LIDER SI LEADERSHIP

6.1. PUTERE SI AUTORITATEA. COMPETENTA

1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi inteleasa ca o proprietate intrinseca unei entitati si ca o relatie dintre aceasta si o alta. Schema relatiei de autoritate este simpla: P - purtatorul autoritatii interactioneaza cu beneficiarul autoritatii - subiectul S. Aplicarea relatiei dintre cele doua entitati se realizeaza pe domeniul D. Relatia dintre componentele autoritatii se explica astfel: "P este o autoritate pentru S in domeniul D atunci cand S recunoaste in principiu drept adevarat tot ce-i este comunicat de catre P sub forma asertiunii si face parte din domeniul D'.

Formal, autoritatea poate fi epistemica sau deontica.

Autoritatea epistemica este autoritatea celui care stie, a expertului; ea se fundamenteaza pe intelegerea ca purtatorul ei, P, nu ii este superior formal lui S; el nu-i da acestuia ordine sau directive; in plus, P nu are nici dreptul si nici posibilitatea de a-i impune o anume conduita sau un anumit comportament subiectului S cu care se afla in relatie.

Forma de manifestare a debutului relatiei dintre cei doi este ca P ofera propozitii. Caracteristic propozitiei este ca ea este adevarata sau falsa; nuantand, se poate spune ca o propozitie poate fi probabila sau improbabila.

Pentru ca gradul de validitate a unei propozitii sa fie ridicat, trebuie sa fie indeplinite urmatoarele conditii: subiectul S trebuie sa fie convins ca purtatorul P isi cunoaste intr-adevar domeniul, ca este competent in acel domeniu; subiectul S accepta ideea ca purtatorul P stie macar in vreun fel mai mult decat el insusi, ca este mai competent; subiectul S este convins ca purtatorul P nu minte.

Competenta este deci o relatie intre doi termeni: un purtator si un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtatorul, domeniul si subiectul.

De obicei, autoritatea epistemica este intemeiata pe rationament. Neajunsul acceptarii superioritatii de cunoastere a lui P asupra lui S, pe baza ratiunii, este acela ca rationamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici si frustrarea pe care o suporta S care, fiind in fapt dependent de fondul asertiunii lui P, poate constata doar prin experienta daca autoritatea purtatorului este valida.

Autoritatea deontica este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se opereaza cu ordine, iar practicarea ei este legata intotdeauna de un aspect concret. Este mai degraba o relatie care se refera la munca, mai mult decat una care se intemeiaza pe suportul pe care purtatorul autoritatii il poate acorda subiectului cu care este in corespondenta.

Ne putem gandi la aplicabilitatea autoritatii epistemice in legatura cu actele de motivare pozitiva si putem asocia autoritatea deontica mai degraba cu motivarea negativa prin constrangere, cum ar fi, de exemplu: Seful a decis sa ma ocup de proiectul de dezvoltare - este o propozitie care decurge din autoritatea deontica.

Daca seful este absolventul unui masterat de succes si daca performantele sale in domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci asertiunea "planul de dezvoltare se fundamenteaza pe baza unei diagnoze' decurge din autoritatea epistemica.

Subiectul-subaltern, desi este nevoit sa recunoasca autoritatea deontica (formala) si justetea directivei date, nu o duce intotdeauna la indeplinire. El se poate indoi nu atat de sinceritatea demersului superiorului sau, cat de competenta acestuia in domeniu. Este vorba de perceptia lui S despre P.

Pe baza acestor observatii, se formuleaza constatarea: "P este o autoritate deontica pentru S care apartine grupului K in domeniul D atunci si numai atunci cand exista un scop O de un asemenea tip incat S sa creada ca executarea tuturor directivelor date de P si care fac parte din D de catre majoritatea membrilor lui K este o conditie necesara a realizarii lui O - iar S doreste in acelasi timp aceasta realizare'. Aceasta propozitie este valoroasa pentru ca reprezinta si definitia autoritatii de grup, baza managementului participativ.

Max Weber defineste trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea rationalitatii - bazandu-se pe credinta in "legalitatea' tiparelor regulilor si pe dreptul celor care au ajuns in functii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legala); autoritatea traditionalismului - bazandu-se pe credinta inradacinata in caracterul sacru al traditiilor imemoriale si pe legitimitatea statutului celor care isi exercita autoritatea in virtutea acestor traditii (autoritate traditionala); autoritatea carismei - bazandu-se pe devotamentul fata de harul exceptional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane si pe tiparele normative sau pe ordinea relevata de aceasta persoana.

Asadar, in primul caz, primeaza ordinea legala, impersonala; autoritatea se regaseste la varful organizatiei, conform unei scheme logice, dar si la functionarii aflati in fruntea structuri anume desemnate. In cazul al doilea, supunerea apare ca o problema morala, de loialitate si de recunoastere implicita. Doar in ultimul caz, al carismei, conducatorul este recunoscut pe deplin.

1.2. Autoritatea formala si autoritatea reala in organizatii

O problema importanta a organizatiei este distribuirea controlului si autoritatii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezulta trei dimensiuni: centralizarea, delegarea si autoritatea informala. In situatia unei conduceri centralizate patronul este cel care valideaza toate propunerile angajatilor. Daca delegarea prevaleaza in structura de conducere, angajatii sunt cei care valideaza toate propunerile. Exista si o a treia situatie cand in structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea si cu autoritatea informala. Autoritatea informala atrage dupa sine delegarea atata timp cat patronul nu intampina dificultati in implementarea proiectelor sale. Atunci cand apare un abuz din parte autoritatii informale, acordul implicit ia sfarsit.

Structura de conducere centralizata este mai eficienta decat o structura de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual intr-un mod descentralizat, poate fi pus in practica si printr-un contract centralizat coerent. Totusi delegarea este o forma de conducere mai flexibila. Eficienta relationarii poate fi sporita prin renuntarea la un control prea rigid. Delegarea intamplatoare si autoritatea informala pot fi superioare delegarii formale si centralizarii. Prima, deoarece ii retine pe angajati in a propune proiecte ineficiente, a doua pentru ca stimuleaza interesul angajatilor pentru munca pe care o depun.

Autoritatea informala este o structura de conducere viabila atunci cand angajatii nu doresc castiguri personale cu orice pret. Exista si situatii in care autoritatea informala este ineficienta, ca de exemplu in productia de software. Angajatii acestei industrii propun proiecte personale din care au castiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decat acela de a propune un proiect ineficient.

1.3. Competenta

Din punct de vedere semantic, termenul competenta este polisemic. Astfel, pentru lingvisti, el semnifica "cunoasterea implicita pe care vorbitorii o au asupra limbajului si care le permite sa produca si sa inteleaga un numar infinit de enunturi pe care nu le-au auzit inainte'. Pe de alta parte, autorul citat transcrie definitia competentei profesionale "punerea in opera, intr-o situatie profesionala, a capacitatilor care permit exercitarea convenabila a unei functii sau unei activitati.'

Din punct de vedere al managementului competenta reprezinta "ansamblul comportamentelor potentiale (afective, cognitive si psihomotorii), care permit unui individ sa exercite cu eficacitate o activitate considerata, in general, ca fiind complexa. () Competenta este legata de o meserie, o profesie, un statut, o situatie profesionala sau o situatie sociala de referinta; din aceasta perspectiva, competenta inglobeaza cunoasterea - a sti, dar si a sti sa faci si a sti sa fi intim legate intre ele.

Ca urmare, competenta nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent intr-un domeniu fara a fi si autoritar, atata timp cat nu exista un subiect, o persoana fata de care sa-si exprime superioritatea in materie de cunoastere.

Competenta are drept componente: cunostintele propriu-zise - declarative, cunostintele procedurale legate de practica profesionala, atitudinile si comportamentele - fiecare corespunzand cate unui verb din definitia prezentata mai sus.

A sti ca atare, cunoaste trei niveluri de intensitate : a sti ceea ce exista - cunoasterea propriu-zisa; a sti sa pui in opera - a valorifica cunostintele; a sti sa dezvolti si sa-i inveti pe altii.

La incheierea cursurilor universitare, absolventii dobandesc competente academice; acestea le permit sa se angajeze in activitati ale caror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit sa inceapa a lucra in calitate de asistenti ai specialistilor consacrati sau ca debutanti in cercetare, pentru ca diploma obtinuta este o doar o garantie teoretica privind performanta. Competenta deplina vine odata cu practica, cu formarea continua si cu intelegerea holistica a domeniului de activitate. Este greu de gasit un raspuns potrivit la intrebarea pusa candidatilor, proaspat absolventi, la primul lor interviu de selectie: ce stiti sa faceti? Pentru ca universitatile sa-si realizeze misiunea lor, pentru a-si atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competentelor academice sa se suprapuna in cat mai mare masura cu grila competentelor profesionale pe care o foloseste angajatorul. Universitatile sunt cele care trebuie sa raspunda nevoilor curente ale organizatiilor, pietei - in general, si tot ele trebuie sa deschida drumuri noi in cunoastere; iata o dubla misiune dificila.

A sti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezinta doar zestrea pe care intelectul o dobandeste dupa efortul intelegerii proceselor si fenomenelor domeniului stapanit in urma studiului. Dupa a sti despre ceva anume, urmeaza a sti sa faci Este vorba de a sti sa faci ceva intr-o situatie data, a te adapta situatiei, a inova, a avea libertatea de a cauta solutii dintr-o mare de variante si de a le putea evalua. A sti sa faci ceva anume inseamna incununarea lui a sti despre ceva anume si a obtine recunoasterea altora asupra cunoasterii tale.

Una dintre veritabilele forte motrice de care poate dispune specialistul este satisfactia data de a sti pentru a dezvolta, pentru a gasi drumuri de evolutie acolo unde altii nu le intrevad si, in plus, pentru a fi capabil de a-i invata pe altii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoasterii permite dezvoltarea organizatiei.

Cunoasterea cognitiva este, in ultima instanta, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a sti sa faci si a sti sa fi Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale - a aplica, a adapta si a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoasterea conceptelor de baza, de practica, de intelegerea holistica a domeniului, de stapanirea "celei de-a patra dimensiuni' - timpul si de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje in mediul social respectiv.

Consideram ca valoarea globala a unui specialist, competenta lui, este data de suma termenilor: competenta profesionala, abilitatile si comportamentul. Primul termen este dat de stiinta despre lucruri si despre stiinta de a le face. Abilitatile - cel de-al doilea termen - reprezinta expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitatii manifeste.

1.4. Competenta sociala

Competentele exclusiv tehnice nu mai satisfac decat o mica parte a cerintelor posturilor de lucru existente. Din ce in ce mai multe organizatii pretind de la salariatii lor, pe care managerii ii numesc si-i socotesc de acum colaboratori, sa depaseasca paradigma lui a stii sa faci asta, acum si aici si sa treaca in domeniul creativitatii si dezvoltarii.

Fiecarei persoane i se poate cere sa-si depaseasca conditia conventionala si sa devina un partener, un om de actiune, sa se dedice propriei dezvoltari intelectuale. Fiecaruia i se poate cere sa-si dezvolte competenta sa sociala si atractivitatea sa in plan profesional. Nu mai este de ajuns a sti sa faci - "savoir-faire', conteaza acum a sti sa fi - "savoir-être'. Competenta sociala revigorata in acest sens se bazeaza pe stiinta comunicarii, pe dezvoltarea relatiilor interumane si pe constientizarea responsabilitatii. In plus, lucratorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective si capacitatea de a decide in mod independent. In acest fel, se conjuga interesul organizatiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepasire a unora dintre indivizi si de a lucra in conditii de (cvasi)autonomie.

Exista In unele lucrari de specialitate liste impresionante cuprinzand cerintele si comportamentele dezirabile pentru noua clasa de angajati (numiti si lucratori); dintre acestea, enumeram: identificarea campului de actiune in ciuda circumstantelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumarii riscurilor; crearea si dezvoltarea cooperarii; abandonarea logicii stapanirii domeniului profesional in favoarea logicii de rol si a initiativei; imagine unitara asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitatii de gestionare a prioritatilor; a lucra in conditii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei in favoarea creativitatii; acceptarea confruntarilor.

1.5. Puterea

Din perspectiva intentiilor titularului puterii, François Chazel pleaca de la intelegerea puterii drept "capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmarite'. Desi concisa, definitia de mai sus nu instrumentalizeaza puterea,motiv pentru care puterea unui om "consta in chiar mijloacele prezente necesare obtinerii oricarui bun aparent viitor'. Aceasta abordare aduce puterea in stransa legatura cu actiunea. Consideram ca cele doua perspective sunt complementare pentru ca ne ofera prilejul sa constatam ca individul la care ne referim intentioneaza sa modifice o stare sau cursul unui proces si actioneaza in consecinta. Aceasta logica a exprimarii puterii este modelata chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

Particularitatile asupra caruia se orienteaza studiul citat sunt si de alta natura: este vorba de puterea de a face ceva si de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva si chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerata ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar si ca expresie a relatiei acestuia cu un altul.

In cele doua aspecte ale ei puterea este relativa. Aceasta afirmatie se refera la existenta unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar si la intensitatea ei, la efectul pe care il are exercitarea ei.

Abordarile prezentate ne indreptatesc sa afirmam ca relatia de putere este asimetrica; A ordona, sugereaza, sfatuieste, iar B executa, accepta, reflecteaza. Dar puterea lui B - pentru ca ea exista - este data de posibilitatea de a reactiona atipic; el se poate razvrati, nega, opune sau poate incerca sa se ridice deasupra lui A. Totusi, relatia de comanda-supunere este cea pe care ambele parti o gasesc, cel putin la momentul dat, ca fiind acceptabila.

Exercitarea puterii este un act constient, premeditat; cu toate acestea, "chiar in absenta intentiei declarate si, cu atat mai mult, a orice ar putea semana unui ordin din partea lui A, B adopta un comportament ce raspunde asteptarilor efective ale acestuia'. B a anticipat astfel posibilele consecinte negative pe care le-ar fi declansat A fata de un mod de comportament ce nu ar fi intrunit asteptarile acestuia din urma.

Exercitarea puterii de catre subiectul A se poate realiza in doua moduri: prin modificarea situatiei in care se afla subiectul B, asupra caruia se exercita puterea si prin incercarea lui A de a modifica intentiile lui B. Astfel, daca A decide sa actioneze asupra situatiei lui B, ii poate oferi acestuia recompense materiale in schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotriva, il poate ameninta cu aplicarea unor sanctiuni in caz de nesupunere. Daca A opteaza pentru incercarea de a modifica intentiile lui B, are de ales intre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriva, de a-i aminti de normele caruia trebuie sa se supuna. Din tabloul prezentat rezulta ca exista doua variante motivationale cu incarcatura pozitiva si doua cu incarcatura negativa. Modelul de mai sus aduce in fata cititorului un tablou complet al "sanctiunilor' care pot fi aplicate subiectului asupra caruia se exercita puterea.

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinta celor care conduc organizatii; gestionarea puterii nu inseamna numai motivare negativa.

Puterea este un proces interpersonal, care reprezinta capacitatea unei persoane de a exercita influenta asupra altora. Indivizii la care se manifesta nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi si eficienti, cauta sa ocupe functii de conducere si sunt preocupati de obtinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra carora se exercita puterea pot dovedi angajament entuziast, complianta (angajament moderat) sau rezistenta.

Influenta este un act intentional, prin care un individ incearca sa-i determine pe altii sa urmeze un anumit drum, sa faca un anumit lucru sau sa gandeasca intr-un anume fel.

Autoritatea (puterea legitima) este dreptul de a folosi puterea in vederea orientarii sau modificarii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaza pe norme (inclusiv legate de ierarhie) si pe conformitatea executantilor.

Intelesul cuvantului putere variaza de la un om sau altul. Unii autori sunt de parere ca acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influentare sociala, cum ar fi amenintarea sau pedeapsa. Altii rezerva termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerand ca puterea se afla in mainile celor care controleaza resursele.

In ciuda acestor ambiguitati cele mai multe definitii ale puterii fac referire la

schimbari comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influentare sociala. Este lesne de inteles cat de important era ca administratorii sistemelor sociale sa-si puna in valoare puterea intr-o maniera etica si sa gaseasca ratiuni pentru a pune in valoare si creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea actionarilor si a salariatilor in stabilirea obiectivelor orgnizatiilor a fost si este considerata utopica sau neproductiva.

De cele mai multe ori, puterea este considerata drept marca prestigiului. Incercand sa raspunda la intrebarea ce-i deosebeste pe conducatori de oamenii obisnuiti?, Serge Moscovici constata ca nici darurile oratorice, nici tineretea, nici frumusetea, nici forta fizica si nici inteligenta nu sunt de ajuns pentru a-i aseza deasupra supusilor lor;

"elementul care depaseste in stralucire credinta si curajul, trasatura inefabila, dar eficienta, se numeste prestigiu' (2001, p. 129). Prestigiul este conditia oricarei puteri pentru ca el inglobeaza curajul, dar si convingerea iradianta (ibid., p. 131). Iar cei care-i venereaza pe conducatori se defuleaza prin a-i si repudia, in acelasi timp, pentru simplul fapt ca sunt nevoiti sa-i urmeze. In opinia autorului citat, exista un prestigiu al functiei si un prestigiu al persoanei. In timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, insemne, diplome, pozitii marcate in organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emana din persoana insasi, persoana care captiveaza, seduce, farmeca.

Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat si abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: tinuta corpului, stilul precis si imperativ al cuvantului, simplitatea judecarii si rapiditatea deciziilor, dar si facultatea de a capta si comunica emotia, seductia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-in-scena grandioase, toate menite sa aprinda imaginatia. Plata pentru aceasta aureola este nevoia de a-si gestiona si apara propriul prestigiu, conducatorii tinzand a se rupe de colectivitatile in fruntea carora se afla (ibid., pp. 132-133). Iesirea conducatorilor de sub spectrul prestigiului este brusca, odata cu primul insucces vizibil.

1.6. Sursele, bazele si tipurile puterii

In opinia lui Michael Useem citat in lucrarea Cum sa stapanesti managementul la perfectie, sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.

a) puterea data de prerogativele functiei: puterea de a recompensa (a lauda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbari in functie), puterea data de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);

b) puterea individuala: puterea data de profesionalism (cunoastere, experienta), puterea data de caracter (integritate, carisma), puterea data de organizatie, puterea data de exercitarea functiei (a delega, a autoriza, a face raspunzator), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.

Originile puterii sunt: recompensa, constrangerea, legitimitatea, referinta si puterea expertului.

Puterea de a recompensa implica controlul asupra resurselor si parghiilor motivarii extrinseci. Managerii "au in mana painea si cutitul', adica aloca resursele financiare, materiale si informationale si gestioneaza resursele umane. Pentru ca recompensa sa se constitue in sursa de putere trebuie ca recompensele sa aiba o anumita valoare, membrii grupului sa depinda de cel care detine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie sa fie credibile. Puterea recompensei se va reduce daca exista alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alaturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliante cu un alt membru puternic al grupului.

Puterea exercitata prin constrangere semnifica capacitatea celui care detine puterea de a ameninta sau pedepsi o persoana-tinta. French si Raven arata ca, in mod tipic, constrangerea puternica duce la complianta fata de cererile celui ce detine puterea, dar nu si la internalizarea regulilor si ordinii. Cercetarile au aratat ca puterea data de recompensa are o acceptanta mai mare intre membrii grupului decat puterea prin constrangere, iar acestia pot raspunde la constrangere prin incercarea de a iesi din sfera de actiune a celui ce detine puterea.

Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-tinta ca cel care detine puterea are dreptul sa ceara sau sa ordone un anumit tip de comportament. Puterea data de legitimitate se bazeaza pe faptul ca cel care o detine are dreptul sa cera un anumit tip de comportament, iar ceilalti trebuie sa se supuna. Ca baza pentru putere, legitimitatea este cea mai puternica deoarece ea rezulta din insasi structura grupului - roluri, norme si relatii interpersonale - mai degraba decat din evaluarea recompensei. Puterea pozitiei se concretizeaza prin exercitarea functiilor manageriale: managerii planifica, organizeaza, repartizeaza sarcini, coordoneaza, antreneaza, evalueaza performantele, controleaza.

Puterea referentiala deriva din atractia fata de cel care conduce si din admiratie fata de personalitatea acestuia.

Puterea expertului se manifesta exista atunci cand o persoana crede ca cel care detine puterea poseda aptitudini si abilitati deosebite.

De asemenea, se sustine ca puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea personala, puterea interpersonala si puterea organizationala.

Puterea personala este expresia credintei cuiva ca detine controlul asupra unei situatii. Puterii personale ii este asociata multumirea detinatorului ca stapaneste un domeniu, ca-l controleaza si ca poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinta ca acel om este stapanul unui anumit mediu, al celui in care evolueaza.

Puterea interpesonala se refera la relatiile directe intre oameni; este abilitatea de a determina pe cineva sa creada sau sa faca un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie initiativa. Puterea interpersonala este capacitatea de a-i influenta pe altii. Influentarea altora se realizeaza prin exemplul personal, dar si prin procese complexe de comunicare.

Puterea organizationala este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decat cele umane.

Pentru multi dintre oameni, unul, doua sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot sa lipseasca. Dar daca acei oameni conduc, absenta vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasa pentru organizatie.

Particularizand, se poate ajunge la concluzia ca atat barbatii cat si femeile pot controla in aceeasi masura mediile profesionale in care evolueaza.

2. LIDERUL

In timp, s-a incercat sa se demonstreze ca liderul intruneste un ansamblu de abilitati si capacitati intrinseci anume, dar de fiecare data cercetarile au fost neconcludente.

Punctul de vedere situational deplaseaza accentul de la persoana la sarcina, in functie de situatie. In acest caz conducerea este legata de efectele de influenta derivate din interactiune, conformitate, schimbare sociala si relationarea cu membrii grupului.

Potrivit acestui punct de vedere, pozitia de lider este o expresie a unei relatii de rol care are drept scop facilitarea orientarii spre activitatile de grup, stimularea subalternilor si asigurarea colaborarii dintre membrii grupului. In acest caz liderul este perceput ca sursa de stima, incredere si consideratie.

Fiecare punct de vedere, personologic si situational ascunde riscuri si distorsiuni. Daca se exagereaza in directia trasaturilor psihoindividuale se cade in fatalism ; accentuarea punctului de vedere situational duce la situationism - totul depinde de situatie, de imprejurare, si nu de om.

Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineractiunea dintre persoana si situatie; se estimeaza ca originea comportamentului de conducere se afla in modul de functionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunta grupul, trasaturile de personalitate ale liderului; problemele vietii si activitatii subalternilor.

Liderul este persoana care asigura relationarea cu sarcina, dar si cu oamenii care rezolva sarcina; cand se centreaza pe sarcina, el realizeaza sinergia de eficienta; cand se centreaza pe oameni, realizeaza sinergia de mentinere a grupului. Primul caz conduce la eficienta conducerii, iar al doilea la satisfactia apartenentei la grup.

In urma propriei cercetari, Jack Denfeld Wood, citat in lucrarea Cum sa stapanesti managementul la perfectie), ajunge sa alcatuiasca o lista a caracteristicilor liderilor din toate timpurile si din toate mediile; a) liderii sunt aproape in totalitate generali sau politicieni - reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotarati - trasatura intiparita in imaginarul colectiv in urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili - trebuie sa credem in ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalitati puternice, e) liderii dovedesc curaj - mai ales in ochii celor condusi, f) liderii au o viziune clara - acesta este mai curand un deziderat in perioade de criza, g) liderii au un mesaj simplu - constient sau nu, ei influenteaza masele, h) liderii au scopuri precise - da, si speram ca sunt in favoarea comunitatii, i) liderii sunt buni oratori - este mai degraba un cadru decat o certitudine, j) liderii au carisma - da, altfel nu ar fi urmati, k) liderii isi mobilizeaza adeptii spre lumina dupa un drum anevoios - ca expresie a sperantei ca efortul va fi rasplatit, l) liderii sunt morti - este observatia autorului si m) liderii sunt aproape in totalitate barbati - istoria a facut aceasta consemnare.

Este cunoscut faptul ca primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calitatilor personale, asupra trasaturilor de caracter ale celor aflati la conducere si s-au constituit in asa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat ca un conducator se naste ca atare. Aceasta convingere a pornit de la insisi Henri Fayol si Frederick Taylor - intreprinzatori de succes si personalitati marcante ale stiintei managementului. Dupa cum ne asigura G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat ca in doar in 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducatorilor se regasesc aceleasi trasaturi. Se demonstreaza, astfel, ca trasaturile innascute - inclusiv carisma, dar si cele dobandite nu pot asigura decat in rare cazuri sau in mica masura succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: intelegerea si stapanirea domeniului de activitate, cunostintele profesionale solide, capacitatea de a urmari procesele si fenomenele specifice si conexe, capacitatea de analiza si capacitatea de sinteza, deschidere spre problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emotional, atitudine proactiva, imaginatie si creativitate, inteligenta (capacitatea de adaptare la situatii diverse si suplete in gandire), capacitatea si dorinta de se perfectiona, capacitatea de introspectie, capacitatea de a-si cunoaste limitele, punctele tari si punctele slabe etc.

3. LIDERI SI MANAGERI

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalti. Puterea presupune atat dreptul cat si abilitatea de a influenta comportamentul celorlalti. Dreptul de a impune altor persoane o anumita conduita este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institutionalizat si reprezinta latura formala a puterii.

Abilitatea de a determina comportamentul celorlalti, respectiv latura informala a puterii, constituie capacitatea sa de influenta. Din compararea laturii formale si a celei informale a puterii rezulta ca acestea sunt independente; daca ambele aspecte (autoritatea si capacitatea de infuenta) se regasesc in aceeasi persoana acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins si-i determina pe subordonatii-colaboratori sa si le asume si sa le realizeze cu convingere si competenta.

Motivatiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care sa duca la dezvoltarea organizatiilor si la promovarea colaboratorilor pe trepte mai inalte de competenta, in comparatie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevaratul lider prezinta o serie de aspecte care il onoreaza (Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstreaza un real echilibru emotional, da dovada de spirit de intrajutorare, este caracterizat prin dinamism si vointa de a progresa si dovedeste intelegere fata de natura umana.

Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda si dezvolta lucruri noi in conditii de moralitate. Lipsa vointei de a progresa si exprimarea fricii fata de schimbare sunt contraproductive.

Liderii sunt promotorii schimbarii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali si dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-si asuma riscuri, sunt altruisti, au incredere in oameni, sunt capabili de perfectionare continua si pot lucra in situatii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabila, isi stapanesc emotiile, tin seama de toate persoanele implicate in procesele de munca, asculta toate partile inainte de a judeca, sunt onesti, accepta critica si sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonatilor, asculta mai mult decat vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizarii resurselor, intretin o atmosfera pozitiva, au simtul umorului, sunt sinceri si fermi, se grabesc incet, au o buna memorie si un nivel adecvat al vocabularului, se exprima direct si eficient, au incredere in sine s.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea si caldura umana de care dau dovada ii face sa fie caracterizati ca fiind oameni carismatici.

S-a realizat o lista a lucrurilor care trebuie facute pentru a pune in valoare gandirea proactiva: stabilirea sensului de mers si a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, imputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reusite, consolidarea implicarii salariatilor si valorificarea achizitiilor noi, performante.

Se porneste de la premisa ca liderii trebuie sa aiba energie fizica si nervoasa, inteligenta, determinare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate si caldura umana, respectul pentru sine si pentru altii, stiinta de a asculta, integritate si stiinta de a comunica. Liderul trebuie sa fie consecvent cu el insusi.

Lumea afacerilor a fost principalul factor de aparitie a unui nou tip de conducator - managerul. Simultan, a fost incurajata o noua etica a puterii care favorizeaza conducerea colectiva in detrimentul celei individuale si a cultului personalitatii. Ca urmare managerul trebuie sa poata motiva si antrena pe altii, ba mai mult, trebuie sa se afirme ca o personalitate performanta care dovedeste ca este cea mai influenta persoana a organizatiei.

In conditiile in care capacitatea de influenta este inferioara autoritatii manageriale, rezultatele organizatiei vor fi modeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvata functiei. Daca autoritatea manageriala este inferioara capacitatii de influenta, rezultatele organizatiei vor fi bune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuficient adecvata functiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-si antrena subalternii, de a-i motiva si de a le asigura satisfactia muncii. Exceptiile de la regulile exprimate mai sus exista.

"Managerii pot cere salariatilor abnegatie fata de munca lor si dorinta de a accepta schimbarea'; dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai buna si nici promisiunea ca locurile de munca vor fi pastrate. Asa ca este greu de crezut ca acceptarea schimbarii se va face lesne. Si, in plus, managerii pot pretinde ca salariatii sa caute sa atinga performanta, chiar inainte de a fi capabili de a se conforma cerintelor mediului extern generator al schimbarii. Multi dintre manageri, purtati de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasa de a procura resurse si de a gasi solutii la crizele organizatiei pe care o conduc, uita ratiunea de a fi ca organizatie. Si, mai ales, uita ca trebuie sa-si puna zilnic intrebarile: "cine suntem?', "unde vrem sa ajungem?' si "cum putem sa ne atingem scopul?' A nu raspunde la aceste intrebari inseamna a fi prim-responsabil de esecul organizatiei.

In opinia avizata a lui Peter Drucker, considerat a fi intemeietorul managementului, managerii au de infaptuit cinci tipuri de activitati: stabilesc obiectivele, organizeaza, motiveaza si comunica, evalueaza si dezvolta potentialul oamenilor. Asumarea riscului, cautarea solutiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trasaturile esentiale ale unui manager. Peter Drucker considera ca un manager nu poate fi promovat pe o pozitie superioara daca, anterior, n-a facut si greseli. Daca cineva face greseli, spune Drucker, inseamna ca nu este un om mediocru.

Lista responsabilitatilor rituale ale managerilor este impresionanta: planifica - trebuie sa prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaza cu efort minim si rezultate maxime; recruteaza si contribuie la perfectionarea resurselor umane; conduc - impart rolurile si atribuie functiile necesare, stabilesc normele de productie, determina responsabilitatile; coordoneaza munca, indivizii si grupurile, astfel incat organizatia sa functioneze fara risipa de resurse; incurajeaza colaborarea; controleaza eforturile angajatilor, intretinand un proces continuu de informare; studiaza si evalueaza munca angajatilor; conduc angajatii spre a-i incuraja sa faca ceea ce trebuie facut; gestioneaza cele patru atuuri principale pe care le detin: timpul, ideile, talentul si comportamentul.

O cultura manageriala pune accent pe rationalitate si pe control. Indiferent daca energiile sale sunt indreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizatiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolva problemele cat mai eficient posibil. Un manager nu trebuie sa fie genial, el trebuie sa dovedeasca tenacitate, consecventa, tarie de caracter, inteligenta, abilitati analitice, toleranta si bunavointa

Atitudinile fata de teluri. Managerii tind sa adopte atitudini impersonale, chiar pasive fata de telurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curand din necesitate decat din dorinta. La polul opus, liderii sunt dinamici, modeland si animand diferite idei. Acestia adopta o atitudine activa fata de obiectivele lor. Influenta exercitata de lider in schimbarea starilor de moment, in evocarea imaginilor si asteptarilor, in stabilirea unor scopuri specifice determina directia in care se indreapta o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare consta in modificarea modului in care oamenii percep desirabilul, posibilul si necesarul.

Conceptiile despre munca. Pentru a-i determina pe oameni sa accepte solutiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie sa coordoneze si sa echilibreze continuu puncte de vedere opuse.

In timp ce managerii vizeaza limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vadit preocupati de dezvoltarea unor abordari insolite pentru probleme dificile si de deschidere. Pentru a fi eficienti, liderii trebuie sa-si proiecteze ideile in imagini care sa trezeasca interesul oamenilor si abia apoi sa dea curs actiunilor.

Liderii adopta pozitii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acestia sunt temperamental dispusi sa caute riscul sau pericolul, in special atunci cand sansa oportunitatii si a recompensei pare promitatoare.

Pentru cei ce vor sa devina manageri, instinctul de supravietuire domina necesitatea pentru risc si o data cu acest instinct se cristalizeaza si abilitatea de a tolera rutina si pragmatismul exagerat.

Relatiile cu ceilalti. Atitudinea managerilor fata de relatiile umane poate avea aspecte diferite - dorinta de inter-relationare, dar si preferinta pentru un grad scazut de implicare emotionala in acele relatii. Desi cele doua perspective pot parea paradoxale, coexistenta lor secondeaza activitatea manageriala, subsumeaza cautarea compromisurilor si stabilirea unei balante de putere.

Managerii relationeaza cu oamenii conform rolului pe care acestia il joaca intr-o serie de evenimente sau intr-un proces decizional, in timp ce liderii, care se preocupa in special de idei, interactioneaza intr-o forma mult mai intuitiva si empatica. Distinctia se stabileste intre atentia managerului fata de modul in care se deruleaza evenimentele si atentia liderului fata de semnificatia evenimentelor pentru participanti.

Un aspect interesant este felul in care subordonatii isi caracterizeaza managerii, respectiv liderii. In viziunea lor, managerul este implacabil, detasat si manipulator. Adjectivele care denota perceptia angajatilor sunt rezultatul prioritatii manageriale pentru mentinerea unei structuri rationale si echitabile bine controlate. In contrast, liderii sunt descrisi prin adjective cu un bogat continut emotional. Acestia inculca sentimente puternice de identitate sau diferentiere, de dragoste sau de ura.

4. LEADERSHIP-UL

Leadership-ul a aparut in secolul al XIX-lea ca urmare a revolutiei industriale si s­a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX.

Leadership-ul reprezinta fenomenul de influentare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natura psiho-sociala (motivare, implicare in realizarea obiectivelor, generarea satisfactiei etc.), astfel incat acestia sa realizeze anumite actiuni, conform obiectivelor organizationale; daca este o combinatie fericita de pozitie si stil, leadershipul devine o arta eficace, capabila sa directioneze energiile catre indeplinirea obiectivelor pe termen lung.

O alta definitie leadership-ului spune ca este "arta de a influenta oamenii pentru a-i determina sa participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil' (The Art of Leadership,

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezinta mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzator pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adeptii liderului accepta relatia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi si abilitatea de conduce oameni si procese. Persoana centrala a leadership-ului, liderul, este cea in jurul caruia graviteaza ceilalti membri ai organizatiei si care se identifica cu acesta.

Leadership-ul si managementul sunt doua sisteme de actiune distincte si complementare, fiecare detinand functii si caracteristici proprii. Intersectarea celor doua domenii de interes poate sa devina o premisa majora a succesului intr-un mediu de afaceri din ce in ce mai complex si mai schimbator. Desi nu exista o formula ideala de combinare a celor doua elemente, totusi un singur fapt este incontestabil - adevarata provocare consta in combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic si in echilibrarea lor reciproca

Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaza abilitatea de a face fata complexitatii. Practicile si procedurile sale sunt in esenta un raspuns la una dintre cele mai semnificative schimbari ale secolului XX - aparitia organizatiilor mari. Existenta unui bun management constituie o garantie a ordinii si consecventei dintr-o organizatie, elemente care la randul lor conditioneaza dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea si profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are in centru abilitatea de a face fata schimbarii. Ascensiunea rolului liderului in ultimii ani este o consecinta a cresterii competivitatii si fluctuatiilor din lumea afacerilor. Schimbarile majore sunt din ce in ce mai necesare pentru ca organizatia sa supravietuiasca si sa intre in competitie intr-un mod eficient in noul mediu care se profileaza. Astfel raportul dintre schimbare si leadership este unul direct proportional.

Functiile diferite ale managementului si leadership-ului atrag dupa sine activitati caracteristice fiecareia dintre cele doua arii de interes. In timp ce managerul gestioneaza complexitatea, in prima instanta, prin planificarea si alocarea bugetului, liderul unei organizatii, cu viziunea unei schimbari constructive, are ca scop stabilirea unei directii ce implica adoptarea strategiilor aferente

Managementul dezvolta capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizarii si recrutarii personalului adecvat. Activitatea complementara ce vine din partea liderului consta in directionarea oamenilor, adica in comunicarea noii directii celor susceptibili sa inteleaga viziunea si sa devina devotati materializarii ei.

In conceptia lui Kotter stabilirea unei directii nu este niciodata identica cu planificarea, nici macar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezinta un proces caracteristic managementului, deductiv in esenta si destinat sa produca rezultate algoritmice. Stabilirea unei directii este un proces mai mult inductiv. Liderii aduna o gama larga de informatii si se concentreaza asupra elementelor, relatiilor care ajuta la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea directiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creeaza viziuni si strategii.  Diferenta dintre management si leadership decurge si din modul de influentare a salariatilor. Managemenul are ca suport functiile planificarii, organizarii, coordonarii si controlului; leadership-ul se poate exercita in afara granitelor si responsabilitatilor ierarhice si vizeaza toate tipurile de relatii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul inseamna a merge pe un anume drum cu consecinte dintre cele mai profitabile pentru organizatie; leadership-ul inseamna a indica drumul cu cele mai mari sanse de reusita. Liderul ii este asociat mai degraba planul imaginativ, anticipativ si cognitiv, iar managerului - planul actional. Liderul scruteaza viitorul si face planuri, iar managerul le aplica; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fara celalalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una si aceeasi persoana sa fie si arhitect si constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului si constructorului depinde doar de inteligenta si de interesele lor.

Kotter considera ca o mare provocare in cadrul eforturilor de conducere o constituie obtinerea credibilitatii - adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exista multe aspecte care contribuie la dobandirea credibilitatii - modalitatea in care persoana isi prezinta mesajul, continutul propriu-zis al mesajului, reputatia comunicatorului si nu in ultimul rand consonanta dintre fapte si vorbe.

Organizatiile care urmaresc incurajarea liderilor, se concentreaza pe crearea unor oportunitati atractive pentru angajatii tineri. In cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizarii acestui obiectiv. Descentralizarea ii pregateste pe oameni pentru functii de conducere in structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajuta la crearea unei culturi organizationale in care oamenii valoreaza pozitia puternica a liderului si acced spre ea.

Una dintre problemele majore cu care se confrunta companiile din ziua de azi o constituie provocarile adaptarii. Schimbarile aparute in societate, piete, clientela, competitie si in tehnologie forteaza organizatiile sa dezvolte noi strategii si sa invete noi cai de actiune. De cele mai multe ori, cea mai dificila sarcina a liderilor in intampinarea schimbarii consta in mobilizarea oamenilor dintr-o organizatie in vederea adaptarii la noile conditii de lucru. Mobilizarea unei organizatii cu scopul de a-si adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentala, este laitmotivul conducerii intr-o lume competitiva.

Schimbarile care surescita capacitatea de adaptare reprezinta un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie sa le faca fata. Acestia sunt nevoiti sa adopte roluri noi, sa se angajeze in relatii noi, sa se conformeze unor noi valori, comportamente si abordari fata de munca.

In urma experientei acumulate prin studierea activitatii unor manageri din intreaga lume, autorii citati contureaza sase principii pentru directionarea muncii adaptative: "panorama de pe balcon', identificarea provocarii de adaptare, ameliorarea stresului, mentinerea atentiei disciplinate, repozitionarea oamenilor in campul muncii si sustinerea liderilor de la toate nivelurile.

Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie sa fie capabili sa-si proiecteze o viziune exhaustiva asupra lucrurilor ca si cum s-ar afla deasupra, intr-un balcon. Nu este recomandabil ca acestia sa devina actori principali in campul actiunii. Liderii trebuie sa perceapa contextul schimbarii si chiar sa-l creeze. Trebuie sa fie in masura sa induca angajatilor un sentiment puternic al istoriei organizatiei, sa sublinieze partile bune din trecut si, de asemenea, sa insiste asupra responsabilitatii oamenilor in modelarea viitorului. Mai mult, liderii treebuie sa identifice conflictele determinate de valorile disjuncte si de putere si sa urmareasca indeaproape reactiile functionale sau disfunctionale la schimbare.

In ceea ce priveste identificarea provocarii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare - atunci cand organizatia nu poate invata cu rapiditate sa se adapteze la noile provocari, aceasta risca sa se indrepte ireversibil catre propia extinctie.

Un aspect important de remarcat este acela ca la baza leadership-ului se afla spiritul de echipa - definit ca starea care reflecta acceptul oamenilor de a gandi, de a se comporta si de a actiona armonizat in vederea indeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipa se realizeaza pe baza unor aspecte cumulative: o experienta anterioara comuna care a condus la construirea increderii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenta unor interese convergente care conduc la o motivare puternica (individuala si de grup) si desfasurarea proceselor decizionale in regim participativ.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese: construirea increderii intre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care sa adere cei implicati si derularea de procese decizionale participative.

Institutul de Management si Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza caruia a stabilit patru responsabilitati esentiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii si misiunii companiei; stabilirea strategiei si structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitatilor catre actionari.

4.1. Leadership-ul ca proces de invatare

Foarte multe eforturi de a transforma organizatiile prin fuziuni si achizitii, restructurari, reengineering si munca strategica esueaza pentru ca managerii nu au o perspectiva pertinenta asupra cerintelor schimbarii. Acestia comit greseala clasica de a trata provocarile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi solutionate prin apel la abilitatile manageriale. In acest fel, este nesocotita prezenta liderilor. Acestia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calcularii beneficiilor restructurarii, intelegerii viitoarelor tendinte si discontinuitati, identificarii oportunitatilor, trasarii competentelor existente si desemnarii mecanismelor inerente directiei strategice adoptate (idem).

Pentru a transcende obstacolele adaptarii, managerii trebuie sa depaseasca prejudecatile conform carora conducatorul comanda si angajatii executa; solutiile adaptarii vizeaza colaborarea si conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizatie si asumarea unei responsabilitati colective fata de situatiile problematice cu care aceasta se confrunta. Privita in aceasta lumina, activitatea liderului presupune o strategie de invatare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afla, indiferent de autoritatea cu care este investit, trebuie sa-i sustina pe oameni in confruntarea cu noile provocari, in ajustarea noilor valori, in modificarea perspectivelor si in invatarea noilor reguli. Cerintele contemporane de adaptare se indreapta catre liderii ce isi asuma responsabilitatea fara a astepta imboldul revelatiei sau al unei solicitari explicite.

Indigentele si miturile conducerii

Conducerea inseamna putere asupra celorlalti. Unii oameni sustin ca un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, controla si a-i determina pe adepti sa-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care actioneaza in interesul superior al grupului si in consens cu acesta. Conducerea este o forma de putere, dar cu oamenii mai degraba decat asupra oamenilor.

Unii oameni sunt nascuti lideri. Cercetarile au invalidat conceptia cu privire la liderul inascut, aratand ca abilitatea de aconduce se obtine mai degraba prin practica. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitatii si eficienta conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasa. Prin urmare, un lider nu este un fericit "accident genetic'.

Un lider este lider in orice imprejurare. Corelata cu notiunea de lider inascut, este si conceptia ca un bun lider intr-o situatie este bun in oricare alta. Aceasta conceptie subevalueaza puterea circumstantelor de mediu in a determina eficienta liderului.

Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie sa fie cel mai iubit membru al grupului; exista multe situatii in care actiunile liderului sunt in dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiti de membrii grupului, dar a inspira afectiune nu este o caracteristica cheie a unui lider.

Grupurile prefera sa nu aiba lider. Desi intelepciunea populara spune ca cei condusi sunt invidiosi pe autoritatea liderului, cercetarile arata ca acest lucru nu este intotdeauna valabil. In unele situatii grupul functioneaza foarte bine fara lider. Totusi, atunci cand sarcinile grupului devin mai complexe si creste nevoia de coordonare, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca grupul are lider.

5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR

Principiile pe care trebuie sa se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea de a anticipa, a gandi si pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a invata prin a-i asculta pe altii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager si altele. Sa remarcam ca insiruirea de mai sus se gaseste in sfera lui a fi, si nu in sfera lui a avea. Aceasta poate fi definitia sintetica a conducatorilor; ei sunt, nu cauta a fi prin a avea.

Analiza descriptiva a comportamentelor liderilor a inceput prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea - planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense si sanctiuni, asumarea responsabilitii s.a., dar aceasta lista a crescut atat de mult incat cercetorii s-au vazut nevoiti sa reduca varietatea tipurilor de actiune la cateva dimensiuni-cheie. In final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideratia fata de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea productiei si sensibilitatea fata de natura umana. Din acestia, primii doi par a fi cei mai importanti.

Consideratia presupune orientarea spre relatie, mentinerea unitatii grupului.

Structurarea presupune orientarea spre sarcina, pe productie, atingerea scopurilor.

In multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, intr-un grup cu structura nedefinita, rolul de lider trebuie sa se formeze.

Conducerea nu este o treaba usoara. Logica este simpla: daca cei condusi ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei, ba se razvratesc, ba sunt apatici si cum cei care conduc au ezitari, tabloul atitudinal si comportamental este deja bogat si dificil de descris.

Asa cum ne asigura specialistii, personalitatea unui individ nu poate fi privita doar ca suma a trasaturilor sale, emanand doar din sine; deoarece "personalitatea reprezinta un ansamblu de operatii, de acte mici si mari, care servesc individului pentru a construi, mentine si perfectiona unitatea si distinctia sa fata de restul lumii'. Verbele pe care autorul le foloseste pentru definirea personalitatii sunt active, au concretete, nu sunt simple atribute, trasaturi sau etichetari. Constatam ca perspectiva constructivista asupra personalitatii a inlocuit teoria trasaturilor.

Personalitatea care se construieste pe sine este strans legata de comportament si tine seama de:

a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, il aduce pe scena sociala;

b) semnificatiile pe care le ataseaza acestui comportament actorul insusi;

c) semnificatiile atasate comportamentului actorului de catre ceilalti.

6. DELEGAREA

Imputernicirea si delegarea au devenit concepte si o practici din ce in ce mai folosite in organizatiile moderne. Imputernicirea se refera la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilitatii de catre subordonati pentru toate aspectele muncii lor.

Atribuirea imputernicirii trebuie asociata cu asigurarea autoritatii pentru acele secvente care o presupun, iar delegarea autoritatii este o importanta cheie pentru motivarea salariatilor, mai ales daca acestia se regasesc cu predilectie in teoria Y al lui McGregor.

Delegarea propriu-zisa reprezinta transmiterea responsabilitatii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceasta perspectiva, imputernicirea este superioara delegarii.

Avantajele delegarii si ale imputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerintelor clientilor, de flexibilitate si viteza de reactie, dar si de cresterea moralului si a motivarii salariatilor delegati; pentru acestia creste stima de sine si increderea in perspectiva viitorului lor profesional.

Problemele delegarii sunt legate in special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului in ceea ce priveste decizia. Daca deciziile se iau prea aproape de varful piramidei, marja in care poate evolua salariatul este redusa; daca se transmite salariatilor o mare putere de decizie, exista riscul pierderii coerentei activitatilor organizatiei.

Printre avantajele delegarii pot fi amintite: buna cunoastere a mediului de catre cei delegati, ceea ce conduce reactia lor rapida in situatii neprevazute; autocontrolul pe care-l manifesta, din dorinta de a reusi in demersul lor; identificarea resurselor pe care insisi superiorii nu le intrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezinta o proba a tolerantei pentru eroare si o provocare in a stapani tendinta de cresterea a entropiei sistemului in conditiile in care mai multi salariati au fost delegati cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat insa printr-o mai ridicata cota a comunicarii interne.

Dintre dezavantajele acestei practici, prezentam aici doar temerea conducatorilor ca nu vor putea stapani starea entropica si ca nu pot interveni in cazul in care se prefigureaza un esec.

Delegarea are drept componente insarcinarea, atribuirea autoritatii si asumarea responsabilitatii. Prin insarcinare intelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea autoritatii reprezinta conditia finalizarii sarcinii; transmiterea autoritatii formale nu poate asigura succesul daca executantul nu dispune de puterea informala - capacitatea de a influenta pe ceilalti. Prin delegare, executantul are vremelnic puterea formala cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai daca executantul a mai dovedit si cu alte prilejuri ca este capabil sa conduca si sa decida in conditii de autonomie.

Delegarea de autoritate trebuie insotita de asumarea responsabilitatii si de exercitarea raspunderii de catre cel delegat pentru a se optimiza relatia incredere-control.

Cuvantul cheie al delegarii este increderea in oameni si in competenta lor.

Delegarea nu poate sa aiba loc daca subordonatul nu are competenta de a face ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere sa duca la indeplinire sarcini care depasesc capacitatea lui de intelegere si asupra carora nu are experienta. De regula, prin delegare se cer a fi duse la indeplinire doar sarcini de rutina, cunoscute si lipsite de influente imprevizibile. Este absolut esential ca sarcinile transmise sa aiba finalitate in intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective sa fie cuantificabile si sa poata fi evaluate pentru a conduce la obtinerea satisfactiei si instalarea starii motivatoare.

Este lipsit de etica ca managerii sa transmita spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie sa faca din aceasta practica un instrument de santaj pentru cei care urmeaza a fi sanctionati pentru alte pricini si nici nu trebuie sa conditioneze iminenta promovare a celor delegati de succesul misiunii lor temporare.

Responsabilitatea delegata presupune indeplinirea anumitor sarcini si atributii de catre salariatul desemnat de catre manager in acest scop si cu care a stabilit un raport de incredere. O data cu asumarea responsabilitatii delegatul trebuie sa accepte si povara raspunderii actelor sale. Prin delegare subordonatul capata autoritate, adica putere decizionala. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, stie ca poate evolua autonom o anumita perioada, ca il inlocuieste pe manager in ceea ce i s-a cerut si a consimtit sa faca.

Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern in conditiile erei postindustriale, sa dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonatilor sa nu aiba caracter strategic, sa nu fie esentiale pentru pastrarea imaginii organizatiei si sa aiba caracter finit. Delegarea formala (scrisa) are avantajul descrierii imprejurarilor in care se desfasoara; se pierde insa caracterul spontan al relatiei sef - subaltern si de incredere absoluta intre acestia.

Pentru manageri avantajele delegarii sunt evidente: ei isi fac, astfel, timp pentru activitati importante (prefigurarea strategiilor si a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor si resurselor, prevenirea conflictelor de munca, asigurarea dezvoltarii etc.), evita surmenajul, isi consolideaza relatiile cu subordonatii si isi imbunatatesc imaginea. In plus, managerii nu pot realiza anumite activitati pentru care expertiza apartine altora. Pentru salariati, delegarea inseamna motivare, cresterea increderii in fortele proprii si crearea sanselor de promovare.

Exista, firesc, si dezavantaje ale delegarii. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neincrederii in capacitatea salariatilor delegati de a duce la indeplinire cele transmise si asumate, desi delegarea a pornit tocmai de la incredere in competenta lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegati de a le submina autoritatea si de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducatori pot considera ca subordonatii nu le vor transmite toate informatiile pe care acestia le-au obtinut sau ca vor denigra conducerea in misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegati exista apasarea data de un eventual esec, teama ca nu vor putea face fata imprejurarilor si grija activitatilor curente amanate.

Delegarea poate fi implicita (informala) sau explicita (formala, reglementata). Cele doua forme au fiecare in parte avantaje si dezavantaje si sunt folosite in functie de natura activitatilor delegate.

Succesul delegarii depinde de respectarea urmatoarelor principii: al exceptiilor, al nivelului deciziei, al concordantei dintre autoritatea delegata si responsabilitatea asumata, al limitelor controlului si al unitatii de conducere.

Principiul exceptiilor prevede ca managerul acorda delegatului incredere deplina in ceea ce acesta si-a asumat si deplina libertate de actiune. In felul acesta se materializeaza si se valorifica avantajele delegarii. Interventia managerului nu este oportuna decat in cazuri exceptionale, in conditii neprevazute, care pot pune in pericol succesul misiunii sau care depasesc competenta celui delegat.

Principiul nivelului deciziei se refera la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depasesc capacitatea decizionala si competenta salariatului.

Principiul concordantei dintre autoritatea delegata si responsabilitatea asumata este de fapt principiul echilibrului dintre putere si responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie sa fie responsabila, cu respectarea normelor eticii organizatiei. Iar responsabilitatea atrage dupa sine exercitarea raspunderii.

Principiul limitelor controlului se refera la asigurarea ca nivelul la care actioneaza delegatul nu este superior celui pentru care are competente de drept sau asimilate acestora. In pus, la nivelurile in care se opereaza prin delegare trebuie sa existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate.

Principiul unitatii de conducere se refera la asigurarea ca, pe timpul delegarii, salariatul delegat nu are decat un sef - pe cel care l-a desemnat sa-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; daca sarcina se desfasoara pe teritoriul altei organizatii decat al celei de origine, regula subordonarii se pastreaza, dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazda. Cu privire la sarcina data, executantul raspunde doar in fata superiorului sau de drept - a celui care l-a delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta si seful organizatiei gazda, el raspunde in probleme administrative in fata celui din urma.

Delegarea de autoritate inseamna ca purtatorul acesteia o transfera temporar si limitativ unui subiect, niciodata unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei actiuni.

Avand in vedere substanta diferita a formelor de autoritate (epistemica si deontica), rezulta ca numai autoritatea deontica poate fi delegata, adica transmisa altcuiva. Este esential ca delegarea sa se petreaca pe domeniul (de cunoastere si de intelegere) comun purtatorului de autoritate si subiectului-delegat. Aici apare o zona de interferenta: autoritatea epistemica presupune competenta purtatorului de autoritate, stiinta lui de a face anumite lucruri. Pe de alta parte, delegarea autoritatii deontice implica transmiterea, respectiv preluarea (si asumarea) rolului de conducator, rol care nu se poate manifesta decat daca si delegatul stapaneste intr-un grad semnificativ domeniul. Adica daca este si competent. Afirmatiilor de mai sus intra in contradictie cu propozitiile pe care le-am formulat in paragraful 4.1.1. in care se facea afirmatia ca autoritatea deontica nu poate include autoritatea epistemica. Solutia ecuatiei o da tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) ca subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu apartinand domeniului mai larg in care competenta apartine exclusiv persoanei purtatoare de autoritate epistemica. La pagina 102 a lucrarii lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: "domeniul delegatului este in intregime cuprins in domeniul purtatorului principal al autoritatii'.

Este bine cunoscut faptul ca oamenii sunt mai eficienti daca le sunt delegate responsabilitati si daca acestora le este asociata si delegarea de autoritate. Peter Drucker considera   ca aceasa practica da roade, cu siguranta, "in cazul persoanelor mature', ceea ce inseamna ca delegarea cere, in amonte, criterii, standarde si practici de selectie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcatuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distributiei gaussiene. Cei care nu corespund cerintei de a-si asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptati, cultura si deprinderile lor nefind in acord cu cele ale organizatiei in care ar fi dorit, justificat poate, sa intre. Nepotrivirea valorilor culturale si practicilor inseamna ceea ce, in limbaj comun, este asa-zisa "nepotrivire de caracter'.

7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR

Cel mai adesea, etica se refera la un camp de cercetare sau la o disciplina referitoare la bine si la rau, la virtute si la viciu. Pe de alta parte, moralitatea se refera la structuri de comportament stereotipe in viata de zi cu zi.

Preocuparile de baza legate de responsabilitatea morala in management se refera la caracterul persoanelor desemnate sa decida, la politicile si cultura organizatiilor in care ei activeaza si la cerintele si principiile promovate de sistemul socio-economic in care evolueaza.

Trebuie precizat ca de multe ori angajatorii sunt constienti de valoarea etica a demersului lor managerial si ca le pasa de comportamentul etic al subordonatilor lor. Cu toate acestea, el invoca faptul ca, dintr-un esantion de 3.000 de angajati din sectorul economic si din organizatii nonprofit, 60% considera ca au cunostinta de incalcari ale normelor de comportament din partea superiorilor lor. In opinia lucratorilor respectivi, exista trei motive pentru care nu este oportun sa le semnaleze: dezinteresul organizatiei pentru asemenea probleme - aceasta nu ar raspunde apelului lor, inexistenta mijloacelor de protectie pentru asigurarea anonimatului si teama de represalii din partea managerilor reclamati.

Etica in afaceri implica trei niveluri: individul, organizatia si mediul de afaceri. In plan individual, vorbim despre valori precum binele comun si corectitudinea, valori care echilibreaza interesele personale cu cele ale celorlalti. Nivelul organizational se refera la constiinta de grup pe care o are fiecare companie (chiar daca aceasta constiinta nu este explicita) aflata in urmarirea scopurilor ei economice. In plus, ea este rezultatul culturii si expresia comportamentului organizational. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile fortelor sociale, politice, economice care-i guverneaza pe indivizi si impune exigente sistemului concurential.

Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivita cu aspiratiile subalternilor? Iata numai cateva intrebari care privesc etica leadership-ului, a conducerii in general. Desigur ca eficienta, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea si alte dimensiuni funciare pot face mandria unei intreprinderi; daca acestea sunt subsumate unui comprtament etic, daca faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, daca au satisfacut asteptarile salariatilor, clientilor, partenerilor si altor factori din mediul in care activeaza, performanta poate fi omologata ca atare; daca nu, o asemenea anvergura se anunta de scurta durata. Nu consideram ca managerii se afla in fata dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultatii de a te dezvolta respectand mediul economic si social in care evoluezi.

Practic, a conduce in numele normelor morale inseamna a respecta legea, a respecta colaboratorii, subordonatii, partenerii si clientii, a nu manipula in interiorul si in afara companiei, a nu face concurenta neloaiala, a-i trata pe clienti in mod egal, a nu discredita concurenta, a nu face compromisuri in afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta stiri, a nu angaja comenzi fara acoperire, a nu utiliza informatiile in interes propriu etc.

Recunoastem ca in viata unei organizatii exista momente dificile: debutul, schimbarea profilului, tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurentei, schimbarea profilului pietei etc., dar nici una dintre acestea nu justifica un comportament ilegal si lipsit de moralitate.

Consideram ca, in mediul socio-economic in care-si desfasoara activitatea, managerii trebuie sa atinga mai multe paliere ale moralei.

Mai intai, exista o etica a obiectivitatii, care reprezinta un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul sau set de valori si de asteptari; aceasta recunoastere nu trebuie sa duca la abandonarea intereselor colective si la urmarirea satisfacerii cu prioritate a celor private.

Exista o etica a caracterului si, in consecinta, o moralitate a comportamentului; promovarea si apararea dreptatii, cinstei si curajului sunt cerinte pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere sa-si stapaneasca emotiile, sa fie empatici, cooperanti, sa dovedeasca intelegere asupra problemelor oamenilor si altele asemenea. Atunci cand modelele de actiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intra in functiune mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care isi arata cu aceste prilejuri adevarata lor dimensiune. In aceste circumstante morale se poate spune ca a conduce este o arta.

In sfarsit, exista o etica a gestionarii rezultatelor muncii; daca acestea nu sunt satisfacatoare, managerii trebuie sa aiba taria sa le recunoasca si sa se straduiasca sa prefigureze un alt deznodamant pentru viitor.