DIAGNOSTICAREA S.C. REXX S.R.L.

I. DIAGNOSTICAREA S.C. REXX S.R.L.

.Prezentare generala a arganizatiei

S.C. Rexx S.R.L. este o intreprindere de dimensiuni mijlocii, infiintata in anul 2000, cu sediul in localitatea Fetesti, Bulevardul Unirii, nr 45.

Obiectul de activitate il constituie:

- confectionarea de articole textile, mai putin lenjerie de corp;

- importul de utilaje specifice;

- operatiuni valutare.

S.C. Rexx S.R.L. este o firma privata cu un capital social privat autohton in valoare de 105 000 000 lei la infiintare.

Managementul societatii comerciale este asigurat de:

- directorul general

- directorii executivi

- sefii de ateliere

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative la management sunt evidentiate in Statutul firmei.

Tipul de productie este de serie mare. Societatea lucreaza cu furnizori ca

-Juki, pentru dotarea cu masini de cusut;

-Frampres, pentru piesele de schimb;

-Multicore, pentru auxiliarele necesare;

-SNP Petrom, pentru alimentarea cu combustibil.

Materiile prime si materialele sunt furnizate de catre clientii din strainatate, cu care se lucreaza in sistem de lohn.

1.2.Evolutia indicatori economico-financiari

Pentru realizarea studiilor de diagnostigare se recomanda luarea in considerare a informatiilor referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, respectiv pe un interval de timp de minimum 2 ani, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor.

In ceea ce priveste SC Rexx SRL, dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada 2005-2006, precum si o previziune pentru urmatori 3 ani, este evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori.

1.3. Diagnosticarea managementului organizatiei

a)      Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale, subsistemele decizional, informational si organizatoric, subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. REXX S.R.L., urmatoarele aspecte mai importante:

Sistemele de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate sunt:

o       Managementul prin obiective-regasit sub forma unor liste de obiective

o       Managementul prin bugete

Metodele si tehnicile de management utilizate cu precadere sunt:

o       Diagnosticarea- regasita sub forma unor analize periodice, comandate de catre managerii de nivel superior

o       Tabloul de bord- regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu

o       Delegarea- utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati

b) Subsistemul decizional

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei .

Persoanele imediat subordonate managerului general sunt managerii de productie, comerciali si economic.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei;

Tactice cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directeb asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei

b) dupa natura variabilelor implicate

Certe (50%), cu variabilele controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor

Partial incerte (50%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata

c) dupa numarul de criterii decizionale

Majoritatea deciziilor sunt multicriteriale (80%), in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national.

Restul de 20% sunt decizii unicriteriale

d) dupa frecventa adoptarii

Periodice si aleatoare, pentru esalonul superior (80% aleatoare si 20% periodice)

e) dupa amploarea decidentului

Avizate (20%)

Integrale (80%)

Tipurile in care se incadreaza deciziile atesta o stare apropiata de normalitate.

c) Subsistemul informational

Intrucat societatea Rexx SRL lucreaza in sistem de lohn cu o firma din strainatate, va onora doar comenzi exacte, ce se refera nu doar la cantitate cat si la designul produselor. Asadar, deciziile de stabilire a modelelor ce se vor fabrica sunt stabilite de client, care le comunica societatii in cauza, odata cu cantitatile dorite. Prin urmare, in firma noastra nu vor fi folosite nici un fel de tehnici de stimulare a creativitatii; si tot ca urmare ca functionarii sistemului de lohn, nu vor exista stocuri, inctrucat se produce doar cat este nevoie - cat prevede comanda.

Dotari tehnice

Societatea comerciala Rexx SRL desi nu detine un oficiu de calcul,

este inzestrata din punct de vedere al dotarii tehnice cu urmatoarele:

-4 calculatoare

-2 imprimante

Doua dintre aceste calculatoare se afla in dotarea tehnica a compartimentului financiar- contabil, unul se afla in dotarea compartimentului comercial, iar celalalt in dotarea compartimentului de programare, lansare si urmarire a productiei.

Cu ajutorul produselor informatice de mai sus se realizeaza urmatoarele aplicatii informatice:

- program pentru calculul salariilor angajatilor

- program de contabilitate

- Microsoft Office

Sunt prezentate in continuare cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor financiar-contabile.

Situatia documentelor informationale

d) Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta a doar patru din cele cinci functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal si financiar-contabila, lipsind cea de cercetare-dezvoltere.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile nu dispun de fise de post.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale.

Organizarea structurala nu este evidentiata decat printr-un singur document de formalizare a structurii organizatorice si anume organigrama. Regulamentul de organizare si functionare (ROF) si fisele de post nu sunt intocmite.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice

de tip ierarhic-functional.

Un alt element important al strucurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, "incadrarea cu personal" prezentata in continuare.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la

SC Rexx SRL

Firma dispune de 12 compartimente, din care:

7 compartimente functionale

5 compartimente operationale

Compartimente functionale:

Ø      Serviciul Administrativ

Ø      Biroul Programarea-Lansarea si Urmarirea Productiei

Ø      Biroul CTC-Laboratoare

Ø      Serviciul Financiar

Ø      Serviciul Contabilitate

Ø      Serviciul Aprovizionare-Depozitare

Ø      Serviciul Transporturi

Ø      Serviciul Tehnic

Compartimente operationale:

Ø      Croit

Ø      Confectionat

Ø      Finisat

Ø      CTC

Ø      Ambalat

1.4.Puncte forte economice si manageriale

Puncte slabe economice si manageriale

1.5. Recomandari strategico-tactice

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte realizate in paragrafele precedente, permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai importante si oportune dintre aceste recomandari:

Ø      Remodelarea de ansamblu, a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, si organizatorica);

Ø      Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete;

Ø      Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc si incertitudine, de grup, aleatorii si unice etc.

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului ("furnizorul" de informatii) si, pe de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si mai ales manageriala, al managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integritate, "imputernicire" etc.)

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scara larga, a calculatorului electronic;

Corelarea sarcini (atributii) - probleme - decizii la nivel de posturi de management si compartiment

Rationalizarea sistemului informational, actiune de amploare concretizata prin:

- Imbunatatirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare), din perspectiva implementarii si utilizarii managementului prin obiective si bugete;

- Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice;

- Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale.

Ø      Asigurarea unui sistem organizatoriu dinamic, flexibil si eficient:

Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice - posturi, compartimente, relatii organizatorice;

Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;

Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetara, informatica (descentralizata).

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente, sructural-organizatorice cu personal;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, ROI, organigrama, descrieri de functii, fise de post).

Ø      Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat.

II. STRATEGIA S.C. REXX S.R.L.

Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare cuprinzatoare scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor de productie.

Scopul principalal al S.C. REXX S.R.L.

Scopul principal al S.C. REXX S.R.L. il constituie activitatea de producere a articolelor de imbracaminte cu exceptia lenjeriilor de corp. Materiile prime, materialele si utilajele necesare realizarii acestor produse finite nu sunt achizitionate de societatea in cauza ci de o alta, aflata in strainatate cu care firma lucreaza in sistem de lohn. S.C. REXX S.R.L. participa cu forta de munca si alte materiale auxiliare procesului de productie.

Produse, nivel de competitivitate

Nivelul de competitivitate este comparabil produselor similare straine, intrucat produsele S.C. REXX S.R.L sunt comercializate pe piete din strainatate, dand dovada de cel putin aceeasi calitate.

Unde actioneaza firma

Activitatile societatii se deruleaza in Romania, orasul Targoviste, iar principalii clienti ai firmei sunt din strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani a urmatoarelor obiective:

Ø      Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management

inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009.

Ø      Mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

Ø      Corectarea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii

dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici;

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is,

unde:

Ica= indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs= indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins= indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw= indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is= indicele (dinamica) salariului mediu

Ø      Imbunatatirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe

achizitionate in anul 2005.

Ø      Angajarea de forta de munca eficienta si competitiva, astfel incat

indicele productivitatii munca sa devina superior indicelui salariului mediu.

Ø      Mentinerea fondului de salarii aproximativ la acelasi nivel astfel

incat cresterea indicelui fondului de salarii sa fie mai lenta decat cresterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectarii corelatiilor ce ar trebui sa existe intre anumiti indicii intr-o stare definita normala intr-o societate.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizare obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice intre care mai importante sunt:

Angajarea de mai multa forta de munca astfel incat comenzile luate sa fie mult mai repede executate. Desigur, acesta se poate realiza doar in conditiile in care exista suficiente utilaje iar de acest lucru s-a avut deja grija in anul 2006 cand au fost achizionate mijloce fixe in valoare de 115 609 000 lei (reprezentand o crestere de 82.53% fata de anul 2005) si echipamente tehnologice in valoare de 111 453 000 lei - reprezentand o crestere de 31.63% fata de anul 2005. O forta de munca corespunzatoare din punctul de vedere al numarului si calificarii poate aduce beneficii in ceea ce priveste timpul executarii comenzilor. O data ce o comanda este executata mai repede si livrata, o alta comanda poate fi preluata. Acest lucru presupune atat mai multe comenzi pe an, cat si mai multi clienti, ceea ce inseamna publicitate favorabila, ceea ce inseamna mai multi clienti si mai multe comenzi. In concluzie se creeaza premiza cresterii cifrei de afaceri si a profitului.

Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitenta cu asigurarea fortei de munca necesare.

Diversificarea productiei

O alta solutie strategica circumscrisa actiunii ample de restructurare o constituie diversificarea productiei, preluarea a cator mai multe comenzi, care de care mai diversificate, functie de oportunitatile si necesitatile pietei externe.

Este recomandabil ca diversificarea productiei sa fie cuplata cu retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si implicit, amplificarea cotei de piata externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate penru derularea procesului strategic includem:

- resursele materiale

- resursele financiare

- resursele umane

- resursele informationale

Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, gaze naturale etc, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare: amortizarea activelor fixe, contactarea unor credite pe termen lung, cu dobanda redusa ( 5-7%) si perioada de gratie de 1 - 1.5 ani, sau atragerea unor investitori romani si straini.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse pot fi asigurate structural prin imbunatatirea nivelului de pregatirea profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si operationale. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor, si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post.

Resursele informationale, foarte importante in contextul actualei revolutii informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de conlucrare cu firme de consultanta economica si manageriale romanesti si straine

2.5. Precizarea termenelor

Termen initial

- Anul 2006

Termen final

- Anul 2009

Termene intermediare

-Sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Stabilirea unui avantaj competitiv este necesar pentru cresterea cotei de piata pe pietele externe. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la:

A.Imbunatatirea raportului cost-pret

In contextul reducerii relative si absolute a costului de productie, penru aceasta sunt necesare mai multe actiuni care sa permita pozitionarea fiecarui produs in nomenclatorul de fabricatie al intreprinderii si precizarea impactului diminuarii costului de productie asupra eficientei economice de ansamblu.

In categoria acestor actiuni semnalam:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs dupa o prealabila analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia

Precizarea zonelor in care se poarte actiona pentru reducerea costurilor (consumurile materiale, consumurile de manopera etc),

Urmarirea operativa a abaterilor ce se produc de la nivelul normat al principalelor categarii de cheltuieli (materiale si manopera) si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora.

B. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii calitativi.

Aceasta a doua posibilitate de obtinere a unui avantaj competitiv are in vedere:

Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei

Actionarea energica in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii (asigurarea calitatii).

Premisa fundamentala a actionarii in una sau alta din aceste directii o reprezinta promovarea unui veritabil management prin costuri si cunoasterea in detaliu a cerintelor si exigentelor pietei externe.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un "tot" permite conturarea strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in schema urmatoare:

Misiune

Scopul principal al S.C. REXX S.R.L. il constituie activitatea de producere a articolelor de imbracaminte cu exceptia lenjeriilor de corp. Materiile prime, materialele si utilajele necesare realizarii acestor produse finite nu sunt achizitionate de societatea in cauza ci de o alta, aflata in strainatate cu care firma lucreaza in sistem de lohn. S.C. REXX S.R.L. participa cu forta de munca si alte materiale auxiliare procesului de productie.

Obiective:

Ø            Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management

inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009.

Ø            Mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

Ø            Corectarea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii

dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici;

Ø            Imbunatatirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe

achizitionate in anul 2005.

Ø            Angajarea de forta de munca eficienta si competitiva, astfel incat

indicele productivitatii munca sa devina superior indicelui salariului mediu.

Ø            Mentinerea fondului de salarii aproximativ la acelasi nivel astfel

incat cresterea indicelui fondului de salarii sa fie mai lenta decat cresterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectarii corelatiilor ce ar trebui sa existe intre anumiti indicii intr-o stare definita normala intr-o societate.

Optiuni strategice

Cresterea fortei de munca

Exploatarea maxima a utilajelor achizitionate

Specializarea productiei

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Termene

Termen initial: anul 2005

Termen final: anul 2009

Termene intermediare: sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic

Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

Imbunatatirea raportului cost-pret

Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii calitativi

III.REPROIECTAREA MANAGERIALA

A S.C. REXX S.R.L.

PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

3.1.Reproiectarea subsistemului metodologic

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in remodelarea manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.

In cazul S.C. REXX S.R.L., solutia manageriala pe care o ofer in acest caz o constituie apelarea la doua importante sisteme de management: managementul prin obiective si managementul prin bugete; si in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Practic utilizarea managementului prin obiective reclama managementul prin bugete, datorita instrumentarului economic specific la care se adreseaza.

3.1.1.Stabilirea obiectivelor firmei

In capitolele anterioare s-a formulat un sistem de obiective pentru urmatorii ani, aceste fiind:

Ø      Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management

inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009.

Ø      Mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

Ø      Corectarea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii

dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici;

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is,

unde:

Ica= indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs= indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins= indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw= indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is= indicele (dinamica) salariului mediu

Ø      Imbunatatirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe

achizitionate in anul 2005.

Ø      Angajarea de forta de munca eficienta si competitiva, astfel incat

indicele productivitatii munca sa devina superior indicelui salariului mediu.

Ø      Mentinerea fondului de salarii aproximativ la acelasi nivel astfel

incat cresterea indicelui fondului de salarii sa fie mai lenta decat cresterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectarii corelatiilor ce ar trebui sa existe intre anumiti indicii intr-o stare definita normala intr-o societate.

Managementul prin obiective poate fi implementat prin doua modalitati principale:

Ø      managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

Ø      managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate specifice si individuale.

Date fiind conditiile in care actioneaza SC REXX SRL, recomandarea proprie vizeaza utilizarea celei de-a doua variante, capabila sa asigure o disciplinare a salariatilor, o mai activa implicare a acestora in realizarea obiectivelor firmei si implicit, o motivare realista, atat materiala cat si moral - spirituala.

3.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape un accent deosebit se pune pe:

Ø      elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor prezentate la punctul anterior;

Ø      intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalitatii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora (pe principalele categorii)

Ø      fundamentarea elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare centru de gestiune.

Ø      emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare, executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre de gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si eficacitatii intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este indiscutabil bugetul. De aici si necesitatea apelarii la serviciile managementului prin bugete si a altor metode si tehnici manageriale evoluate, care sa faciliteze o delimitare si dimensionare riguroasa a unor parametrii de caracterizare si functionare a firmei.

Pentru S.C. REXX S.R.L. am utilizat o versiune evoluata a managementului prin bugete ce reclama la randul sau, o metodologie specifica de implementare si utilizare, integrata in scenariul metodologic de ansamblu al operationalitatii managementului prin obiective.

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Societatea comerciala, abordata ca sistem, este sectorizata in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice, la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora pot fi avute in vedere doua categorii de criterii:

Ø      Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei (functiuni si activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune;

Ø      Structural-organizatoric criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul SC REXX SRL dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:

Ø      Centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice - ce dau consistenta obietului de activitate al societatii:

CG1 - sectia de croit

CG2 - sectia de confectionat

CG3 - sectia de finisat

CG4 - sectia de ambalat

Ø      Centre de gestiune auxiliara, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati samd). In cazul SC REXX SRL - serviciul tehnic, serviciul aprovizionare-depozite, serviciul desfacere-transporturi

Ø      Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregatirea exercitarii acestora.

In legatura cu stabilirea acestor caracteristici, precizam ca se recomanda apelarea si folosirea unor proceduri specifici de calcul.

A.     Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune - din obiectivele

stabilite pentru firma pe un interval de timp variabil se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune, reprezentand "Lista obiectivelor pe centre de gestiune". De regula, acestea sunt obiective derivate si specifice, iar in stabilirea lor, printr-o pronuntata dimensiune participativa, sunt implicati:

Compartimentul Bugete

Compartimentul Mnagement strategii

Conducerea fiecarui centru de gestiune

Compartimentul PLUP

B.     Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centre de gestiune.

In dimensionarea cheltuielilor implicate in realizarea obiectivelor se poate folosi una din urmatoarele modalitati de structurare a cheltuielilor:

Pe articole de calculatie, respectiv:

Cheltuieli directe

Cheltuieli indirecte

Pe elemente de cheltuieli adica:

Cheltuieli materiale

Cheltuieli cu manopera

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost/ ora/ productie, respectiv:

Ch cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari;

Ch. proprii de functionare (cost- ora- productie)

C.     Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune.

In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

Venituri din activitatea de baza (productie de marfa vanduta si incasata)

Venituri din alte activitati.

La nivelul centrelor de gestiune problema dimensionarii veniturilor trebuie abordata nuantat, in sensul ca la cele cu caracter auxiliar, ori functional nu pot fi consemnate venituri in sens clasic.

Pentru centrele de profit din sfera productiei, veniturile "imbraca" mai multe ipostaze:

Expresia valorica a productiei fabricate fara TVA (productia marfa fabricata in preturi de productie)

Productia in curs de executie la sfarsitul perioadei

D. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si centre de gestiune

Profit= C.A. -Costuri de productie (la nivel de societate)

Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor financiare se face in mod similar.

E. Elaborarea bugetelor

Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea, in cele patru capitole deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare.

Completarea si lansarea bugetelor se realizeaza anual si lunar.

S-a adoptat constituirea retelei bugetare pe criteriul structural, organizatoric si nu procesual datorita facilitatilor oferite in ceea ce priveste delimitarea centrelor de gestiune.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesita adaptarea, prin schimbare a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Ca urmare se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si functionale ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Practic, sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodata, are loc armonizarea deciziilor si actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum si ale personalului din interiorul lor. Un rol aparte il are, asadar, functia de coordonare, a carei exercitare implica o comunicare permanenta intre managerii amplasati in diferite ipostaze ierarhice, pe de o alta parte si executanti, pe de alta parte.

3.2 Reproiectarea subsistemului decizional

Schimbarile produse in zona metodologica a managementului, prin promovarea si utilizarea mangementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor meode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC REXX SRL. In principal, acestea se refera la :

Ø      Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structrii organizatorice: inferior, mediu si superior.

Ø      Modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si pierderi.

Ø      Asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o imputernicire corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice.

Ø      Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme motodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ.

Ø      Apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema care urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc).

Ø      Tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare dintre acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare.

In continuare vor fi prezentate unele aspecte pragmatice ale acestor mutatii la nivelul SC REXX SRL, cu precizarea ca ele trebuie abordate in contextul schimbarii manageriale promovate de prezenta lucrare.

3.2.1.Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restrucutra pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificulatatea abiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor (atributiilor) conferite acestorea, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Precizam ca competenta decizionala presupune doua laturi:

v     Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care "se bucura" ocupantul unui post:

v     Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale, autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala (data de cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale), cat si competenta manageriala (evidentiata, pentru titularii posturilor de management, de cunostintele, calitatile si aptitudinile de management care trebuie regasite la acestia).

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o "aerisire" a structurii organizatorice si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in exercitarea proceselor de management si bineinteles, al diminuarii sau eliminarii diluarii de responsabilitate.

Functiile manageriale existente la S.C. REXX S.R.L.si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1: Directorul general

Nivelul 2: Directorii executivi

Nivelul 3: Directorii centrelor de profit , sefii compartimentelor functionale

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management - cei de mai sus - au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor (autoritatii) se ingusteaza pe masura ce se coboara spre baza piramidei strucurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este firesc, pe manageri, in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Cateva exemple sunt edificatoare:

Directorul general coordoneaza activitatea directorilor pe functiuni, precum si a compartimentelor din subordine.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care si asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii si se refera la:

Stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;

Stabilirea preturilor produselor;

Definitivarea cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare.

Urmareste permanent indicatorii economici, luand masuri de eliminare a cauzelor unor dereglari de tact, fluxuri tehnologice, costuri, consumuri etc, prin factori de decizie;

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri;

Accepta onorarea comenzilor tinand seama de criteriul eficientei ;

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente;

Incadrarea si concedierea personalului;

Aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii;

Aprobarea normativelor de consum;

Aprobarea structurii programului de fabricatie;

Aprobarea programelor de: reducere a costurilor de productie, de crestere a productivitatii muncii;

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica;

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului intreprinderii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine;

Adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului.

Acorda recompense si stabileste sanctiuni disciplinare, dupa caz;

Negociaza cu sindicatele ori de cate ori este nevoie;

Face propuneri privind incadrarea si eliberarea de functie a personalului de conducere;

Urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de munca corelat cu cerintele;

Angajeaza, prin semnatura, societatea in relatiile cu tertii;

Aproba normele privind disciplina tehnica, tehnologica, ecologica si administrativa in societate

Incheie contractul colectiv de munca

Decide aplicarea tuturor masurilor care sa asigure cadrul normal de desfasurare a procesului de productie

Decide forma de organizare a societatii in vederea obtinerii unei eficiente maxime

Aproba toate documentele financiar-contabile ce impun acest lucru

Asigura, prin verigile de subordine, instituirea unui climat normal de munca in societatea comerciala

B.     Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele

mediu si inferior ale managementului. Aceasta modificare s-a obtinut in principal prin:

Descentralizarea managerial in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si functionarii centrelor de gestiune;

Proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

In acest sens apar noi competente:

Participarea la elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune

Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatele acestora;

Stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din subordine

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

Contractarea de noi comenzi care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin bugetul propriu

Promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea obiectivelor

Furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord.

Modoficarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Solicitarea nemijlocita de asistenta de specialitate (tehnica, economica, manageriala), compartimentelor functionale specializate

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati manageri amplasati in diverse ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului de impune o reconsiderare a deciziilor strategice in sensul ca acestea trebuie sa fie determinate. Orice firma care se respecta - si includem in aceasta categorie si S.C. REXX S.R.L.- acorda o atentie deosebita viitorului, respectiv adoptarii unor decizii complexe care vizeaza firma in ansamblul sau. Este cazul deciziilor prin care se asigura:

Adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In cazul societatii de fata, acest lucru este de competenta directorului general (intrucat nu axista nici AGA si nici CA), care trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate intr-o sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;

Adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica, comerciale, financiare, sa);

Pentrarea pe anumite piete internationale;

Remodelarea manageriala globala, sau partiala

Rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala etc;

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine, tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice (patrunderea pe anumite piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii). Existenta unui mediu contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premize ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru a obtine acest rezultat major atentia a fost concentrata asupra respectarii anumitor cerinte minime la care trebuie sa raspunda deciziile, indiferent de tip si de managerul care le adopta.

Pentru aceasta sugeram urmatoarele:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin:

-Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse; pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante. Dupa cum bine se stie, functia decizionala este cea mai importanta functie a sistemului informational iar indeplinirea sa este conditionata firesc de modificarile ce vor fi operate in cadrul acestuia. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori supra incarcarea circuitelor informationale;

-In al doilea rand, fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestuia. Si in acest domeniu consideram ca sunt inca serioase rezerve la S.C. REXX S.R.L.in sensul ca pot fi utilizate metode si tehnici decizionale variate, functie de natura situatiilor in care se incardereaza problemele decizionale (de risc, incertitudine si certitudine).

b) "Imputernicirea" deciziilor, asigurata, pe de o parte, de precizarea clara a autoritatii pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte de imbunatatirea competentei profesionale si manageriale (data de cunostinta calitati si aptitudini) a celor care decid.

Structurarea autoritatii si elaborarea unor documente organizatorice "aerisite"( ROF, ROI, fise de post, etc) care sa inlature ambiguitatile, sunt tot atatea solutii ale gradului de imputernicire a deciziilor adoptate.

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre obiectivele individuale specifice derivate si fundamentale exista legaturi evidenta de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta evidente conexiuni, ceea ce permit abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca atare promovarea si utilizarea mangementului prin obiective si a managementului prin bugete sunt o conditie obligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

d) Oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de crestere a gardului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat delurarea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in mai multe etape.

Varianta pe care am avut-o in vedere a considerat urmatoarele etape:

Ø      Definirea problemei decizionale

Ø      Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Ø      Stabilirea variantelor decizionlale

Ø      Alegerea variantei optime

Ø      Aplicarea deciziei

Ø      Evaluarea deciziei

Respectarea acestor etape este mai mult decat necesara pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum si ale echipei manageriale constituita din directorul general si directorii executivi.

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii amploarea competentelor decidentului, situatia economico financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor si profilul psihosociolog al acestora.

Sintetic prezentam in tabelul urmator principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor de la S.C. REXX S.R.L.,in special celor din esalonul superior si mediu.

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate

3.3 Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la SC REXX SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate succint in continuare.

3.3.1.Principalele perfectionari informationale proiectate

In continuare sunt enuntate rezumativ perfectionarile informationale majore proiectate pentru SC REXX SRL.

Ø      Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul.

Ø      Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea coreta a utiizatorilor acestora

Ø      Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa se asigure o aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.

Ø      Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.

Ø      Informatizarea proceselor de munca si in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a crestreii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Ø      Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Ø      Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica - si, mai cu seama, centrele de profit - trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.

Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei.

De aceea, asa cum a rezultat si din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiuni pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele.

Stabilirea necesarului de tehnica de calcul

Achizitionarea calculatoarelor

Precizarea elementelor de tratare a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete.

3.3.2. Stabilirea configuratiei de ansamblu al sistemului informational

Functionarea de ansamblu a sistemului informational al SC REXX SRL este evidentiat astfel:

I. Elaborarea sistemului de obiective pe firma si pe centre de gestiune:

lista obiectivelor fundamentale, derivate de grd I, de grd II

programe de actiune

calendare de termene

repertoare de metode

Elaborarea bugetelor:

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate financiare

II. Lansarea bugetelor

III. Program de productie

Cheltuieli directe

Cheltuieli repartizate

Decontarea productiei

Decontari intre centre de gestiune

Rezultate financiare

IV. Executia bugetara

V. Abateri - codificarea abaterilor

VI. Evaluarea activitatii

situatia zilnica a productiei fizice

stabilirea costului efectiv pe produs

analiza abaterilor

realizarea obiectivelor

VII. Tablouri de bord

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele aspecte:

Ø      necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational;

Ø      lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;

Ø      termenle impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete;

Ø      configuratia de ansamblu a sistemului informational;

Ø      gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Ø      principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in "interiorul" acestora.

Ø      Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;

Ø      Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Ø      Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;

Ø      Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemelui organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru S.C. REXX S.R.L.prezentate in continuare:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale

Infiintarea / desfiintarea / comasarea de compartimente functionale si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunazatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesare;

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al S.C. REXX S.R.L.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

Elaborarea unor documente de organizare a subsistemului organizatoric cu un sistem nou- ROF, ROI, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Constituirea unui consiliu administrativ

3.4.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in ansamblul sau presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiilor, activitatiilor, atribuitiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective al societatii comerciale.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare.

Functiunea cercetare dezvoltare - intrucat societatea luata in considerare lucreaza in sistem de lohn, aceasta nu detine aceasta functiune.

Functiunea comerciala, ce cuprinde:

q       Activitatea de vanzari prin care se asigura comercializarea produselor firmei

q       Activitatea de asigurare a resurselor materiale

q       Activitatea de transporturi

q       Activitatea de export-import

Functiunea de personal cu activitatile de selectie, incadrare, valoare, motivare, formulare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-pompieri si public relations.

Functiunea de productie are in compunere:

q       Activitatea de productie la nivelul careia se obtin produsele firmei

q       Activitatea de intretinere si reparatii a echipamentelor de productie

q       Activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei.

q       Activitatea de furnizare de utilitati

Functiunea financiar contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

q       Activitatea financiara de utilizare a parghiilor financiare, analize economice, etc

q       Activitatea de contabilitate

q       Activitatea de bugetare

q       Activitatea de control financiar de gestiune

q       Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atribuitii, ce revin spre exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora.

3.4.2. Infiintarea/ comasarea si desfiintarea unor compartimente

Asa cum a rezultat din continutul precedentei modalitati de remodelare structural-organizatorica, formula organizatorica existenta este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea de compartimente.

Solutia nu este una "cosmetica", in sensul modificarii denumirii unor compartimente, ci una de fond prin care se incearca asigurarea premiselor organizatorice necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor specifice, si implicit, realizarea obiectivelor .

Tinand cont de faptul ca structura organizatorica este de tip ierarhic functional la capitolul "compartimente functionale" se propun urmatoarele:

Infiintarea compartimentului buget, in subordinea nemijlocita a directorului economic.

Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune constituit din cel putin doua persoane care sa asigure exercitarea controlului gestionar de fond.

Infiintarea compartimentului management-strategie subordonat nemijlocit managerului general

Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea directorului de marketing

Infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a managerului general care include toate activitatile specifice functiunii de personal.

Infiintarea unor compartimente (grupe) obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru de gestiune din sfera productiei de baza.

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica doua aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea obiectivelor si, pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate acestuia. Redimensionarea umana pleaca, asadar, de la situaria existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In toate cazurile, se considera o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate. Concomitent, apare ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Este propusa in continuare urmatoarea structura a posturilor in compartimente, dar aceasta tinant cond neaparat ca SC REXX SRL, societatea asupra careia se face analiza, este o societate care lucreaza in sistem de lohn, fapt ce are ca rezultat in primul rand atrofierea sau inexistenta unor functiuni sau compartimente cum ar fi: activitatea de marketing, functiunea de cercetare-dezvoltare, functiunea comerciala, toate acestea datorandu-se functionarii in sistem de lohn. Cu alte cuvinte, principalul merit al societatii in cauza il constituie forta de munca, resursa umana; de asemenea, numarul de economisti din intreprindere va fi redus, predominand, asa cum este si normal, muncitorii - confectioneri, ale caror studii sunt medii, in general scoli profesionale.

Prin urmare, cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie:

Ø      Compartimenul de resurse umane

Total posturi: 7, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 6

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post inginer (PR)

un post economist

doua posturi tehnicieni normatori

un post inspector personal

un post psiholog

un post functionar economic sau statistician

Ø      Compartimenul management strategii

Total posturi: 4, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 3

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post informatician - analist

un post economist - sef compartiment

un post inginer

un post economis

Ø      Compartimenul control financiar de gestiune

Total posturi: 2, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 1

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post economist - revizor contabil (sef compartiment)

un post revizor contabil cu studii medii

Ø      Compartimenul control tehnic de calitate

Total posturi: 7, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 6

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post inginer - sef compartiment

un post chimist

cinci posturi tehnicieni

Ø      Compartimenul administrativ

Total posturi: 7, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 2

muncitori: 4

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post secretar - dactilograf

un post functionar administrativ

un post tehnician (PSI - protectia muncii)

Ø      Compartimenul programarea, lansarea si urmarirea productiei

Total posturi: 3, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 2

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post inginer - sef compartiment

un post planificator

un post tehnician

Ø      Compartimenul aprovizionare

Total posturi: 7, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 2

muncitori: 4

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post inginer - sef compartiment

un post functionar economic

un post tehnician

Ø      Compartimenul financiar - contabilitate

Total posturi: 4, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 3

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post economist - sef compartiment

doua posturi contabili

Ø      Compartimenul bugete

Total posturi: 4, din care:

posturi de management: 1

posturi TESA: 3

Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:

un post inginer (specialist bugete)

doua posturi economist (specialist bugete)

un post analist - ajutor

3.4.4. Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior si mediu ale S.C. REXX S.R.L.

O astfel de modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.

Totodata volumul, complexitatea si dificultatea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor trebuie stabilite de asa maniera incat incarcarea managerilor sa fie pe cat posibil aceeasi.

Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post. Aceasta constituie o importanta premiza a evitarii paralelismelor in exercitarea proceselor de management sau a diluarii responsabilitatii ambele posibile in conditiile definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu componentele structurale si diversele categorii de obiective.

3.4.5. Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare:

Ø      Sef compartiment management-strategii

Ø      Sef compartimente bugetare

Ø      Sef compartiment control financiar de gestiune

Ø      Sef compartiment resurse umane

Ø      Specialist bugete compartiment bugetare

Ø      Specialist bugete compartimente operationale

Ø      Inginer - relatii cu publicul

Ø      Psihosociolog

Ø      Consilier managerial

Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus infiintarea posturilor de consilieri manageriali pe langa managerul general in locul colaboratorilor prin conventie civila, 4 la numar.

Se recomanda ca asemenea posturi sa fie ocupate de specialisti cu inalta competenta profesionala, capabili sa ofere in timp util informatiile relevante solicitate de managerul general si variante de decizie pentru diverse probleme cu care acesta se confrunta si in a caror rezolvare este implicat nemijlocit. Concret se propun doua posturi: consilier pe probleme tehnice si consilier pe probleme economice.

3.4.6. Constituirea unui consiliu consultativ

S-a preconizat ca acest organism sa fie alcatuit din directori executivi si conducatorii centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin buget.

Nu are caracter decizional ci, prin intalnirile saptamanale ofera managerilor materialul informational pentru adoptarea de decizii si initierea de actiuni in acest domeniu.

Se fortifica astfel caracterul participativ al managementului si se contribuie la remodelarea culturii manageriale a S.C. REXX S.R.L.

3.4.7. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In categoria acestora e inclus regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O parte din acestea vor fi prezentate in continuare.

FISA POSTULUI

1. DESCRIEREA POSTULUI

1.Postul: SPECIALIST BUGETE

2.Compartiment: BUGETE

3.Nivel ierarhic: 6

4.Pondere ierarhica: -

5.Relatii organizatorice

5.1. de autoritate

- ierarhice: - este subordonat sefului compartimentului Bugete

- nu are subordonati

- functionale: - transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si urmarirea bugetelor

5.2. de cooperare -

5.3. de control

5.4. de reprezentare

6.Obiective individuale: elaborarea urmatoarelor documente: a Bugetului General al firmei, a Bugetului Centrelor de Profit, deci a situatiei informationale a compartimentului.

7.Sarcini-competente-responsabilitati:

2.CERINTELE POSTULUI

1. COMPETENTA PROFESIONALA

1.1. PREGATIRE: studii economice superioare

1.2. EXPERIENTA: minim 2 ani in domeniul economic

1.3. CUNOSTINTE PROFESIONALE:

- solide cunostinte economice

- cunoasterea configuratiei constructive si tehnologice a produselor fabricate

- cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale

- cunosterea particularitatilor metodologice ale instrumentarului managerial

1.4. CALITATI SI APTITUDINI PROFESIONALE:

- capacitate de previziune

- abilitati in utilizarea instrumentarului economic

- capacitate de analiza economica ridicata

2. COMPETENTA MANAGERIALA

2.1. CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:

2.2. CALITATI SI APTITUDINI MANAGERIALE:

3. CERINTE SPECIFICE:

- absolvirea dupa 2000 a unui curs de perfectionare economica

- obtinerea a minimum 75 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale (din 100 puncte posibile)

IV. IMPLEMENTAREA REPROIECTARILOR MANAGERIALE ALE S.C. REXX S.R.L.

Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale si reproiectarilor manageriale pe baza centrelor de profit:

A. Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

Pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica. Aceasta consta in sensibilizarea si dezvoltarea de cunostinte la personalul firmei intr-o abordare tristadiala:

Pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc. necesare operationalizarii strategiei

B. Remodelarea managerila

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala, managerila etc.

D. Evaluarea rezultatelor si conceperea si operationalizarea unor perfectionari

Se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii asupra unor componente strategice, strategiei in ansamblu si asupra reproiectarilor manageriale pe baza centrelor de profit.

V. EVALUAREA REZULTATELOR OBTINUTE

Una dintre cele mai complexe probleme privind managementul firmei este evaluarea eficientei sale. Eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al modului de exprimare si comesurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.

Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comesurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a imputurilor si outpurilor firmei.

Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomesurabile sau masurabile indirect si foarte aproximativ, dar care greveaza in mod indirect intr-o masura semnificativa performantele economice ale firmei.

Evaluare eficientei are ca obiect in special rationalizarea sistemului de management a firmei. Asa cum vom prezenta in continuare, exista mai multe tipuri de eficienta in functie de modul de evaluare:

eficienta cuantificabila (nemijlocita, globala si globala indirecta )

eficienta necuantificabila

Eficienta nemijlocita sau directa desemneaza rezultatele cuantificabile directe nemijlocite ale proiectarii manageriale.

Eficienta globala reflecta din punct de vedere economic ansamblul efectelor cuantificabile directe si indirecte, generate de proiectarea sau perfectionarile manageriale ale organizatiei.

Eficienta globala indirecta desemneaza eficienta cuantificabila de ansamblu a firmei, exprimata prin sistemul consacrat de indicatori, interpretata ca expresie indirecta a perfectionarii si functionarii managementului organizatiei.

Eficienta necuantificabila consta in ansamblul efectelor pozitive functionale, necuantificabile, de ordin calitativ, generate de proiectare manageriala la nivelul sistemului de management si al firmei in ansamblul sau.

In concluzie,putem preconiza ca la sfarsitul anului 2009 se va constata o cresterea a productivitatii,datorata in primul rand cresterii gradului de inzestarare tehnica a muncii si cresterii de numarului de salariati.

Un "barometru" important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Astfel se vor constata cresteri ale indicatorilor cantitativi de eforturi si efecte; o astfel de situatie se poate reflecta , in ultima instanta, intr-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net. Cauzele evolutiei pot fi modificarile tarifelor pentru energia electrica, precum si a salariilor muncitorilor si a celorlalte categorii de personal.

In ceea ce priveste indicatorii financiari, in anul 2009 situatia va fi una favorabila- rata de finantare a activelor va fi mai mare de 50% .

Solvabilitatea si capacitatea de plata a intreprinderii evidentiaza proprietatea partii materiale a capitalului de a se transforma in bani. Indicatorii utilizati in acest sens sunt:

Lichiditatea patrimoniala va fi supraunitara, situatie ce denota un grad corespunzator de siguranta pentru acordarea de noi credite.

Solvabilitatea patrimoniala va evidentia o situatie economica normala, inregistrand o usoara crestere, aprope imperceptibila, dar care ramane insa sub nivelul total de 50%.

In ansamblu, evolutia economico-financiara a S.C. REXX S.R.L. va fi una favorabila.

Bibliografie:

I Verboncu, O Nicolescu- Metodologii manageriale, Tribuna Economica,2001

I Verboncu, O Nicolescu- Managementul pe baza centelor de profit, Tribuna Economica,2004