Elemente specifice ale procesului decizional in economia unor tari dezvoltate

Elemente specifice ale procesului decizional in economia unor tari dezvoltate

Complexitatea proceselor decizionale, precum si particularitatile economice ale fiecarei tari dezvoltate au impus formarea unor stiluri de management diferite, in care procesul decizional se desfasoara in conformitate cu sistemul cultural, cu interesele si problemele specifice intalnite in tarile respective. Astfel, la nivel mondial s-au format doua mari orientari privind adoptarea deciziei manageriale si anume un model individualist de luare a deciziei si unul colectiv, participativ, de grup. Desi fiecare din tarile dezvoltate adopta una dintre cele doua mari orientari sau o combinare a lor, la nivelul fiecarei economii exista deosebiri fundamentale care tin de cultura respectiva, de specificul local, de conditiile naturale si sociale ale statului respectiv.

Daca modelul individualist de adoptare a deciziilor are o sorginte mai veche, el fiind promovat de americani si mentinandu-se cu succes si in prezent, complexitatea fenomenelor si proceselor economice a determinat promovarea stilului de conducere colectiva si a luarii deciziei in colectiv, pe de o parte pentru a elimina dezavantajele specializarii inguste a decidentului individual, iar pe de alta parte din motive social - politice legate de procesul de democratizare a vietii social - economice.

Obiectul deciziilor de grup il constituie problemele majore ale organizatiilor economice, avand caracterul de decizii neprogramate sau semiprogramate, deciziile programate, operative, urmand sa fie luate de conducatorul de la nivelul ierarhic corespunzator.

Deciziile de grup se iau de catre organele colective de conducere, constituite in grupuri decizionale la diferite nivele ierarhice.

O mare importanta in activitatea decizionala de grup o are explicitarea procedurii in luarea deciziei, care nu trebuie sa se rezume doar la reglementari generale, fiind necesare precizari in legatura cu respectarea opiniei majoritatii, ca de exemplu modul in care se adopta decizia in cazul dezacordului dintre conducatorul grupului si majoritate, care sunt drepturile fiecarui membru al grupului de decizie, etc.

Reglementarile privind modul in care se ia decizia de grup au rolul de a nu permite transformarea deciziilor de grup in simple formalitati de transfer al dreptului de decizie de la un grup la o persoana.

In procesul de adoptare a deciziilor de grup, un rol deosebit il are pregatirea intalnirilor sau a sedintelor de grup, in care au loc dezbaterile si luarea deciziilor. Calitatea pregatirii acestor intalniri, frecventa lor, invitarea altor specialisti, informarea prealabila a membrilor grupului de conducere privind problemele existente, locul, ambianta, modul de desfasurare a sedintelor de grup, climatul discutiilor, constituie doar cateva aspecte ce privesc buna desfasurare a activitatii in echipa de conducere.

Legat de activitatea grupurilor decizionale sau a celor care pregatesc deciziile, se pot distinge urmatoarele tipuri de intalniri:

a)    decizionale - se caracterizeaza printr-un grad mare de complexitate si responsabilitate, si au loc in special in faza de alegere a variantei si luarea deciziei;

b)   de informare - in care se transmit informatii intre diversi membrii ai grupului de decizie, intre diverse compartimente sau se comunica unele hotarari. Acestea fac parte integranta din fazele etapei de pregatire a deciziei.

c)    de armonizare - in care au loc unele consultari predecizionale, pentru precizarea punctelor de vedere privind solutionarea problemei. Acestea au atat caracter de informare cat si de decizie asupra variantelor ce vor fi prezentate in numele grupului de pregatire a deciziei.

d)   de explorare - care privesc activitatea intelectuala de pregatire a deciziilor, folosindu-se tehnici cum sunt: Brainstorming-ul, Sinectica, Tehnica Delphi.

Modelul general de luare a deciziilor trebuie adoptat in cadrul principiilor generale aratate mai sus, a elementelor specifice deciziei de grup si a specificului organizatiei economice. Procesul decizional in cadrul deciziei de grup este influentat in mod deosebit de prelucrarea informatiilor folosite, care trebuie sa fie astfel prezentate incat sa satisfaca cerintele intregului grup.

Procesul de luare a deciziei de grup, pe langa unele avantaje, prezinta si unele dezavantaje potentiale de care trebuie sa se tina seama in organizarea acestuia.

Dintre avantajele procesului decizional de grup, sunt de mentionat urmatoarele:

utilizarea cunostintelor si experientei mai multor specialisti, care permite conturarea unei probleme din toate punctele de vedere si care confera deciziei un caracter cat mai complet;

realizarea unei mai bune informari asupra activitatii la nivelul organizatiei;

coordonarea eforturilor celor care participa la elaborarea deciziilor, datorita posibilitatilor ce se ofera in confruntarea diferitelor opinii si obtinerea unui rezultat viabil ce urmeaza sa fie aplicat de toti participantii;

realizarea unui climat de colaborare, a unei motivari a deciziei fata de fiecare participant si fata de intregul grup care si-a spus punctul de vedere, ceea ce determina participarea activa la realizarea deciziilor adoptate;

aparitia de idei noi prin confruntarea diferitelor conceptii;

formarea si stabilizarea unei noi conceptii in conducerea organizatiilor economice.

Dintre dezavantajele potentiale ale procesului decizional se remarca:

volumul mare de timp consumat cu organizarea si desfasurarea reuniunilor de luare a deciziilor de grup;

tendinta de concentrare a luarii tuturor deciziilor in grup, ceea ce are influenta negativa asupra responsabilitatii individuale a membrilor grupului respectiv si asupra operativitatii de rezolvare a anumitor probleme;

difuziunea, uneori, a autoritatii;

in masura in care grupul este numeros, poate sa apara tendinta de a nu intreprinde actiuni constructive.

1. Elemente specifice ale procesului decizional in economia americana

Managementul american a avut si are influenta deosebita asupra evolutiei managementului din diverse tari ale lumii. Cele mai larg raspandite si utilizate concepte si metode de management provin din S.U.A. si sunt deosebit de valoroase.

Principala caracteristica a managementului american cu o extindere legata si de procesul decizional, este caracterul individualist al acestuia si promovarea spiritului intreprinzator individual in detrimentul celui de grup. In managementul american se manifesta o mare putere de actiune cu o ridicata toleranta la risc si o redusa evitare a incertitudinii. Toate aceste aspecte rezulta in principal din cultura americana, in care in centrul atentiei se afla individul, intreprinzatorul foarte preocupat de realizarea unui succes personal in detrimentul colectivitatii. Acest principiu individualist, verificat in bogata traditie manageriala americana a condus economia S.U.A. la remarcabila dezvoltare si forta pe care le detine in prezent.

Puternica dezvoltare a economiei americane s-a bazat foarte mult pe promovarea spiritului intreprinzator, pe dezvoltarea pe scara larga a sectorului privat in paralel cu cel de stat, si in primul rand pe contributia individuala a managerilor profesionisti in adoptarea deciziei. Aparitia managerilor profesionisti in economia americana a avut loc la inceputul secolului al XX - lea, cand se formeaza aceasta noua clasa a managerilor separati de proprietate, cu calitati profesionale remarcabile si cu o capacitate decizionala deosebita.

La nivelul organizatiilor economice americane, procesul decizional, desi imbraca ambele forme - atat cea individuala cat si cea de grup - pune accentul in principal pe capacitatea si responsabilitatea decizionala individuala a managerilor.

Managementul american se exercita prin influenta, iar deciziile manageriale se adopta din treapta in treapta dinspre varful ierarhiei inspre baza.

Se pune foarte mult accentul pe managementul de varf american din cadrul firmelor, in care managerii, cu o capacitate profesionala deosebita, dar si foarte bine platiti in comparatie cu alte tari sau cu alte segmente profesionale, adopta cele mai importante decizii cu mare responsabilitate.

Managementul american are un profund caracter pragmatic, punand accentul pe maximizarea profitului, eficienta organizationala si cresterea productivitatii. Caracterul democratic a managementului american favorizeaza deciziile de grup si participarea, existand o distanta foarte mica fata de putere. In cadrul organizatiilor, comunicatiile unilaterale nu sunt preferate, iar relatiile dintre manageri si subalterni au de regula un caracter conflictual, in sensul ca managerul stabileste obiectivele si ia deciziile, iar subalternii executa si niciodata nu iau parte la deciziile importante.

Deciziile de grup in cadrul firmelor americane se iau doar in problemele de complexitate deosebita, in aceste situatii americanii bazandu-se pe date foarte precise si pe planificare.

Chiar daca deciziile se iau in grup, participantii la luarea acestora sunt recompensati in mod adecvat, in functie de meritele pe care le au, intrucat in firmele americane individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obtinute.

2. Elemente specifice ale procesului decizional in economia japoneza

Managementul japonez prezinta o serie de caracteristici deosebite, nemaiintalnite la nici una din tarile dezvoltate, caracteristic bazate pe cultura specifica, pe vechile traditii japoneze.

Un element specific care sta la baza comportamentului si managementului japonez este asa - numitul "amae" element ce semnifica o stare specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre componentii oricarei organizatii. Conform principiului "amae" relatiile dintre indivizi presupun un atasament emotional, astfel incat persoana dependenta de alta are un comportament specific, evitand sa-si asume responsabilitati individuale in realizarea de actiuni proprii, asteptand ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-l protejeze.

Conform culturii japoneze, o caracteristica importanta este paternalismul sau grupismul care consta in tendinta japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte, in sensul de protectie, afectiune, buna functionare a acestuia in raport cu alte grupuri.

Un alt tip de relatie care se manifesta la nivelul organizatiilor japoneze este "oyabun - kobun". Acest tip de relatii se constituie de obicei in procesul muncii intre indivizi situati pe diferite niveluri ierarhice. Cel care se situeaza cel mai sus in ierarhie, de obicei seful, este numit oyabun, si lui i se subordoneaza mai multi kobun-i, pe care acesta ii trateaza in mod egal, fara nici o discriminare.

Principiul cel mai important care guverneaza orice organizatie japoneza este pastrarea cu orice pret a armoniei de grup prin practicarea unui asemenea tip de relatii care sa confere coeziune grupului.

Legat de procesul decizional si deci de exercitarea managementului, un principiu specific japonez este adoptarea deciziilor prin consens, principiu cunoscut sub numele de "ringisei".

Procesul decizional este declansat de persoanele direct implicate in problema respectiva, punandu-se un accent deosebit pe fundamentarea deciziei, care se adopta de jos in sus, dinspre nivelele ierarhice inferioare spre cele superioare.

Pentru adoptarea deciziilor prin consens este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

formularea propunerilor decizionale;

promovarea si dezbaterea propunerii decizionale;

adoptarea deciziei;

punerea in aplicare a deciziei.

Adoptarea deciziilor prin consens, specifica modelului japonez, prezinta o serie de elemente de baza, cum ar fi:

complexitatea mare a procesului decizional generata de numarul mare de manageri care participa la acesta si de numeroasele interventii informationale si decizionale;

implicarea in mod repetat a cadrelor de conducere in procesul decizional prin propuneri ce nu obtin intotdeauna suportul celorlalti membrii ai grupului de decizie;

folosirea atat a comunicarii formale cat si a celei informale intre membrii grupului in scopul ajungerii la consens in procesul decizional.

Acest sistem specific de adoptare a deciziilor prezinta avantaje, dar si dezavantaje. Dintre dezavantaje ar fi de mentionat ritmul lent in care se adopta deciziile si tendinta de evitare a incertitudinii in adoptarea deciziei. Avantajele acestui sistem decizional constau in gradul inalt de implicare in conducerea organizatiei din partea angajatilor, accelerarea procesului de aplicare a deciziei, factori care in final conduc la o eficienta deosebita, fapt relevat din plin de remarcabila dezvoltare si ascensiune a economiei japoneze.

3. Elemente specifice ale procesului decizional in economia vest-europeana

In continuare vom face referire la elemente specifice de management in tarile dezvoltate din Europa, membre ale Comunitatii Europene, cu accent pe economiile germana, engleza si franceza, care sunt cele mai dezvoltate si sunt cele mai reprezentative in aceasta zona a lumii.

Managementul tarilor vest-europene are o serie de caracteristici comune, date de apartenenta acestora la Comunitatea Europeana si de realizarea in perspectiva a unitatii europene, dar prezinta si o serie de particularitati care tin in special de cultura, traditiile si relatiile socio-economice existente in aceste tari.

Legat de management in general, si de modul de adoptare a deciziilor in special, un element de baza care defineste economia celor trei tari avute in vedere, este manifestarea unor forme bine dezvoltate de management participativ.

In economia germana, managementul participativ are la baza coparticiparea muncitorilor la procesul decizional in probleme care prezinta interes deosebit pentru ei. Participarea salariatilor germani la procesul decizional se realizeaza in doua moduri:

prin constituirea de consilii ale muncitorilor la nivel de sectie sau compartiment, unde muncitorii isi pot exprima punctele de vedere legate de problema dezbatuta;

prin includerea de reprezentanti ai muncitorilor in consiliul de supervizare si uneori in consiliul managerial, unde deciziile sunt luate de actionarii principali.

In cadrul firmelor germane, individul este preocupat cu prioritate de bunastarea personala in detrimentul celei de grup. Exista tendinta, la nivelul firmelor germane, a promovarii pe scara larga a managementului profesionist neproprietar si a unei definiri foarte clare si riguroase a raspunderii personale a managerilor. Rolul managerului consta in special in a fi tot timpul preocupat de bunul mers al afacerilor, de luarea deciziilor in mod corect, cu o evaluare clara a riscurilor. Recompensarea si aprecierea managerilor germani se realizeaza in functie de rezultatele finale obtinute.

In cadrul firmelor franceze, managementul participativ de tip institutional este ceva mai putin dezvoltat. Deciziile cele mai importante se iau de catre managementul de varf, cu o participare mai scazuta din partea angajatilor. Desi in ultimii ani s-au introdus forme noi de participare a salariatilor la procesul decizional, totusi influenta acestora este redusa. Alaturi de managementul de varf, salariatii pot participa la procesul decizional prin reprezentanti desemnati, care fac parte din consilii muncitoresti, din consilii de supervizare sau din consilii de administratie, unde isi pot exprima punctele de vedere.

In firmele britanice deciziile se iau in general prin management de varf, iar formele de management participativ nu sunt foarte clar delimitate. In Marea Britanie se practica un singur tip de organism participativ, consiliul managerial, prin intermediul caruia directorii si reprezentantii actionarilor participa la adoptarea deciziilor, salariatii neavand reprezentanti in acest consiliu.

La nivelul economiilor vest-europene s-au efectuat o serie de studii legate de influenta pe care o are fiecare nivel ierarhic la luarea deciziilor. Astfel, in toate cele trei tari pe care le analizam, s-a constatat ca se manifesta o influenta sporita a managementului de varf la adoptarea deciziilor, acest fenomen fiind mai pregnant in Franta si mai putin in Germania si Marea Britanie. Salariatii si managementul inferior au o influenta relativ redusa, constatandu-se ca marimea esalonului ierarhic influenteaza procesul decizional in mod proportional. De asemenea, s-a constatat ca participarea propriu - zisa a reprezentantilor salariatilor la decizii este mult mai redusa decat cea a managementului de varf, in special in Franta.

In Germania se manifesta o influenta decizionala a reprezentantilor salariatilor mai mare decat in celelalte tari, intr-un astfel de clasament Germania situandu-se pe locul doi, dupa Suedia, intre statele europene.

In Franta si Marea Britanie gradul de manifestare a influentei salariatilor in procesul decizional are aproape aceeasi valoare, dar se afla cu mult in urma celui din Germania.

In concluzie, se poate spune ca in principalele tari din cadrul Comunitatii Europene exista forme bine dezvoltate de management participativ, dar care au intensitati si forme de manifestare diferite, in functie de sistemul socio - economic, de traditiile si de cultura acestor tari.