FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI - STUDIU DE CAZ

- Cazurile 1.1 – 1.21 -

Previziunea la PROGRESUL S.A.

A. Prezentarea cazului

Luna ianuarie, 9. directorul de productie al firmei PROGRESUL S.A. lucreaza de zor la finalizarea primei variante de program de fabricatie pe anul in curs. Spera ca pana cel mai tarziu la 13 ianuarie sa prezinte directorului general aceasta varianta In timp ce discuta cu sefa compartimentului Aprovizionare referitor la nivelul productiei fizice, unul dintre directorii de centre de gestiune intra in birou si reclama incarcarea insuficienta a unor instalatii si lipsa unor resurse materiale (in principal tabla inox).

Directorul de productie ii reproseaza, la randul sau, insuficienta implicare in asigurarea continuitatii si ritmicitatii productiei. De asemenea, ii aminteste faptul ca el este managerul de productie si stie ce are de facut „Ne-am descurcat noi pana acum, ne-om descurca si de acum incolo” conchide acesta.

Examinarea cu atentie a situatiei prezentate in studiul de caz scoate in evidenta urmatoarele aspecte:

insuficienta unor planuri realiste in domeniul productiei

nesincronizari vizibile ale fabircatiei cu alte activitati ce asigura logisitca acesteia (in principal aprovizionarea)

atitudinea indiferenta a directorului de productie fata de planificare

B. Va rugam sa comentati o astfel de situatie din perspectiva functiei de previziune

Organizarea dezorganizata !?

A. Prezentarea cazului

„ In aceasta firma, toti se ocupa de aprovizionare si fabricatie, dar, din pacate, rezultatele nu se vad. Cand intrebi sefa de compartiment Aprovizionare de ce nu exista tabla de inox in magazie, raspunsul este invariabil: de achizitionarea materiei prime se ocupa in mod special directorul comercial. Cand il intrebi pe acesta, responsabilitatea este «pasata» spre directorul de productie care transmite intotdeauna cu intarziere programul de fabricatie si nu pot fi comandate si aprovizionate, in termen, cantitatile necesare. Oamenii lucreaza inertial, fara a constientiza de ca fac asa. Posturile pe care le ocupa sunt definite ambiguu, sarcinile fiind amestecate cu competentele s.a.m.d.”

Analiza atenta a cazului evidentiaza cateva aspecte notabile:

procesele de munca nu sunt suficient delimitate si dimensionate in componente procesuale specifice (activitati, atributii, sarcini s.a.)

unele componente procesuale nu se coreleaza cu nici un tip de obiective

nu exista un suport structural adecvat pentru derularea proceselor de munca

atitudinea managerilor este contrara realizarii obiectivelor

toate elementele dau impresia unei organizari deficitare, cu impact deosebit asupra eficacitatii si eficientei managementului

B. Comentati situatia prezentata din punct de vedere al continutului si rolului functiei de organizare in firma

O situatie relativ frecventa

A. Prezentarea cazului

„ La nivelul centrelor de profit, dar si al compartimentelor functionale, de regula, fiecare face ce considera ca trebuie sa faca. Managerii se poarta distant, uneori chiar arogant cu subordonatii; iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fara nici un fel de lamurire in legatura cu maniera de aplicare. Compartimentul Bugete «spune» ceva, directorul de productie «vine» cu alte precizari, iar directorul fiecarui centru de gestiune ignora, in cea mai mare parte a cazurilor, deciziile adoptate de altii.

Singura ocazie de intalnire a VIP-urilor din zona productiei o reprezinta sedintele operative de productie, unde, ca de obicei, fiecare incearca sa se disculpe acuzand pe ceilalti ”

Ce constatam?

Desi le sunt precizate sarcinile, competentele si responsabilitatile, fiecare dintre managerii si subordonatii la care se refera cazul face ce vrea!

Nimeni nu urmareste, pe filiera, ce se intampla in domeniul condus, daca obiectivele asumate sunt sau nu realizate.

Chiar daca directorii centrelor de gestiune sunt subordonati nemijlocit directorului de productie, acesta din urma nu se implica aproape deloc – sau daca o face, o face haotic – in corelarea deciziilor si actiunilor adoptate si initiate la acest nivel si in orientarea lor spre realizarea obiectivelor.

B. Comentati situatia prezentata din punct de vedere al continutului si rolului functiei de coordonare in firma

Cum sunt motivati salariatii in firma S.C. STAR S.A.

A. Prezentarea cazului

„ In general, salariatii nu sunt multumiti de ceea ce li se ofera. Mai ales la chenzina a II-a (lichidarea) apar discutii intre executanti si sefii acestora. Unii spun ca meritau mai mult decat salariul de incadrare, intrucat firma a inregistrat profit, altii arata cu degetul spre colegii care nu s-au implicat suficient in derularea unor activitati s.a.m.d. Raspunsul conducerii intreprinderii este, totdeauna, acelasi: nu avem bani pentru a mari salariile. De teama unor stari conflictuale «se merge» pe o varianta de compromis: toti isi primesc salariul de incadrare daca de realizeaza profit”

Ce rezulta?

In acordarea de recompense sau sanctiuni nu se tine cont de contributia fiecarui salariat la realizarea obiectivelor

Se practica principiul nivelarii salariului, indiferent de situatie

Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonatilor la realizarea obiectivelor.

Solutiile le asteptam de la cititori.

B. Comentati situatia prezentata din punct de vedere al continutului si eficacitatii functiei de antrenare

O situatie reala din S.C. Tismana S.A.

A. Prezentarea cazului

„ Sefii ajung foarte rar in zonele conduse, invocand lipsa de timp si problemele complexe si dificile cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve. Atunci cand o fac totusi, constata anumite stari de lucruri si pleaca. Misiunea lor este aceea de a stabili programe, nu de a le si realiza. Aceasta este treaba executantilor.

Interventia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardiva, deciziile adoptate fiind axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, si nu pe cauzele care le-au generat”

In concluzie:

controlul ierarhic nu exista, in felul acesta putand aparea stari negative, necorelari ale deciziilor si actiunilor, haos

evaluarea ar trebui sa evidentieze rezultatele obtinute de o maniera cauzala

deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte nefavorabile. Unele cauze pot reizbucni, cu intensitati ridicate.

B. Comentati situatia prezentata din punct de vedere al cerintelor functiei de control-evaluare si al efectelor generate

1.6. Firma si mediul ambiant

A.    Prezentarea cazului

Firma Medics este o firma de dimensiuni mici, localizata in Bacau. Managerul acesteia este Mihai Dornescu, un barbat de 42 de ani, energic, deschis si cu o fire competitiva.

Mihai Dornescu s-a decis sa-si inceapa propria afacere dupa ce societatea in care a lucrat, o firma de stat axata pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piata tot mai restransa pentru ei, in conditiile in care cererea de medicamente era in crestere. Lucrul acesta se datora in primul rand patrunderii masive in Romania a medicamentelor straine, cat si a resurselor tot mai insuficiente directionate de firma catre compartimentul de cercetare-dezvoltare.

In aceste conditii potentialul inovational al firmei a scazut foarte mult, produsele firmei ramanand aproape neschimbate atat din punct de vedere al calitatii intrinsece cat si a modului de prezentare. Inzestrarea tehnologica era total nesatisfacatoare, existand un grad avansat de uzura fizica si morala a utilajelor.

Mai rau era faptul ca nu se reusea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o piata tot mai sofisticata si care oferea si anumite oportunitati cu privire la realizarea unor societati mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte institutii financiare, posibilitatea unei retehnologizari partiale etc.

Firma Medics

Mihai Dornescu isi aminteste primii pasi in activitatea intreprenoriala: “A fost o decizie destul de dureroasa si neasteptat de dificila, plecare mea din firma de stat. Probabil ca daca nu ar fi existat acea perioada “neagra” in viata firmei, cred ca nu m-as fi gandit sa-mi incep propria afacere si acum as fi fost tot acolo. Cu toate ca am inceput activitatea doar de 3 ani, am impresia ca mi-am rascumparat toate pacatele din perioada in care mergeam linistit la serviciu, fara sa-mi bat capul cu ce o sa lucrez, cand o sa-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea dar si a unei echipe de 17 salariati”.

Activitatea firmei Medics este orientata catre realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaste ca a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, cand la tara bunica sa reusea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante sa amelioreze sau sa sa vindece multi dintre consatenii sai. Mai tarziu, s-a tot intrebat de ce firmele romanesti nu incearca sa valorifice acest potential natural al tarii, cat si cunostintele accumulate de secole de catre poporul roman, in domeniul medicinii naturiste. Doua dintre incercarile sale la fosta sa societate s-au soldat cu un esec, ele fiind catalogate ca “visatoare” si “consumatoare inutile de resurse”!

De aceea, inca de la inceput Mihai Dornescu a decis ca va actiona in aceasta zona, chiar daca nu stia inca prea bine cum va arata in cele din urma activitatea sa.

Primele actiuni realizate au vizat o investigare a pietei, chiar daca insusi fodatorul recunoaste ca a fost realizata “mai mult dupa ureche”, deoarece nu avea cunostinte de marketing. A intrebat la diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clientii acestora, cu prietenii si cu membrii de familie, pentru a-si putea face o idée mai clara despre ceea ce ar trebui sa produca firma sa.

De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit sa le adopte s-au numarat cele referitoare la modalitatea de finantare a activitatilor si la personalul de lucru. Era clar ca avea nevoie de oameni cu experienta in activitatea de cercetare in domeniul farmaceutic si care sa accepte sa-si asume riscul de a lucra intr-o firma nou infiintata. Primele trei persoane angajate au fost dintre fostii sai colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalti doi a durat putin mai mult pana i-a convins. Astazi, ei nici nu concep ca ar putea sa lucreze in alta parte!

Pentru finantare a recurs la toate resursele familiei si a unor prieteni, pentru a-si crea un mic laborator. Acesta se dovedea insa insuficient pentru volumul si complexitatea lucrarilor necesare a fi realizate. In consecinta, pentru o perioada de un an s-a incercat o relatie de partenerierat cu fosta firma de stat, relatie care a functionat insa cu destule sincope. Totusi, pentru doua dintre produsele obtinute in comun a fost cedata licenta de fabricatie unui producator strain, iar din cota de castig ce i-a revenit s-au mai putut achizitiona cateva echipamente.

Fondatorul firmei se afla intr-un proces in care simtea tot mai mult rigorile pietii, a presiunilor din partea clientilor si a furnizorilor, dar si a concurentilor. Principala problema cu care se confrunta era in continuare, cea a asigurarii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, cat si pentru dezvoltarea firmei. Raspunsurile de pana atunci fusesera favorabile din partea celor care optasera pentru medicamentele oferite de catre firma. Pentru a obtine mai multi bani pentru dezvoltare, a fost deschis si un centru de vanzare a produselor naturiste si totodata s-a reusit obtinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firma, aceasta ajungand la 7, 9 si apoi 12 persoane.

Managementul firmei

Numarul mic de salariati si specificul activitatii au determinat ca organizarea sa fie predominant informala, salariatii fiind apropiati unii de altii. Nu se poate vorbi depre o distanta ierarhica, toti recunoscand valorile din firma si manifestand respectful cuvenit experientei si realizarilor fiecaruia.

Problemele aparute sunt discutate deschis si fiecare este incurajat sa contribuie cu solutii la rezolvarea lor. Chiar daca discutiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat pana acum in conflicte distructive, iar atmosfera s-a mentinut cordiala.

Activitatea de cercetare se desfasoara pe cateva tronsoane principale. Toti componentii firmei sunt insa foarte atenti la directiile de actiune, deoarece managerul firmei i-a atentionat in nenumarate randuri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispozitie si necesitatea ca acestea sa fie consumate cu maximum de eficienta. Asa cum mentiona unul dintre salariati ”este ceva obisnuit in acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi sa aiba success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric si o putere financiara care sa le permita sa sustina astfel de investitii. Noi nu putem sa ne permitem o rata de succes asa de mica pentru ca nu am avea forta necesara de a incepe alte proiecte. De aceea fiecare miscare este atent chibzuita si exista chiar multe emotii pana la finalizarea sa”.

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat si momente cel putin ciudate, asa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final si nimeni nu prea stia ce sa faca cu el. A durat destul de mult pana ce firma a reusit sa-l scoata pe piata. Mai mult, deoarece numarul de salariati ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor sefi de lucrari care sa aiba si o autoritate formala in plan administrative. Acest lucru a determinat aparitia unor tensiuni intre salariatii care se percepeau pana atunci ca avand acelasi statut. In consecinta, au inceput sa apara o serie de tensiuni si pe care managerul firmei deocamdata le-a amanat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunta Mihai Dornescu a apelat la serviciul unei firme de consultanta. In urma unei analize diagnostic amanuntite s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvata a activitatii, insuficienta cunoastere a pietei si un echilibru fragil intre resursele financiare si resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultanta este contactarea unui fond cu capital de risc care sa fie dispus sa investeasca in dezvoltarea in continuare a firmei.

In prezent, Mihai Dornescu se afla in fata unor dileme carora trebuie sa le gaseasca solutii cat mai curand.

B. Subiecte pentru discutii

Care apreciati ca sunt trasaturile definitorii ale acestei firme?

Care considerati ca sunt principalii factori ce au influentat constituirea si functionalitatea firmei Medics?

Daca ati fi managerul acestei firme, cum ati proceda pentru dezvoltarea in continuare a firmei?

1.7. Sisteme de distributie gandite la minut:

cazul produselor ANGELLI

A. Prezentarea cazului

1. Introducere

14 Decembrire 1998. Activitatea este in toi la S.C. ASTESE Production S.R.L. Prin natura produselor sale, bine cunoscute pe piata romanesca sub numele Angelli, atat activitatea de productie cat si cea comerciala se desfasoara la parametrii maximi.

Sfarsitul anului inseamna pentru Angelli nu numai o crestere in vanzari, ci o adevarata explozie, lucru care a facut ca pana in acest moment practic sa se faca cu greu fata cererii. Rezulatele pentru acest an se contureaza a fi neasteptate, vanzarile crescand cu peste 40% in raport cu anul precedent, lucru care depaseste orice asteptare din partea managementului.

O explicatie exista totusi: organizarea unui nou sistem de vanzare, modern, a unei retele de distributie performante care a inlocuit vechiul sistem de vanzare deja perimat.

Stand in Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB, analiza comenzile sosite in acea dimineata din teritoriu pentru a vedea daca este nevoie sa modifice cantitatile si sortimentele la comenzile pentru productie. Telefonul suna si placerea de a auzi un vechi prieten SN, Director de Promovare la o bine cunoscuta firma producatoare de tigari este mare, dar vestea adusa de acesta nu este pe masura .

“Ai aflat de noua ordonanta emisa de Ministerul de Finante” vine direct intrebarea. “Nu! . Ce ordonanta?” “Cea cu accizele si . ” , “Iar maresc accizele?” , “Danu stiu poate . dar nu asta e important, se intervine mult in partea de comercializare.” ,“ . ”

“Am primit neofical o copie, ti-o trimit pe e-mail” , “OK, multumesc! Ne auzim mai tarziu. Pa!”

Ceea ce-i retine atentia lui AB in urmatoarele minute din mesajul primit este:

Ordonanta de urgenta nr. 50 (Extrase din ordonanta sunt prezentate in Anexa nr. 5)

“Un singur agent economic, producator intern sau importator de bauturi alcoolice si de produse din tutun poate avea relatii contractuale cu maximun 15 agenti economici care desfasoara activitate comerciala in sistem en-gros’’

“Prevederile prezentei ordonante de urgenta intra in vigoare la data de 1 ianuarie 1999”

“Nu este posibil!” exclama AB. “Ministerul Finantelor impune aceste lucruri? Nu se poate! Este o gluma . ”

2. Descrierea companiei

Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari producatori de bauturi alcoolice de pe piata romaneasca fiind detinatorul marcii Angelli si lider de piata la categoria de vinuri spumoase.

Este o firma cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian si doar 30 % fiind capital romanesc, care are un numar de 74 angajati.

Primele produse Angelli au aparut pe piata romaneasca in a doua jumatatea a anului 1994. Era vorba despre cele doua produse, care urmau sa devina reprezentative pentru marca Angelli: Gran Moscato –vin spumos dulce si Cuvee Imperial –vin spumos demi-sec. Chiar imediat dupa lansarea produselor Angelli s-au obtinut rezultate foarte bune printr-un volum ridicat de vanzari, ceea ce a determinat compania sa diversifice linia sa de produse pentru a satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel in 1995 a inceput productia de vermuturi si aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice Bianco –vermut alb, Rosso –vermut rosu si Cherry – aperitiv cu aroma de cirese. Anul 1996 a insemnat aparitia primelor produse din gama lichiorurilor: Café Café cu aroma de cafea, Elexir di Pesca cu aroma de piersici si Elexir di Nocciola cu aroma de alune. Gama produselor s-a diversificat in mod continuu, pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi si aperitive si lichioruri, astfel incat in 1998 firma produce si comercializeaza un numar de 16 produse.

In prezent, asa cum reiese si din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei (ca volum al vanzarilor) este reprezentata de vinurile spumoase, 27% de vermuturi si aperitive (dintre care 23 % aperitivul Cherry si 4% de celelalte aperitive si vermuturi) si 5% de lichioruri.

Figura nr. 1 Structura volumului vanzarilor pe tipuri de produse

vs = vinuri spumoase ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi

In 1996, catre sfarsitul anului, avantul initial a inceput sa cunoasca o oarecare franare, lucru care a dus la decizia de organizare in cadrul companiei a unui nou sistem de distributie bazat pe conceptele moderne ale economiei de piata. La inceput vanzarile se faceau pe baza contactarii telefonice de catre angajatii firmei, a diversi clienti actuali sau potentiali, pentru a-i convinge sa achizitioneze produse Angelli.

Contactarea clientilor era stabilita intr-un mod absolut aleator fara sa existe un mod organizat de selectare si abordare a lor. Dupa efectuarea vanzarilor nu se urmarea traseul produselor pana la consumatorul final: nu se stia cui erau produsele vandute mai departe, in ce cantitati si in ce conditii. Se dorea inlocuirea acestui sistem de distributie haotic cu un sistem bine organizat si coordonat.

In acest sens, la inceputul lui 1997 a fost adus in tara un consultant italian cu vasta experienta in domeniul vanzarilor, experienta castigata pe piata italiana. Acesta a avut misiunea ca dupa o necesara si detaliata observare a conditiilor reale din Romania, sa gandeasca si sa puna in practica un sistem de vanzare si o retea moderna de distributie pentru produsele Angelli. Practic, in domeniul bauturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care isi punea aceasta problema, fiind de fapt si prima companie care a pus in practica acest lucru.

Primele actiuni s-au desfasurat in a doua jumatate a anului 1997, mai precis in luna august cand a fost angajat AB ca Director Comercial si la scurt timp, in echipa cu consultantul italian, au pus bazele la nivel national a unor structuri proprii de vanzare in teritoriu. Aceste noi structuri aveau drept obiectiv realizarea unei relatii directe cu piata prin care sa se urmareasca evolutia produselor pe piata si prin care sa se ofere un set de servicii suport clientilor directi (distribuitori, en-grosisti).

Rezultatele s-au vazut imediat, anul 1997 incheindu-se cu o crestere nescontata a vanzarilor de 35% fata de anul anterior. S-a reusit ca produse cu probleme in ceea ce priveste volumul vanzarilor (spre exemplu, produsele din grupa vinurilor spumoase), sa fie relansate doar prin eforturi conjugate de vanzare.

Productia se desfasoara deocamdata intr-un spatiu inchiriat de la statiunea viti-vinicola Banul Maracine din orasul Craiova, unde pe langa liniile de productie exista si un mic depozit de produse finite. In plus mai exista doua depozite mari in Bucuresti care sunt aprovizionate pe masura realizarii productiei.

Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Aceasta situatie nu va mai dura mult deoarece printr-o investitie importanta facuta de patronat, in Bucuresti este in constructie (in faza terminala) o fabrica moderna, care va mari capacitatea de productie de trei ori si capacitatea de depozitare de doua ori. In acelasi loc se vor amenaja si spatii moderne pentru birouri, realizandu-se astfel o unificare a intregii activitati a firmei intr-un singur loc. Prima jumatate a lunii ianuarie 1999 este prevazuta ca termen final pentru inceperea functionarii noului depozit, urmand ca partea de productie sa devina operativa la catre sfarsitul lunii octombrie, 1999. Termenul pentru realizarea spatiilor administrative (birouri) este luna mai, 2000. Prin intrarea in functiune a noii fabrici si a noului depozit, fabrica de la Craiova si cele trei depozite vor fi desfiintate, treptat.

3. Pozitia pe piata a produselor Angelli

Piata pentru produsele Angelli are cateva caracteristici:

- este o piata cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din vanzari efectuandu-se in perioada 15 octombrie – 15 ianuarie ale fiecarui an. Pentru celelalte tipuri de produse (vermuturi, lichioruri, aperitive) cererea este relativ stabila in cursul anului, cu fluctuatii neesentiale si cresteri usoare in perioda de sfarsit de an. Anexa nr. 1 prezinta evolutia vanzarilor diferitelor tipuri de produse Angelli pe parcursul unui an.

- produsele Angelli sunt produse de masa, ele fiind adresate tuturor consumatorilor si pot fi cumparate atat in chioscurile de la coltul strazii cat si in magazine, restaurante si baruri de lux. In scopul promovarii este tintit segmentul de piata consumator prevalent al produselor Angelli si anume: femei cu varsta cuprinsa intre 18 – 45 ani, din orase cu peste 50 000 de locuitori.

Cotele de piata pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate in tabelul nr. 1.

Cotele de piata ale produselor Angelli in 1998

Tabelul nr. 1.

Angelli doreste sa-si consolideze in continuare pozitia de leader pe piata pentru vinurile spumoase prin initierea unei strategii agresive de vanzari (distributie intensa si promovarea sustinuta a vanzarilor catre toate verigile canalului de distributie si catre consumatorul final), continuindu-se in acelasi timp realizarea unor investitii importante in actiuni de publicitate.

Produsele Angelli sunt prezente in peste 50% din totalul punctelor de vanzare existente la nivel national (chioscuri, magazine, supermarketuri, restaurante, baruri). In punctele de vanzare cheie (punctele cu vad comercial ridicat, cu flux mare de vizitatori si consumatori) se realizeaza peste 70% din totalul volumului de vanzari produse Angelli, acestea fiind puncte comerciale pe rafturile carora produsele de baza din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail Pesca, Cherry) sunt prezente in proportie de peste 85%.

Pretul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi si aperitive de 1.53 $, si la lichioruri de 1.57 $.

Preturile in lei ale produselor Angelli cat si ale produselor competitoare sunt actualizate odata cu evolutia pretului materiilor prime si a inflatiei pe piata romaneasca.

Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt: Garrone, leader de piata in domeniul produselor vermut, detinand o cota de piata de 75% ; Faber pentru vinuri spumoase si Venezia, un brand local in domeniul vinurilor spumoase, produs la Timisoara care prin preturile scazute (30-35% mai jos decat produsele Angelli) a reusit sa-si extinda treptat zona de actiune.

Produsele Angelli se bucura de o notorietate foarte ridicata (studiile efectuate arata ca peste 87% din populatia matura a Romaniei cunoaste brandul Angelli) si de o imagine foarte buna la nivelul pietei.

Excelenta imagine a produselor se datoreaza pe de o parte prezentarii lor estetice, intrutotul diferita de cea a celorlalte produse asemanatoare. Tot ceea ce inseamna prezentare: etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute si produse in Italia de firme cu experienta in domeniu. Vezi anexa nr. 2.

Campania de imagine este concretizata in campania de publicitate TV care se desfasoara intr-un ritm sustinut, investindu-se anual in aceasta activitate in jur de 800.000 $. Logo-ul: “Angelli, preludiul unei aventuri” este un logo foarte cunoscut in Romania, la nivelul intregii tari.

Toata creatia si productia pentru spoturile video sunt realizate in Italia, lucru care asigura imaginii o distinctie si o deosebita calitate. Campania promotionala principala se desfasoara anual in perioada septembrie – 31 decembrie, punandu-se accentul pe vinurile spumoase Angelli care in aceasta perioada devin punctul central pentru intreaga activitate a firmei.

4. Organizarea distributiei

Sistemul de vanzare prin care se realizeaza distributia produselor Angelli se bazeza pe propria forta de vanzari si pe intermediari.

Propria forta de vanzari este formata din noua directori regionali de vanzari (Area Sales Manager), unii dintre ei avand in subordine cate un agent de vanzare (Sales Agent). Anexa nr 3 prezinta organigrama Directiei Comerciale de la SC Astese Production SRL. Fiecare director regional are ca zona de actiune un numar de cateva judete. Anexa nr. 4 ilustreaza cele 9 zone de actiune ale directorilor de vanzari. Pentru zonele unde se gasesc un numar mai mare de distribuitori si unde exista orase mari, directorii regionali au in subordine cate un agent de vanzare.

Agentii de vanzare iau comenzi de la intermediari pe care le transmit la departamentul vanzari din Bucuresti. Acesta pe baza comenzilor primite din tara vinde produsele intermediarilor, in pret incluzandu-se si transportul produselor de la depozitele Astese la sediile intermediarilor din tara, cu ajutorul unor firme de transporturi independente. Managerii si agentii de vanzari asigura relatiile cu intermediarii, asigura mercantizarea la nivelul detailistilor avand si sarcina de a rezolva orice fel de probleme care apar la nivelul detailistilor cat si al consumatorilor finali (probleme de transport, probleme de calitate).

Principalele tipuri de intermediari cu care intra in relatii agentii de vanzari si prin intermediul carora se distribuie produsele Angelli sunt:

Distribuitorii. Acestea sunt firme care desfasoara o activitate de vanzari dinamica, avand proprii agenti de vanzari care viziteaza fiecare detailist din zona de vanzari ce i-a fost alocata vanzand in general un pachet de produse, care contine si produsele Angelli.

si

En-grosisti. Acestea sunt firme care desfasoara o activitate de vanzari statica, expunandu-si marfa in centre comerciale de dimensiuni mari, care la randdul lor sunt vizitate de detailisti. Detailistii se aprovizioneaza singuri de la en-grosisti cu o cantitate de produse stabilita de ei pe baza experientei de vanzari avute cu produsul respectiv.

Firma nu are vanzare directa catre detailisti sau consumatori finali. Singura relatie comerciala directa este cu magazinul cash and carry Metro, primul magazin de acest tip din Romania.

Figura nr. 2 prezinta membrii canalului de distributie pentru produsele Angelli

In 1998 firma avea relatii comerciale cu 186 intermediari (distribuitori sau en-grosisti) in toata tara. Acestia erau dispusi la nivel national in functie de potentialul fiecarei zone in parte. Nu erau agreate relatii de exclusivitate cu intermediarii dintr-o anumita zona geografica, in sensul ca in aceeasi zona puteau activa doi, trei sau mai multi distribuitori, in functie de necesitatile pietei.

Exista o procedura standard de selectare a intermediarilor care asociata cu sistemul de motivare a lor a facut ca produsele Angelli sa fie distribuite de cei mai performanti si mai seriosi distribuitori existenti la acel moment. Printre principalele criterii de selectare a intermediarilor pentru produsele Angelli se numara : volumul vanzarilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire a cumparatorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate si celor nerecuperabile, cooperarea in cadrul programelor de pregatire si de promovare, serviciile prestate de catre intermediari clientilor.

Figura nr. 2 Sistemul de distributie a produselor Angelli

Distribuitorii pot activa :

doar pe zona unui judet (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San Land, Sorla etc. ) sau

pe zona a mai multor judete: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad, Teleorman, Bucuresti, Suceava, Vrancea, Mures, Braila), ERNA (Iasi, Suceava, Vaslui, Bacau), BDM (Baia Mare, Satu Mare, Bistrita, Cluj), Valentiana (Valcea, Olt, Gorj) etc.

Nu exista nici un client direct (inclusiv Metro) care sa reprezinte mai mult de 4% din cifra de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul intermediarilor, activitatea firmei sa fie foarte atomizata, neexistand clienti cu o pondere determinanta in activitatea firmei.

Cu toate acestea, datorita sistemului de motivare a intermediarilor, 90% dintre ei au acceptat sa lucreze in conditii de exclusivitate la cumparare. Ei nu fac distributie pentru marci considerate concurente pentru marca Angelli. Intermediarii sunt motivati prin sistemul de relatii Angelli-client si prin sistemul de premiere.

In relatiile cu distribuitorii se utilizeaza urmatorul sistem de preturi si de stimulente:

- discount de 7% din pretul de lista direct pe factura, ca discount functional .

un premiu de 6%, pe baza realizarii obiectivelor de vanzari stabilite pe o perioada de trei luni. Acest discount de 6% este divizat intre cele patru grupe importante de produse: vinuri spumoase, lichioruri, Cherry, vermuturi si aperitive (altele decat Cherry). Ponderile pentru fiecare grupa de produse sunt variabile de la o perioada la alta (se lucreaza cu obiective pentru trei luni), in functie de interesul care exista in promovarea mai mult sau mai putin a unei anumite grupe de produse prin intermediul distributiei.

Se sugereaza distribuitorilor un pret minim de vanzare catre comerciantii en-detail la nivelul pretului de lista + 2% si catre comercianti in sistem en-gros la pret minim de lista ₊ 1%.

In cazul en-grosistilor, care fie au relatii directe cu Astese, fie au relatii cu distribuitorii firmei Astese, stimulentele sunt :

3% discount functional, acordat direct pe factura.

2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vanzari stabilite pe o perioada de trei luni, pe aceleasi principii ca in cazul distribuitorilor.

Ca pret de vanzare a en-grosistilor catre detailisti se sugereaza un pret minim de vanzare la nivelul pretului de lista. 

Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de vanzari, sunt furnizate acestora in maximul 48 de ore. Transportul se face folosind firme specializate de transport, care folosesc camioane cu capacitati cuprinse intre 5 si 20 tone, in functie de structura si importanta comenzilor. Activitatea de transport este co-ordonata, organizata si platita de catre firma Astese.

Relatiile comerciale cu clientii, indiferent de rolul pe care acestia il ocupa in lantul de distributie (en-grosisti, distribuitori, detailisti) se face fara existenta unor contracte comerciale formale de vanzare-cumparare, ele avand cu preponderenta un caracter informal. Singura intelegere contractuala formala este realizata cu Metro Romania, datorita conditiilor specifice pe care acest intermediar le cere.

Numarul clientilor directi nu este limitat sau fixat in nici un fel, existand posibilitatea de colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei. Comerciantii efectivi (intermediari si detailisti) isi desfasoara activitatea pe baza unei autorizatii de comercializare care este valabila pentru diverse tipuri de produse (alimentare, de larg consum etc.), fara sa fie nevoie de o autorizare speciala pentru produsele alcoolice.

5. Ce e de facut ?

Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB decat cateva minute deoarece problema ce parea era foarte clara. Incepand cu 1 ianuarie, tot sistemul de distributie trebuia schimbat fiind necesar a se trece de la o retea de distributie formata din 186 de intermediari la un sistem in care nu erau admisi mai mult de 15 intermediari. Efectele acestei situatii erau catastrofale si foarte greu de evaluat pe loc. In consecinta, pentru dupa-amiaza aceleiasi zile la orele 18.30 a fost convocata o sedinta cu toti responsabilii din activitatea de vanzari pentru a se face o prima analiza si apreciere a situatiei.

Datorita modului precipitat in care a fost facuta convocarea la sedinta de la orele 18.30 toata lumea era prezenta (asa cum rar s-a intamplat pana atunci) si astepta cu interes sa afle motivul acestei intalniri. Vestea a picat ca un trasnet pentru toti. Dupa o perioada zgomotoasa in care fiecare incerca sa-si exprime impresia s-a incercat trecerea la intelegerea situatiei si a implicatiilor ce vor apare. Nu a fost usor si cu toate ca la orele 23.00 discutiile nu se terminasera inca nu se reusise formularea efectiva a unei solutii ceva coerente si logice. Era clar ca factorul emotional influenta toate discutiile purtate. In consecinta s-a hotarat intr-un final ca este necesar un timp de reflectie pentru toata lumea, iar a doua zi la orele 17.00 sa aiba loc o noua intalnire la care va fi invitat si Directorul General al firmei pentru a se putea lua cateva decizii.

Analiza situatiei in care este pusa firma ASTESE PRODUCTION si cateva propuneri care sa permita solutionarea problemelor ce vor apare incepand cu 1 ianuarie 1999 sunt vitale pentru Directia Comerciala a firmei. Modul cum a decurs prima sedinta nu a asigurat gasirea unor alternative cu o finalitate viabila. Sunteti angajat in calitate de consultant venit din exteriorul firmei, necramponat de subiectivul mod de gandire actual al angajatilor firmei, sa analizati situatia si sa cautati posibile solutii care sa diminueze impactul acestei ordonante de urgenta.

Pentru urmatoarea intalnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 aveti de pregatit un material prin care sa va expuneti punctul Dv. de vedere legat de urmatoarele doua aspecte:

B. Teme pentru analiza si dezbatere

Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonanta de urgenta nr. 50 din 14. 12. 1998, analizati problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L si prezentati situatia in care este pusa compania incepand cu 1 ianuarie 1999.

Propuneti solutii pentru diminuarea cat mai mult a impactului pe care restrictiile impuse prin Ordonanta de urgenta nr. 50 le au asupra activitatii de distributie – vanzari a S.C. Astese Production S.R.L. pentru produsele Angelli. Ce trebuie facut in viitor?

Anexa nr. 1

Evolutia vanzarilor produselor Angelli in 1998

A. Evolutia vanzarilor pentru vermuturile Angelli

B. Evolutia vanzarilor pentru vinurile spumoase Angelli

Anexa nr. 2

Prezentarea produselor Gran Moscato si Cuvee Imperial

Anexa nr. 3

Structura organizatorica pentru Directia Comerciala de la Astese SRL

- Organigrama Directia Comerciala

Director Comercial

Depozit 3 sef + 2 incarcatori

Depozit 2 sef + 2 inxcarcatori

Depozit 1 sef+ 2 incarcatori

Agent Vanzari 3

Agent Vanzari2

Agent vanzar 1

KAM HORECA

Agent Vanzari 2

Agent Vanzari 1

Agent vanzari Brasov

Agent Vanzari Timisoara

Agent Vanzari Iasi

Agent Vanzari Cluj

Sef logistica

Coordonator Marketing

ASM Constanta

ASM Bucuresti + Ploiesti

ASM Bucurest + Pitesti

ASM Galati

ASM Craiova

ASM Brasov

ASM Timisoara

ASM Iasi

ASM Cluj

Asistent

Anexa nr. 4

Zonele de activitate ale fortei de vanzare

Exista noua astfel de zone.

Anexa nr 5 (extrase)

Ordonanta de urgenta nr. 50 din 14 decembrie 1998

Art. 23.

(5) In anexa nr. 16 la prezenta ordonanta de urgenta sunt redate tipurile de relatii comerciale care se pot desfasura intre agentii economici furnizori si cumparatori de produse supuse autorizarii.

Anexa nr. 16 la ordonanta de urgenta nr. 50/14 decembrie 1998

Relatiile Comerciale dintre furnizorii si cumparatorii de produse supuse autorizarii

II.       pentru comercializarea bauturilor alcoolice

Furnizorul  Cumparatorul

1. Producator de bauturi alcoolice Comerciant in sistem en-gros

2. Producator de bauturi alcoolice Comerciant in sistem en detail

3. Producator de bauturi alcoolice Producator de bauturi alcoolice

4. Importator de bauturi alcoolice Comerciant in sistem en-gros

5. Importator de bauturi alcoolice Comerciant in sistem en detail

6. Importator de bauturi alcoolice Producator de bauturi alcoolice

7. Comerciant in sistem en-gros Comerciant in sistem en detail

. . . . . . . . . . . . . . . . . ..

(6) Un singur agent econmic producator intern sau importator de bauturi alcolice . .poate avea relatii contractuale cu maximum 15 agenti economici care desfasoara activitate comerciala in sistem en-gros .

Art IV. Prevederile prezentei ordonante de urgenta intra in vigoare la data de 1 ianuarie 1999 .

Anexa nr. 17 la ordonanta de urgenta nr. 50/14 decembrie 1998

Taxele de autorizare pentru comercialzarea . , bauturilor alcoolice . ..

Bauturi alcoolice

a). pentru comercializarea fiecarui sortiment de bauturi

alcoolice din productia proprie sau din operatiuni de import proprii  10.000.000 lei

b). pentru comercializarea urmatoarelor grupe de produse in sistem

en-gros si en detail :

- bauturi spirtoase 10.000.000 lei

- vinuri si produse pe baza de vin 10.000.000 lei

- bere 10.000.000 lei

- bauturi alcoolice din import 10.000.000 lei

c). pentru comercializarea bauturilor alcoolice in sistem de

alimentatie publica:

- unitati de alimentatie publica cu pana la 40 de locuri la masa

sau bar  5.000.000 lei

- unitati de alimentatie publica cu 41 – 100 de locuri la masa sau bar 7.500.000 lei

- unitati de alimentatie publica cu peste 100 de locuri la masa sau bar  10.000.000 lei

- pentru unitati de alimentatie publica cu activitate sezoniera : 

1/3 din taxa de autorizare perceputa la unitatile cu activitate permanenta, corespunzator numarului de locuri la masa sau bar

- pentru cantine si cantine restaurant care organizeaza mese festive :

5% din taxa minima perceputa pentru unitatile de alimentatie publica

d). pentru comercializarea de bauturi alcoolice in magazine de vanzare la preturi cu amanuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe urmatoarele grupe de produse, astfel:

- bauturi spirtoase 1.000.000 lei

- vinuri si produse pe baza de vin 1.000.000 lei

- bere 1.000.000 lei

- bauturi alcoolice din import 1.000.000 lei

Cursul mediu de schimb leu/$ in 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa https: www//bnro.ro).

1.8. SISTEMUL ORGANIZATORIC

A.    Prezentarea cazului

Primarul orasului X priveste ganditor pe fereastra. Din cand in cand arunca cate o privire documentului pe care-l tine in mana stanga.

Dupa un timp, usa se deschide si secretara intra pasind usor, pana in apropierea sa, adresandu-se:

- Viceprimarul intreaba daca poate veni singur, intrucat Secretarul primariei lipseste astazi toata ziua, fiindca are un deces in familie.

- Sigur, sa vina neintarziat! Nu putem sa ne mai lasam asteptati de membrii Consiliului Local.

Stie ca astazi se vor dezbate in sedinta organizata special in acest scop cateva probleme dintre cele mai importante in ceea ce priveste reorganizarea primariei. Problemele sunt foarte complexe, si, pentru prima data din 1996 de cand este primar, simte ca nu mai poate face fata.

Problemele manageriale cu care se confrunta erau relativ usor de rezolvat, bugetul (desi insuficient) permitea alocarea fondurilor de o maniera care sa multumeasca pe toata lumea. Dar iata ca lucrurile s-au schimbat. Orasul se dezvolta intr-un ritm surprinzator de rapid, apar noi obiective industriale iar natalitatea este printre primele pe tara si prima din judet. De asemenea, aderarea la Uniunea Europeana a creat noi oportunitati pentru Primarie in ceea ce priveste accesarea fondurilor europene, oportunitati ce nu trebuie sa fie ratate. Mai arunca o ultima privire documentului din fata sa, desi il citise de patru ori, si intra hotarat in Sala de Consiliu.

In continuare, prezentam succint raportul studiat de primarul orasului X:

Denumirea institutiei, profil, obiect de activitate

Denumirea institutiei este primaria orasului X, cu sediul in Romania, Judetul Y, orasul X, Bulevardul Dunarii,nr.50

Profilul institutiei este public, primaria fiind o instutitie a administratiei publice locale, beneficiind de autonomie admininstrativa si financiara iar activitatea pe care o desfasoara vizeaza exclusiv interesul colectivitatii pe care o reprezinta.

Obiectul de activitate consta in:

• solutionarea si gestionarea, in numele si in interesul colectivitatii pe care o reprezinta, a treburilor publice;
• gestionarea resursele proprii potrivit atributiilor ce ii revin;
• administrarea sau, dupa caz, dispunerea de resurse financiare, precum si de bunurile proprietate publica sau privata ale orasului X, in conformitate cu principiul autonomiei locale.
• cooperarea sau asocierea cu alte autoritati locale din tara sau din strainatate;
• incheierea de acorduri cu alte autoritati locale;
• participarea la initierea si realizarea unor programe de dezvoltare regionala, in conditiile legii
• participarea la realizarea altor activitati in functie de nevoile publice ale colectivitatii pe care o reprezinta.

Obiectivele primariei orasului X

Obiectivul fundamental al primariei orasului X este satisfacerea intr-o masura cat mai mare a interesului public.

Pentru atingerea obiectivului fundamental, au fost identificate urmatoarele obiective derivate de gradul I si, respectiv, de gradul II:

Perfectionarea organizarii si coordonarii privind documentele de lucru si relatiile (interne-externe) in activitatea Consilului Local si a primarului:

- urmarirea coordonarii activitatii prin convocarea, pregatirea, desfasurarea sedintelor Consiliului Local;

- intensificarea activitatii privind relatiile pe plan intern si extern ale Consiliului Local si ale primarului;

- urmarirea transmiterii catre cei interesati a hotararilor Consiliului Local si a dispozitiilor primarului si modului de aplicare.

Perfectionarea coordonarii activitatilor de autoritate tutelara:

- cresterea gradului de control, urmarirea rezolvarii legale a problemelor privind relatia tutore-copil minor;

- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru protectia minorilor si a persoanelor cu dizabilitati fizice si psihice;

- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru acordarea diferitelor ajutoare.

Perfectionarea organizarii, coordonarii activitatii de relatii cu publicul:

- urmarirea realizarii programului de audiente si desfasurarea corecta a acestora;

- urmarirea rezolvarii la timp a reclamatiilor si sesizarilor catre primarie.

Urmarirea elaborarii proiectului anual al bugetului si a executiei bugetare dupa aprobare:

- urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli;

- urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli;

- urmarirea intocmirii situatiei debitelor si creditelor;

- cresterea veniturilor proprii si reducerea cheltuielilor;

Urmarirea realizarii gestiunii patrimoniului existent:

- urmarirea inventarierii anuale a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniu;

- urmarirea conservarii si adminstrarii bunurilor din patrimoniu si a celolalte operatiuni in legatura cu acestea.

Urmarirea controlului asupra activitatilor comerciale si de prestari servicii:

- urmarirea respectarii desfasurarii activitatilor comerciale si de prestari servicii in locuri autorizate de primarie;

- urmarirea existentei actelor si a conditiilor prevazute de lege si de autorizatia de functionare.

Urmarirea administrarii, intretinerii domeniului public si privat al Primariei X:

- urmarirea verificarii si evidentierii terenurilor din adminstrare si din proprietate;

- urmarirea intocmirii contractelor de inchiriere si a incasarii veniturilor de pe acestea.

Ajutorarea unor categorii speciale de persoane:

- sustinerea financiara a caminului de batrani si bolnavi;

- acordarea unor sume de bani pentru ingrijirea copiiilor din casele de copii, din leagane de copii si din caminul pentru copii infirmi si bolnavi.

Urmarirea realizarii planurilor de amenajare a teritoriului:

- urmarirea realizarii lucrarilor publice si a contractarii acestora pe baza de licitatii publice;

- urmarirea organizarii licitatiilor pentru lucrari si inchirieri sau concesionari terenuri;

- urmarirea avizarii initiativei particulare desfasurate de persoane fizice sau de asociatii familiale;

- urmarirea eliberarii licentelor pentru comert stradal.

Urmarirea asigurarii protectiei civile:

- urmarirea asigurarii si organizarii personalului tehnic de specialitate;

- urmarirea organizarii executarii limitarii dezastrelor, pagubelor;

- urmarirea instruirii populatiei.

Urmarirea organizarii si coordonarii activitatii de administrare a zonelor de agrement:

- urmarirea evidentei, gestionarii si intretinerii, exploatarii corecte a zonelor de agrement;

- dirijarea si supravegherea permanenta a pastrarii cadrului destinat agrementului in conditii corespunzatoare;

- asigurarea cu personal calificat si suficient a serviciului catre populatie;

Urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii curente si capitale pentru o serie de institutii publice:

- urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la unitatile medicale;

- urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la institutiile de invatamant.

Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte

- canalizare ape pluviale si menajere;

- modernizare Piata A;

- infiintare Piata B;

- extindere canalizare ape pluviale;

- reabilitare sistem rutier Str. C;

• Lucrari noi, din care

- extindere alimentare cu apa potabila;

- canalizare Str. D;

- baza sportiva;

- extindere retea canal Str. D-Str. E;

- extindere si moderinzare retele electrice si posturi TRAFO;

- statie de epurare;

- amenajare parc Str. F;

- amenajare parc central;

- amenajare intrare- iesire localitate X ;

- gospodaria de apa str. G.

Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publice locale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Primarul, Viceprimarul, Secretarul General, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie o structura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria orasului X care aduce la indeplinire hotararile Consiliului Local al orasului X si dispozitiile Primarului, solutionand problemele curente ale colectivitatii locale.

Primarul este seful administratiei publice locale din orasul X si al aparatului propriu de specialitate, pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul reprezinta orasul X in relatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si in justitie.

Viceprimarul exercita atributiile ce ii sunt delegate de catre primar, in conditiile prevazute de legea adminstratiei publice locale nr.215/2001.

Secretarul General indeplineste, in conditiile legii, atributiile prevazute in legea administratiei publice locale nr. 215/2001. Secretarul General indeplineste si alte atributii prevazute de lege, precum si insarcinarile date de catre Consiliul Local al orasului X sau de catre primar.

Primaria orasului X va fi coordonata de un director executiv. Acesta se subordoneaza Primarului, potrivit liniilor ierarhice stabilite in organigrama. Acesta va transforma programele si strategiile stabilite de autoritatile administratiei publice in sarcini de lucru si se va asigura ca acestea sa fie indeplinite intr-o maniera care sa permita atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la nivel de servicii si birouri. Directorul executiv din aparatul Primariei orasului X coordoneaza intreaga structura organizatorica si functionala a directiei, defineste functiile, colaborarile, intrarile si iesirile specifice sub conducerea Primarului, conform regulamentului de organizare si functionare.

Primaria orasului X, ca autoritate a administratiei publice locale, se organizeaza si functioneaza in temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor adminstratiei publice locale, legalitatatii si al consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor locale de interes deosebit.

Autonomia locala este numai administrativa si financiara, fiind exercitata pe baza si in limitele prevazut de lege.

Autonomia locala priveste organizarea, functionarea, competentele si atributiile, precum si gestionarea resurselor care, potrivit legii, apartin orasului.

Competentele si atributiile Primariei orasului X se stabilesc numai prin lege. Aceste competente sunt depline si exclusive, cu exceptia cazurilor prevazute de lege.

Autonomia locala confera Primariei orasului X dreptul ca, in limitele prevazute de lege, sa aiba initiative in toate domeniile, cu exceptia celor care sunt date in mod expres in competenta altor autoritati publice.

Conform legii nr. 215/2001, autoritatile administratiei publice prin care se realizeaza autonomia locala in orase sunt:

• Consiliul Local, ca autoritate deliberativa.
• Primarul, ca autoritate executiva.

Consiliul Local si Primaria orasului X functioneaza ca autoritati ale administratiei publice locale si rezolva treburile publice din oras, in conditiile legii.

Structura organizatorica a Primariei orasului X pentru anul 2006 este in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei Primariei orasului X si a numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Compartimentele aparatului propriu al Primariei orasului X sunt obligate sa coopereze in vederea intocmirii in termenul legal al lucrarilor al caror obiect implica coroborarea de competente in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare.

Va prezentam in continuare principalele elemente caracteristice ale structurii organizatorice din cadrul primariei orasului X:

Tabelul nr. 1. Elemente caracteristice ale structurii organizatorice

Principalele tipuri de relatii functionale

Principalele tipuri de relatii functionale din cadrul Primariei orasului X sunt urmatoarele:

1. Relatii de autoritate

a)     Ierarhice

Subordonarea Viceprimarului fata de Primar

Subordonarea directorilor executivi fata de Primar si, dupa caz, fata de Viceprimar sau fata de Secretarul Local al orasului X, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, a dispozitiilor Primarului si a structurii organizatorice;

Subordonarea directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata de directori sau directori executivi- dupa caz;

Subordonarea personalului de executie fata de directorul executiv, seful de serviciu sau seful de birou, dupa caz;

b)    Functionale

Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X cu serviciile publice si institutiile publice din subordinea Consiliului Local al orasului X, precum si cu insitutiile si societatile comerciale din subordinea Consiliului Local al orasului X sau la care acesta este actionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui compartiment sau competentele acordate prin dispozitia primarului si in limitele prevederilor legale.

2. Relatii de cooperare

a)     Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sau intre acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate Consiliului Local al orasului X sau la care acestea este actionar;

b)     Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X si compartimentele similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G-uri etc. din tara sau strainatate; aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in limitele atributiilor compartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia primarului sau hotararea Consiliului Local al orasului X.

3. Relatii de reprezentare- in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primar (prin dispozitie), Secretar, Viceprimarul sau personalul compartimentelor din structura organizatorica reprezinta Primaria orasului X in relatiile cu celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G.-uri etc. din tara sau strainatate.

4. Relatii de inspectie si control- se stabilesc intre compartimente specializate in inspectie si control (Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, Biroul de audit, Directia Management Economic si Investitii), compartimentele sau personalul mandatat prin dispozitia Primarului si unitatile subordonate sau care desfasoara activitati supuse inspectiei si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea administratiei publice locale nr. 215/2001 sau prin alte prevederi legale in vigoare.

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare

Regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu al Primariei orasului X a fost adoptat prin hotararea Consiliului Local nr. 3 din 31.01.2003 si contine urmatoarele prevederi:

Aparatul propriu al Primariei orasului X functioneaza in temeiul legii 215/2001, republicata, privind administratia publica locala, in organizarea acesteia urmarindu-se realizarea conditiilor de operativitate si eficienta.

Primarul conduce serviciile publice locale ale Primariei orasului X, in conditiile prevazute de articolele 66 si 68 din Legea 215/2001, republicata. In exercitarea atributiilor sale, primarul emite dispozitii care devin executorii dupa ce sunt aduse la cunostinta persoanelor interesate. Primarul deleaga Viceprimarului din competentele sale, conform art. 70 din Legea 215/2001, republicata.

Structura organizatorica a aparatului propriu cuprinde urmatoarele sectiuni:

I.Directia Management Economic si Investitii este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. In exercitarea atributiilor sale, Directia Management Economic si Investitii colaboreaza cu Ministerul Finantelor Publice, cu celelalte , cu celelalte compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, compartimentele de specialitate din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al orasului X, cu unitatile din subordinea Consiliului Local al orasului X sau finantate din bugetul acestuia, cu alte autoritati si institutii. Structura organizatorica a acestei directii cuprinde:

a. Compartiment Buget, Executie Bugetara, are ca obiect de activitate coordonarea, in conditiile legii, a activitatilor de elaborare a bugetului local si asigurarea derularii in bune conditii a executiei bugetare, precum si indeplinirea, in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare, a atributiilor ce revin organelor de specialitate ale autoritatilor locale in legatura cu intocmirea si executia bugetului local, constituirea si utilizarea fondurilor publice;

b. Compartiment Financiar, Contabilitate, Resurse Umane, PSI, Protectia Muncii;

c. Serviciul Investitii, are ca obiect de activitate programarea, pregatirea, contractarea, urmarirea executarii, decontarea si receptia lucrarilor de investitii, aferente constructiilor de locuinte, consolidarilor, lucrarilor tehnico-edilitare, spatiilor cu alta destinatie, obiectivelor socio-culturale, activitatea de achizitii publice pentru toate compartimentele Primariei orasului X, incheierea de contracte, acte aditionale si rezilieri de contracte, vanzarea in conditiile legii a spatiilor cu alta destinatie conform Legii nr. 85/1992, organizarea activitatii de asociere si concesionare de terenuri, precum si asistenta tehnica pentru exproprierea terenurilor din cauze de utilitate pubica conform Legii nr. 33/1994.

II. Directia Taxe si Impozite, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv.

III. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un sef de serviciu.

IV. Compartiment Integrare Europeana, Proiecte Finantare, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a primariei orasului X. Activitatea Compartimentului Integrare Europeana, Proiecte Finantare va fii coordonata de catre un consilier coordonator, in limita competentelor stabilite prin fisa postului.

V. Cabinet Primar, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Aceste Cabinet are ca principale atributii specifice elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X, asigurarea relatiilor cu mass-media, dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare precum si a programelor si proiectelor culturale specifice.

VI. Audit Public Intern, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Auditul Public Intern se exercita asupra tuturor activitatilor desfasurate in Primaria orasului X, inclusiv asupra activitatilor din subordinea Consiliului Local X, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor publice, precum si la administrarea patrimoniului public.

VII. Directia Cadrastru, Fond Funciar, Urbanism si Amenajarea Teritoriului, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv.

a.      Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol;

b.     Compartiment urbanism, aviz unic, publicitate si autorizari.

VIII. Directia administratie publica locala, este un compartiment functional, in coordonarea Secretariatului General al orasului X, condus de un director executiv.

1. Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila;
2. Compartiment registratura, relatii cu publicul;
3. Compartiment contencios, juridic, avize contracte;
4. Compartiment administratie publica locala;
5. Arhiva

IX.Birou Administratia Domeniului Public, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

X. Serviciul Administrativ, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

XI. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.

Principalele atributii ale subdiviziunilor din structura organizatorica:

Directia Management economic si Investitii are urmatoarele atributii principale:

a. Compartiment Buget, Executie bugetara exercita urmatoarele atributii specifice:

Colaboreaza cu compartimentele de specialitate organizate la nivelul Primariei in legatura cu elaborarea si executia bugetului local al orasului X;

Participa la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor financiare ale Primariei orasului X: face propuneri, impreuna cu directiile de specialitate, privind constituirea de noi resurse; instituirea de impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, in conditiile legii; contractarea de imprumuturi;

Intocmeste lucrarile de fundamentare a propunerilor pentru bugetul anului urmator in etapele prevazute de lege;

Face propuneri si fundamenteaza, in colaborare cu compartimentele de specialitate, cererile de alocatii pentru orasul X de la bugetul de stat si/sau alte bugete;

Fundamenteza si face propuneri pentru repartizarea surselor (veniturilor) si cheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local;

Intocmeste proiectul bugetului Consiliului Local al orasului X si propunerile de rectificare sau modificare a acestuia;

Intocmeste documentele de raportare corespunzatoare;

b. Compartimentul Financiar, Contabilitate, Resurse umane, PSI, Protectia muncii exercita urmatoarele atributii specifice:

• Efectueaza plati corespunzatoare activitatii curente a Primariei orasului X pe baza documentelor justificative intocmite de compartimentele de specialitate in conformitate cu dispozitiile legale si numai dupa ce acestea au fost angajate, lichidate si ordonantate;
• Intocmeste statele de plata salariala (avans si lichidare) pentru personalul Primariei orasului X;
• Calculeaza concediile de odihna, concediile medicale si compensatiile;
• Opereaza popriri, retineri, chirii;
• Controleaza, pe baza programului de activitate, toate locurile de munca, in scopul prevenirii accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale.

c. Serviciul Investitii exercita urmatoarele atributii specifice:

• Elaboreaza proiectul programului anual de investitii;
• Desfasoara programul de investitii aprobat pe an si trimestre;
• Coordoneaza intreaga activitate de programare economica si de investitii la nivelul directiei;
• Stabileste pe baza Planului Urbanistic General si Zonal, amplasamentele in care urmeaza sa se realizeze obiectivele de investitii;
• Asigura analiza tehnico-economica a proiectelor elaborate.

Principalele atributii ale Directie Taxe si Impozite sunt:

• Fundamenteaza si face propuneri pentru repartizarea surselor reprezentand veniturile proprii ale Primariei orasului X;
• Analizeaza si face propuneri pentru repartizarea sumelor/alocatiilor de la bugetul de stat si/sau din alte fonduri publice;
• Analizeaza evaluarile transmise de organele de specialitate pentru veniturile proprii ale bugetului local si face propuneri in legatura cu nivelul acestora;
• Elaboreaza sau, dupa caz, analizeaza si avizeaza propuneri pentru constituirea de noi surse de venituri si/sau suplimentarea celor existente;
• Fundamenteaza si face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor si taxelor locale;

Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici are

urmatoarele atributii principale:

• Coordonarea inspectiei in domeniul atribuirii spatiilor de locuit sau cu alta destinatie, al licitatiilor si al respectarii contractelor in derulare;
• Participarea in controale tematice privind activitatile desfasurate de agentii economici pe raza orasului X;
• Controleaza starea de salubritate si ecologie urbana, activitatea desfasurata de prestatorii de servicii de salubritate autorizati;
• Controleaza calitatea serviciilor prestate de catre institutiile aflate sub autoritatea Consiliului Local al orasului X;
• Verifica situatia spatiilor cu alta destinatie in vederea inchirierii/asocierii sau vanzarii acestora;

Compartimentul Integrare Europeana, proiecte finantare are urmatoarele atributii

principale:

• Promoveaza programele cu propuneri in vederea realizarii integrarii europene, asigura activitatea necesara armonizarii si modernizarii institutiei abordand obiectivele acesteia la nivel european, analizeaza si sintetizeaza materialele obtinute;
• Promoveaza imaginea orasului X pe plan extern prin diverse activitati si programe care se desfasoara in tara si strainatate;
• Asigura documentarea, analiza si intocmirea bazei de date privind actele normative ale Uniunii Europene in domeniile de interes ale administratiei publice locale;

Cabinetul Primarului are urmatoarele atributii generale:

• Elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X;
• Asigurarea relatiilor cu mass-media;
• Dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare, precum si a programelor si proiectelor culturale specifice;
• Monitorizeaza aplicarea reformei administrative in administratia publica locala si a performantei operationale in cadrul orasului X;

Serviciul de Audit Public Intern are urmatoarele atributii principale:

• Elaboreaza norme metodologice specifice entitatii publice in care isi desfasoara activitatea, cu avizul UCAAPI sau cu avizul organismului ierarhic imediat superior in cazul entitatilor publice subordonate;
• Elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern;
• Efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management financiar si control al entitatii publice sunt transparente si sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficienta si eficacitate;
• Informeaza UCAAPI despre recomandarile neinsusite de catre conducatorul entitatii publice auditate, precum si despre consecintele acestora;
• In cazul identificarii unor nereguli sau posibile prejudicii, raporteaza imediat conducatorului entitatii publice si structurii de control intern abilitate;

Directia Cadastru, urbanism si amenajarea teritoriului are urmatoarele atributii

principale:

• Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietate publica si privata a Primariei orasului X;
• Identifica si evidentiaza toate imobilele, terenurile virane si regimul proprietatii acestora;
• Analizeaza, verifica, intocmeste si elibereaza documentatiile pentru certificate de urbanism si autorizatii de construire imobile noi, consolidari, supraetajari, amenajari urbanistice din cadrul orasului X;

1. Compartimentul Cadastru, fond funciar, registru agricol are urmatoarele atributii:

• Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietatea publica si privata a Primariei orasului X;
• Efectueaza orice lucrari topografice, cadastrale si de nivelment la solicitarea instantelor sau altor institutii publice;
• Inscrie, completeaza la zi si centralizeaza datele din Registrul Agricol.

2. Compartimentul Urbanism, acord unic, pubicitate si autorizari exercita urmatoarele atributii:

• Intocmeste certificate de urbanism, autorizatii de construire si de desfiintare constructii existente;
• Promoveaza spre analiza Comisiei de Acorduri Unice fisele tehnice necesare emiterii Acordului Unic.

Directia Administratie Publica Locala are urmatoarele atributii principale:

• Identificarea si solutionarea problemelor sociale ale comunitatii din domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, personale varstnice si cu handicap, precum si a persoanelor aflate in nevoie;
• Elaborarea planului anual de servicii sociale pentru toate categoriile de populatie din orasul X;
• Monitorizarea serviciilor sociale prestate categoriilor populationale ale orasului X, in colaborare cu ONG-urilor sociale sau direct de catre acestea, prin subcontractare de servicii in baza legilor speciale din domeniul asistentei sociale;
• Asigurarea accesului populatiei la informatiile de interes public, precum si la formalitatile si documentatia necesara in conditiile impuse de legislatia in vigoare;
• Asigura redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea Primariei orasului X;
• Face propuneri pentru organigrama, stat de functii, regulamente de organizare si functionare si regulamente de ordine interioara.

1. Compartimentul Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila are urmatoarele atributii:

• Monitorizeaza si analizeaza situatia copiilor din orasul X, respectarea si realizarea drepturilor lor, asigura centralizarea acestor date si informatii;
• Evalueaza situatia socio-economica a persoanei, indentifica nevoile si resursele acesteia;
• Inregistreaza situatia nasterilor, adoptiilor, copiilor abandonati si actelor de casatorie;

2. Compartimentul Registratura, relatii cu pubicul are urmatoarele atributii:

• Comunica din oficiu anumite informatii de interes public;
• Asigura persoanelor, la cererea acestora, a unor informatii de interes public solicitate in scris sau verbal;

3. Compartimentul Contencios, juridic, avize contracte exercita urmaoarele atributii:

• Redacteaza si avizeaza dispozitiile emise de Primar in materia restituirii si reintrarii locuintelor in proprietatea statului, in temeiul hotararilor judecatoresti definitive si irevocabile;
• Studiaza si face propuneri conducerii institutiei pentru perfectionarea legislatiei si semnaleaza eventualele neconcordante legislative;
• Informeaza conducerea institutiei asupra eventualelor incalcari ale legislatiei in domeniu;

4. Compartimentul Administratie publica locala are urmatoarele atributii principale:

• Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor pentru asociatiile familiale si pentru persoanele fizice care desfasoara activitati economice in mod independent, conform Legii nr. 507/2002;
• Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, prelungirea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor si acordurilor de functionare pentru spatiile comerciale situate in zone publice, conform O.U.G. nr. 99/2000;

5. Compartimentul Arhiva are urmatoarele atributii principale:

• Initiaza si organizeaza activitatea de intocmire a nomenclatorului dosarelor unitatii;
• Asigura legatura cu Arhivele Nationale in vederea verificarii si confirmarii nomenclatorului;
• Urmareste modul de aplicare a nomenclatorului la constituirea dosarelor;

Biroul Administratia domeniului public are urmatoarele atributii:

• Fundamenteaza si elaboreaza strategiile si reglementarile legale privind protectia mediului si ecologia urbana;
• Implenteaza sistemele informationale si a bazelor de date privind calitatea si monitorizarea factorilor de mediu si a surselor de poluare;
• Promoveaza programe si proiecte de reconstructie ecologice;
• Intocmeste programele anuale de plantare si stabilirea necesarului de material dendrologic

Serviciul Administrativ are urmatoarele atributii principale:

• Organizarea si supravegherea modului de intrebuintare a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniul Primariei orasului X;
• Asigura paza imobilului si respectarea reglementarilor privind accesul cetatenilor in primarie, precum si prevenirea si stingerea incendiilor, inclusiv asigurarea materialelor necesare;

Centrul teritorial de supraveghere a animalelor are urmatoarele atributii:

• Controleaza respectarea Normelor Sanitar Veterniare pentru protectia si cresterea animalelor in gospodariile populatiei privind cresterea, ingrijirea, exploatarea rationala, confortul si bunastrea animalelor;
• Intocmeste si actualizeaza situatia epizootica a teritoriului;
• Exercita controlul asupra activitatii din targuri, piete si abatoare;
• Acorda consultanta in domeniul zootehniei.

Organigrama

Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica a Primariei orasului X prin folosirea unor simboluri si pe baza unor regulamente precise.

Organigrama va cuprinde urmatoarele servicii si birouri coordonate direct de catre primar:

a)     Directia de Management Economic

I.         Birou buget, executie bugetara

II.       Birou financiar-contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii

III.     Serviciul de investitii

b)     Directia de taxe si impozite

c)     Serviciul control, disciplina in constructii, protectia muncii, agenti economici

d)     Compartiment integrare europeana, proiecte finantare

e)     Cabinet primar

f)      Audit

g)     Directia de cadastru, fond funciar, urbanism si amenajarea teritoriului

I.         Compartiment urbanism, acord unic, publicitate si autorizari

II.       Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol

De asemenea, organigrama va cuprinde urmatoarele structuri organizatorice coordonate, indrumate si controlate de catre Viceprimar, conform delegarii de competenta:

I.         Birou administratia domeniului public

II.       Birou administrativ

III.     Centrul teritorial pentru supraveghere animale

Secretarul coordoneaza, indruma si controleaza urmatoarea structura organizatorica:

i.         Directia administratie publica locala

a)     Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila

b)     Compartiment registratura, relatii cu publicul

c)     Compartiment contencios, juridic, avize contracte

d)     Compartimet administratie publica locala

e)     Arhiva

Caracteristicile organizatorice ale Primariei orasului X sunt reflectate in organigrama prezentata in figura nr. 1.( Anexa 1)

Fisa postului

Fisa postului este un alt document de formalizare a structurii organizatorice a structurii organizatorice din cadrul Primariei orasului X.

Fisa postului se intocmeste in patru exemplare de catre seful direct, coform modelului stabilit prin dispozitie a primarului. Ea se aproba de catre seful celui care a intocmit-o, se semneaza de catre cel care a intocmit-o si de functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza, unul se pastreaza la cel care a intocmit-o, unul se preda compartimentului de resurse umane, iar altul se ataseaza la regulamentul de organizare si functionare.

Orice functionar nemultumit de fisa postului poate sesiza primarul. Acesta solutioneaza sisizarea in conditiile prevazute de lege si de regulamentul de organizares si functionare, prin dispozitie, care este definitiva.

Atributiile de serviciu inscrise in fisa postului se constituie intr-o serie de norme obligatorii necesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul abilitat datorita competentei, este instruit sa le indeplineasca. Stabilirea atributiilor de serviciu se realizeaza pe baza actelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu respectarea echilibrului intre exigentele sociale, resursele alocate, activitatile desfasurate si functionarii specializati. Prezentarea partiala a unei fise de post este prezentata in Anexa nr. 2.

4.Prezentarea incadrarii cu personal

Resursele umane constituite din functionari publici si muncitori, reprezinta totalitatea personalului din cadrul Primariei orasului X.

In cadrul tabelului de mai jos este prezentata repartizarea personalului pe posturi:

Conducerea

Tabelul nr. 2

Directia management economic si investitii

Tabelul nr. 3

Serviciul Investitii

Tabelul nr. 4

Serviciul buget, executie bugetara

Tabelul nr. 5

Compartiment financiar, contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii

Tabelul nr. 6

Directia Taxe si Impozite

Tabelul nr. 7

Serviciu Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici

Tabelul nr. 8

Compartiment Integrare europeana, proiecte finantare

Tabelul nr. 9

Cabinet primar

Tabelul nr. 10

Compartiment Audit

Tabelul nr. 11

Directia Cadastru, fond funciar, urbanism, amenajarea teritoriului

Tabelul nr. 12

Birou Urbanism, acord unic, publicitate si autorizari

Tabelul nr. 13

Directia Administratie publica locala

Tabelul nr. 14

Compartiment Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila

Tabelul nr. 15

Compartiment Registratura, relatii cu publicul

Tabelul nr. 16

Compartiment Contencios, juridic, avize contracte

Tabelul nr. 17

Compartiment administratie publica locala

Tabelul nr. 18

Arhiva

Tabelul nr. 19

Birou Administratia domeniului public

Tabelul nr. 20

Serviciu Administrativ

Tabelul nr. 21

Centrul teritorial supraveghere animale

Tabelul nr. 22

Subiecte pentru dezbatere

Incercati o analiza a sistemului organizatoric conform ghidul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric.

Identificati doua puncte forte si doua puncte slabe ale sistemului organizatoric.

Incercati 3 propuneri de perfectionare a sistemului organizatoric (organizarea procesuala si structurala)

Reproiectati fisa postului prezentata in studiul de caz conform modelului din suportul de curs.

Anexa 1

Cod :FP – 01 Ed. 3

Data elaborarii :07.08.2008

Semnatura aprobarii :

FISA POSTULUI

I. Descrierea postului

Postul: Inspector Fiscal

Compartimentul: Impozite si Taxe

Nivel ierarhic: 8

Pondere ierarhica: -

Relatii organizatorice:

5.1.De autoritate

▪ ierarhica: - este subordonat sefului compartimentului Impozite si Taxe

- nu are subordonati

▪ functionala: -

5.2.De cooperare: - cu celelalte birouri din cadrul compartimentului Impozite si Taxe

Obiective individuale:

realizarea normei cantitative de munca prevazuta in programul zilnic (respectiv lunar), comunicat de seful compartimentului

Sarcini, responsabilitati, competente:

II. Cerintele postului

Competenta profesionala

▪ Pregatire: economica, cu specializarea pe domeniul fiscal

▪ Experienta: - minimum 6 luni in pe postul de contabil

▪ Cunostinte: - cunostinte in domeniul fiscalitatii si legilor din acest domeniu

o      cunoasterea Codului Fiscal

▪ Calitati si aptitudini:

pricepere si indemanare

rezistenta fizica

sanatate

onestitate

Data insusirii : 

Aprobat,

PRIMAR 

Intocmit,

Sef Serviciu Impozite si Taxe

Semnatura titularului de post

Fig. nr. 1. Organigrama Primariei orasului X

DIRECTIA CADASTRU, FOND FUNCIAR, URBANISM SI AMENAJ. TERITORIULUI

CENTRUL TERITORIAL DE SUPRAVEGHERE ANIMALE

COMPARTIM. CADASTRU, FOND FUNCIAR, REGISTRU AGRICOL BIROU URBANISM, ACORD UNIC, PUBLICITATE, AUTORIZARI

SERV. CONTROL, DISCIPLINA IN CONSTRUCTII, PROT. MEDIULUI, CONTROL AGENTI ECONOMICI COMP. INTEGRARE EUROPEANA, PROIECTE FINANTARE CABINET PRIMAR AUDIT

ARHIVA

COMP. APL

COMP. CONTENCIOS, JURIDIC, AVIZE, CONTRACTE

COMP. REGISTRATURA, RELATII CUPUBLICUL

aaa

1.9. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI

Prof.univ.dr. Ion Verboncu

Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu

A.Prezentarea cazului

BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC

Citirea presei+ bautul cafelei

“ Citirea” tabloului de bord

Elaborare buget general al organizatiei

Vorbit la telefon cu sotia (este sunat)

Elaborare buget general al organizatiei

Este sunat de un prieten din Ploiesti in legatura cu pregatirea intalnirii

aniversare a finalizarii studiilor ( 10 ani de la terminarea facultatii)

Elaborare buget general al organizatiei+ bautul cafelei

Secretara il informeaza ca la ora 14⁰⁰ este asteptat la cabinetul Prefectului,

la sediul acestuia

Elaborare buget general al organizatiei

Este sunat de unul dintre organizatorii “Cross-ului Bunavointei” pentru o

eventuala sponsorizare ( 5.000 RON)

Este chemat de Primar pentru o scurta informare in legatura cu situatia

obligatiunilor municipale emise de Primarie, cu scadenta in 2020, in

colaborare cu Grupul BCR Securities

Elaborare buget general al organizatiei

Este sunat de de directorul economic al CET-ului din oras pentru rezolvarea

unor compensari

Elaborare buget general al organizatiei

Secretara ii transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care il

someaza pentru plata unor datorii din anul precedent

Convocarea sefului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protectia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii

datoriei fata de furnizorul amintit

Semnarea unor CEC-uri, facturi si alte documente financiare

Discutii cu seful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,

PSI, Protectia muncii in legatura cu costurile inregistrate in luna

precedenta

Convocarea sefului Serviciului Buget, executie bugetara pentru lamuriri

in legatura cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizatiei

Discutie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizari de 10.000 RON

Telefoane sotiei si organizatorului “Cross-ului Bunavointei” care a solicitat

sponsorizarea

11³⁶- 11⁴⁰ Chemat secretara si solicitare de intrevedere cu managerii subdiviziunilor

organizatorice

Discutie cu functionarii din cadrul Directiei administratie publica locala in

legatura cu „inghetarea” salariilor prevazute in noua Hotarare de Guvern)

Discutie cu managerul Directiei Taxe si Impozite si o echipa de specialisti

ai furnizorului de servicii informatice in legatura cu modul in care vor fi

cheltuiti banii pentru achizitionarea sistemului informatic integrat de

colectare a taxelor

Sedinta cu directorii subdiviziunilor organizatorice (sedinta era convocata

pentru ora 12⁰⁰) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna urmatoare

13⁰⁰- 13¹⁵ Rezolvarea corespondentei

Telefoane unor clienti ai Primariei pentru plata unor facturi

Rezolvarea corespondentei + bautul cafelei

Drum parcurs cu autoturismul de serviciu pana la cantina sociala al orasului,

impreuna cu managerul Compartimentului Asistenta sociala, autoritate

tutelara, stare civila

Discutii cu seful compartimentului mai sus amintit in legatura cu insuficienta

fondurilor alocate acestei activitati, lucru aflat in contradictie cu promisiunile

din campania electorala

14⁴⁰- 15⁰⁰ Intoarcerea la Primarie (servirea a doi covrigi pe traseu)

15⁰⁰- 15¹⁵ Discutie cu Primarul/ informare privind situatia de la cantina sociala

15¹⁵-15²⁰ Telefon si discutie cu seful Serviciului Buget, executie bugetara in legatura

cu elaborarea bugetului general al organizatiei

Telefoane la furnizori, clienti, prieteni

Telefon primit de la presedintele Organizatiei municipale de partid pentru

participarea la sedinta acesteia, la ora 19⁰⁰

Convocarea, prin secretara, a unei sedinte cu managerii executivi si directorii

subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 16⁰⁰

Discutie cu Primarul pe marginea bugetului organizatiei pentru luna

urmatoare

16¹⁰- 17¹⁵ Sedinta cu managerii executivi si directorii subdiviziunilor organizatorice in

legatura cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)

17¹⁵- 17²⁵ Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-

Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare

microbist si fan al echipei Steaua)

17²⁵- 17³⁵ Semnarea unor cereri de plata a concediilor, in avans, pentru 3 functionari

publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte

17³⁵- 18⁰⁰ Discutie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protectia muncii in legatura cu posibilitatile de onorare a unor

contracte in luna urmatoare

Telefon acasa; vorbit cu copiii in legatura cu activitatea scolara a acestora

Plecarea spre casa; cumparaturi, plata telefon si TV cablu

Isi aduce aminte de sedinta organizatiei municipale de partid; telefon

acasa si informare ca intarzie pana la un termen nedefinit

Sedinta de partid

B. Probleme de solutionat

1. Analizati modul de utilizare al bugetului de timp al managerului

2. Stabiliti 3 puncte slabe ale acestuia si cauzele generatoare;

3. Modificati continutul bugetului de timp, astfel incat sa respecte regulile manageriale specifice

1.10. COMPANIA DE CONSTRUCTII S.C. CRC

A.Prezentarea cazului

„Doresc succesul firmei. Vom fi cei mai buni!”, le-a spus managerilor sǎi Con Roux senior, directorul general al firmei CRC.

In cei doi ani de la demisia lui Con Roux junior, compania a supravietuit atat stagnǎrii economice, cat si revolutiei politice. In iunie 1993 s-au inregistrat costuri ridicate cu resursele umane, totusi Con Roux senior si echipa sa si-au dat seama cǎ obtinerea medaliei de aur acordatǎ de INP (Institutul National de Productivitate) in 1994, al doilea pe care compania l-a castigat, era un indiciu al unei schimbǎri pozitive.

Managementul a mai avut totusi de infruntat probleme critice. Asigurarea de lucrǎri a rǎmas o prioritate in conditiile unui mediu foarte competitiv. Nevoia de a aborda problema relatiilor management-sindicate a fost amplificatǎ de o schimbare in cadrul sindicatului. Sistemul de prime, care a functionat fǎrǎ modificǎri timp de mai multi ani a fost revizuit. Multe dintre sistemele implementate de Con Roux junior care fuseserǎ inlǎturate, au fost acum repuse in functiune, punandu-se problema analizǎrii eficientei si eficacitǎtii lor. Plecarea lui Con Roux junior a lǎsat in ambiguitate problema succesiunii la conducerea afacerii.

Con Roux senior s-a arǎtat netulburat de toate acestea. „Sunt un optimist. Nu existǎ loc pentru pesimism in viata mea. Rolul meu ca director general este sǎ indrept lucrurile care au mers prost. Poti judeca un bun director dupǎ durata in care reuseste sǎ indrepte lucrurile care nu merg bine. Ce alt rol mai poate avea un director? Existǎ oameni care lucreazǎ, care fac treaba si nu trebuie sǎ te bagi in ceea ce fac ei.”

Strategia

CRC s-a concentrat pe piata regionalǎ si numai in cazul unor proiecte mari compania a actionat in zone indepǎrtate de sediul sǎu. S-a ajuns la concluzia cǎ a fi un competitor foarte specializat a insemnat castigarea in arena sa competitionalǎ a unei reputatii pentru calitate superioarǎ si prestatia excelentǎ. Clientii si-au dat seama cǎ obtineau nu numai preturi bune dar si siguranta terminǎrii proiectelor la termen.

Desi dezvoltarea afacerii a constituit un obiectiv de primǎ importantǎ, singura diversificare pe care CRC a avut-o in vedere a fost in domeniul intretinerii drumurilor, care a devenit o problemǎ importantǎ in regiune. Guvernul si administratiile publice locale au decis sǎ aloce fonduri in acest scop, iar CRC va intra in acest sector de afaceri, probabil prin intermediul constituirii unor societǎti mixte.

Au avut loc schimbǎri strategice importante. In primul rand, strategia de pret a companiei s-a dovedit a fi imposibil de mentinut. Nu se putea gǎsi nici un client care sǎ doreascǎ sǎ plǎteascǎ o primǎ pentru calitatea serviciilor prestate. CRC a fost nevoitǎ sǎ se adapteze pietei si sǎ aplice strategia costurilor scǎzute. In al doilea rand, echipa managerialǎ a considerat cǎ era mai bine sǎ incerce sǎ castige proiecte care, desi evaluate sub costuri, sǎ le permitǎ mentinerea fortei de muncǎ in asteptarea aparitiei unor proiecte profitabile.

Accentul s-a mutat pe cresterea productivitǎtii si a eficientei cu scopul atingerii pragului de rentabilitate.

Stabilirea preturilor-ofertǎ a devenit o problemǎ criticǎ pentru CRC. Derek Povey a fost promovat in echipa managerialǎ pentru a se ocupa de aceastǎ sarcina si a demonstrat o remarcabilǎ abilitate de a fi licitatorul cu pretul cel scǎzut sau de a se situa la nu mai mult de 1% fatǎ de pretul castigǎtor.

In ani anteriori CRC avea o strategie de ofertare in mare parte intuitivǎ. Povey si echipa sa au creat o abordare sistematicǎ, foarte selectivǎ, care a permis obtinerea unei rate de succes de 33% in castigarea licitatiilor comparativ cu numai 12% in perioada anterioarǎ.

In cazul proiectelor pe care compania dorea foarte mult sǎ le obtinǎ se studiau cu atentie punctele forte si punctele slabe ale competitorilor, fiind capabili sǎ estimeze cu exactitate preturile-ofertǎ ale acestora.

Avand costurile tinute sub control si considerabil reduse, echipa maagerialǎ a devenit mai optimistǎ in ceea ce priveste abilitatea firmei de a obtine profit (chiar dacǎ mic). Intr-o industrie in care pretul era considerat competitiv atunci cand reprezenta 85% din totalul costurilor directe aceasta a constituit o realizare importantǎ.

Starea economiei si constructia de drumuri

Tranzitia politicǎ din Africa de Sud a dat nastere unei viziuni optimiste, si anume cǎ tara a intrat intr-o perioadǎ de stabilitate. Dupǎ multi ani de declin al investitiilor in infrastructurǎ, sectorul de constructii civile spera intr-o imbunǎtǎtire a situatiei. Aceasta urma sǎ se realizeze prin Programul guvernamental de infrastructurǎ sub trei forme:

- proiecte prezidentiale speciale de reparare a locuintelor si infrastructurii distruse de-a lungul tulburǎrilor politice din ani `80-`90;

o nouǎ infrastructurǎ a oraselor;

construirea de noi locuinte.

Pe locul doi erau drumurile si sistemele de canalizare cu care trebuiau asigurate noile orase.

Noile orase era convenabil sǎ fie dezvoltate in apropierea ariilor metropolitane unde exista o concentrare de alegǎtori. Desi programul PRD a fost mult discutat in 1994, au fost construite numai 25505 locuinte. Suprafata medie a unei case era de 123 mp si costul mediue de 10700 R. Trei factori au limitat revigorarea sectorului de constructii civile:

1. Dificultatea si timpul necesar pentru implementarea noii politici guvernamentale privind infrastructura au fost subestimate. Ca rezultat, au fost cǎutate si au fost alocate fonduri pentru domenii ca alimentatia, educatia si ingrijirea gratuitǎ a sǎnǎtǎtii, care erau mai usor de implementat si mai importante din punct de vedere social decat de problemele legate de infrastructurǎ.

2. Suma anuntatǎ initial de 39 bilioane R destinatǎ cheltuielilor cu infrastructura a rezultat dintr-o intelegere gresitǎ a procesului de alocare a capitalului PRD.

Administratia localǎ a rǎmas intr-o stare de agitatie politicǎ panǎ la alegerile din noiembrie 1995. Agitatia a dat nastere unei lipse vizibile de structuri de decizie necesare pentru cheltuirea fondurilor la nivel local. Chiar si dupǎ alegeri era de asteptat cǎ va exista o intarziere de 12 luni inainte ca deciziile sǎ inceapǎ sǎ aparǎ.

Federatia Sud-Africanǎ a Antreprenorilor de Constructii Civile (SAFCEC) a realizat un studiu privind increderea antreprenorilor in viabilitatea afacerii. Aceasta a scǎzut cu 12% iar principalii indicatori au scǎzut cu 30% fatǎ de anul precedent.

Hank Langenhoven, economist la SAFCEC, a concluzionat cǎ activitatea de ofertare este mai scǎzutǎ ca niciodatǎ. O tendintǎ ingrijoratoare constǎ in anularea contractelor pentru care s-au fǎcut deja oferte.

Restrangerea activitatii

„Am crezut intotdeauna cǎ trebuie sǎ-ti pǎstrezi oamenii. Si noi am fǎcut asta – am incercat sǎ ne pǎstrǎm angajatii – chiar atunci cand altii fǎceau concedieri”, a spus Con Roux senior. La inceputul lui 1993 insǎ, el a trebuit sǎ renunte la aceastǎ pozitie si a fost lansat Programul de reducere a personalului si a cheltuielilor de regie. In iunie 1995 CRC avea 450 de angajati permanenti si 150 angajati sezonieri. Aceasta a dus la o reducere a fondului de salarii, desi salariul minim a crescut cu 1100 R pe lunǎ.

Managementul a considerat cǎ majoritatea angajatilor au inteles motivele restrangerii activitǎtii, totusi situatia resurselor umane a fost influentatǎ de alte douǎ schimbǎri:

Clientii guvernului local au pus drept conditie pentru incheierea contractelor de antreprizǎ angajarea de fortǎ de muncǎ localǎ. Aceasta a insemnat cǎ CRC a trebuit sǎ angajeze de pe plan local panǎ la 50% din forta de muncǎ necesarǎ pentru anumite proiecte. Ca rezultat productivitatea a fost grav afectatǎ de noii veniti, care nu intelegeau cultura firmei. Multi dintre ei era putin probabil cǎ isi vor gǎsi de lucru dupǎ terminarea proiectului si ca urmare au cǎutat sǎ prelungeascǎ cat mai mult perioada contractului. Ca rǎspuns la aceastǎ situatie CRC a recurs la subcontractarea de lucrǎri cǎtre firme locale.

Bunele relatii stabilite intre conducere si sindicat au fost alterate deoarece angajatii au pǎrǎsit sindicatul BCCAWU si au decis sǎ intre in CAWU. Noul sindicat a inceput imediat negocieri cu conducerea si a fost semnat un acord de recunoastere. Discutiile au continuat cu privire la alte probleme de interes cum ar fi noul sistem de stimulente pe care managementul dorea sǎ-l introducǎ.

Ben Mohwaduba, noul delegat sindical, a vǎzut schimbarea din sindicat ca fiind un pas inainte pentru muncitori. El a considerat ca sindicatul va reprezenta muncitorii mai bine decat sindicatul anterior. Fostul delegat sindical a fost iresponsabil, in opinia lui, si nu a cerut sau distribuit conducerii informatii care erau vitale pentru prosperitatea membrilor sǎi.

CRC si-a redus numǎrul angajatilor la minimum. Concedierile ulterioare s-au fǎcut folosind urmǎtoarele criterii:

Cei impotriva cǎrora au fost luate mǎsuri disciplinare au fost pusi la inceputul listei de disponibilizǎri;

Toti cei vinovati de absenteism continuu;

Orice persoanǎ consideratǎ de superiorii si colegii sǎi ca neintegratǎ in normele grupului si cu dificultǎti in realizarea sarcinilor de muncǎ;

O persoanǎ care a fost recent angajatǎ era mai probabil sǎ fie concediatǎ decat un angajat mai vechi, cu alte cuvinte un sistem „ultimul intrat primul iesit – LIFO” a fost aplicat in ultima instantǎ.

Intoarcerea la baze

In conditiile reducerilor de costuri din ultimii doi ani s-a renuntat la multe dintre sistemele participative anterior utilizate. Conducerea CRC era insǎ increzǎtoare cǎ acestea vor putea fi revitalizate la momentul potrivit. Schema de colectare a ideilor angajatilor propusǎ nu prevedea acordarea de recompense si de aceea nu a avut succes. Planul de compatibilizare cu standardele ISO 9000 a trebuit sǎ fie oprit, dar era vǎzut ca o actiune pentru viitor.

Sedinta GIKA a supravietuit si conceptul a fost implementat in intreaga companie. Pentru o scurtǎ perioadǎ a fost utilizat in afara orelor de lucru, totusi in prezent a fost pe deplin reinstituit ca primǎ sedintǎ a zilei in timpul programului de lucru.

Seful de echipǎ, John Nhlapo o considera drept o cale importantǎ de a auzi problemele oamenilor, de a identifica locurile inguste ale productiei si de a evidentia si tria problemele operationale intr-un mod participativ.

Ben Mohwaduba, noul delegat sindical nu a fost de acord: „Sedinta GIKA nu este un factor motivator”. El considera cǎ aceasta convine scopurilor conducerii, fǎrǎ insǎ sǎ rezolve problemele reale ale angajatilor.

Formarea si perfectionarea angajatilor a trecut printr-o perioadǎ grea, dar CRC a depus ulterior mai mult efort in aceastǎ directie. O comisie formatǎ din 4 manageri de nivel superior urmǎrea progresul personalului care a participat la stagii de instruire. Se lucra cu grupuri de nouǎ persoane sub indrumarea unui manager sau a sefului de echipǎ. Perioada de instruire era stabilitǎ de comisie si era bazatǎ pe evaluarea progresului candidatilor.

„Acesta este viitorul firmei” a comentat Con Roux senior.

Sistemele de stimulare

Sistemul de prime a fost o problemǎ controversatǎ printre cei 60 de actionari care erau totodatǎ si angajati. Sistemul existent constǎ in:

1. Recompensarea indivizilor sau grupurilor din anumite santiere pentru profiturile obtinute;

2.Acordarea de prime individuale pentru terminarea cu succes a proiectului, indiferent de situatia generalǎ a firmei;

3. Excluderea de la premiere a persoanelor sau grupurilor care nu sunt direct implicate in realizarea proiectelor de succes. Aceasta se aplica functiilor auxiliare importante (de exemplu: intretinerea utilajelor).

Existau critici multiple la adresa acestui sistem. In conditiile economice dificile cu care se confrunta firma managerii au considerat cǎ nu toate contractele erau profitabile in aceeasi mǎsurǎ. Politica de preturi a CRC permitea ca adesea pretul sǎ fie sub nivelul costurilor si de aceea chiar atingerea pragului de rentabilitate constituia o mare realizare.

Delegatul sindical Ben Mohwaduba a considerat cǎ fostul delegat a fost prea ingǎduitor cu conducerea in ceea ce priveste primele. El considera cǎ intregul personal ar trebui recompensat in mod egal, pentru cǎ toti veneau acolo sǎ munceascǎ. Sistemul a fost discriminatoriu si ar trebui sǎ fie schimbat.

John Roux a scris sindicatului si a propus sǎ se intalneascǎ cu reprezentantii acestuia pentru a discuta in legǎturǎ cu schimbǎrile propuse (vezi Anexa1).

John Roux a spus: „Sper sǎ-i ajut sa intelega mai bine modul in care obtinem banii in cadrul firmei. Trebuie sǎ plǎtim prime pentru profiturile legitime realizate de firmǎ in ansamblul sǎu”. Pentru el nu avea nici un sens sǎ plǎteascǎ prime mai mari atunci cand compania pe ansamblu pierdea bani.

Propunerea preliminarǎ consta in:

Primele vor fi acordate indiferent de pozitia sau functia detinutǎ in cadrul firmei.

In perioadele fǎrǎ profit nu vor exista prime.

Plǎtirea dividendelor va avea prioritate fatǎ de cea a primelor.

Performantele individuale remarcabile vor fi analizate pe baze subiective.

Succesiunea

Un manager de nivel superior afirma: „Compania trebuie sǎ fie capabilǎ sǎ se mentinǎ fǎrǎ un conducǎtor. Noi ne administrǎm viitorul nostru dar pentru moment D-nul Roux este de neinlocuit. El este o persoanǎ incredibilǎ.”

Ca urmare a revenirii sale la CRC, Roux senior a restructurat rapid compania si si-a asumat majoritatea responsabilitǎtilor functionale. Dupǎ ce compania a devenit din nou stabilǎ l-a promovat pe Ian Potgieter ca manager de constructii civile: o pozitie cǎreia i se subordoneazǎ majoritatea celorlalti manageri.

Ian Potgieter credea cǎ: „Avem diferente in modul de intelegere a lucrurilor dar am mers inainte foarte bine impreunǎ.” El a apreciat tranzitia de la stilul managerial al lui Con Roux junior la stilul lui Con Roux senior ca fiind dificilǎ, dar a considerat multumitor modul in care relatia lor s-a dezvoltat.

Cu privire la succesiunea lui Con Roux senior, Alan Roux considera putin probabil cǎ aceasta sǎ devinǎ o problemǎ deoarece compania a devenit o familie extinsǎ. Initial, a spus el, a fost familia Roux dar acum toti sunt considerati drept parte a familiei. Con Roux senior insusi a spus:

„Nu vǎd nici un motiv pentru a discuta succesiunea. Avem o echipǎ tanǎrǎ si ei sunt capabili sǎ infrunte aceastǎ problemǎ atunci cand va apǎrea.”

B.Subiecte de dezbatere:

Comentati abordarile strategice utilizate in cadrul CRC.

Care sunt principalele patru trasaturi definitorii ale companiei CRC

1.11. Grupul Benetton

A.Prezentarea cazului

1. Elementele de ansamblu privind Grupul Benetton

Logo-ul Benetton a acoperit piata intregii lumi in ultimii 30 ani precum Coca-Cola dupa al 2-lea Razboi Mondial. United Colors of Benetton, firma de imbracaminte, a devenit una dintre cele mai cunoscute marci din lume. Benetton isi vinde produsele la scara globala dar se bazeaza in ceea ce priveste operatiunile sale pe o baza interna puternica. Compania s-a dezvoltat in acesti peste 35 de ani (infiintata oficial in 1965) pornind de la o mica afacere particulara, ajungand la o afacere de 5 miliarde €. Compania se structureaza pe trei arii distincte: in primul rand, grupul Benetton care reprezinta afacerea nucleu ce poarta principala marca de United Colors of Benetton; in al 2-lea rand, Benetton Sport System care a fost integrata in grupul Benetton in 1997 si, in al 3-lea rand, 21 Investimenti care se afla sub egida lui Benetton Edizione Holding. 69% din actiunile grupului Benetton au fost detinute in mod egal de catre fondatorii initiali (fratii Benetton: Luciano, Giuliana, Gilberto si Carlo). Benetton SpA, partea cea mai cunoscuta a companiei a fost integrata in grupul Benetton la mijlocul anilor ’80.

Nucleul afacerii Benetton a generat aproape 2 miliarde de € (inclusiv vanzarile lui Benetton Sport System) in 1998. The United Colors of Benetton a dezvoltat, de asemenea, propriul sistem franchising (metoda de a produce/comercializa intr-un anumit teritoriu produse care, anterior, au fost lansate cu succes in alte teritorii), iar gama de produse a sporit imens. Astazi exista aproximativ 7000 de magazine Benetton in 120 de tari. Benetton SportSystem reprezinta o arie de actiune care s-a intensificat mai ales prin fuzionari si achizitii cu vanzari in 1988 de aproximativ 425 milioane €.

2. Luciano Benetton, familia Benetton si sistemul Benetton: Culori pentru o lume gri

“Noi nu vindem haine, vindem culori” (Luciano Benetton)

Leone Benetton a murit in anul 1945, lasand in urma pe sotia sa Rosa si cei patru copii. Luciano avea 10 ani, Giuliana 8 ani, Gilberto 4 ani , iar Carlo 2 ani. In anul 1952, Luciano lucra in magazinul de imbracaminte al familiei Della Siega, fiind asistent de vanzari. In tot acest timp el a invatat ceea e inseamna comertul cu amanuntul.

In 1965, Luciano Benetton, sora lui Giuliana si fratii sai Gilberto si Carlo au fondat Benetton S.p.A. (Societa per Azioni care semnifica o societate pe actiuni), in Treviso, Italia (15 mile departare de Venetia). Aceasta a fost o mica afacere de familie, tipic italiana, care a produs jachete si pulovere de lana intr-un mic magazin. Afacerea s-a dezvoltat cu repeziciune, pana in anul 1968 Benetton punand deja bazele a 300 de magazine. In 1980, Benetton a devenit unul dintre cei mai mari producatori de articole de imbracaminte din Europa si si-a extins afacerea internationala pe teritoriul SUA. Zece ani mai tarziu, compania a fost unul dintre cei mai mari consumatori de lana, unic pe piata si unul dintre cei mai mari producatori si comercianti cu amanuntul de articole de imbracaminte din lume. Incepand cu anii ’80, Benetton a devenit din ce in ce mai deversificat.

Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort concentrat de a face lucrurile intr-un mod diferit. Benetton a introdus metode inovatoare de proiectare/ desenare a modelelor hainelor si de fabricatie a lor. El a schimbat sistemul de inventar de la o productie care se bazeaza in mod tipic pe un stoc ridicat la una “just in-time”. Folosind un sistem franchising inteligent, compania s-a extins cu destul de multa repeziciune. Insa, chiar pe parcursul acestei extinderi, Benetton a incercat sa mentina compania “entrepreneurial” si nu in mod birocratic, prin concentrarea asupra relatiilor externe si a aptitudinilor sale esentiale.

3. Primii ani

Dupa trecerea primilor ani de dupa razboi, italienii au aratat un interes deosebit in ceea ce priveste sportul, au inceput sa aiba mai mult timp liber si cerinte diversificate pentru articole de imbracaminte. Benetton a declarat: “Un cumparator a intrat in magazin si a stiut exact ceea ce dorea: un anumit produs pe care nu-l oferea nimeni”. In acest rastimp, Luciano a inceput sa faca experiente cu haine facand uz de abilitatile de tricotare ale surorii sale. In 1955, Luciano care avea 20 de ani si sora lui Giuliana, de 18 ani ce lucra intr-o fabrica de stofe/postav, au inceput sa se implice cu mai multa seriozitate. Luciano a luat decizia de a produce propriile pulovere din lana. Modelele simple au devenit unele dintre elementele strategice ale Benetton sau, dupa interpretarea Giulianei: “Nu poti descoperi niciodata un nou model. Doar faci mici schimbari celor vechi.”. In acelasi an Giuliana si Luciano au participat la targul de marfuri din Milano pentru a cumpara o masina de tricotaje. Cei doi mai erau inca angajati si lucrau la propriile produse seara, dupa terminarea slujbelor obitnuite. Ei au fost ajutati de ceilalti doi frati ai lor, Gilberto, de 14 ai si Carlo, de 12 ani care inca mai frecventau scoala. Primele lor produse au fost vandute la un pret redus rudelor si prietenilor. Articolele lor se diferentiau intre ele printr-un singur element cheie: culorile. Dupa patru luni au fabricat si vandut douazeci de pulovere pe saptamana, iar Giuliana a renuntat la slujba sa. Cu veniturile obtinute, familia Benetton a cumparat o a doua masina si a angajat doi functionari, productia desfasurandu-se inca in casa lor restransa. Magazinul Della Siegas, la care Luciano inca mai lucra, a inceput sa puna in vanzare pulovere Benetton. In 1957, Della Siega i-a oferit lui Benetton un sprijin major prin comandarea a 600 de pulovere. In 1958, Luciano si-a abandonat slujba, dedicandu-se propriei afaceri.

4. Dezvoltarea companiei Benetton

In anii 1960, Luciano vizita Jocurile Olimpice in Roma, ocazie cu care a descoperit magazine de specialitate ce vindeau doar imbracaminte tricotata. Magazinele erau deosebit de mici dar cu o cifra de afaceri incredibila. Benetton i-a contactat direct pe unii dintre acesti proprietari de magazine pentru a vinde produse Benetton, dar a mai angajat si un agent comercial pentru Roma in acelasi an. Roma reprezenta locul ideal pentru desfacerea produselor sale, deoarece turistii straini erau principalii cumparatori. Cererea era foarte ridicata iar acestia erau incantati de culori si de preturile mici comparativ cu cele de pe pietele autohtone. Colectia Benetton cuprindea deja 36 de culori iar compania producea 800 de jachete si de pulovere tricotate pe luna.

In 1961, Benetton a cumparat 40 de masini invechite de la o fabrica de tricotaje. Prin achizitionarea de noi componente, Carlo a reconstruit aceste masini. Intreaga operatiune a costat mai putin decat ar fi valorat o masina noua. Apoi Benetton a vandut 10 dintre acestea de care nu mai aveau nevoie si si-au recuperat toate cheltuielile. In 1962, Benetton a mers la Londra pentru a studia noile tendinte si metodele de fabricatie inedite din Marea Britanie. Pe parcursul sederii sale de doua luni, vizitand diferite uzine si fabricanti, el a cumparat masini noi pentru vopsit, de tesut si alte feluri de masini. Luciano raspundea de companie, in general si de marketing, Giuliana avea in sarcini modelele, Gilberto se ocupa de finante, iar Carlo de productie. Aceasta diviziune a sarcinilor a ramas neschimbata.

In anul 1964 s-au realizat unele schimbari majore. Mai intai, Benetton a dezvoltat cu ajutorul unui vechi expert in culori un sistem de vopsire a produselor din lana dupa ce acestea fusesera terminate. Aceasta a constituit un important progres tehnologic. In al doilea rand, o persoana din Treviso ce era atrasa de produsele Benetton din Roma, a dorit sa deschida un magazin Benetton in exclusivitate. Benetton a fost de acord cu aceasta idee si a finantat o parte din costurile initiale. Totusi, a durat cateva luni pana cand s-a putut deschide magazinul fiindca Benetton a hotarat sa adopte un design unic pentru magazin. Mai mult decat atat, Carlo a inceput sa planifice realizarea unei fabrici. In 1965, ministrul economic din Italia a inaugurat in mod oficial fabrica ce era “detinuta de copii” (Luciano-30 ani, Giuliana-28 ani, Gilberto-24 ani si Carlo-22 ani). Benetton avea 120 de functionari si si-a deschis primul magazin in Treviso care s-a bucurat de un imens succes. In acelasi an, Benetton a mai deschis inca un magazin in colaborare cu aceeasi persoana in Cortina d’Ampezzo, o faimoasa statiune de schi. Magazinul a fost finantat in totalitate de catre proprietar. Benetton a considerat ca respectivul magazin reprezenta locul ideal de a promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al magazinului, dar s-a axat mai mult pe expunerile/ prezentarile din vitrine si a interzis tejghelele/galantarele in magazin. Cumparatorii puteau intra in magazinul mic si confortabil, sa se plimbe de jur imprejur si sa probeze articolele dorite. Magazinul a avut un mare succes astfel incat in acelasi an s-a mai deschis inca unul in acelasi sat.

“Nu am vrut sa fim direct implicati in latura vanzarilor cu amanuntul. De aceea, initial, prietenii cu resurse financiare s-au implicat in aceasta parte a afacerii”. (Luciano Benetton)

Fiind convins de marile oportunitati, Tobia Scarpa, un prieten al familiei, a proiectat alte trei tipuri de magazine ce aveau sa deschise in Padova in anul 1967. Proprietarul era un avocat care a vazut magazinul Cortina si a dorit sa deschida altele Benetton. Padova era piata perfecta pentru testare: orasul universitar cu traditie prezenta un potential pentru a acapara intreaga masa a tinerilor. El a deschis primul magazin prin achizitionarea unui design de magazin si, ulterior, celelalte doua aditionale in acelasi an. Inaugurarea ultimelor doua in aceeasi zona a constituit o strategie din partea lui Benetton: au intensificat constientizarea marcii si au fost supusi unui test prin care sa vada daca succesul magazinului se datora doar norocului sau unui concept general/global. Ideea multiplelor magazine intr-o singura locatie in cadrul unei arii limitate a devenit o strategie invariabila. Acest sistem de magazine nu a reprezentat un real sistem prioritar. Benetton doar le-a permis sa deschida un magazin. Proprietarul a cumparat un design, a finantat magazinul, a cumparat produsele din colectia Benetton, insa nu a trebuit sa plateasca vreun onorariu sau drepturi de autor. In 1968, s-au deschis 300 de magazine Benetton in toata Italia. Pana in anii ’80 compania a acoperit intreaga piata europeana, iar apoi s-a extins in SUA si in restul lumii. Benetton a inaugurat primul magazin din China in anul 1993 iar pana in anul 2002 i s-a permis sa deschida in total 700. Au urmat Koreea si alte tari asiatice. Fiind cel mai mare consumator de lana din lume, Benetton a angajat 7.300 de salariati impreuna cu alti 30.000 de oameni ce lucreaza indirect pentru companie.

5. Elemente cheie ale sistemului Benetton

Idei principale

“Exista multe elemente ale succesului nostru, insa trasatura caracteristica este ca am mentinut aceeasi strategie tot timpul – de a ridica moda la un nivel industrial. Restul modei italiene inca se mai mentine la un nivel artizanal” (Luciano Benetton).

Ideile principale ale lui Benetton au satisfacut cererile cumparatorilor tinta si, astfel a fost capabil sa transforme aceste idei in solutii realizabile. A fost destul de receptiv la nou/ lipsit de prejudecati pentru a raspunde cererilor din partea persoanelor care doreau sa deschida magazine Benetton, care a condus in parte la uriasul succes al companiei. Luciano a identificat necesitatea pentru diferentiere si importanta unui raspuns prompt pentru a se adapta unei cereri intr-o continua schimbare. Totusi, succesul firmei si dezvoltarea rapida nu ar fi fost posibile fara sa se axeze in mod extins pe relatii externe.

Conceptul afacerii: Piete de desfacere

Benetton a invatat cum se desfasura afacerea in magazinul Della Siega si a cautat in mod continuu sa intensifice acest know-how. Pietele de desfacere Benetton au devenit motor/propagator de comunicatie in el insusi. “Am descoperit faptul ca, desi marca era necunoscuta, observarea a trei sau patru magazine intr-un singur oras oferea senzatia de securitate, care era echivalenta cu o buna campanie de publicitate”. (Luciano Benetton)

Antreprenorii care au crezut in conceptul Benetton au deschis pietele de desfacere. Benetton s-a bazat in principal pe ideea de vanzari indirecte folosind agenti independenti. Agentii au ales locatiile pentru magazine, au selectat proprietarii (impreuna cu Benetton), au colectat comenzile si s-au consultat cu proprietarii pentru a conduce afacerea. Aproximativ 80 de agenti impreuna cu un personal format din 800 de oameni au controlat magazinele cu vanzare in detaliu din intreaga lume. Agentii aveau drepturi exclusive asupra unui teritoriu strict si castigau cca. 4% din vanzari. De aceea, cei mai multi agenti castigau mai multi bani dacat cei din conducerea superioara. Benetton i-a incurajat pe agenti sa-si reinvesteasca banii in redeschiderea de noi magazine. “M-am alaturat familiei Benetton cu aproape 10 ani in urma ca asistent al agentului german pentru accesorii, apoi mi-am deschis propriul magazin Benetton in Munchen. L-am vandut ulterior agentului Benetton si apoi mi-am deschis primul magazin Sisley in Munchen. Acum am drepturi exclusive pentru Sisley in Munchen si am in vedere inaugurarea altuia in 1999”, spunea un agent italian al reprezentantului Sisley in Munchen.

Selectia partenerilor

Inca de la inceput, Benetton si-a vandut produsele prietenilor. In stadiul urmator, Benetton si-a distribuit produsele cu ajutorul prietenilor pe care i-a angajat. In ceea ce-i priveste pe proprietarii de magazine Benetton a pozitionat un nivel ridicat al importantei asupra relatiilor cu proprietarii, in scopul de a le asigura satisfactia si de a primi cele mai bune informatii de pe piata. Legaturile personale si increderea in oamenii cu care aveau de-a face, combinate cu stimulente pronuntate pentru performanta au reprezentat factorii cheie de succes pentru Benetton. Contractele formale cu proprietarii erau rare. ”Eram in stare de soc. Totul era neoficial. Nici un contract de semnat, nici o autorizatie, doar o strangere de mana. Era de fapt opusul a tot ce se intampla la Saks”, a spus Lyn Gatti. Compania isi crea aliante cu persoane informate care consultau familia cu privire la probleme legate de productie si alte aspecte. Proprietarii sau vanzatorii erau angajati din zona geografica unde urmau sa opereze. Sistemul nu a fost de succes doar in Italia, ci si pe toate piatele pe care a actionat Benetton. Chiar daca Benetton ar angaja manageri pentru a acoperi o regiune specifica, compania tot ar angaja in mod preferential persoane care sa fie din acea zona si care sa fi trait pentru un timp anume in Italia, pentru a reduce problemele culturale, sau chiar italieni care au locuit in acea zona. De exemplu, cei mai multi proprietari din Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai considerat ca mai important este faptul sa faci cu dragoste lucrurile in mod diferit decat sa ai un trecut in industria modei.

”Noi nu cautam specialisti in MBA (Management in Business Administration), desi am angajat cativa, nici oameni care sa provina din zona industriala, ci, mai degraba, cautam persoane cu o experienta/pregatire interesanta carora sa le placa stilul Benetton. Cautam antreprenori care sa fie capabili sa faca Benetton sa creasca in lume”, a spus Dr. Basso (director de personal la Benetton). Luciano a avut incredere in mod absolut in acest sistem antreprenorial: agentii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/ antreprenorii erau firme restranse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest fapt a condus la un sistem de persoane cu motivatii puternice care au facut ca intreaga formula sa functioneze. “Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt primii din toti reprezentantii, apoi personalul magazinelor si, in cele din urma, clientii: Exista un lant care incepe cu noi si coboara pana la clientii nostri din strainatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat pe oameni si i-am inteles”, a spus Luciano Benetton.

Productia

Un circuit asemanator si relatii personale au fost stabilite cu furnizorii intermediari. Programele de calitate care au avut succes la Benetton au fost impartasite cu antreprenorii pentru a le imbunatati calitatea. Benetton nu a fost o companie clasica de integrare extinsa ci o organizatie a retelei. Compania s-a concentrat pe competente si pe aptitudini esentiale si s-a bazat pe servicii exterioare. Pana si functia de design a constituit o sursa externa. Cu toate acestea, Giuliana Benetton si personalul sau au coordonat si ales design-urile corespunzatoare. Reteaua de productie a Benetton a fost mai degraba unica. Aproape 80% din productie avea loc in Italia. Benetton a redus ulterior productia autohtona in timpul anilor ’80 prin stimularea transmiterii partiale a activului firmei vechi unei alteia nou constituite, contra participarii la capitalul acesteia din urma si prin stimularea cumpararii de catre un partener a cotei-parti din afacere care apartine unui alt partener (de exemplu, procesarea chimica). Cei peste 900 de antreprenori au tins sa formeze firme mici datorita legii taxelor ce garanta conditii favorabile firmelor artizanale cu mai putin de 15 angajati. Cea mai mare parte din antreprenori au lucrat in exclusivitate pentru Benetton, facand compania semi-integrata. Compania nu poseda toate elementele lantului valoric, dar a organizat, coordonat si controlat toata productia si procesul de logistica. Concentrarea productiei in Italia a permis, de asemenea, achizitionarea centralizata: 90% din materialele prime proveneau din Italia, conducand astfel la costuri de transport mai reduse si economii enorme de achizitionare.

Calitatea produsului a fost garantata multumita inovatiei si flexibilitatii in procesele de fabricatie, rezultatul unui program care a alocat o investitie globala de 105 milioane € la mijlocul anilor ’90. Benetton face si el un efort constant de a-si actualiza aptitudinile furnizorilor prin instruirea la locul de munca. Complexul industrial de la Castrette (Treviso) este unul dintre cele mai avansate din lume si ocupa o suprafata totala de peste 190.000 m². Un sistem de calitate globala care a fost integrat in sistemul de control total al productiei, care guverna ciclul de productie-depozit-distributie, controleaza ciclul de productie de peste 80 de milioane de confectii pe an si are o capacitate de 100 de mil. de confectii. Centrul de distributie este automatizat. Printre cele mai inovative sisteme se afla sistemul Robostore 2000, capabil sa imparta transportul naval netinand cont numai de zona geografica ci si de clientul individual si un sistem automat de ambalare care optimiza cantitatile ce trebuiau livrate. Aceasta a contribuit la un management din ce in ce mai eficient al sistemului integrat logistic. Sistemul automat de distributie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi si era supravegheat de 19 oameni (sistemul traditional prevedea 400!).

Raspandirea riscului

Desi Benetton era o companie pro-activa, anticipand si planificand in avans a tendintele pietei, familia era impotriva asumarii riscului. La inceput ei si-au vandut bunurile personale pentru a-si finanta operatiunile, dar nu au luat imprumuturi si nu au pus in joc proprietati personale substantiale (de exemplu, finantare ipotecara). In plus, cand s-a lansat compania, Giuliana si Luciano erau inca angajati in alta parte si productia se desfasura in casa proprie fapt care reducea costurile fixe. Sistemul de magazine a diversificat semnificativ riscul. Benetton a incercat sa raspandeasca riscul o data cu extinderea geografica, adaugand noi marci in sectorul de imbracaminte si crescand treptat spatiul de comercializare.

Sistemul informational

Sistemul informational a jucat intotdeauna un rol important in cadrul companiei. Informatia despre piata era rapid transformata in noi strategii de marketing, design si productie. La sfarsitul anilor ’60, cand Benetton avea deja aproximativ 300 de magazine si inainte de a se uitiliza computerele, Luciano primea in fiecare seara, dupa inchidere, sumele din vanzari pentru fiecare articol de la fiecare proprietar. Aceasta informatie ii arata care din articole se bucura de un real succes. Produsele respective trebuiau sa fie fabricate rapid pentru a satisface cererea. Produsele care aveau la baza idei similare constituiau un potential succes si, de aceea trebuia sa fie realizate. In 1985, compania s-a mutat dintr-o retea autohtona la un serviciu de retea de date cu valoare adaugata, proiectand o infrastructura flexibila de aplicatii si comunicare. Acest fapt facea posibila extinderea geografica a afacerii intr-un timp scurt si cu un cost scazut. Instalarea retelei de computere internationala si depozitele automatizate, permit trecerea acestor informatii direct catre studiourile de proiectare, birourile de marketing si catre locurile de productie. De acolo, ele sunt trimise direct catre depozite, unde articolele cu cod de bare sunt incarcate direct in containerele specifice.

Tehnologie si know-how

Folosirea ultimelor tehnologii si dezvoltarea noilor tehnici sunt vitale pentru companie. Cercetarea-dezvoltarea reprezenta elementul cheie al companiei. 320 de angajati lucrau la cercetare-dezvoltare in cadrul sectorului de vestimentatie si mai mult de 100 se ocupau de sectorul de echipamente sportive, neluand in considerare echipa de Formula 1. La inceput, toate masinile vechi au fost reconstruite si modernizate la un cost eficient. Colorarea bunurilor finite a facut posibil ca Benetton sa-si realizeze principala strategie pentru bunuri colorate care venea in intampinarea cererii, devansand concurenta. Know-how-ul general a permis companiei sa transfere productia catre operatiuni cu capital intensiv, avand posibilitatea unei finantari externe ieftine a bunurilor nefinisate, atunci cand mana de lucru se scumpea semnificativ in Italia.

6. Succinta viziune de ansamblu financiara

Benetton avea o marca puternica, cu recunoastere globala. Lucra cu o retea de 900 de antreprenori si peste 7.000 de magazine Benetton. De asemenea, ofereau in jur de 2.600 de variante de produse pe colectie semi-anuala. Cateodata, Benetton era luat drept un comerciant cu amanuntul/ detailist, dar in realitate era o companie globala care proiecta, producea si comercializa imbracaminte colorata. Cele mai multe aspecte legate de capitalul intensiv si de veniturile ridicate erau reglementate autohton – precum vopsirea – in timp ce operatiunile de munca intensiva erau desfasurate de catre antreprenori. Benetton avea numai 50 de magazine. Proprietarii independenti aveau restul de 7.000 de magazine. Compania era solida din punct de vedere financiar si reducea an cu an raportul datorie/echitate care era de 1,33 in 1998.

B. Subiecte pentru dezbatere

Identificati si comentati elementele de management prezente la compania Benetton.

Care au fost principalele elemente care au concurat la obtinerea succesului de catre Benetton?

1.12. Sistemul de management la S.C. RoConstructis S.A.

A. Prezentarea cazului

“RoConstructis” S.A. se afla intr-o perioada in care incearca sa se defineasca cat mai bine si sa-si regaseasca locul pe piata constructiilor industriale si civile, in care evolueaza de peste 19 ani. Ea a luat fiinta in 1992 prin divizarea in cateva unitati mai mici a firmei mama si, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmatoare, care sa o ajute sa se “insanatoseasca” din punct de vedere financiar.

Este evident ca domeniul constructiilor a inregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada precedenta anului 1990, iar tendinta de revenire este fragila si pe coordonate diferite fata de cele anterioare. Astfel, piata importanta este cea a constructiilor de dimensiuni mici, atat civile cat si industriale, in timp ce, pentru infrastructura utilizata de transportul rutier (sosele, poduri), nu se aloca bani suficienti pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra intretinerii acestora. Concomitent, piata incepe sa fie tot mai sensibila la evolutia preturilor practicate de firmele de constructii.

Vlasceanu Petrisor (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A isi aminteste:

“Cand am venit in firma, acum doi ani, exista o organizatie orientata puternic catre productie, lucru ce am incercat sa-l schimb, sa-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piata, nevoile si preferintele clientilor, inovarea produselor si a proceselor tehnologice. Activitatile in firma se derulau in mare masura la fel ca si in 1990 si in 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri in care evoluam. Ceea ce incerc sa fac de atunci este de a creste flexibilitatea firmei la semnalele mediului in care actionam, de a proiecta si operationaliza sistemele de baza ale firmei, de a dezvolta capacitatile si abilitatile profesionale si interpersonale ale angajatilor nostri si, pe aceasta baza, sa asiguram supravietuirea firmei pe termn mediu si lung”.

Proiectul

In urma cu doua saptamani, RoConstructis S.A. a castigat o licitatie privind construirea unui centru comercial multietajat, constructie ce trebuie realizata in perioada 10 ianuarie a.c.÷10 ianuarie anul viitor. In caz de intarziere, contractul prevede penalizari de 0,40% pentru fiecare zi intarziere.

Managementul superior al firmei RoConstructis este totusi ingrijorat, deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mica, ceea ce obliga managerii sa-si fundamenteze rapid deciziile, sa comunice bine cu personalul din interiorul si exteriorul organizatiei iar operatiunile sa se desfasoare exact, fara intarzieri generate de cauze obiective sau subiective. In plus, in anii anteriori, firma a experimentat frecvente depasiri ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitatii activitatilor.

Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis sa concentreze aici cei mai buni specialisti ai sai, scotandu-i din alte proiecte aflate in derulare si chiar sa apeleze la consultanti externi, in masura in care se face simtita nevoia unei expertize suplimentare.

Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer constructor, sef de antrepriza timp de mai multi ani. El este secondat de inca doi specialisti in constructii si un consultant extern.

Acestia au trecut imediat la construirea si prezentarea detaliata a planului de lucru care sa conduca la finalizarea in timp a centrului comercial. Continutul acestuia este prezentat in continuare:

Cap. 1: Obiectivele proiectului;

Cap 2: Structura proiectului; competentele si responsabilitatile personalului de conducere;

Cap 3: Activitati necesare;

Cap 4: Resurse solicitate;

Cap 5: Termene finale si intermediare;

Cap 6: Modalitati de monitorizare, control si evaluare.

O atentie majora s-a acordat corelarii desfasurarii acestui proiect cu cele incepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirectionate catre acest obiectiv.

O situatie conflictuala

DI a inceput sa lucreze in forta inca din primele zile. Se simtea nevoia unei organizari riguroase, a stabbilirii unor relatii armonioase atat formale cat si informale cu cei implicati in realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie de lucru care sa ofere o viziune unitara asupra pasilor ce trebuiau parcursi de personalul de conducere si de executie al proiectului.

In acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective si responsabilitati clare pentru activitatile ce le erau incredintate. In acelasi timp, DI a incercat sa dezvolte un sistem informational coerent care sa puna la dispozitia sa si a celor interesati informatii exacte si in timp real, cu privire la desfasurarea si corelarea activitatilor.

Cu toate acestea, el a inceput sa se confrunte repede cu o serie de dificultati pe care nu le anticipase. Specialistii care i se prezentasera de catre conducere ca fiind la dispozitia sa si pe care ii numise conducatori ai unor echipe specializate, erau de fapt angrenati in alte proiecte si doar o parte dintre ei au ajuns dupa aproape 2 saptamani de la inceperea proiectului sa stea de vorba cu el.

Mai mult, unii dintre ei au precizat ca vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu pot abandona lucrarile incepute anterior, deoarece se afla intr-o faza avansata si exista riscul de a nu se incadra in termen si astfel de a fi penalizati. De asemenea, DI a constatat ca in locul titularilor agreati la intalnirea cu conducerea firmei, sefii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregatiti si chiar fara experienta, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor intre el si conducatorii diferitelor proiecte.

In discutia pe care DI a avut-o cu VP si alti membri ai conducerii de varf a firmei RoConstructis S.A., precum si cu ceilalti sefi de proiecte, acesta a mentionat:

„Nu vreau sa impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever si un stil de conducere autoritar, ci sa-i determin pe oameni sa inteleaga ca este in avantajul tuturor sa ne implicam cat mai mult si sa ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitati. Tocmai de aceea, am spus inca de la inceputul numirii mele ca director de proiect ca, in conditiile date, problema personalului pe care sa-l am la dispozitie este cruciala. Nu stiu cum vom reusi sa ne incadram in termenele stabilite daca nu respectam programul pe care l-am stabilit impreuna.”

Tensiunile acumulate se datoreaza si faptului ca multi dintre specialistii adusi aici pe posturi de executie in proiectele mai mici de care se ocupa, au functii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor in acest proiect ca fiind intr-un fel o retrogradare nemeritata.

Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele si echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrari, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului informational proiectat etc. In schimb, DI este nevoit sa completeze tot felul de situatii informationale ce se suprapun unele cu altele si sa participe la o multitudine de sedinte la sediul central, care nu fac altceva decat sa-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru.

In urma unor intalniri cu directorul general al firmei, VP, avand girul acestuia, conducerea proiectului a decis sa actioneze imediat pe urmatoarele planuri:

Atragerea persoanelor cu atributii tehnice deosebite pentru activitatile solicitate de proiect;

Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea si productivitate muncii;

Crearea unui climat organizational favorabil manifestari creativitatii si a altor abilitati / calitati personale;

Consolidarea sistemului informational al proiectului;

Recunoasterea efortului si a performantelor obtinute atat la nivel de individ, cat si de echipa;

Construirea unui sistem motivational de recompensare/ penalizare stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat in derularea acestui proiect.

B. Subiecte pentru analiza si dezbateri

Identificati tipul de management prin proiecte utilizat.

Care sunt aspectele pozitive si negative din derularea acestui proiect si care sunt cauzele ce le determina?

Care considerati ca ar trebui sa fie primele 3 actiuni manageriale pentru a redesa intreprinderea? Argumentati urgenta si necesitatea lor

Considerati ca DI are dreptate atunci cand solicita ca majoritatea resurselor (si cele mai bune) sa fie puse la dispozitia sa, in detrimentul altor lucrari de mai mica insemnatate, dar care se afla in stadii avansate de executie? Argumentati.

Cum ati proceda in continuare, daca ati fi in locul lui DI pentru a va asigura ca termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectat?

Schimbarea si managementul resurselor umane

A. Prezentarea cazului

1. Contextul general

'Vreau ca societatea sa aiba succes. Vreau ca toti clientii nostri sa fie multumiti de serviciile pe care le oferim si sa-si doreasca tot mai mult sa lucreze cu noi' le spunea directorul general celorlalti directori si sefi de compartiment.

SC RoMobil SRL, o societate de marime medie ce a fost privatizata recent, se confruntase in ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate in special evolutiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relatiile de afaceri ale societatii cu partenerii sai isi pusesera amprenta si asupra performantelor acesteia. Societatea incerca sa supravietuiasca si, pe cat posibil sa se dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite si prin cresterea bazei de clienti, orientandu-se mai mult catre sectorul privat.

Managementul societatii continua totusi sa se confrunte cu probleme critice. Chiar daca societatea rezistase, supravietuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fara sacrificii. Societatea a trebuit sa renunte la o parte din forta de munca, precum si sa aloce o suma importanta de bani pentru reconversia profesionala a unor salariati. Costurile erau in crestere, in special datorita utilizarii inca a unor echipamente uzate moral, in timp ce fondurile necesare pentru investitii depaseau posibilitatile acesteia.

In plus, relatiile cu oamenii din firma inregistrau o anumita tensiune datorita confuziei si incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munca. De aceea salariatii consolidasera pozitia sindicatului pentru a incerca sa se protejeze cat mai mult impotriva unor potentiale pericole viitoare.

2. Climatul organizational

Un factor important ce si-a pus amprenta asupra relatiilor sefi-subordonati, asupra climatului organizational din firma, l-a reprezentat schimbarea relativ frecventa a echipelor manageriale. Viziunile, modalitatile de actiune, sistemele diferite ce au incercat sa fie introduse au determinat o pozitie mai defensiva din partea celor mai multi dintre salariati.

Acest aspect a aparut pe fondul unor anumite relatii de dependenta a executantilor fata de manageri, ei evitand sa adopte anumite decizii sau sa aiba initiative datorita faptului ca nu erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de catre noua conducere. De aceea ei preferau sa astepte sa li se spuna ce sa faca, responsabilitatea deciziilor preferand sa o plaseze in sus pe verticala sistemului de management. Existau insa chiar si aici mai multe bariere de comunicare intre nivelele ierarhice.

Situatia relativ “calduta” din perioada in care firma se afla in proprietatea statului a asigurat totusi si o anumita 'liniste', referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precadere catre problemele interne ale societatii, catre problemele salariatilor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societati comerciale, s-a conturat parca o anumita intelegere tacita intre manageri si executanti cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare semnificativa a conflictelor sociale.

Exista insa si anumite rabufniri ce apar neasteptat dupa cum isi aminteste directorul general referitor la discutia avuta cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important pentru societate:

'- D-le Ionescu, 1-a intrebat directorul general, ce se intampla cu d-ta in ultimul timp. Inainte, erai persoana cu cea mai mare initiativa, entuziast, iar acum de abia iti realizezi sarcinile de serviciu. Ti-am dat sarcina sa finalizezi pana acum trei zile proiectul si nici acum nu esti gata.

- D-le director, recunosc ca m-ati apreciat si am beneficiat de anumite recompense materiale, dar cred ca eu ar fi trebuit sa plec in strainatate in locul lui Constantin. Sau, daca el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?

- Ionescule, toate la timpul lor. Stii ca te apreciez, dar si el este bun. Si in plus, trebuie sa impacam pe toata lumea. Nu uita ca si la tine in compartiment primele le-am distribuit in primul rand celor cu probleme sociale, iar apoi si celorlalti in functie de merite, in limita a ceea ce a mai ramas. Asa am stabilit de altfel, si cu liderii de sindicat.

- Da, dar'.

Si discutia a continuat inca aproximativ 15 minute.

In ultima perioada, lucrurile incepusera sa se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de putin timp, un lucru dorit si in acelasi timp temut de multi dintre salariati, introducerea unor tehnologii noi, conditiile noi ale mediului de afaceri au inceput sa determine anumite modificari a unor atitudini si comportamente ale personalului societatii.

3. Schimbarea viziunii

Tot acum a fost numit si un nou director comercial, Enachescu Ion, care si-a precizat pozitia de la inceput: 'Rolul meu este sa indrept lucrurile care nu merg bine. Puteti sa judecati un director dupa cum si cat de repede reuseste sa determine ca lucrurile sa mearga bine chiar de la sine. Exista oameni care muncesc si o fac chiar bine; nu are rost sa ma suprapun cu acestia'.

Acesta a inceput sa-si formeze o reputatie de om hotarat, cu o viziune clara asupra a ceea ce trebuie sa fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic si chiar o amenintare pentru oamenii conservatori. Cea mai mare parte a personalului il sprijina dar sunt si destui care considera ca este doar 'un foc de paie'.

Cu toate ca salariatii simt o presiune mai mare asupra lor, ei considera ca lucrurile se misca in directia buna. Mai mult, Enachescu Ion a declansat inca de la numirea sa o adevarata cruciada personala in ceea ce priveste serviciile pentru clienti.

Dupa cum preciza un salariat: ' Enachescu Ion este foarte focalizat pe clienti. El a inceput sa influenteze oamenii care inainte asteptau mereu sa li se spuna ce sa faca spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea ca pot veni cu idei noi, cu solutii ce vor fi aplicate. Enachescu Ion este un model, el sta in permanenta sa discute cu clientii si stim care este ideea lui, pe care multi am inceput sa ne-o insusim: clientii, clientii si iar clientii'.

In aceeasi perioada, directorul comercial impreuna cu ceilalti colegi din echipa manageriala de top si cu specialisti de la resurse umane au pus la punct un program de pregatire de 3 zile, la care au participat, pe rand, toti angajatii. Programul, intitulat 'Oamenii- resursa vitala a societatii', era deschis in fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la inchiderea cursului pentru o sesiune de intrebari si discutii.

Programul s-a bucurat de un real succes. Dupa cum afirma un salariat :'Incepem sa simtim mai multa libertate si atentie din partea societatii. Nu am crezut ca vom ajunge sa discutam asa liber intre noi. Am putut sa comunicam cu adevarat. Multi au inceput acum sa constientizeze ca toti suntem responsabili pentru firma si nu doar patronii si directorii. Cred ca lucrurile vor merge din ce in ce mai bine. Ce sa mai zic, asta este tipul de firma la care vreau sa lucrez! '

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Analizati aspectele specifice manifestarii functiunii de personal la SC RoMobil SRL, evidentiind punctele forte si slabe ale acesteia.

2. Care este rolul lui Enachescu Ion in influentarea atitudinilor si comportamentelor personalului ?

3. Daca ati fi directorul general al acestei societati, cum ati proceda pentru a asigura o motivare corespunzatoare pentru salariatii din organizatia dvs.?

1.14. Relatia banca – client la BANCA “MUNTENIA”

A. Prezentarea studiului

Nevoia de credit

In garsoniera mica, dar curata, inchiriata de cateva luni, Octav Ionescu, un barbat de 30 ani, priveste ganditor pe fereastra.

Din cand in cand, arunca o privire pe un ziar aflat in fata sa. De cateva zile citea cu atentie anunturile de la „Mica publicitate”, deoarece trebuia sa-si gaseasca cat mai repede o alta locuinta.

Mai vechea lui problema – achizitionarea unei locuinte – il framanta din nou. Desi lucra la o firma de constructii privata si castiga destul de bine, nu reusise sa stranga bani pentru asa ceva. Incercase cu un an in urma, plin de entuziasm, sa depuna o cerere la CEC, dar entuziasmul ii trecuse de mult, deoarece avea numarul de inregistrare 19.000 si se solutionasera doar 10.000 cereri. Singura solutie era sa ia un credit. Se gandise de mai multe ori la aceasta varianta, dar de fiecare data renuntase la idee, deoarece nu cunostea absolut nimic despre cum se obtine.

Primul contact cu banca

A 2-a zi dimineata, la ora 8.30, Octav Ionescu era prezent la Banca Muntenia, intrucat aflase ca aceasta banca acorda credite ipotecare.

Cateva minute se plimba nervos prin holul bancii, nestiind cui sa se adreseze. In cele din urma intreba o doamna de la ghiseu si apoi urca la etajul 1, acolo unde aflase ca este Biroul Credite.

I se spuse sa astepte.

Peste vreo jumatate de ora usa se deschise si doua persoane iesira discutand incet.

Batu usor la usa. Raspunsul veni scurt si repezit.

Intra odata!

La unul din birouri vazu un barbat de statura mijlocie, usor incaruntit, incruntat. Avea „aerul” unui om vesnic ocupat si care ii priveste pe ceilalti cu superioritate.

Se aseza pe marginea unui scaun pe care acesta i-l indica printr-un gest al capului.

Spune repede, ca-s grabit, cu ce te pot ajuta, incepu ofiterul de credite pe un ton mascat de o usoara iritare.

Ma numesc Octav Ionescu. As dori sa obtin un credit pentru locuinta si nu stiu cum trebuie sa procedez.

Asculta bine, pentru ca nu o sa mai repet. Trebuie sa gasesti pe cineva care doreste sa-ti vanda un apartament, iar dumneata sa-l platesti cu creditul obtinut: banii i se vor vira vanzatorului in cont. Dupa ce l-ai gasit, incheiati un precontract. Se face apoi evaluarea apartamentului. Trebuie sa obtii un certificat de sarcina de la judecatorie.

Ce este acela un certificat de sar.?

Taci si asculta-ma. Ti-am spus sa nu ma intrerupi. Mergi apoi la Administratia Financiara de unde obtii un certificat fiscal. In final se incheie un contract de ipoteca la notariat. Cand ai toate aceste documente te intorci la Banca.

Parasi incaperea fara sa-i fi putut spune ceva. Daca ar fi intalnit o persoana mai calma si mai comunicativa ar fi reusit desigur sa afle ce este un „certificat de sarcina”, o „ipoteca” si alti termeni de specialitate pe care nu-i cunostea.

Pleca de la banca nehotarat si dezamagit. Ajuns acasa incerca sa se gandeasca la discutia pe care a avut-o cu ofiterul de credite. De fapt discutia fusese un monolog, Ionescu nereusind sa spuna mai nimic, ci doar sa-si faca unele insemnari.

Incepu totusi sa completeze cererea pentru solicitarea unui credit, formular pe care il primise de la Banca. Avea insa destule neclaritati, asa ca il completa doar partial. Cu toate acestea, era hotarat ca, mai intai sa gaseasca un apartament de vanzare, iar mai apoi sa mearga la evaluator. La judecatorie, la notariat, adica sa-si completeze dosarul pentru obtinerea creditului.

O luna mai tarziu

In fata biroului Credite de la Banca Muntenia, Octav Ionescu astepta plin de sperante. Avea dosarul complet si urma sa il primeasca ofiterul de credite. Dupa obisnuitele minute de asteptare este pofit inauntru.

Il vazu la birou pe ofiterul de credite cu care vorbise cu o luna in urma discutand cu o alta persoana. Acum parca era un alt om: atent, destins si calm ii oferea clientului informatii detaliate.

Dupa ce ramase cateva clipe stanjenit in mijlocul biroului, auzi o voce:

Domnule Ionescu, am sa ma ocup eu de dumneavoastra. Ma numesc Adrian Stoica. Ma bucur sa va cunosc.

Era un tanar inalt, cu trasaturi placute, care probabil abia terminase facultatea. Si tanarul continua:

Domnul Marinescu, ofiterul de credite cu care a-ti avut prima intalnire, nu se mai poate ocupa de dumneavoastra. Discuta cu reprezentantul SC „Albina” SA – una dintre cele mai prospere firme din oras si un client fidel al bancii. Aveti dosarul complet?

Cred ca da. Nu prea am stiut sa completez cererea de obtinere a creditului.

Nu-i nimic, o sa va ajut eu.

Cu multa amabilitate, Adrian Stoica il ajuta sa-si completeze formularul, apoi ii verifica dosarul si ii raspunde la toate intrebarile pe care i le adresase despre termenele de scadenta, ratele lunare, dobanda etc.

„Ce bine ca mai exista si astfel de oameni! isi zise Ionescu in timp ce cobora scarile.

Pleca de la banca foarte multumit. Acum nu mai trebuia sa-si tot inchirieze cate o locuinta (oare cate schimbase in cei 7 ani de cand se afla in acest oras?). In sfarsit va avea casa lui.

B. Subiecte pentru dezbatere

Care sunt deficientele constatate in procesul de comunicare de la Banca Muntenia?

De ce considerati ca ofiterul de credite Marinescu se comporta diferit cu cei 2

clienti?

1.15. Cultura organizationala si conflictele de putere la “intra” s.a.

A. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firma

Ne aflam in partea finala a sedintei Consiliului de Administratie, la una din cele mai importante societati comerciale din Bucuresti din domeniul constructiei de echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societatii comerciale, A.P., propune consiliului aprobarea realizarii unui proiect care vizeaza structurarea organizatiei pe centre de gestiune. Subliniaza ca o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare si comensurare mai exacta a cheltuielilor si veniturilor pe fiecare sectie de productie a societatii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija si controla mai bine costurile, amplificandu-se disciplina si responsabilitatea salariatilor, in general, si fata de resursele financiare in special. In plus, prin descentralizarea partiala a stabilirii salariilor si primelor, s-ar obtine un plus substantial de motivare a personalului - cadre de conducere si executanti - la nivelul sectiilor de productie. Pentru proiectarea si implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrari asemanatoare si in alte societati comerciale. In finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeaza ca managementul bazat pe centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat in companiile din alte tari. Firmele omoloage din Elvetia si Portugalia, cele mai bune din Europa, il folosesc de zeci de ani.

Membrii Consiliului de Administratie adreseaza cateva intrebari managerului general, la care acesta raspunde prompt si competent. Urmeaza cateva scurte comentarii favorabile initiativei managerului general a doi din componentii Consiliului de Administratie. Directorul economic, directorul comercial si presedintele sindicatului, prezenti la sedinta ca de obicei, in calitate de invitati, nu intreaba si nu comenteaza in nici un fel.

Inainte de a trece la vot, A.P. se adreseaza, glumind, presedintelui sindicatului, subinginerul B.R.:

- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul sau?

- Daca spuneti ca prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariatii vor putea castiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta si nu va cream greutati; ba chiar va sprijinim.

- Mai sunt alte intrebari sau comentarii? - intreaba managerul general, trecand in revista cu privirea pe cei prezenti in sala.

- Sa trecem la vot! - rosteste, dupa cateva clipe, unul din membrii Consiliului de Administratie, ing. C.S., care lucreaza in Ministerul Industriei, - si sa fie intr-un ceas bun!

Peste doua luni in biroul managerului general A.P.

Managerul general discuta cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER, problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.

- Fata de acum doua saptamani, am avansat substantial, afirma O.N., avem toate informatiile necesare definitivarii centrelor de profit cu exceptia unei parti, ce trebuie sa le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, desi a promis de mai multe ori, nu le-a furnizat inca. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele contabilitate si financiar dupa informatii, dar fara rezultate. Desi economistii de acolo - unii fostii nostri studenti - sunt amabili si cooperanti, nu s-a reusit sa se obtina nimic concret. Regula in sectorul economic este “totul trece pe la directorul economic”.

- Stiu ca sunt probleme aici si nu ma mira. De la inceput - si dvs. si eu - am anticipat ca vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveste mai mult inapoi la ceea ce a fost, decat la prezent si viitor.

- Haide sa-l chemam pana aici, sa mai discutam o data cu el.

- De acord, mai ales ca ati fost colegi de facultate si el declara peste tot ca sunteti prieteni.

Peste cateva minute, in birou intra directorul economic:

- Te salut, profesore! Buna, sefu’!

- Buna M, ii raspunde O.N. Am fost pe la biroul tau acum o jumatate de ora si nu te-am gasit. Trecem in revista situatia culegerii informatiilor pentru proiectarea centrelor de gestiune.

- Stiu ca mai avem niste date sa dam profesorilor tai. Se rezolva!

- Te rog mult, M., nu pot inainta cu analiza si proiectarea din cauza lipsei informatiilor din sectorul tau. Cand le primesc?

- Saptamana viitoare, ca doar nu-i foc! Dar sa stii ca asta o fac pentru tine, profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are sa-l schimbam?

- M, intervine managerul general, nimeni nu spune ca ceea avem in prezent este prost, dar aceasta nu inseamna ca nu poate fi ceva mai bun. Ai vazut si tu luna trecuta, cand am fost impreuna la firma Sandra din Elvetia, ca si ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa si printre primii in lume. Te-am rugat ca acolo sa te interesezi cum functioneaza centrele de profit.

- Lasa-i pe elvetieni. La ei este alta situatia! Pana o sa ajungem noi ca ei, mai este. Apoi, ei au bani multi, isi pot permite.

- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o luna costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereaza in cateva luni de functionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le aveti anual, nu-i nici o problema o astfel de investitie.

- Bine, am promis, o sa dau datele. Dar va spun de pe acum, va fi greu sa introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem in Elvetia, ci la Bucuresti.

Peste 6 luni, in sedinta Consiliului de Administratie

De doua ore se poarta discutii aprinse. Profesorul O.N., impreuna cu profesorul I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administratie si toti directorii INTRA il primisera cu o saptamana inainte. Desi s-au adresat multe intrebari, reactiile au fost in intregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a aratat ca sistemul este bun si va rezolva multe din problemele economice si manageriale ale societatii comerciale. S-au facut, fireste, si unele recomandari. Aceeasi pozitie au exprimat-o si directorul comercial, directorul tehnic si presedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar atat:

- Proiectul este bun, nu am ce ii reprosa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimba greu, sa stiti! Ei nu prea inteleg de ce sa calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar sefii de sectii nu prea inteleg problemele economice. Ei nu stiu decat “vatafie tehnica”.

In atmosfera generala pozitiva, cele spuse de directorul economic au trecut aproape neobservate.

Consiliul de Administratie a aprobat noul sistem de management, urmand sa se treaca la implementarea sa.

Profesorul O.N. multumeste Consiliului de Administratie si celorlalti participanti la sedinta pentru efortul depus in a studia materialul elaborat si-i anunta ca la prima sedinta de luna urmatoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un curs de pregatire desfasurat in intreprindere cu toate cadrele de conducere si cu specialistii implicati nemijlocit in operationalizarea noului sistem, sedinte de informare cu leaderii de sindicat si cu personalul din sectii etc.

In biroul directorului economic, peste o luna si jumatate

Profesorul O.N. intra in biroul directorului economic M.G.

- Buna M., scuza-ma ca am intarziat cateva minute, au aparut niste probleme neprevazute la facultate.

- Lasa O., nu-i nici o problema. Ce-ai zice de un “paharel”, este aproape 4, programul este pe terminate, tot trebuie sa mergem acasa sa mancam. Te rog, nu ma refuza, ca de obicei.

- M., de acord, mai ales ca avem de discutat o problema mai delicata si am nevoie de sprijinul tau.

- Lasa, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.

- M., inainte de “paharel”, vreau sa-ti spun ca sunt foarte suparat pe oamenii tai. Majoritatea lipsesc de la programul de pregatire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se poate asa! Daca nu stiu sistemul nou, cum or sa-l aplice?

- O., tu stii ca sunt ocupati! Au multe probleme.

- M., dar mi-ai promis, ca prieten, ca-i lasi sa vina.

- Bine, de maine or sa vina toti. Dar tot ca prieten iti spun: sistemul asta nu o sa functioneze niciodata aici, la INTRA.

- De ce, sistemul este bun!

- Mai O., tu nu intelegi, daca se introduce noul sistem, managerul general are acces la toate informatiile economice, ce sef economic la INTRA mai sunt eu? In plus, puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.

- M., sigur ca noul sistem ofera mai multe informatii si mai rapid tuturor cadrelor de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine si se vor obtine performante superioare. Tu insuti vei putea “tine mai bine in mana” problemele economice. Faptul ca si alti manageri vor sti mai multe nu-ti stirbeste autoritatea, tot tu ramai creierul economic al lui INTRA.

- O., nu-i asa. Eu sunt contabil sef aici de 22 de ani. Tot ce misca in intreprindere trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am ramas. Eu duc in spate aceasta firma. Stiu eu ce stiu!

- M., am mai discutat problema aceasta de cel putin 6 ori si tu ai fost de acord ca noul sistem prezinta niste avantaje certe pentru firma si pentru tine ca director economic. Vei cunoaste mai complet si operativ toata situatia economica, vei putea sa intervii mai rapid cand apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.

- Lasa, ca discutam degeaba. De maine toti oamenii mei vor fi la programul de pregatire. Dar sa stii, cat B.P. este manager general eu nu o sa lucrez dupa noul sistem. Sa nu uit! Saptamana viitoare avem sarbatorirea pomului de iarna. Miercuri este pentru sefi, joi, ca de obicei, cu toti salariatii. O sa fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul si cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fara sa pun la socoteala si primele pe care le primeste fiecare salariat. Miercuri esti invitatul nostru, impreuna cu I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis si “generalul” sa te invit personal.

In biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem

A.P. si O.N. discuta de peste o ora. Subiectul este acelasi ca si saptamana trecuta.

- Domnule profesor, este clar ca M. nu vrea sa aplice noul sistem. Pur si simplu a interzis - in mod informal - contabililor in subordine sa elaboreze si sa utilizeze noile situatii informationale si acestia il asculta orbeste. Nu stiu ce sa ma fac. In ultimii 3 ani am reorganizat toate sectiile de productie, am asimilat 2 produse noi, de perspectiva, am facut o investitie mare cu tehnica germana. Am realizat vestiare si cantina ca in Vest, pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am facut greu, dar M. m-a sprijinit in toate. S-a zbatut alaturi de mine, chiar daca aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management in care mi-am pus atatea sperante, ne-am blocat. De doua luni, in fiecare sedinta saptamanala pe care o am cu directorii si sefii principalelor sectii discut problema implementarii centrelor de profit fara sa reusesc sa schimb ceva. Toti ma sprijina, cu exceptia lui M. Stiti ca am inceput in aceasta fabrica ca muncitor, cu 28 de ani in urma, si am urcat din treapta in treapta, rezolvand tot ce mi-am propus, fara a avea conflicte cu ceilalti. Chiar si in perioada actuala, atat de dificila la noi, la INTRA, nu au fost greve, desi am disponibilizat in ultimii trei ani peste 300 de salariati. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare sectie si atelier si in final au inteles ca-i in interesul nostru sa scapam de cei care nu-s buni si ne creeaza probleme, mai ales ca si comenzile au mai scazut. O mare parte din directori si sefii de sectie sunt de parere ca M. ar trebui indepartat din functia de director economic, cu toate ca ne rezolva toate problemele economice. Nu stiu ce sa fac! Partea proasta-i ca M. este prieten cu prefectul, cu directorul bancii, cu seful de la Garda Financiara, toti fosti colegi care-l sustin sau gorjeni. Stii ca este sufletul Asociatiei gorjenilor din Bucuresti! Dificila situatie!

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Identificati elementele de cultura organizationala specifica acestei firme.

Analizati situatia manageriala prezentata prin prisma conditionarii de cultura organizationala.

Comentati raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relatie de putere.

Ce apreciati ca ar trebui facut in aceasta organizatie pentru a remodela cultura sa organizationala, facand-o performanta si asigurand implementarea noului sistem de management?

1.16.Stilul de conducere al intreprinzatorului manager

A. Prezentarea cazului

Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii Economice, se plimba nervos prin holul din fata secretariatului directorului societatii comerciale “Mocasinul Rosu”. Solicitase de mai bine de o saptamana o audienta la directorul general, fiind programat la ora 9, in dimineata acestei zile. Avea emotii. Dorea sa elaboreze proiectul de diploma, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme si nu stia cum va fi primit. In plus, era prima lui intalnire “fata in fata” cu un intreprinzator-manager de la o firma cunoscuta.

Ii parvenisera stiri contradictorii asupra personalitatii directorului. Pana in toamna anului 1989, fusese ministru adjunct, post in care fusese promovat dupa ce trecuse prin toata ierarhia, incepand cu postul de inginer stagiar intr-o intreprindere din Transilvania. Se distinsese de tanar ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoana care realizeaza intotdeauna ceea ce isi propune, in vocabularul sau neexistand „nu pot” sau „este imposibil”. (De la minister “cazuse”, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat intr-un oras de provincie din estul tarii).

La “Mocasinul Rosu”, pe care o cumparase impreuna cu un grup de oameni de afaceri, obtinuse rezultate deosebite, de altfel venise si de curand. Un fost coleg de facultate al studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, ii spusese ca unii din “veteranii” intreprinderii afirma ca “generalul” era obosit, ca era „tocit”, nemaidovedind energia si aplombul de odinioara.

Rememorand toate acestea, studentul Anghel Georgescu, astepta sa fie primit. De mai bine de o ora. Asteptarea il indispunea, facandu-l sa se simta mai putin sigur pe sine.

Deodata, usa secretariatului se deschide brusc, doua persoane care intrasera de vreo 20 de minute iesind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai inalta – un barbat cu parul incaruntit pe la tample, de vreo 60 de ani – ii spunea celuilalt, cu un ton ridicat:

- “De cand lucrez in aceasta intreprindere ca inginer sef, numeni nu m-a dat afara dintr-un birou. De 11 ani, toti cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toata consideratia. Si acum macar daca as fi vinovat. O sa” si in aceeasi clipa disparu printr-o usa situata in partea opusa a culoarului.

Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, ca usa secretariatului se deschise din nou si secretara, o persoana ingrijit imbracata, de vreo 30 de ani, machiata cu discretie si cu un bun gust evident, se adresa studentului cu o voce placuta, in care se simtea o usoara ezitare:

- “Poftiti, directorul va asteapta”.

Anghel Georgescu urma secretara, care deschise o usa capitonata, facandu-i semn usor cu capul sa intre.

- “Dumneata ce vrei? Se adresa directorul, ridicandu-si privirea deasupra teancului de hartii. A . esti studentul cu lucrarea!”

- “Da, raspunse, timid, Georgescu, privind la barbatul de 48-50 de ani, mic de statura, cu ochi ageri, scanteietori, incercuiti de cearcane adanci, care-l cantarea din ochi.”

- “Spune repede, ca-s grabit, cu ce te pot ajuta?”

Georgescu trase aer in piept si incepu sa depene in ritm alert expunerea pregatita cu grija de acasa.

Directorul il asculta cu privirea dusa, parand ca se gandeste la altceva.

Tocmai cand se apropia de sfarsit, directorul il intrerupse spunand:

- “Va sa zica doresti sa-mi fotofrafiezi ziua de munca. Mda nu va fi prea usor. Sunt de acord, cu conditia sa-mi prezinti si mie rezultatele observarii tale. Si o recomandare: tot ceea ce auzi aici “inmormantezi” in dumneata. S-a inteles?”

- “Desigur, raspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, dupa scena vazuta pe culoar, nu mai spera.

Peste trei saptamani, prezenta directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele observatiilor efectuate neintrerupt, timp de zece zile, in decursul perioadei de practica in productie.

Structura utilizarii timpului de munca, pe functiuni, ale societatii comerciale

Tabelul 1.

Structura utilizarii timpului de lucru pe probleme

Tabelul 2.

Durata medie a zilei de munca, la firma, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea, depasirea celor 8 ore s-a datorat sedintelor.

Studentul a mai prezentat directorului general si alte tabele, cuprinzand sinteza observatiilor sale asupra comportarii acestuia fata de interlocutorii sai.

Starea nervoasa a directorului judecata prin prisma comportamentului sau

Tabelul 3.

Starea nervoasa a personalului care a intrat in contact directorul

Tabelul 4.

“Radiografia“ sedintei Consiliului de Administratie din 16 aprilie a.c.

Tabelul 5.

Structura personalului unitatii care a avut contact de lucru cu directorul general

Tabelul 6.

Dupa ce a citit cu o atentie putin obisnuita – opinia studentului, judecand dupa felul de a fi din cele zece zile supuse observarii, directorul spuse:

- “Te rog sa spui secretarei sa faca copii xerox dupa aceste tabele pentru mine si sa mi le aduca imediat. Vreau sa reflectez mai indelung asupra lor. Oricum te felicit, ai facut o treaba peste asteptari”.

B. Subiecte pentru dezbatere

Caracterizati stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale slabe si forte, tinand cont de faptul ca activitatea sa se desfasoara in conditiile trecerii la economia de piata.

Stabiliti principalele recomandari ce s-ar putea face directorului general, in vederea imbunatatirii stilului de conducere si a activitatii sale.

1.17. Competenta manageriala

A. Prezentarea cazului

“ Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management in 1992. Lucrarea de diploma a realizat-o tot in management, mai exact in domeniul reproiectarii manageriale, pe exemplul firmei in care astazi lucreaza. Media de absolvire – peste 9,50- il indreptatea la mai mult decat un post de executie. Desi a dat dovada de bogate cunostinte profesionale, studiile realizate fiind intotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul I.V. s-a multumit cu o astfel de pozitie ( de executant), recurgand adesea la critici dure la adresa sefului de compartiment, atunci cand acesta demonstra necunoasterea unor probleme manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera ca este mai bun decat seful compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al TCM si al CEPECA (1972) si nu pierdea nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunostinte manageriale si economice.

In septembrie a.c., domnul C.P., seful compartimentului de Organizare, a iesit la pensie. Personalul compartimentului si conducerea firmei au sarbatorit cu mult fast acest eveniment in care a fost implicat unul din oamenii apreciati de superiori si subordonati pentru modul in care a stiut sa mentina relatii excelente in colectivul condus si sa evite orice nemultumire.

Economistul I.V. stia ce-l asteapta. Stia ca el este persoana care urma sa-l inlocuiasca pe C.P., desi nu dorea deloc acest lucru. Si totusi peste doua zile primeste de la seful compartimentului Resurse umane decizia de numire in functia de sef de compartiment Organizare. Desi nu a fost deloc incantat de avansare, nu a vrut sa-l supere pe directorul general care tinea foarte mult ca un economist bine pregatit sa conduca acest compartiment considerat “greu”. Ca atare, a acceptat.

Primele masuri pe care le-a luat au avut in vedere reducerea numarului de persoane ce lucrau in cadrul acestuia. A venit cu argumente solide in favoarea unei asemenea decizii ce a fost, in cele din urma, adoptata de conducerea firmei. Efectul – usor de imaginat. Au inceput framantarile interne, seful compartimentului era “barfit” pe la colturi, cei ramasi incercand sa-l scoata din “circuit”. Si, astfel, a inceput o lupta surda intre sef si subordonati, in detrimentul performantelor . ”

Discutie asupra cazului

Sa incercam o varianta de rezolvare a cazului. In mod firesc, promovarea intr-o functie manageriala necesita luarea in considerare a mai multor variabile endogene si exogene firmei. Ne referim aici la importanta functiei in economia firmei si in managementul acesteia, implicasiile externe ale exercitarii sale, volumul, complexitatea si diversitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile dimensionale si functionale ale domeniului condus etc.

In cazul de fata, economistul I.V., desi bine pregatit profesional si managerial, si-a dovedit partial incompetenta in ipostaza de ocupant al postului de sef de compartiment. Importanta si dificultatea postului l-au coplesit, determinandu-l sa se manifeste altfel decat “gandise” in perioada in care ocupa un post de executie.

Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat multidimensionalitatea competentei si necesitatea ocuparii postului respectiv de o persoana care sa raspunda acestui imperativ.

Este o situatie clasica de manifestare a “principiului lui Peter”, autorul celebrei carti cu acelasi titlu care i-a adus consacrarea. In opinia lui L.Peter si R.Hall, intr-o ierarhie (intr-o organizatie) “fiecare salariat are tendinta de a se ridica pana la nivelul sau de incompetenta”.

Morala acestui asa-zis principiu este: in selectia, incadrarea si promovarea personalului – si, insistam noi, mai ales a celui managerial – trebuie sa se tina cont de competenta, de sincronizarile dintre autoritatea oficiala cu care este investit postul si autoritatea personala pe care o detine persoana ce urmeaza a ocupa postul respectiv.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizati modul de manifestare a lui I.V., in calitate de sef de compartiment
2. Evidentiati lacunele deciziei de promovare a lui I.V. in calitate de sef de compartiment.

1.18. Leadershipul in afaceri

A. Prezentarea cazului

Constantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca una ce in permanenta manifesta o nevoie majora de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent al Facultatii de Agronomie, in urma cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mandri.

In penultimul an de facultate, a participat la un concurs international desfasurat in Romania, pe probleme de agronomie unde a obtinut locul 2 si o bursa de studii in Marea Britanie pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa-si faca mai multe cunostinte aici, unde la sfarsitul facultatii a putut sa revina si sa lucreze, cu intermitente, aproape 2 ani.

Intors in Romania, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fara insa a gasi ceva care sa-l multumeasca cu adevarat. El simtea ca mai este cevaceva pe care nu-l poate defini, dar care il atragea.

In 1997, o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste sa-si vanda firma, o mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmand sa achite pretul total al tranzactiei intr-o perioada de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea Britanie, de produsele existente, de preferintele consumatorilor etc. Cu toate ca in Romania nu existau studii de specialitate cu privire la piata bauturilor de racoritoare, Constantinescu Adrian a decis sa se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa achizitioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante fata de dotarea initiala.

La inceput materia prima era de calitate medie datorita pretului mai mic cu care era achizitionat. Constantinescu Adrian a realizat insa ca, daca vrea sa-si mentina si sa-si dezvolte afacerea, el trebuie sa ofere un produs foarte bun, atat prin calitatile sale cat si prin prezentarea si livrarea sa. Pentru a sutine aceste noi investitii, s-a apelat la credite, obtinute cu destule dificultati, dar care au permis o evolutie rapida a afacerii.

Managementul firmei

In decurs de 5 ani firma a ajuns sa numere 57 de salariati. Constantinescu Adrian este ajutat in conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, productie, finanaciar-contabil). Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti profesional, devotati firmei si deschisi catre nou.

Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant anumite cresteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv in moralul salariatilor.

Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care vizeaza inclusiv modul de imbracare a personalului, de adresare in cadrul firmei, inclusiv curatenia care trebuie sa existe in tot perimetrul unitatii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp in cadrul sectiilor de productie, unde se implica activ in conducerea operationala.

Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste materia prima necesara procesului de productie, el participand adesea cu directorul comercial la negocierea si incheierea contractelor, la receptia materiilor prime si la verificarea normelor de calitate.

Totodata, Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune cu privire la activitatile desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar de putin timp sa utilizeze calculatorul (se doreste construirea unui sistem informatic puternic in firma!), Constantinescu Adrian considera ca are evidente mai bune decat toata firma luata la un loc!

Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu aprobarea directorului general. In relatiile cu ceilalti, Constantinescu Adrian recunoaste ca este impulsiv; au fost numeroase cazuri cand acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedit ca acesta avea dreptate. Au existat si cazuri in care cateva persoane au fost trimise pe loc acasa si rechemate dupa cateva zile.

In ceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscator al pietei bauturilor de racoritoare si a reusit sa-si creeze un portofoliu de clienti, a caror cerere a depasit uneori capacitatea sa de productie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabila in ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa incerce sa-si extinda afacerea. Pentru aceasta, a inceput sa analizeze posibilitatea de a cumpara o firma asemanatoare cu a lui, situata intr-un judet vecin. Pentru aceasta el va trebui sa petreaca mai mult timp in zona respectiva, iar firma actuala ar trebui condusa mai mult de unul dintre directori.

Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o problema neasteptata. La solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai mare de competente si responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit sa si le asume, pretextand ca domeniul pe care ei il coordoneaza ii solicita foarte mult si nu ar avea suficient timp (si nici cunostinte) pentru a putea sa coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar daca pe termen limitat.

Mai mult, exista temerea, exprimata de unul dintre directori, ca salariatii nu vor executa la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor sti ca ele nu mai reprezinta neaparat viziunea, ideile, patronului firmei.

In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o dilema cu privire la deciziile pe care trebuie sa le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale si la posibilitatea de extindere a afacerii.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Considerati ca proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentati raspunsul.
2. Care considerati ca sunt problemele din cadrul firmei prezentate?
3. De ce nu a avut succes incercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din sarcinile, competentele si responsabilitatile sale?
4. Ce masuri ati lua dvs. daca ati fi managerul acestei firme in ceea ce priveste stilul managerial utilizat?

PROBLEME PRIVIND MANAGEMENTUL

FUNCTIUNII FINANCIAR-CONTABILE LA TOUG ROMANIA S.A.

A.    Prezentarea cazului

Firma “TOUG Romania S.A.” – societate comerciala cu capital mixt romano-francez – desfasoara activitati specifice industriei de confectii si tricotaje, fabricand – in lohn – circa 8.500 pulovere lunar. Dispune de un pavillion administrativ, ce incorporeaza si patru hale industriale, in care isi desfasoara activitatea cele patru ateliere (sectii): Tricotat, Confectii, Croit si Mecano-energetic.

Intergul personal de conducere, administrativ si functionaresc este constituit din: director general, director adjunct, contabil, secretara, inginer sef, doi sefi sectie, un sef atelier, doi gestionari, un mecanic, un conducator auto, un tehnician, un fochist, un inginer (specializarea confectii si tricotaje), trei sefi de echipa. Personalul de executie este format din circa 170 muncitori. Activitatea de fabricatie se desfasoara in doua schimburi.

Firma dispune de circa 85 masini de cusut, 42 masini de tricotat, 1 centrala termica proprie, 3 autoturisme (cumparate in leasing) si 1 autoutilitara Dacia “Papuc”.

Inca de acum 6 luni - constatand derularea necorespunzatore a activitatilor financiar-contabile – la sugestia comisiei de cenzori si a unui consultant managerial extern, directorul general (care are si pregatire economica superioara, financiar-contabila) a adoptat decizia de a angaja, pentru compartimentul financiar-contabil, inca trei persoane:

1 studenta anul III zi (specializarea Management):

1 contabila cu studii medii (5 ani vechime in munca);

1 functionara economica (studii post-liceale, in domeniul financiar-contabil).

Intreaga activitate financiar-contabila este in coordonarea si responsabilitatea directorului general, desi acesta aloca majoritatea timpului sau activitatilor tehnice, de productie, comerciale si relatiilor cu firma-mama din Franta. Se cunoaste, deasemenea, ca problemele salariale sunt rezolvate – pana la nivel de stat de plata si achitarea drepturilor banesti – de catre directorul adjunct (care colaboreaza dificil cu contabilul actual – ambele posturi fiind ocupate de persoane de sex feminin), iar activitatile specifice desfasurate in vama sunt rezolvate saptamanal de reprezentantul unei firme specializate.

Directorul general isi doreste reorganizarea functiunii financiar-contabile, dar experienta sa - relativ restransa in domeniul schimbarilor organizationale – nu-i permite o rezolvare rapida. Se documenteaza inca. Porneste de la premizele teoretico-metodologice, conform carora principalele activitati ale acestei functiuni si atributiile corespunzatoare ar trebui sa fie urmatoarele:

a.     Financiara

elaborarea de obiective financiare si includerea acestora in bugetul firmei si in bugetele centrelor de gestiune;

urmarirea desfasurarii operatiilor de decontare cu furnizorii si clientii firmei;

inregistrarea si prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidenta platilor si incasarilor;

efectuarea de propuneri de preturi si tarife si urmarirea evolutiei acestora si a influentelor asupra profitului;

planificarea, urmarirea si analiza costurilor de productie la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice;

utilizarea corespunzatoare a unor parghii economico-financiare prin care se asigura armonizarea sistemului categorial de interese;

participarea la elaborarea strategiei si politicii globale a intreprinderii;

fundamentarea politicii financiare a firmei;

efectuarea de studii si analize periodice cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienta fondurilor de productie, evolutia acumularilor banesti, a structurii cheltuielilor materiale si a altor indicatori financiari;

recalcularea periodica a necesarului mijloacelor circulante si adoptarea masurilor ce se impun in vederea accelerarii vitezei de rotatie a acestora;

urmarirea situatiei stocurilor de valori materiale si luarea masurilor pentru incadrarea in normativul total al mijloacelor circulante;

asigurarea efectuarii la termen si in cuantumul stabilit a varsamintelor cuvenite bugetului de stat, al asigurarilor sociale si cele privind alte fonduri specifice;

determinarea necesarului de credite pe anumite perioade;

asigurarea restituirii la termen a imprumuturilor;

b.     Contabilitate

organizarea si functionarea normala a contabilitatii patrimoniale;

asigurarea respectarii integritatii patrimoniului;

elaborarea bilantului contabil, a situatiei principalilor indicatori economico-financiari si a analizei pe baza de bilant;

asigurarea informatizarii proceselor de munca in domeniul contabil;

asigurarea evidentei analitice si sintetice a: materiilor prime si materialelor; pieselor de schimb; ambalajelor; produselor finite; obiectelor de inventar de scurta durata sau mica valoare; echipamentului de protectie;

asigurarea evidentei mijloacelor fixe;

organizarea lucrarilor de inventariere;

participarea la efectuarea inventarelor;

inregistrarea contabila a tuturor categoriilor de cheltuieli;

reevaluarea stocurilor ca urmare a evolutiei inflatiei si a preturilor;

promovarea unor instrumente de management prin costuri care sa permita fundamentarea deciziilor in acest domeniu;

organizarea, clasarea, indosarierea si pastrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza inregistrarilor contabile;

c.      Bugetare

elaborarea, odata cu activitatea de previzionare, a sistemului categorial de obiective;

elaborarea bugetului la nivel de firma;

elaborarea participativa – cu implicarea conducatorilor centrelor de gestiune – a bugetelor pe fiecare componenta procesuala ori structurala abordata ca centru de gestiune;

urmarirea realizarii obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor;

centralizarea abaterilor inregistrate la nivelul bugetat al acestora, pentru fiecare centru de gestiune;

actualizarea bugetelor;

acordarea de asistenta de specialitate centrelor de gestiune;

stabilirea modalitatilor de motivare materiala functie de gradul de realizare a obiectivelor si de gradul de implicare a salariatilor la realizarea acestora;

d.     Control financiar de gestiune

stabilirea politicii in domeniul controlului gestionar;

organizarea controlului financiar preventiv;

exercitarea controlului financiar preventiv si a controlului gestionar de fond;

organizarea controlului financiar de fond asupra gospodaririi patrimoniului organizatiei;

exercitarea controlului privind asigurarea integritatii patrimoniului firmei;

e.      Evidenta actionari

participarea la fundamentarea strategiei si politicii globale ale firmei, functie de interesele actionarilor;

asigurarea evidentei “la zi” a actionarilor si actiunilor;

operarea de modificari in numarul si structura actionarilor, functie de optiunile acestora si hotararile Adunarii generale a actionarilor;

operarea de modificari in numarul, structura si valoarea actiunilor in raport de hotararile Adunarii generale a actionarilor si cotatiile bursiere;

calcularea drepturilor banesti ce se cuvin actionarilor sub forma de dividende;

evidentierea platilor dividendelor pe actionari;

f.      Fiscalitate

afectarea veniturilor si cheltuielilor la exercitiul financiar in care s-au angajat;

evaluarea activelor la intrare, in functie de costul istoric (care are o determinare obiectiva si poate fi verificabil);

evaluarea anuala – la inventarierea patrimoniului – la valoarea de utilitate (actuala), a tuturor activelor si datoriilor;

evidentierea pierderilor latente, a datoriilor probabile si a deprecierilor de valoare – la inchiderea fiecarui exercitiu – fara a tine cont de eventualele plusvalori latente (din prudenta) si active probabile;

repartizarea asupra rezultatului exercitiului si a costurilor perioadei, evidentiate distinct fata de costul produsului (cazul cheltuielilor generale de administratie si cheltuielilor de vanzare);

completarea si transmiterea in termen a declaratiilor fiscale.

Cele prezentate anterior permit identificarea principalelor categorii de procese (de munca) solicitate de functiunea financiar-contabila si – in final – volumul de munca necesar, la nivelul organizatiei.

Dintre cele 4-5 tipuri de structura specifice, adaptabile cerintelor compartimentului financiar-contabil, cea mai tentanta pentru firma TOUG este structura functionala.

Stiind ca - in organizatiile cu structura functionala - compartimentarea se face pe baza omogenitatii activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unor categorii de posturi, cu utilizarea unor tehnologii sau calificari inrudite, managerul general considera ca, in principiu, compartimentul financiar-contabil poate fi divizat (vezi fig.nr.1) in grupele de activitati: contabilitate, financiar, audit intern, bugetare etc. Aceasta structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii.

Remarcand avantajele de necontestat, managerul general are temeri privind dezavantajele specifice.

Daca nu se cere o adaptare rapida a organizatiei la conditiile de mediu, structura functionala este eficienta. In cazul in care apar schimbari rapide ale mediului inconjurator competitional, intr-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau diversificarea produsului sau pietei, aceasta structura impiedica actiunile de raspuns in timp util.

Fig. nr.1. Structura functionala a compartimentului financiar-contabil

Sistemul de avizare, destul de greoi, induce o scadere a spiritului inovational al organizatiei, in cazul in care se vor asimila noi produse. Acest fapt preseaza organizatia sa-si modifice structura functionala initiala.

Este cu gandul la ceea ce stie despre structura matriceala. Aceasta este o combinatie de structuri in care apare o dubla subordonare, de unde este utilizata si denumirea de matrice. Este cea mai complexa, fiind adoptata de marile firme pentru care o structura pura de tip divizional sau functional este necorespunzatoare. Structura matriciala apare ca raspuns la complexitatea mediului si datorita faptului ca pot exista mai multi factori importanti de determinare a structurilor. Din aceste motive, este tot mai frecvent adoptata si de organizatiile mici, chiar daca uneori creaza probleme consistente.

In conditiile precizate, aceasta structura incalca principiul unicitatii de comanda si actiune, introducind dualitatea ca element caracteristic esential. In acest caz va exista o dubla subordonare, un dublu flux de informatii, o sursa dubla de recompensare si un sistem dublu de obiective – pe verticala si pe orizontala. Aparitia structurii matriciale este legata indeosebi de utilizarea unor echipe complexe, stabilite pentru realizarea unui proiect cu o durata de timp limitata. Echipa manageriala de proiect duce la realizarea unor legaturi ce se suprapun peste relatiile obisnuite de autoritate.

Criteriile ce stau la baza relatiei de subordonare - pe verticala sau orizontala - pot fi produsul, functia, aria geografica, consumatorul sau tehnologia, ori combinatii ale acestora. Sunt situatii in care dualitatea poate duce in realitate la o matrice cu mai mult de doua dimensiuni.

Implementarea unei structuri matriciale ridica numeroase probleme si generaza costuri suplimentare, motiv pentru care multe organizatii prefera sa o adopte numai pentru un timp limitat sau doar pentru o parte din structura.

B. Intrebari si subiecte pentru dezbatere

1.Cum considerati ca va rezolva – directorul general – problema organizarii functiunii financiar-contabile pentru firma “TOUG Romania S.A.” ?

2.Ce alte elemente de detaliere considerati ca ar mai fi necesare pentru ca decidentul sa dispuna de cat mai multe informatii ?

3.Care sunt argumentele dvs. pentru eventuala alegere a variantei structurii functionale ? Dar pentru alta varianta de structura ?

4.Avand in vedere modalitatea de punere in discutie a reorganizarii, elaborati si analizata organigrama departamentului financiar-contabil, in varianta initiala si in varianta finala (dupa reorganizare).

5.Initiati cateva modificari strict necesare la nivelul Regulamentului de Organizare si Functionare al firmei.

6.Stucturati componenta si principalele atributii pentru posibilile compartimente ale departamentului financiar-contabil.

7.Precizati principalele sarcini, competente si responsabilitati, la nivelul unor posturi din cadrul departamentului financiar-contabil reorganizat.

8.Ce “miscari” de personal se impun, avand in vedere si faptul ca - la momentul actual – directorul adjunct si-a dat demisia, iar studenta este in an terminal (anul IV zi), urmand sa-si finalizeze, pe exemplul acestei firme, lucrarea de diploma cu tema “Perfectionari ale managementului functiunii financiar-contabil”.

Nota de seminarizare

Coordonatorul de seminar poate conduce derularea rezolvarii studiului de caz - in vederea prezentarii, de catre participanti, a unor raspunsuri cat mai argumentate la intrebarile anterioare si tratarii integrale sau partiale a subiectelor pentru dezbatere - dupa urmatorul scenariu:

a). Participantii, anuntati de la un seminarul anterior, vor studia - cele prezentate mai sus - inainte de intalnirea pentru dezbatere

b). Se stabilesc gupe de lucru, cuprinzand cate 2-3 participanti, pentru a pregati cate o tema dintre cele de mai sus. Pentru fiecare tema vor fi pregatite doua grupe de lucru

c). Coordonatorul de seminar conduce discutiile de asa natura incat sa fie clarificate aspectele teoretico-metodologice ce privesc reorganizarea departamentului financiar-contabil, convenind cu participantii unele aspecte precum:

- varianta de stuctura pe care se va axa dezbaterea;

- structura organizatorica a firmei;

- modificarile impuse ROF-ului;

- organigrama departamentului financiar-contabil;

- atributiile departamentului financiar-contabil;

- personalul necesar departamentului financiar-contabil;

- conturarea unor fise de post aferente;

- modul de utilizare a personalului existent.

d). Fiecare grupa de lucru pregateste varianta proprie de rezolvare

e). Cele doua grupe de lucru, desemnate pentru aceiasi tema, expun alternativ aspectele precizate la c) alaturi de altele conturate de grupa

f). Sintetic, isi prezinta parerea si reprezentantii altor grupe de lucru

g). Se contureaza concluzii finale privind tema abordata

h). Se reia scenariul, de la punctul e) pentru o alta tema

i). In final, coordonatorul de seminar face aprecieri asupra aspectelor abordate, precizand eventualele elemente care ar mai fi trebuit analizate

Echipa de conducere in simularea manageriala

A. Prezentarea cazului

Tanarul A.F. se indrepta grabit spre cladirea Academiei de Studii Economice din Bucuresti. Era asistent aici de doi ani si in tot timpul acesta a fost implicat in special in dezvoltarea unei noi simulari manageriale: PRELEM XXI. Pe parcursul celor doi ani s-a ocupat cu transpunerea in programe informatice a modelului economic si matematic ce fusese in prealabil dezvoltat de profesorii O.N. si I.C. Efortul depus in dezvoltarea acesteia simulari a fost destul de mare dar si satisfactia pe masura. Astazi trebuia sa exploreze un alt aspect al simularii manageriale, trebuia sa o utilizeze alaturi de studentii grupei 185 ai anului IV al Facultatii de Management. Intra in sala de seminar si dupa ce linistea se asternu in sala spuse:

“ – Incepand de astazi vom lucra cu simularea manageriala PRELEM XXI. Pentru desfasurarea in bune conditii a acestei simulare este necesar sa va grupati in 5 firme. Datorita faptului ca grupa voastra este formata din 22 de persoane asta inseamna ca fiecare firma va contine 4-5 persoane. Fiecare persoana din cadrul echipelor astfel formate va ocupa unul sau, prin cumulare, doua din urmatoarele posturi: director general, director economic si financiar, director comercial, director tehnic, director dezvoltare, director de resurse umane si salarizare. Pentru a va grupa pe firme si a va imparti functiile disponibile aveti la dispozitie 30 de minute. Dupa aceasta jumatate de ora directorii generali de la fiecare firma va prezenta componenta firmei si functiile pe care fiecare component le detine. De asemenea as dori sa va alegeti un motto care sa va caracterizeze fiecare echipa”

Nici nu termina bine de spus ca grupa fu cuprinsa de agitatie. AF urmarea cu interes miscarile fiecarui student. Ii cunostea destul de bine pe fiecare dintre ei dat fiind faptul ca lucrase cu ei si la alte discipline. Pentru ca era prima data cand coordona o grupa la simulare manageriala vroia sa experimenteze cat mai multe aspecte asa ca isi propusese sa nu intervina deloc in procesul de formare al echipelor. Eventualele deficiente care urmau sa apara avea sa le foloseasca pentru a intelege mai bine modul in care trebuie sa procedeze in coordonarea unui colectiv in lucrul cu simularea manageriala.

Dupa 30 de minute sefa de grupa veni la AF si spuse:

“- Domnule profesor, noi ne-am hotarat si suntem gata sa va prezentam componenta echipei.”

“ – Ok. Va ascult.”

“ – Firma noastra este formata din:

Anca P. – director general

Leonard T. – director tehnic si dezvoltare

Alexandra I – director comercial si resurse umane

Carmen D. – director economic si financiar

Motto-ul nostru este: Excelenta in performanta”

AF se uita la componentii echipei si realiza ca erau studentii cu rezultatele cele mai bune la examenele de pana acum, acest fapt era dublat si de faptul ca erau intr-un fel studentii care conduceau grupa in toate activitatile. Echipa promitea foarte mult dar era constient ca in cazul simularii conteaza cat de bine vor lucra cei 4 in echipa.

“ OK. Haideti sa vedem si firma doi.”

“ – Noi , noi.” se auzi un cor de fete dintr-un colt al sali.

“ Din cate vad eu si urmatoarea firma este formata exclusiv din persoane de genul feminin. Aveti cuvantul fetelor”

“ – Echipa noastra este alcatuita din:

Roxana A. - director general

Iulia C. - director de resurse umane

Cristina S. - director de tehnic si director economic si financiar

Mihaela I. - director comercial si dezvoltare”

Motto-ul nostru este: Puterea noastra sta in echipa”

O echipa foarte omogena dar in care parca se simtea lipsa unui lider, gandi AF. Fetele erau foarte bune prietene si constituiau un grup distinct in peisajul grupei. Rezultatelor lor de pana acum erau bune dar fara ca una din ele sa exceleze.

“Urmatoarea echipa”

“Firma trei va fi compusa din:

Nicu G. – director general

Raluca T. – director tehnic si comercial

Lacramioara D. – director de resurse umane si dezvoltare

Cornel O. – director economic si financiar

Motto-ul nostru este Calitate la un pret rezonabil.”

O echipa bipolara. Pe de o parte fetele, foste colege de liceu, si pe de alta baietii care s-au alaturat acestei firme pentru ca era stiut ca fetele munceau foarte mult si sperau ca alaturi de ele efortul depus de ei sa fie mai redus.

“Ok. Firma 4 ”

“Firma 4 este formata din:

Cristi M. – director general

Viorel X. – director tehnic si dezvoltare

Dan . R – director economic si comercial

Razvan – director de resurse umane

si

Andrei T. – director financiar

“Andrei din nefericire lipseste astazi urmand ca data viitoare sa ii spunem ce am hotarat astazi.

Motto-ul nostru este: Accesibilitatea ca o calitate”

Cristi M. parea hotarat sa se implice intr-o mare masura la aceasta disciplina. Pe ceilalti insa abia ii cunostea datorita multelor absente de la celelalte discipline.

AF se uita in sala si vazu ca mai ramasese un singur student care nu era cooptat in nici o echipa si asta din cauza faptului ca se stia ca gradul lui de implicare era foarte redus

“Si firma 5 ? Adrian, sper ca nu vrei sa cumulezi toate functiile”

“Nu, domnule profesor. Firma 5 este alcatuita din :

Adrian E. – director general

si

Marius F. – director economic

Loredana G. – director tehnic

Alexandru A. – director resurse umane si dezvoltare

Cosmin G. – director comercial si financiar

Colegii mei lipsesc de aceasta data urmand sa le comunic cele stabilite astazi. Data fiind situatia nu am stabilit inca un motto.”

Situatia parea destul de interesanta, dar in acelasi timp o unda de nemultumire il cuprinse pe AF. Echipele nu erau suficient de omogene pentru a exista o concurenta puternica si credea ca numarul echipei va insemna totodata si pozitia in clasamentul alcatuit pe baza rezultatelor economice la sfarsitul perioadei de rulare a simularii manageriale.

Peste 6 saptamani AF a facut o evaluare generala a rezultatelor obtinute de catre cele cinci firme. Situatia era urmatoarea:

Firma 1 – Rezultatele erau mult sub asteptari. Procesul de decizie era ingreunat de lungile discutiile in contradictoriu a celor cinci membrii preocupati mai degraba sa isi demonstreze superioritatea fata de ceilalti. S-a intamplat chiar ca in momentul tastarii deciziilor acestea sa fie modificate de catre cel care le tasta din cauza faptului ca nu a avut aceeasi parere cu cel responsabil. Intr-un alt moment, lipsa unuia dintre colegi si o problema de comunicare a facut ca prin neplata salariilor productia sa fie redusa la jumatate fapt ce a afectat costurile din luna respectiva, vanzarile din luna urmatoare si a creat o situatie din ce in ce mai greu de recuperat.

Firma 2 – Situatia acestei firme era buna insa nu facuse nici un progres important. Firma se mentinea cam in aceeasi parametrii in fiecare luna. Discutiile aveau un caracter constructiv si de multe ori se realiza o uniformizare a efortului depus prin redistribuirea de sarcini mai ales catre directorul general.

Firma 3 – Datorita faptului ca directorul general era destul de dezinteresat firma nu avea o strategie bine articulata. Din acelasi motiv si cea mai mare parte a sarcinilor directorului economic si financiar au fost preluate de catre cele doua colege care datorita supraincarcarii nu au mai putut sa acopere la fel de bine toate aspectele simularii. Efortul, la fel ca si la firma 2, era indreptat spre mentinere si nu spre dezvoltare.

Firma 4 – Dupa doua luni in care greutatea elaborarii deciziilor a apasat asupra umerilor directorului general si a celui tehnic si de dezvoltare, directorul general solicita sprijinul lui AF pentru motivarea celorlalti colegi. Ca urmare a implicarii superioare si a celorlalti colegi directorul general a putut elabora o strategie detaliata si coerenta de dezvoltare. Rezultatele nu erau inca foarte bune datorita costurilor mari ai dezvoltarii dar se intrezarea o evolutie foarte buna.

Firma 5 – Dezinteresul, lipsa de cunostinte si absentele guvernau situatia de aici. Rezultatele erau pe masura. Firma functiona cu pierderi si implicarea defazata a membrilor echipei parca mai mult agrava situatia. Pus in aceasta situatie AF hotaraste comutarea directorului general cu cel de resurse umane si dezvoltare si ia unele masuri de crestere a gradului de implicare a tuturor.

Rezultatele cumulate la sfarsitul perioadei simulate erau urmatoarele:

Situatia sintetica a performantelor firmelor

Tabel nr. 1

(*) cel mai mare obtinut pana acum la simularea manageriala PRELEM XXI

B.Subiecte propuse spre discutie

Analizati modul de alcatuire a celor 5 echipe manageriale si distribuirea functiilor in cadrul fiecarei echipe.

Ce alte modalitati de constituire a echipelor manageriale considerati ca ar mai putea fi utilizate ?

Comentati importanta alegerii potrivite a directorului general in cadrul unei simulari manageriale.

MANAGEMENTUL FIRMEI TEBA IMPEX S.R.L.

IN CONDITIILE EXTERNALIZARII UNOR ACTIVITATI

A.Prezentarea cazului

Firma TEBA IMPEX – societate comerciala cu raspundere limitata, cu doi actionari din Anglia (fiecare cu participare de 50% la capitalul social subscris si varsat) – activeaza in industria confectiilor, „lucrand” in lohn pana in martie anul acesta, dupa care s-a profilat pe vanzarea de imbracaminte importata din Marea Britanie. Sediul central al firmei se gaseste in B-dul Ploiestii Noi nr. 53, sectorul 2, avand si un punct de lucru (pentru vanzare imbracaminte) in str. Tariei nr. 5 din sectorul 3. Ambele locatii (actualmente „centre” de vanzare imbracaminte) se situeaza pe amplasamente ale fostei Intreprinderi de confectii si tricotaje „Unirea” Bucuresti, privatizata in anul 1993.

Activitatea de baza (vanzarea de imbracaminte) se realizeaza, in principal, de catre o parte a fostului personal (in majoritate de sex feminin) din sectiile de fabricatie, personal care s-a redus de la peste 300 angajete, in urma cu doi ani, la circa. 80 de persoane actualmente. In mare parte s-a realizat „conversia din mers” a personalului, indeosebi pentru cele 10-12 casiere, prin instruirea minima pentru utilizarea celor sase case de marcat. Fluctuatia personalului s-a stabilizat la 2-3 persoane lunar, astfel incat la plecarea la cerere a unei persoane se incadreaza alta, mai bine pregatita, conform cerintelor conducerii firmei.

Activitatea de evidenta contabila (obligatorie conform cerintelor reglementarilor in vigoare) s-a realizat, in ultimii 3 ani, ca activitate externalizata, colaborandu-se cu 5 firme de consultanta sau persoane fizice autorizate (cu nici una mai mult de 10 luni calendaristice). Acum 6 luni se ajunsese la situatia „bizara” ca evidenta contabila (la nivel de balanta lunara) era in intarziere cu trei luni, deoarece ultima firma de consultanta cu care s-a colaborat a reziliat contractul cu 8 luni in urma. Totodata – in aceeasi perioada - si-a „dat” demisia si singura salariata a fimei TEBA IMPEX care se ocupa de „contabilitatea primara”. In disperare de cauza, Rohn Jowley, actionarul englez ce detine functia de administrator si manager general al firmei, a acceptat – la sugestia d-nei avocat Ioana Orospal – externalizarea totala a acestei activitati catre o firma de consultanta financiara si audit. Colaborarea se desfasoara de circa 5 luni, pe baza unui contract de prestari servicii, fara a avea clauze precise referitor la „vehicularea” documentelor firmei. Este unul dintre motivele care duc la surprinderea frecventa, in biroul managerului general, a unor discutii in maniera celei care urmeaza:

- Ioana, cate facturi mai avem de plata la firma RONTON ? – intreaba domnul Rohn.

- Nu mai stiu exact ! Cred ca ultimile 3, primite in cele doua saptamani anterioare. Biga, aduce-mi facturile neplatite, sa vedem cat mai avem de achitat la RONTON – se adreseaza doamna avocat, salariatei care tine loc de casiera.

- Stati putin sa le gasesc. Dupa cateva minute „bune”, doamna Biga precizeaza ca nu le gaseste, probabil sunt la firma de contabilitate, fiindca ieri au fost luate o parte dintre documente, de catre reprezentantul acesteia.

- N-am stabilit sa nu mai ia nimeni nici un document din firma ? – se intreaba enervat d-l Rohn.

Pe buna dreptate sa fie „suparat” administratorul firmei, avand in vedere ca de multe ori sunt „incertitudini” privind evidnta clientilor, furnizorilor etc. in cadrul firmei TEBA. Facturile de la furnizori ajung, pe diverse „cai”, intr-o „tavita”, de unde - cine doreste, le consulta - cei interesati le preiau pentru: efectuarea ordinelor de plata; indosarierea ca facturi achitate sau neachitate, pe o anumita luna calendaristica etc.

Si cu evidenta operativa privind salariilor este o problema. Pana acum trei luni se utiliza o aplicatie informatica adecvata, iar acum se apeleaza la un „program” informatic utilizat de catre una dintre fostele salariate, „scolita” recent in probleme de salarizare.

Probabil ca o varianta „integrata” pentru activitatile financiar-contabile si de salarizare ar fi fost mai indicata !

Activitatea de asistenta juridica este realizata de catre doamna avocat Ioana Orospal (cu decontare pe firma proprie, specializata in consultanta juridica), dansa preluand si toate responsabilitatile specifice „unui manager executiv” si nu numai. Nici nu „incepe” bine o activitate si este solicitata sa se ocupe dealta. Si aceasta, in aproape toata durata fiecareia dintre cele cinci zile lucratoare ale oricarei saptamani, cu exceptia „diminetilor” cand are o „pledoarie la tribunal” pentru TEBA sau „alti clienti”.

B.Intrebari si subiecte pentru dezbatere

1. Analizati cu atentie cele prezentate mai sus si precizati-va parerea referitor la:

maniera de externalizare a activitatilor la firma TEBA;

punctele slabe ale desfasurarii activitatilor firmei.

2. Care sunt corectiile ce se impun din punct de vedere managerial ?

3. Daca ati fi in locul managerului general al firmei TEBA IMPEX ce schimbari ati efectua ?

4. Care sunt efectele previzibile ale operarii schimbarilor propuse ?