Proces", reactii lente si risc redus. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte. Tipica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Cei care se adapteaza unui asemenea sistem sunt oameni ordonati, punctuali si minutiosi. O importanta deosebita este acordata pozitiilor ocupate si titlurilor detinute, reflectand structura ierarhica rigida si importanta puterii detinute intr-o anumita pozitie a organigramei. Este o cultura eficienta atunci cand se manifesta intr-un mediu cunoscut si previzibil, dar sunt incapabile sa reactioneze rapid, sunt lipsite de viziune si solutii creative.

C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (Clasificarea Quinn & McGrath)[8], conform conceptiei ca intre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri "cu valoare" precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizatie intreucat determina statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita si gradul de satisfactie privitor la propriul statut. Mai mult decat atat, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set de reguli si norme care reflecta valorile dominante din organizatie. Astfel tipul schmburilor dintr-o organizatie furnizeaza modalitati de diferentiere a tipurilor de culturi:

v     Cultura rationala - piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. "Seful" este in mod cert implicat in aceasta organizatie, iar autoritatea lui se bazeaza pe competenta. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat catre obiective, iar implicarea decizionala a angajatilor si raspunderea acestora este garantata prin cauze contractuale. Angajatii sunt apreciati in functie de rezulatele concrete, fiind incurajati catre o orientare spre realizari. Valorile dominante ale acestei organizatii sunt: agresivitatea, sarguinta si initiativa.

v     Cultura ideologica - birocratia, are drept criterii de performanta: cresterea, suportul exterior si achizitionarea resurselor. Autoritatea este detinuta pe baza carismei, a puterii de influenta, iar puterea este exercitata cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizatii, deciziile sunt rezultatul intuitiei, liderii tind sa fie inventivi si sa-si asume un grad inalt de risc, iar acordul angajatilor este sustinut de angajamentul lor fata de valorile oragnizatiei. Membrii sunt evaluati mai curand potrivit gradului de dedicare si intensitatii efortului depus, decat dupa rezultate. Valorile ce sustin cultura ideologica sunt: adaptabilitatea, autonomia si creativitatea.

v     Cultura consensului - clanul, este specifica firmelor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum afecteaza coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizatiei, iar puterea este exercitata in functie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin si interes. Angajatii sustin deciziile adoptate intrucat au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciati in functie de calitatea relatiilor cu ceilalti membrii ai organizatiei, una din cerintele esentiale fiind loialitatea fata de organizatie. Valorile primordiale ale organizatiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morala si egalitatea sociala.

v     Cultura ierarhica - ierarhia are la baza respectarea procedurilor si regulilor intr-un climat de stabilire si control. In aceste organizatii, autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitata de specialisti. Deciziile au la baza analize detaliate, iar liderii tind sa fie conservatori si preocupati. Acordul angajatilor este mentinut prin supraveghere si control, acestia fiind evaluati potrivit unor criterii prestabilite si stricte, adaptarea la valorile organizatiei asigurandu-le securitatea. Valorile dominante in cultura ierarhica sunt: logica, supunerea, ordinea si formalismul.

D. Dupa configuratia organizatiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:

v     Cultura putere (tip panza de paianjen) are urmatoarele caracteristici: este specifica organizatiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oamenii inclinati spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performantele individuale; egocentrismul, rezistenta fizica si psihica; conceptie: "Scopul scuza mijloacele"; atmosfera aspra, dura; integratoare; reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactie; fluctuatia crescuta a personalului. Este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.

v     Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de "acoperisul" templului, sunt clare,exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare; disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioara; perspective individuale restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat; promovare lenta; atmosfera relativ calma, protectoare pentru indivizi, carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale; ritualuri: mai putin cele de integrare, mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferente de statut intre "acoperis" si coloanele templului. Este un model cultural nesatisfacator pentru persoane ambitioase, ele fie vor aspira catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.

v     Cultura sarcina (tip retea) are urmatoarele caracteristici: distrbuirea sarcinilor se face potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor; personalul beneficiaza de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale ; perspective: la nivelul rezultatelor obtinute; conceptii de baza: increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivel ridicat de responsabilitate.

v     Cultura persoana (tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate; este rar intalnita; rolul central: individul; structurile oragnizatiilor sunt puse in slujba intereselor individului; individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate concedia; conceptii: autoritate profesionala; valori promovate: performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie; membrii fac "ceea ce stiu mai bine": atasament redus fata de organizatie. Acest tip de cultura exista mai rar in stare pura, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se intalnesc frecvent in cadrul altor culturi; consultantii din orice organizatie, arhitectii si medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. In functie de caracteristicile organizatiilor si de diferentele dintre culturile nationale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmatoarele particularitati:

v     Familia: relatiile dintre salariati sunt difuze;autoritatea este detinuta de personaje ce simbolizeaza imaginea tatalui, ce au un caracter puternic si sunt apropiate de colectiv; modul de gandire si de formare este intuitiv, global, lateral si in etape succesive; indivizii sunt considerati membrii ai familiei; tatal este cel care dirijeaza orice miscare; satisfactia indivizilor este cea interioara (de a fi iubiti si respectati) - management subiectiv; rezolvarea criticilor si conflictelorare la baza principiile: "a intinde si celalalt obraz", "a nu pierde puterea", "a-i impiedica pe ceilalti sa-si piarda obrazul".

v     Turnul Eiffel: relatiile dintre salariati sunt reglate dinainte prin interactiuni impuse; autoritatea este atribuita celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gandire si formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un rationament eficient; indivizii sunt considerati "resurse umane"; evolutia are la baza schimbarea regulilor si procedurilor; principala cale de motivare si satisfactie este promovarea pe un nivel superior - management prin descrierea postului; a critica inseamna a acuza irationalul in cazul in care nu exista proceduri de arbitrare a conflictelor.

v     Racheta Teleghidata: relatiile dintre salariati fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobandita de membrii grupului care participa la proiect si la punerea lui in practica; modul de gandire si formare este bazat pe probleme - tema, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerati specialisti si experti; evolutia are la baza trecerea la un alt obiectiv schimband scopurile; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza remunerarea sau recunosterea meritelor in funcþie de performanta - management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaza imediat.

v     Closca: relatiile dintre salariati sunt difuze si spontane in cadrul unui proces colectiv de creatie; autoritatea este dobandita de cei care isi folosesc creativitatea si fac proiectul sa avanseze; modul de gandire si formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiratie; indivizii sunt considerati participanti la aceeaºasi creatie; evolutia se realizeaza prin improvizare si armonizare; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza procesul de creatie, participarea la noi creatii - management prin entuziasm; critica are ca scop imbunatatirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regasim patru tipuri de culturi organizationale:

v     Echipa de baseball este un tip de culturs regasit in organizatiile ce atrag persoane cu spirit intreprinzator, cu multa imaginatie si curaj in a-si asuma riscuri. Angajatii sunt platiti pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exista. Cei mai performanti dintre angajati tind sa se vada ca fiind niste agenti liberi, asemanator sportivilor profesionisti. Fluctuatia de personal este ridicata, cu angajatii gata oricand sa plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultura este adesea intalnit in agentiile de publicitate, firmele de consultanta, bancile de investitii, birouri de avocati si firme de software.

v     Clubul. Este tipul de cultura in care o valoare mare au varsta si experienta. Aceste organizatii recompenseaza vechimea si ofera angajatilor stabilitate si securitate. Cultura de tip "club" recompenseaza, de asemenea, loialitatea si atasamentul. Caracteristic pentru aceasta organizatie este ascensiunea lenta si treptata a managerilor pe scara ierarhica, promovarea rapida fiind rar intalnita. De cele mai multe ori angajatii intra de foarte tineri in organizatie si raman aici timp de 35 - 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) intreaga echipa manageriala si-a inceput cariera ca soferi, curieri, functionari sau "management trainee". Culturi de tip club includ si Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiile guvernamentale, armata.

v     Academia. Organizatiile cu culturi de acest tip tind sa-si recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregatirea angajatilor pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. Cineva angajat in departamentul de marketing nu va ajunge niciodata sa lucreze la productie. Cultura de academie insista pe continuitatea profesiei, a experientei profesionale si pe intelepciunea institutionala. Cultura de academie exista la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble si la multe alte firme producatoare de bunuri de larg consum, la mari producatori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, si la multe companii producatoare de produse electronice.

v     Fortareata. Cultura preocupata de supravietuire, promite foarte putin in ceea ce priveste securitatea locului de munca si exista mari dificultati in a recompensa performantele angajatilor. De obicei organizatiile cu o astfel de cultura sunt in proces de reducere a activitatii sau de restructurare, ceea ce determina numeroase concedieri. Daca o cultura de tip fortareata poate atrage indivizi care accepta provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizatiei respective, ea nu va atrage in nici un caz indivizii care cauta sentimentul de apartenenta, oportunitati pentru dezvoltarea profesionala sau siguranta venitului viitor. Unele organizatii de tip fortareata au fost in trecut de tip echipa de baseball, club sau academie si au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evolutie ciclica (boom-decadere). Frecvent culturile de tip fortareata se intalnesc in hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosisti si firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezinta o privire de ansamblu a

tipurilor de culturi cel mai frecvent intalnite in organizaþii. Multe dintre

organizaþii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici

fortareþe. Unele companii pot fi o combinaþie intre cele patru, altele se pot

afla in tranziþie intre doua tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul

organizaþiei Apple care a inceput ca o echipa de baseball dar s-a maturizat,

devenind o academie

7.Formarea, functiile si utilitatea culturii organizationale

7.1. Formarea culturii organizationale

Formarea culturii se realizeaza prin:

a)Procesele sociodinamice

Ele sunt in mod particular mai clare in grupurile de talie mica. Un grup ia nastere datorita asemanarii indivizilor intr-o situatie data. Acesti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reuniti in grup si pusi intr-o situatie noua pentru ei, acestia vor fi obligati sa renunte (partial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri si la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligati sa coopereze, ei trebuie sa gaseasca mijloace de supravietuire si muncind impreuna sa rezolve probleme cum ar fi:

v     impartirea puterii si a autoritatii;

v     impartirea rolurilor si stabilirea relatiilor dintre parti;

v     stabilirea gradului de deschidere catre schimbare (fata de gradul de stabilitate);

v     conditiile de supravietuire, de rezistenta in timp, de dezvoltare a grupului si de integrare de noi membrii.

Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.

b)Rolul fondatorilor si conducatorilor (procesele de leadership)

Daca cultura este intotdeauna construita in mod colectiv, anumite persoane pot avea o contributie predominanta, acestia sunt fondatorii si leaderii care:

v     Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere si/sau intervin la inceputul proceselor.

v     Iau decizii marcante si au puterea de a-si impune alegerea facuta.

v     Sunt fireste in atentia celorlalti membri ai organizatiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intentiile, si astfel iau nastere reguli si apar modelele.

v     Chiar daca este constient sau nu leaderul este un "exemplu" in sensul ca orice comportament al lui are o semnificatie pentru ceilalti.

v     Se asteapta ca leaderul sa fie cel care actioneaza in situatii neclare: situatii noi, exceptionale, grave.

v     In sfarsit, conducatorul are puterea de a sanctiona si selecta indivizii.

Rezulta din toate acestea ca personalitatea conducatorului si stilul sau de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii intreprinderii. In acelasi timp nu putem considera ca aceasta influenta este unilaterala, in mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar si membrii organizatiei reactioneaza la cultura. Elaborata de catre conducator, cultura nu ramane o simpla descriere. 

Termenul de "elaborata" trebuie precizat ca nu implica faptul ca managerul isi masoara toate actiunile sale in functie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea ca, uneori, comportamentul conducatorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decat a intentionat.

c)Cultura si invatarea (procesele de invatare)

In interactiunile cu mediul, carora le corespund si interactiuni in interiorul organizatiei, cultura, am vazut, joaca un rol dinamic important, pentru ca ea constituie un ansamblu de cunostinte si informatii stocate sub forme diverse (credinte, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). In acest ansamblu membrii gasesc tot ce este esential din ceea ce ei au nevoie pentru a-si rezolva problemele si a-si desfasura munca.

In studierea formarii culturii ramane sa ne intrebam de ce si cum anumite elemente sunt inglobate in si prin cultura, in timp ce altele sunt ignorate, uitate sau inlaturate.

Aceasta interpretare este rezultata din experienta, care arata ca in realitate informatiile pot sa fie sau sa nu fie stocate. Nu ne intereseaza acum daca acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, rational sau nu. Este vorba numai de actiunile care au legatura directa cu organizatia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informatii: sentimente (ce produc placere, eliberare), perceptii (de genul comparatiilor 'A este ca si B', 'B este diferit de C'), de legatura cauza - efect ('daca A atunci B'), principii de actiune ('niciodata A', 'intotdeauna B'), etc.

O organizatie tanara stie putine lucruri despre ea insasi si despre lumea care o inconjoara. Prin actiunile sale, prin experienta pe care o traieste, prin interpretarile pe care le face, ea va acumula informatii, le va selectiona si va stoca ceea ce i se potriveste, ceea ce pare ca va aduce rezultate pozitive sau conform asteptarilor, ceea ce este confirmat de realitate.

Cultura se dezvolta astfel dupa un proces de invatare si isi va consolida o maniera de invatare dupa anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul in care se formeaza procesul sau de invatare, si de istoria acumulata in relatiile sale cu mediul. Aceasta explica faptul ca putem gasi asemanari intre intreprinderi care sunt plasate in contexte similare. Cultura organizatiei poate, de altfel, sa se formeze intr-o cultura foarte vasta de la care sa preia elemente importante: cultura locala sau cultura ocupatiei, de exemplu.

In final toata evolutia semnificativa a culturii poate depinde si de structura de putere pe care se sprijina. In eventualitatea unei rasturnari de putere a grupului dominant aceasta va influenta si procesul de invatare. In concluzie detinatorii de putere din organizatie sunt "purtatorii de cuvant" ai culturii intreprinderii. Acceptati de ea, ei au acceptat-o la randul lor, imbogatind-o cu credintele pe care ei le sustin si antrenand mituri si obiceiuri ce se vor perpetua.

7.Functiile culturii organizationale

Cultura conditioneaza adesea actiunea avand prin functiile sale efecte pe termen lung si scurt: astfel pe termen scurt cultura organizationala este un cod care permite membrilor organizatiei sa inteleaga lumea care ii inconjoara si sa actioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaza o adaptare si o integrare dinamica, care regleaza raporturile organizatiei cu mediul sau si relatiile interne dintre membri, asigurand coerenta interna si externa a organizatiei.

Cultura da individului un fel de "echipament mental" care ii permite sa "puna ordine" in complexitatea care il inconjoara, sa gaseasca regularitati si deci sa reduca incertitudinea cu care este confruntat. Acest "echipament mental" functioneaza ca un cod ce conditioneaza indivizii si comportamentele lor, dandu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a actiona si pentru a judeca.

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a conditiona perceptia indivizilor. Cultura semnaleaza:

v     ce este important si ce nu este;

v     ce trebuie sa fie obiectul unei atentii vigilente si ce poate sa fie observat numai cu un ochi;

v     la ce ne putem astepta si ce trebuie sa ne surprinda;

v     ce este normal si ce nu este.

Perceptia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiva a atentiei indivizilor.

Dar perceptia nu inseamna numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gaseste in cultura grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care ii permit sa inteleaga ce se petrece in jurul lui, in organizatie si in afara ei.

Ca orice cod, codul culturii va fi judecat in functie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie sa o sesizeze.

Cum se efectueaza aceasta orientare a perceptiei? Pentru inceput este mobilizata experienta acumulata de organizatie si este transmisa tuturor membrilor sai sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor actiuni precedente, comparatii si analogii, invataminte trase din succese sau esecuri anterioare.

Perceptia mobilizeaza, de asemenea, reprezentari si imagini colective. Valorile si credintele din organizatie contribuie evident la orientarea perceptiilor, nu numai retrospectiv, dar si prospectiv, alimentand previziunile si anticiparile facute de organizatie.

A actiona. Al doilea efect al codificarii culturale este generat de comportamente, adica de a indica membrilor organizatiei cum sa actioneze. La un prim nivel apare ca o "programare" prin care indivizii asociaza raspunsuri gata pregatite la problemele lor, deci perceptia insasi ar fi codificata. Exemple de astfel de efecte de "programare" sunt numeroase in aspectele cotidiene ale vietii sociale din organizatie: maniera de a se imbraca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi conditionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este intarzierea tolerabila fata de o cerere a unui client?

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare in cazul deciziilor neobisnuite: cand regulile normale si principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda in cazul unei contradictii (cererea unui client important este incompatibila cu o regula interna)? Dar in cazul unei situatii exceptionale (caz neprevazut; absenta unui responsabil abilitat; urgenta.)? Cultura contine informatii intotdeauna disponibile, care sunt mai generale si suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversitati de circumstante. Ea furnizeaza

deci raspunsuri sau indicatii pentru a construi raspunsuri adaptate situatiilor neobisnuite. Aceste informatii sunt stocate in credinte, norme si tabuuri, dar si in "istorii edificatoare", in "coduri morale" si in comportamente ale unor "eroi" ai organizatiei. Aceste istorii furnizeaza precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situatiilor problematice.

A judeca. Cultura este o sursa de legitimitate pentru comportamente si pentru indivizi.

Comportamentele neregulate sau surprinzatoare, abaterile, inovatiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informatiile stocate in cultura. Daca sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent si istoriile si va contribui la precizarea credintelor si normelor: credintele inspira comportamente, care la randul lor vor duce la precizarea unor credinte.

Similar, anumite cuvinte pot acoperi acceptiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizata. De exemplu, ce intelegem printr-un angajat "dinamic"? pana la ce punct vom accepta in organizatie ca dinamismul este obisnuit?

Cultura ofera criterii de judecata care nu figureaza in descrierea posturilor, a fiselor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformarii individului la cultura, la caracterele dorite; vor fi analizate diferentele si el va fi judecat daca comportamentul lui este tolerabil sau nu, daca este interesant sau nu.

7.3.Utilitatea cunoasterii si existentei culturii

Cunoasterea culturii organizationale, efectuarea unor comparatii intre culturile diferitelor organizatii sau parti de organizatii ne vor fi utile la:

v     Testarea faptului ca o cultura se potriveste sau nu strategiilor stabilite pentru viitor.

v     Identificarea sferelor potentiale ale conflictului cultural dintre parteneri in cazul fuzionarilor si al achizitiilor.

v     Evaluarea dezvoltariiculturilor organizationale in timp.

v     Efectuarea unor eventuale schimbari pe care dorim sa le facem.

v     Intelegerea si acceptarea culturii de catre noile generatii care se integreazain grupul de munca.

Prin faptul ca exista intr-o organizatie cultura prezinta importanta sub mai multe aspecte dintre care patru par sa aiba o relevanta deosebita:

a) Cultura este un element determinant in schimbarea mentalitatii.

Necesitatea schimbarii modului de gandire al personalului determina intreprinderile sa se apropie de cultura in situatii de genul:

v     intreprinderi care admit ca descentralizarea, practica frecventa in ultimul timp, nu se poate limita la masuri juridice si de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate sa isi schimbe orientarile;

v     fuziunilor, participarilor si cooperarilor tot mai des intalnite astazi;

v     intreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecand de la stadiul familial la cel de mare intreprindere si care se vad amenintate de pericolul de a-si vedea personalul ca nu se identifica cu intreprinderea;

v     intreprinderi care vad o noua directie si intrevad ca au nevoie de o cultura noua opusa celei care a fost dominanta pana in acel moment etc.

b) Cultura este un element cheie in conducerea strategica.

Urmatoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere:

v     cultura intreprinderii este incorporata in dezvoltarea strategiei cand se va incerca punerea in evidenta a variantelor strategice realiste si realizabile.

v     cultura care poseda o amprenta specifica constituie fundamentul unei afirmari pe termen lung.

v     in cadrul unei reorientari strategice si a schimbarilor pe care ea le implica cultura organizationala joaca un rol capital.

v     in cadrul controlului sunt studiate modificarile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaza printr-un audit al culturii intreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Intreprinderile castigatoare sunt cele care stiu sa-si angajeze personal entuziast si motivat. Cultura organizatiei creaza un context pozitiv si stabileste bazele unei intelegeri ce poate face din intreprindere o castigatoare.

O cultura de intreprindere forte ne va permite sa evitam macar o parte din problemele de organizare, de gestiune si control si deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conducatorilor sa ia decizii cu o mai mare siguranta.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc intr-o intreprindere cu o cultura puternica stiu ce se asteapta de la ei. Existenta normelor culturale este baza identificarii si angajamentului personal.

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate si sunt determinante pentru viata intreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp daca s-ar gandi foarte mult asupra manierei de actiune. Cultura intreprinderii lor le da siguranta de care au nevoie in luarea deciziilor. Cand fiecare stie ceea ce este si ceea ce convine, deciziile se iau usor si fara dubii. Ceea ce este in conformitate cu identitatea intreprinderii este acceptat de toti cu mare entuziasm.

Cultura intreprinderii ajuta si la integrarea sociala si faciliteaza asimilarea noilor veniti. Acestia urmeaza sa faca cunostinta cu cultura intreprinderii, sa traiasca in conformitate cu ea si sa fie integrati in intreprindere si acceptati de toti. Cultura intreprinderii face sa se nasca un sentiment de securitate si apartenenta la o comunitate.

Cultura organizatiei creeaza un sens si un mod de identificare pentru fiecare persoana care se angajeaza. Ea asigura, ca si punct de reper, unitatea actiunii membrilor sai.

8.Referinte ale culturii organizatiei

Analiza culturii organizatiilor a fost inca de la inceput reactiva, fiind indreptata nu doar impotriva modelului rationalist si cantitativist de analiza a organizarii si orientare a conducerii, dar si impotriva supozitiilor simplificatoare care reduceau corporatiile la scheme relativ simple de masini, diviziuni ale muncii si rolurilor si obiective de atins.

Treptat, studiile consacrate culturii organizatiilor au incetat de-a fi doar critice si reactive, devenind ele insele constructive. Aceasta intrucat au trebuit sa explice cum functioneaza comunicarea in organizatii, cum se difuzeaza o inovatie, cum se produc schimbarile si cunoasterea, de ce apar reactii irationale sau chiar perverse, care se departeaza in mod cu totul inexplicabil de intentiile planificate. Organizarea, conducerea si cultura sunt atat de strans legate intre ele, incat una fara cealalta sunt de neinteles. Conducerea si organizarea genereaza o anumita cultura, iar aceasta din urma le modeleaza pe primele in asa fel incat nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada din cultura dominanta a zilei, tot asa cum nu putem transplata modele manageriale sau de organizare dezvoltate altundeva. Fiecare persoana individuala se regaseste in cultura organizatiei careia ii apartine, tot asa cum ultima ofera cadrul de manifestare si chiar masura realizarii individuale. Astefel de formulari sunt in general acceptate. Antropologii au demonstrat cu mult timp in urma si au intrat deja in stereotipie. Numai ca in teoria organizarii ele au fost admise recent, fie ca reactie fata de modelul rationalist dominant, fie ca dezvoltari ale unei veritabile "antropologii organizationale". Aceasta din urma, operand in sensul antropologic traditional al termenului, a identificat unele referinte ale culturii organizatiei care ar fi menite sa specifice si sa explice mai ales aspectele irationale si de neinteles care se produc in cadrul organizatiei. In acest sens, spunem ca oragnizarea si conducerea genereaza un anumit tip de cultura, care, la randul sau, consacra un tip de conducere si organizare. Constiinta acestei interdependente are un dublu efect. Pe de o parte, conducerea care face abstractie de cultura organizatiei si aplica pur si simplu un model rational, risca sa se confrunte cu esecuri pe care nu le poate explica, ajungand a fi privite ca irationale. Pe de alta parte, conducerea insasi este un produs al culturii organizatiei in care functioneaza, dar poate induce schimbari in organizatie atata vreme cat identifica aspectele disfunctionale si mecanismele lor de configurare. A actiona astfel inseamna insa a identifica referintele culturii organizatiei si modul lor de functionare.

Asupra culturii unei organizatii putem aplica o abordare individualista, atunci cand ne concentram asupra modului de reprezentare si instituire a sinelui individual in raporturile cu altii in cadrul organizatiei, sau o abordare holista, atunci cand se intersecteaza modelele tipice de comportare, ritualurile si traditiile, normele si credintele dominante, climatul socio-uman dominant din perspectiva organizatiei.

Abordarea individualista a fost initiata de Erving Goffman in celebra sa lucrare "The Presentation of Self in Everyday Life"(1999). Incadrand-o in paradigma interactionist-simbolica, Goffman si-a numit propria abordare "dramaturgica", in sensul ca viata sociala este privita ca o scena pe care persoanele individuale joaca, precum actorii, roluri cu scopul de a transmite anumite impresii despre sine si a le controla in asa fel incat sa-i fie cat mai favorabile. Interesul lui Goffman s-a orientat catre "stabilimentele (estabilishment) sociale concrete, fie ele domestice, industriale sau comerciale", cu scopul de a considera "modul in care individul prezinta altora propriul sine si activitatea sa in situatii obisnuite de munca, modurile in care orienteaza si controleaza impresia pe care altii si-o formeaza despre el si tipurile d lucruri pe carec el le poate sau nu le poate face in timp ce isi sustine spectacolul in fata lor". Problema astfel formulata este una de comunicare, referindu-se la simbolurile verbale si nonverbale pe care o persoana le foloseste pentru a transmite anumite mesaje despre sine si despre activitatea pe care o desfasoara. Implicatia ar fi ca viata sociala, activitatile individuale si comunicarea din organizatii nu sunt orientate si nu se realizeaza in mod rational, adica stiintific sau statistic. Ele sunt "inferentiale", cum ar spune W.I.Thomas, adica din expresiile transmise si interpretate deducem inferential mesaje care se constituie in impresii si apoi in reguli sau norme.

Pe acest traiect, importante sunt nu doar mesajele verbale, ci mai ales cele nonverbale: mimica, gesturile, intonatiile, inclusiv tacerile. Actiunile verbale si nonverbale definesc situatii de interactiune, iar fiecare dintre noi tinde sa actioneze astfel incat sa conserve acea definire a situatiei care ii este siesi convenabila. Ceilalti pot accepta aceasta definire a situatiei din convingere sau pentru ca au fost influentati de noi, dar pot initia si o alta definire a situatiei care le este lor mai convenabila. In final rezulta un joc de practici defensive sau protective menite a genera anumite definiri ale situatiei interactive. Toate acestea iau forma unui "management al impresiilor" pe care fiecare individualitate il constituie si il practica in mod asiduu cu scopul de a se prezenta pe sine cat mai bine.

Fiecare organizatie isi dezvolta propriile scene interactive si reguli specifice ale spectacolelor de comunicare si de prezentare a sinelui si activitatilor luand forma unei "culturi interactive" oarecum inchise. In acelasi timp, organizatiile si oamenii lor se afla in relatii unele cu altele, participand la o "integrare institutionala" mai cuprinzatoare, la nivelul societatii ca intreg. "Managementul impresiei" este, pentru Goffman, setul de tehnici pe care il aplicam individual sau in grup in asa fel incat sa ne prezentam propriul sine cat mai bine, sa conservam un anumit climat favorabil de comunicare si mai ales sa atingem anumite performante ale organizatiei. Astfel, in plan tehnic si functional, prin practicile de management al impresiilor, urmarim sa consacram acele atribute ale rezultatelor muncii care corespund propriilor standarde; in planul exercitarii puterii de conducere aplicam acele practici care, prin persuasiune sau convingere, manipulare sau autoritate, concureaza la realizarea propriilor scopuri; in plan cultural valorile unei organizatii vor determina in detaliu modul in care membrii acesteia se raporteaza la realitatea din jur si vor stabili cadrul de variatie a interpretarilor conferite mesajelor vehiculate.

Regulile interactionale si de comunicare pot fi raportate la o societate ca intreg. O astfel de generalizare trebuie facuta insa cu multa atentie. Mult mai prudent si mai realist ar fi sa le raportam la cultura fiecarei organizatii, care are propria sa configurare si coduri morale specifice de instituire si evaluare. In ultima instanta, fiecare persoana tinde sa etaleze acea expresivitate a comportarii care induce impresii pozitive altora. Din jocurile interactionale si activitatile desfasurate intr-o organizatie rezulta cultura organizatiei respective., care este menita a conferi fiecaruia stima de sine si respectul celorlalti. Atunci cand nu reuseste acest lucru, organizatia este profund disfunctionala, tulbura existentele individuale si nu atinge performante sau criterii notabile de eficienta.

Pentru Goffman, orice organizatie dispune de o cultura a interactiunilor si comunicarii care este produsul agregarii initiativelor individuale. Fiecare dintre aceste initiative se configureaza pe o scena deschisa, dar si in culisele interpretative ale celorlalti. Cand cultura organizatiei blocheza astfel de jocuri si mai ales cand impiedica practicarea individuala a tehnicilor de management al impresiilor favorabile, riscul aparitiei disfunctiilor si al scaderii performantelor este foarte mare. Din aceasta perspectiva, cultura organizatiei este un produs interactional initiat individual.

Pentru abordarea holista, cultura organizatiei se manifesta prin norme, valori, modele de comportare, ritualuri sau traditii care sunt transindividuale. Desi fiecare individ le stie si le practica mai mult sau mai putin asiduu in organizatie, ele dispun de o constitutionalitate proprie, structurala, stabila si independenta de individualitati. Structuralitatea culturii organizatiei rezulta din coerenta mesajelor componentelor, din semnificatiile integrate care opereaza ca un tot unitar. O regula sau o traditie, un ritual sau o valoare se completeaza reciproc si cu altele care opereaza in organizatia respectiva. De aceea, atunci cand se produce un eveniment sau se deruleaza o interactiune, simbolistica acestora era deja conferita de cultura existenta. Elementele cognitive sau emotionale asociate cu un eveniment, oricit de inedit ar fi acesta, sunt deja disponibile in cultura organizatiei, rostul membrilor constand doar in activarea asociatiilor adecvate. Chiar atunci cand se asociaza noi elemente cognitive sau afective, exercitiul este unul interpretativ si de cautare a coerentei si consistentei cu elementele preexistente. Cultura organizatiei este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este simplu incrementalista, adica lenta si cotinuatoare in paradigma. Altfel spus nu-i loc pentru revolutii culturale in organizatii. Desigur ca exista si organizatii care nu dispun de o cultura integrata si coerenta. Conflictele centrate pe ambiguitati si denaturari interpretative intervin in permanenta. Mai mult, cand mentionam conservatorismul cultural al unei organizatii, nu avem in vedere orientarea culturala opusa inovatiei tehnice sau tehnologice, intrucat o organizatie poate dispune de o cultura eminamente centrata pe inovatie, care repinge orice alternativa regresiva sau paseista. Conservatorismul cultural este unul al consecventei si coerentei valorice si al invatarii permanente. Opusul acesteia este dezagregarea culturala asociata intotdeauna cu ineficienta economica. In acest sens vom spune ca veritabila cultura a organizatiei asimileaza invatarea si dezvoltarea permanenta a cunoasterii.

Cultura organizatiei include elemente cognitive, afective si normative. O detaliere a acestora ar fi menita sa dea o mare concretete analizelor culturale ale organizatiei.

In acest sens, Edgar H. Schein (1993/2001, pg.372) a formulat urmatoarele categorii de componente ale culturii organizationale:

1.Regularitati comportamentale in interactiunile oamenilor: limbaje utilizate, obiceiuri, traditii si ritualuri care sunt aplicate in relatii si in situatii specifice;

Norme de grup, respectiv standarde implicite si valori activate in grupurile de lucru (ex.:"cata munca, atata plata");

3.Valori etalate, adica principii si valori formulate explicit pentru membrii organizatiei (ex.:"calitate inainte de toate", "preturi competitive pentru o calitate ireprosabila");

4.Filozofia formala-politici si principii ideologice care ghideaza actiunile membrilor organizatiei in raporturile cu clientii sau beneficiarii produselor;

5.Regulile institutionale formale si informale care definesc apartenenta la o organizatie si modurile de conducere si reglementare a relatiilor;

6.Climatul socio-moral si arhitectura spatiului de organizatie: stari de spirit, emotionalitate, mobilier, curatenie, organizare spatiala;

7.Abilitati personale, respectiv acele competente specifice ce se asteapta a fi aplicate de membrii organizatiei in indeplinirea sarcinilor de munca si in relatiile cu cei din afara organzatiei;

8.Moduri de gandire, modele mentale si paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive care orienteaza perceptii, ganduri, abordari si comunicari;

9.Semnificatii active, moduri de intelegere a evenimentelor cotidiene sau a indeplinirii sarcinilor de munca;

10.Metafore si simboluri, configurate in idei, sentimente, trairi sau imagini despre sine si despre fenomene din organizatie si care se manifesta in viata cotidiana.

Din aceasta enumerare, rezulta ca unele componente ale culturii organizatiei sunt normative, altele cognitive, iar altele afective. Mult mai important decat enumerarea este insa modalitatea lor constructiva, adica gradul de integrare structurala, de coerenta, respectiv de dezintegrare sau incoerenta.

Prima varianta (integrarea) corespunde unei orientari culturale centripete, pe cand a doua (incoerenta) unei centrifuge. Efectele destructurante in raport cu performantele organizatiei sunt evident favorabile primei variante. Totusi astfel de efecte  sunt posibile atata vreme cat cultura organizatiei este receptiva fata de mesajele mediului in care functioneaza. Dependenta de mediu este variabila care da seama de efectele culturii organizationale. Aceasta iese si mai pregnant in evidenta atunci cand analizam una din componentele cele mai importante ale culturii organizatiei: cunoasterea.

9.Cunoasterea si managementul cunoasterii

Interesul pentru studiul cunoasterii ca dimensiune reprezentativa a culturii organizationale a fost generat nu numai de promovarea, in ultimele doua decenii, a perspectivei culturale in analiza organizatiilor, ci si de schimbarile radicale produse la nivel social si economic mai general prin aplicarea noilor tehnologii de informare si comunicare, schimbari ce au determinat insasi definirea societatii acuale ca fiind una a "cunoasterii" sau a "informatiei". Recunoasterea faptului ca lumea actuala este una construita in functie de dezvoltarea cunoasterii si de transmiterea rapida a informatiei a condus la reconsiderarea echilibrului dintre capitalul fizic si cel intelectual, balanta inclinand in favoarea abordarii capitalului intelectual ca resursa esentiala pentru functionarea competitiva a organizatiilor sau a corporatiilor. Cresterea complexitatii "mediului cunoasterii" precum si tendintele din ce in ce mai evidente de "globalizare a cunoasterii" au determinat multe companii sa-si focalizeze atentia asupra problemelor de generare, identificare, colectare, distrbuire si aplicare a informatiei si cunoasterii, asumandu-si, cel putin la nivel declarativ, dimensiunea cunoasterii ca o componenta esentiala a culturii organizationale.

Accenturea importantei cunoasterii si a capitalului intelectual implica insa o preocupare sustinuta din partea managementului de folosire a expertizei existente, dar si de creare a oportunitatilor de invatare continua si de inovare, de exersare a capacitatilor imaginative, exploratorii si prospective ale oamenilor, in scopul dezvoltarii abilitatilor de dobandire si aplicare a cunoasterii. Aceasta noua abordare, centrata pe cunoasterea organizationala, respectiv pe folosirea si dezvoltarea competentelor, abilitatilor si a capacitatilor necesare  dobandirii si aplicarii ei , a condus la dezvoltarea unui nou model de management, si anume managementul cunoasterii.

Din perspectiva culturala, studiul cunoasterii implica, pe de o parte, explorarea modului de generare sau de constituire a cunoasterii de catre membrii organizatiei si, pe de alta parte, analiza proceselor, rolului si responsabilitatilor specifice managementului cunoasterii. Distinctia se impune cu atat mai mult, cu cat exista tendinta ca practicile managementului cunoasterii sa fie echivalate cu procesul insusi de generare a cunoasterii, ceea ce ar implica, in fapt, ca una din responsabilitatile managementului ar fi aceea de creare a cunoasterii.

Perspectiva adoptata de multi practicieni, consultanti .i chiar autori cu privire la cunoastere este aceea ca ea ar fi un lucru tangibil, ce poate fi produs, achizitionat, distribuit, masurat sau stocat, exact ca orice alta resursa..

Intr-o incercare de depasire a confuziilor conceptuale si a interpretarilor ambigue rezultate din folosirea termenilor de cunoastere si management al cunoasterii, G.Probst, S.Raub si K.Romhardt[9] (2000) si-au propus identificarea componentelor de baza ale cunoasterii pentru a oferi apoi o definitie integratoare cu ajutorul careia ar putea fi sesizate mai bine distinctiile dintre cunoasterea indiviuala si cea colectiva. Cunoasterea, sugereaza autorii, reprezinta "intregul sistem de cunostinte si abitati pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include atat teoriile, cat si practicile, regulile cotidiene si indicatii pentru actiune. Cunoasterea este bazataa pe date si informatii, dar, spre deosebire de acestea, ea este legata intotdeauna de persoane, ea este construita de indivizi si reprezinta credintele lor despre relatiile cauzale". Datele se refera la "ceea ce este transmis direct de senzori, infrmand cu privire la nivelul de masurare a unei variabile. Informatiile sunt date ce au fost organizatze sau structurate-adica plasate in context, oferindu-li-se astfel semnificatie" (Glazer, 1991).

Procesul de dobandire a cunoasterii are, asadar, o dimensiune individuala si una colectiva. O proportie importanta a cunoasterii existente intr-o organizatie este stocata in memoria, experienta, talentele sau abilitatile individuale ale oamenilor. Cunoasterea individuala nu se refera neaparat sau exclusiv la cunoasterea intelectuala, ci este mai degraba una personala, intima, raportabila la propriile experiente de viata sau, cum ar spune H.Simon "vocabularul de modele" dezvoltat de-a lungul istoriei personale de viata. Cu cat este mai valorizat rolul cunoasterii in succesul organizatiilor moderne, cu atat mai importanta si mai relevanta devine preocuparea pentru descoperirea si mentinerea persoanelor talentate, ale caror competente le transforma dintr-o simpla "forta de munca" in producatori si proprietari ai bunurilor si valorilor non-materiale (Harrigan si Dalma, 1991).

Cu toate ca abilitatile individuale ale angajatilor reprezinta piatra de temelie pentru dezvoltarea bazei de cunoastere a unei corporatii, succesul multor proiecte si activitati va depinde in mare masura de capacitatea de combinare a diferitelor componente ale cunoasterii, precum si abilititatilor, competentelor si talentelor diferite ale persoanelor detinatoare de cunoastere. De altfel, unii autori argumenteaza ca insusi conceptul de invatare organizationala deriva din faptul ca abilitatea unei organizatii de a rezolva probleme si de a actiona ca un tot nu poate fi explicata doar in termenii abilitatilor individuale ale membrilor ei. Potentialul unei organizatii de rezolvare a problemelor depinde in mare masura de componentele colective ale bazei de cunoastere (Probst si Buchel, 1997). Cunoasterea colectiva nu rezulta din simpla insumare a cunoasterii detinute de persoanele individuale, ci este mai degraba raportabila la retelele de relatii ce se stabilesc intre persoane, la regulile, normele si valorile impartasite de acestea. Din perspectiva numita, cunoasterea colectiva, respectiv mixul sau combinarea abilitatilor si talentelor tuturor angajatilor unei firme sau corporatii pot fi considerate ca reprezentand componente esentiale ale capitalului intelectual, dar si elemente de referinta pentru cultura organizatiei. Organizatia insasi, ca si managementul ei pot sa nu fie pe deplin constiente de semnificatia interactiunii dintre aceste componente ale cunoasterii colective. De exemplu: unii manageri ar putea considera extrem de dificila sarcina de a explica unor grupuri sau persoane din afara organizatiei care sunt competentele ei colective sau care sunt mecanismele de generare a cunoasterii colective. Nu numai cunoasterea colectiva, ci si cea individuala este deseori dificil de identificat si specificat. Desigur, orice persoana care se angajeaza intr-o organizatie vine cu un bagaj de cunostinte, abilitati, experienta, intuitii etc. Numai ca organizatia nu dispune intotdeauna de posibilitatea de a descoperi toate abilitatile unei persoane. Departamentul de resurse umane se ocupa de obicei cu inregistrarea unor informatii privind varsta, experienta in munca, scoli absolvite, limbi straine cunoscute etc. Multe date importante cu privire la abilitatile unei persoane nu sunt inregistrate din diferite motive: fie nu prezinta interes pe moment, cerintele de protejare a datelor personale nu permit solicitarea mai multor informatii. Aceasta lipsa de vizibilitate si transparenta impiedica in mare masura accesul colegilor sau managerilor la expertiza specifica unei persoane, reducand in felul acesta chiar probabilitatea ca persoana insasi sa o foloseasca. Lipsa de vizibilitate a cunoasterii este legata de o alta caracteristica, si anume intangibilitatea ei. Multe critici aduse managementului cunoasterii au vizat tocmai inabilitatea acestuia de a intelege caracterul intangibil si neexplicit al cunoasterii. Doi cercetatori japonezi, Nonaka si Takeuchi (1995), intr-o lucrare dedicata analizarii modului de generare a cunoasterii in corporatii argumenteza ca managerii occidentali "trebuie sa se debaraseze de vechiul mod de a gandi, conform caruia cunoasterea poate fi dobandita, predata si transmisa prin manuale, carti sau cursuri. In schimb, ei trebuie sa dea mai multa atentie aspectelor mai putin formale si sistematice ale cunoasterii si sa inceapa sa se focalizeze pe intelegerile subiective, pe intuitii si presentimente, ce sunt obtinute prin folosirea metaforelor, imaginilor sau experientelor." In acest scop, ei ar trebui sa inteleaga importanta cunoasterii tacite, respectiv a cunoasterii interioare, implicite.

Conceptul de "cunoastere tacita" (introdus pentru prima data de Polany, 1966) sugereaza ca: "putem sti mai multe decat putem spune".

"Cunoasterea tacita este personala, specifica contextului si deci dificil de formalizat si comunicat." (Nonaka si Takeuchi, 1995, p.59).cunoasterea tacita trebuie diferentiata de cunoasterea explicita, respectiv de ceea ce cunoastem in mod formal. In conceptia celor doi autori, o responsabilitate cruciala, ce revine in special managerilor de la nivelurile intermediare de conducere, este aceea de a coverti cunoasterea tacita in cunoasterea explicita.

Pentru a ilustra dinamica proceselor de transformare a cunoasterii tacite in cunoastere explicita, autorii promoveaza "patru modele de convertire a cunoasterii" descrise in urmatorii termeni:

1.Socializarea;

Externalizarea

3.Combinarea;

4.Internalizarea.

Interactiunea dinamica a celor patru procese conduce la ceea ce autorii denumesc drept "spirala cunoasterii", respectiv cheia oricarui proces de invatare. Totusi intrucat "cunoasterea este creata numai de indivizi", rolul organizatiei ar fi acela "de-a facilita" aceasta invatare, de sprijini si stimula invatarea organizationala, de a amplifica, sintetiza si cristaliza la nivelul grupului prin dialog, discutii, impartasirea experientei si observatie. Totodata, orice strategie manageriala centrata pe cunoastere ar trebui sa se focalizeze pe dezvoltarea capacitatii organizationale de dobandire, identificare, acumulare, dezvoltare si exploatare a cunoasterii.

Componenta a culturii organizatiei, cunoasterea este din ce in ce mai mult considerata in forma capitalului cognitiv sau intelectual care, la randul sau, este in competitie cu capitalul fizic in determinarea nivelului performantelor de eficienta din cadrul organizatiei. Un management eficient al cunoasterii tacite si formale contribuie, adeseori in mod hotarator, la asigurarea competitivitatii organizatiei. Acest lucru devine posibil o data cu considerarea organizatiei ca implicata in procese de invatare permanenta si de schimbare culturala.