Abilitati PeNTRU UN management EFICIENT AL proiecteLOR

1. Managementul resurselor umane - cadrul teoretic general

Timp de decenii, intrebarea "Care este natura managementului?" a constituit o preocupare pentru cercetatori si practicieni. Pentru multi, managementul este vazut ca un set de instrumente si poate ca o "stiinta", pentru altii este definit ca arta de a pune lucrurile in practica; totusi, pentru majoritatea oamenilor, managementul a fost si este invaluit in ambiguitate si confuzie[1].

Perspective asupra managementului

Pentru a intelege perspectivele din care managementul poate fi privit si promovat, trebuie constientizata legatura inseparabila dintre management ca disciplina si alte discipline, cum ar fi studiile organizatorice si sociologia, psihologia industriala, economia, managementul resurselor umane si de personal, contabilitatea si finantele. Domeniul cel mai strans legat de management este cel al organizarii si al studiilor organizatorice. Astazi, termenul "organizatii" poate fi folosit pentru a descrie atentia deosebita care este acordata problemelor legate de viata si dezvoltarea generala a indivizilor. Organizatiile, spre deosebire de intreprinderi, administratie, proiecte in stadiu definitiv sau provizoriu, apar atunci cand indivizii si grupurile isi urmaresc propriile interese, dar, in acelasi timp, coopereaza pentru recunoasterea intereselor, obiectivelor si tintelor comune. Intr-un fel, organizatiile utilizeaza cunostinte, tehnici si resurse pentru a-si indeplini sarcinile. Pentru a atinge acest obiectiv, organizatia foloseste anumite principii generale care au fost initial elaborate de unul din primii sociologi, Max Webber, la sfarsitul secolului trecut, si anume notiunile de rol, autoritate, armonie, statut, oficiu si rationalitate. Nu este deci neobisnuit faptul ca s-a plecat de la premisa ca organizatiile sunt rationale si logice si, prin urmare, s-a considerat ca persoanele din cadrul organizatiilor de munca se vor comporta tot intr-un mod rational.

De la inceputul dezvoltarii managementului, notiunile de "ordine", "previzibilitate" si chiar "rationalitate" au fost aduse in discutie si puse sub semnul intrebarii. Pe scurt, legatura inseparabila dintre "organizatii" si teoriile de "management" indica faptul ca teoriile de management au evoluat si ca s-au bazat pe modul in care erau privite organizatiile. De exemplu, din perspectiva traditionala, organizatiile erau considerate entitati solide, usor de definit, care erau structurate mecanic si functionau pe baza legilor stiintifice si a principiilor generale. Prin urmare, oamenii erau socotiti componente ale unei structuri mecanice si erau chiar descrisi ca "rotitele" unei masini de la care se astepta un comportament ordonat intr-un mediu previzibil. Asadar, managementul era privit doar ca o stiinta, ca studiu al dinamicii fortelor din cadrul organizatiilor - studiu ce coordoneaza activitatile subsistemelor si face legatura dintre acestea si mediu. Managerii erau necesari pentru a maximiza utilizarea resurselor in modul cel mai stiintific si eficient cu putinta.

Fara ca acest lucru sa surprinda, perspectiva traditionala nu punea accentul pe "persoane"; acorda deci mai multa atentie "sarcinii", in defavoarea oamenilor si a dezvoltarii lor. Ignora nevoia de a recunoaste, de exemplu, ceea ce teoreticienii in relatii umane numesc sistemul social al organizatiei, comunitatea de oameni, dezvoltarea normelor comportamentale ale acestora si prezenta codurilor informale de conduita. In aceasta epoca, managementul era vazut ca arta de a pune lucrurile in practica prin intermediul oamenilor si deci, din moment ce oamenii constituiau cel mai important ingredient al organizatiei de munca, managerii solicitau nu doar abilitati pentru indeplinirea sarcinilor, ci si capacitatea de a trata cu oamenii.

Inevitabil, perspectiva relatiilor umane a fost adusa in discutie de sistemul deschis al relatiilor umane. O astfel de perspectiva considera ca indivizii au potential pentru dezvoltare, invatare si ca sunt capabili sa se autogestioneze. Prin urmare, nu surprinde faptul ca organizatiile la care s-au aplicat si exersat principiile manageriale ale "sistemului deschis" sunt definite ca avand granite provizorii si relatii flexibile organizate intr-un mod complex. Simpla supravietuire nu se mai afla in centrul atentiei managerilor care privind lucrurile din perspectiva sistemului deschis, schimbarea si dezvoltarea deveni principalele preocupari

Poate fi facuta o paralela intre dezvoltarea teoriilor organizatorice, perspectivele asupra managementului si premisele de la care pleaca sustinatorii lor in legatura cu oamenii.

Perspectiva traditionala

O incercare importanta s-a facut la inceputul acestui secol de catre Frederick Taylor si sustinatorii sai, care priveau organizatia ca un sistem mecanic dur, tangibil, cu tendinta spre "ordine" si "armonie". Aceste presupuneri se bazau pe conceptia originala a lui Webber privind natura organizatiei, care era "ierarhica" si care sprijinea relatia dintre autoritate si pozitie in cadrul ierarhiei organizatiei. Astfel a aparut notiunea, la inceput vaga, a asa-numitului Management Stiintific, o notiune care a devenit punctul de plecare pentru studiile specialistilor, practicienilor, planificatorilor din domeniul organizatoric si managerial. Aceasta continua sa fie o filozofie puternica si influenta la nivel mondial, mai ales in tarile lumii a treia si in economiile in tranzitie nou-formate.

Principiile managementului

Numele Frederick Taylor este sinonim cu termenul "management stiintific". Rezultatul studiilor sale efectuate in cadrul Bethlehem Steel Company (Compania Siderurgica din Bethlehem - Pennsylvania) a furnizat o baza stiintifica pentru proiectarea numarului locurilor de munca. El considera ca, prin defalcarea elementelor fiecarei sarcini intr-un numar de componente separate si gasirea celui mai eficient mod de a lucra la aceste sarcini, este posibil sa creasca productivitatea, si, in final, sa se obtina prosperitatea atat pentru organizatie, cat si pentru indivizi.

Filozofia aflata la baza conceptiei lui Frederick Taylor este urmatoarea: coordonarea este o preconditie esentiala pentru implementarea managementului stiintific si cooperarea poate fi inlocuita cu conflictul.

Taylor era convins ca stiinta reprezinta "solutia" (stiinta inseamna observatie si masurare sistematica, precum si aplicarea regulilor, principiilor si legilor). De aceea, s-a crezut ca odata ce legile naturale care guverneaza munca si productivitatea vor fi descoperite, toata lumea va adera la legi si conflictul nu-si va avea locul.

Henri Fayol a fost unul din primii exponenti ai unei teorii generale a administratiei. El a definit administratia din perspectiva a cinci elemente de baza.

Definitia administratiei

planificare, organizare, comanda, coordonare si control

Critica viziunii traditionale

Aceasta abordare traditionala a organizatiilor si a managementului lor a fost mult criticata pentru ca:

Utilizeaza premisele sistemului inchis pentru a reduce gradul de incertitudine si pentru a maximiza controlul;

Multe din principiile sale se bazeaza pe bunul simt si sufera de generalitate, in sensul ca sunt lipsite de recomandari specifice pentru aplicare;

Vede in organizatie o "masina", iar oamenii sunt componentele sale ("organizatia fara oameni");

In cel mai bun caz, considera individul un "om economic", motivat doar de bani;

Prin urmare, neglijeaza nevoile sociale mai complexe ale indivizilor din cadrul organizatiilor.

In ciuda criticilor de mai sus, abordarea clasica ramane influenta pana astazi. Multe din principiile sale au stat la baza elaborarii conceptelor managementului modern.

Scoala relatiilor umane (Sistemul semideschis)

Cercetatorii erau interesati sa afle daca oamenii aflati la locul de munca functionau la intreaga lor capacitate; si cat de mult performanta lor era afectata de temperatura, iluminat, umiditate si zgomotul din atelier.

Principalele puncte de interes

Conceptele fundamentale legate de persoane, organizatii si management.

a)      Organizatiile (munca) au sisteme sociale, nu doar sisteme tehnico-economice;

b)      Individul nu este motivat doar de stimulente economice, ci si de diferiti factori sociali si psihologici;

c)      Grupul de lucru informal a devenit principala unitate luata in considerare;

d)      Modelele de conducere "autoritara" trebuie inlocuite cu stilurile "democratice";

e)      Satisfactia crescanda la locul de munca duce automat la productivitate sporita si eficienta organizatorica;

f)        Trebuie mentinute canale de comunicare eficienta intre diferitele niveluri ale ierarhiei;

g)      Managementul necesita abilitati sociale eficiente, nu doar abilitati tehnice.

h)      Participantii pot fi motivati in cadrul organizatiei prin satisfacerea anumitor nevoi socio-psihologice.

Perspectiva sistemului deschis

Perspectiva sistemului deschis recunoaste legatura dinamica cu mediul sau si primeste diferite input-uri (intrari), transforma aceste input-uri si exporta output-urile (iesirile). Aceste sisteme sunt deschise atat "in interior" - intre subsisteme - cat si "in exterior" intre sistem si mediu.

Organizatia poate fi privita prin prisma unui model general de sistem deschis, vezi modelul de mai jos:

Un sistem organizatoric simplu

Intrari Transformare Iesiri

Raspuns

Sistemul deschis este in continua interactiune cu mediul sau si ajunge la un "stadiu stabil" (echilibru dinamic) mentinand totodata capacitatea de munca sau de transformare a energiei. 

Rolul managerului

Bineinteles, perspectiva sistemului deschis (organizatia privita ca sistem deschis) stipuleaza diferitele roluri care revin managementului.

Din aceasta perspectiva, managementul se confrunta cu situatii care sunt dinamice, inerent nesigure si frecvent ambigue.

Managementul nu detine controlul deplin al tuturor factorilor de productie, dupa cum sugereaza teoria traditionala.

". doar managerii care pot face fata nesigurantei si bataliilor care nu sunt niciodata castigate, ci doar bine purtate, pot spera sa reuseasca", Sayles (1964).

Dezvoltarea si managementul resurselor umane

Teoria X si Y

In celebra sa carte, "Latura umana a organizatiei", Mac Gregor contrazicea abordarea clasica a managementului si a relatiilor umane. El sustinea ca, pentru a intelege modurile in care oamenii (resursele umane) se comporta si sunt condusi, doua teorii, si anume X si Y, trebuie luate in considerare.

Teoria X este utilizata in principal de sustinatorii managementului stiintific care presupun ca oamenii sunt lenesi si incapabili sa-si supervizeze propriile activitati. Nu le place munca si nu doresc sa-si asume responsabilitatea. Solutia preferata de exponentii managementului clasic este folosirea amenintarilor, a constrangerii sau motivarea oamenilor prin stimulente economice si alte mijloace materiale pentru a-i determina sa munceasca. Se pleaca de la premisa ca, din moment ce oamenii nu sunt capabili sa se autogestioneze, ar trebui total controlati si supervizati.

Sustinatorii Teoriei Y credeau in principiile Scolii de gandire a Relatiilor Umane si sugerau contrariul fata de exponentii Teoriei X. Ei considerau ca oamenii sunt in principal interesati de slujba lor, le place sa-si asume responsabilitatea, sunt activi si dispusi sa munceasca. Prin urmare, managementul nu trebuie sa recurga la stimulente si constrangeri ca modalitati de a gestiona salariatii. Oamenii ar trebui sa beneficieze de slujbe utile, care sa le ofere satisfactie, sa implice responsabilitate si sa contina elementele cresterii si dezvoltarii. In timp ce sustinatorii Teoriei X puneau accentul pe "control", adeptii Teoriei Y se concentrau asupra "naturii tranzitorii a oamenilor" si asupra progresului treptat in directia asigurarii "angajamentului" si a autogestionarii.

Teoria Z

Cresterea si dezvoltarea economica fara precedent a Japoniei in ultimele cateva decenii au atras atentia teoreticienilor si specialistilor in management asupra modului in care organizatiile japoneze erau structurate si asupra felului in care se comportau cu angajatii si gestionau problemele de resurse umane la locul de munca. In lucrarea sa, "Teoria Z", Ouchi sugereaza ca succesul japonezilor in comparatie cu organizatiile americane contemporane se datoreaza in mare parte adoptarii politicilor de resurse umane care incurajeaza angajamentul, participarea si, ca urmare, duc la inovare, o mai buna performanta si flexibilitatea de a raspunde nevoilor schimbatoare ale economiei de piata (vezi tabelul de mai jos).

Teoria Z a lui Ouchi

Sursa: Adaptat dupa William Ouchi, Teoria Z, Addison Wesley, Reading, Mass.

Managementul resurselor umane in cazul proiectelor

Managementul resurselor umane include procesele cerute pentru a face cat mai efectiva utilizarea oamenilor implicati in proiecte. Include pe toti participantii sau cei implicati, clienti, furnizori, staff-ul firmei etc.

Managementul resurselor umane vizeaza procesele:

planificarea organizationala;

→ recrutarea echipei;

→ dezvoltarea echipei de proiect.

Toate aceste procese interactioneaza intre ele si cu alte procese din cadrul proiectului.

v      Planificarea organizationala implica identificarea, documentarea si atribuirea rolurilor in proiect, a resposabilitatilor si a relatiilor de raportare care pot fi atribuite individual sau in grup. Indivizii si grupele pot face parte din proiect sau pot fi externe.

In majoritatea proiectelor, planurile organizationale sunt concepute inaintea inceperii proiectului, dar revazute si actualizate in timpul desfasurarii proiectului.

Iesiri ale planificarii organizationale:

Matricea de Atribuire a Responsabilitatilor;

Planul de Management al echipei de proiect;

Organigrama organizationala;

Job description (fisa postului);

Plan de training.

v     Recrutarea echipei implica angajarea resurselor umane necesare - indivizi/ grupe - carora li se atribuie sarcini in cadrul proiectului.

In cele mai multe medii, "rezerva cea mai buna" poate sa nu fie disponibila si managementul proiectului trebuie sa se asigure de faptul ca resursele disponibile vor indeplini cerintele proiectului.

Intrari:

planul de management al echipei de proiect;

descrierea candidatului:

experienta anterioara;

interesul personal;

disponibilitatea;

caracteristici personale.

Iesiri

membrii echipei sunt angajati;

lista tuturor membrilor echipei de proiect si alte persoane implicate.

v     Dezvoltarea echipei de proiect

Intrari:

echipa proiectului;

planul proiectului;

planul de management al echipei proiectului;

rapoarte de performanta;

feed back-uri externe.

Instrumente si tehnici folosite:

Ø      activitati de dezvoltare a echipei (team buibling) includ managementul si actiunile individuale luate in mod specific pentru imbunatatirea performantelor echipei. Multe actiuni precum implicarea nivelului non-management in procesul de planificare, sau instituirea unor reguli pentru rezolvarea conflictelor, pot avea ca efect secundar cresterea performantelor echipei.

Ø      capacitati de management general, esentiale pentru dezvoltarea echipei proiectului.

Ø      collocation, sistem ce implica plasarea intregii echipe de proiect in aceeasi locatie fizica pentru a perfectiona abilitatile de lucru in echipa. Este folosit pe larg in proiectele mari, dar poate fi eficient si pentru cele mici (war room), unde echipa lucreaza la un modul in acelasi timp.

Ø      training, include toate activitatile ce au ca scop dezvoltarea capacitatilor si cunostintelor echipei de proiect. Training-ul poate fi:

formal class room training;

computer-based training;

informal-self training, utilizand literatura din domeniu.

2. Abilitati necesare pentru a practica un management eficient

Dezbaterea privind tipurile de abilitati pe care un manager trebuie sa le aiba pentru a ramane eficient la locul de munca dateaza din epoca managementului clasic si mai exact de la contributia lui Fayol (1911). El era de parere ca, pentru a functiona eficient, managerii au nevoie de abilitati precum analiza, planificarea, organizarea, cunostinte in domeniul monetar, autoritatea si capacitatea de a pune lucrurile in practica, la care adauga "comunicarea" obligatorie cu ceilalti.

Roluri manageriale

Analoui (1993) sugereaza ca managerii de proiect se afla adesea in situatia de a lua decizii. A coordona un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide si corecte. Abilitatile de prelucrare a datelor reprezinta, deci, unul din instrumentele esentiale pe care trebuie sa le detina managerii de proiect. Aceasta categorie de abilitati a fost recunoscuta si de Mintzberg (1973), care a sugerat ca, in ziua de astazi, managerii trebuie sa indeplineasca multe roluri dintre care luarea deciziilor este cel mai important.

Management versus Leadership

Managerii sunt persoane desemnate prin pozitie cu autoritatea de a permite celorlalti de a-si indeplini activitatile in mod eficient, care sunt responsabili pentru utilizarea resurselor (oameni, materiale, echipamente) si, de asemenea, sunt responsabili de rezultatele muncii.

Leadership este unul din rolurile pe care managerul trebuie sa le joace. Cu ajutorul acestuia, rezultatele se realizeaza prin oamenii sai.

Cum sa-ti dezvolti abilitatea si competentele manageriale?

Dezvoltarea managementului este un proces care ofera provocari, dar si satisfactii. Necesita dobandirea unor abilitati precum si dezvoltarea capacitatii de a-ti pune sub semnul intrebarii propriul nivel de competenta si expertiza, in raport cu ceea ce se asteapta de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie sa fie motivat sa-si sporeasca eficienta si sa fie gata sa recunoasca nevoia de schimbare.

Oportunitati pentru dezvoltare

propria experienta;

actiuni ale altor manageri;

discutii cu alti manageri;

lectura;

participarea la cursuri;

acceptarea responsabilitatii pentru propria ta dezvoltare.

De asemenea,

constientizarea propriilor nevoi de dezvoltare;

stabilirea de obiective;

identificarea de oportunitati;

mentinerea si revizuirea propriului progres.

Obtinerea de rezultate

Se spune ca sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile sa se intample, cei ce privesc cum lucrurile se intampla si cei care nu stiu ce se intampla.

A obtine rezultate, a face ca lucrurile sa se intample - este aceasta este vorba in management.

Personalitatea este extrem de importanta. Dar aceasta este functie de natura persoanei si de educatie. Poate ca nu suntem in stare sa ne schimbam personalitatea, dar o putem modela si adapta invatand din propria experienta si invatand si analizand comportamentul altora.

Tehnici pentru a obtine rezultate (planificare, organizare, delegare, comunicare, motivare, control) pot fi invatate. Dar ele sunt tot atat de eficiente precum persoana care le foloseste. De aceea, trebuie aplicate in conditii propice. Pentru a deveni o persoana ce face ca lucrurile sa se intample trebuie sa se dezvolte abilitatile si capacitatile printr-un proces de intelegeri, observare, analiza si invatare.

Patru actiuni sunt esentiale in acest scop:

A.     a intelege ce fac "realizatorii"

Sunt trei necesitati - factori cheie ce motiveaza managerii:

fixeaza tinte realiste;

prefera situatiile pe care pot sa le influenteze in locul celor ce pot fi influentate de sansa;

sunt mai mult preocupati de a intreprinde lucrurile corect mai degraba decat de recompensa posibila;

posibila recompensa nu este neaparat materiala.

B. a observa ce fac "realizatorii", ce tehnici folosesc.

Realizatorii, adeseori:

isi definesc cu exactitate obiectivele;

isi stabilesc un calendar realist;

sunt pregatiti sa discute asupra modalitatilor de realizare, sa asculte, sa fie sfatuiti. Odata ce cursul actiunii a fost decis, urmaresc realizarea acesteia, cu exceptia situatiei in care evenimentele dicteaza o schimbare de directie;

demonstreaza perseverenta si determinare;

cer performanta de la ei insisi si de la toti;

muncesc sub stres;

au tendinta de a nu fi multumiti cu un status qno;

tin seama de riscurile calculate;

sunt entuziasti si transmit entuziasmul;

sunt decisi;

monitorizeaza continuu performanta lor si a subordonatilor astfel incat devierile posibile sa fie corectate la timp.

C. a analiza propriul comportament

Intrebarile de baza pe care trebuie sa ti le adresezi in acest caz sunt:

Ce am fixat sa realizez?

Am realizat?

Daca da, de ce si cum am avut succes?

Daca nu, de ce?

Scopul este de a utiliza propria experienta.

D. a invata cat de mult posibil in legatura cu tehnicile de management disponibile.

Managerii detin arta negocierii.

Negocierea este considerata arta de a stabili acordul in locul dezacordului. Orice discutie formala/ informala si orice interactiune cu o alta persoana in scopul de a obtine un acord asupra unui punct de vedere este o negociere.

Exemple: - o persoana isi doreste un job mai important;

- o femeie doreste sa-si deschida propria afacere

Rezultatele potentiale ale unei negocieri pot fi:

situatie castig / pierdere;

situatie castig / castig. Aceasta ultima este recomandabila de specialisti in toate situatiile, avand avantajul de a crea sau de a mentine o relatie pe termen lung.

In cazul negocierii proiectelor, aceasta implica discutii cu clientii avand drept scop de a ajunge la un acord asupra termenilor unui contract relativ la realizarea unui proiect. Acordul poate fi negociat direct sau cu asistenta; medierea si arbitrajul reprezinta tipuri de negocieri asistate. Negocierea se face asupra multor termeni, de multe ori, la diverse niveluri de competenta ale unui proiect.

In timpul derularii unui proiect, staff-ul proiectului va negocia relativ la urmatoarele probleme:

→ activitati, costuri, grafic de timp si obiectivele planului;

→ schimbari de obiective, costuri sau grafic de timp;

conditii si termeni contractuali;

resurse;

delegari de competenta.

Calitati ale unui manager de succes

Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (calitati, abilitati ce reprezinta baza pentru propria dezvoltare).

cunoasterea elementelor esentiale/ de baza;

cunostinte profesionale;

flexibilitate la evenimente;

aptitudini analitice, de luare a deciziilor si rezolvare a problemelor;

Sa fim proactivi! proactiv vs. reactiv folositi tehnicile de rezolvare a problemelor identificatii solutii - obtineti acordul echipei cautati punctele calde ale proiectului folositi brainstorning-ul priviti problemele in perspectiva nu subestimati valoarea bunului simt

abilitati sociale;

rezistenta emotionala;

proactivitate;

creativitate;

agilitate mentala;

abilitati de invatare;

cunoastere de sine.

Exista numeroase tehnici de management. Cele mai importante sunt:

planificare;

stabilirea obiectivelor;

luarea deciziilor;

delegare;

comunicare;

motivare;

leardship;

coordonare;

control.

In concluzie, se poate afirma ca procesul observarii, analizei si invatarii ajuta transformarii unei persoane in "realizator". Dar, in cele din urma a obtine rezultate inseamna a face promisiuni si a le tine. Robert Townsend formuleaza un sfat excelent: "Promite - tine-te de cuvant. Intrebat fiind cand poti furniza un rezultat, intreaba cand poti da un raspuns. Fixeaza o data anume, pastrand si o marja de siguranta. Apoi furnizeaza rezultatul chiar mai devreme decat ai promis".

Managementul timpului

Pentru a duce la bun sfarsit un proiect, managerii apeleaza la trei surse principale:

propriile abilitati si experienta;

bunavointa si increderea staff-ului;

timpul.

Adeseori aceasta ultima resursa este cel mai defectuos gestionata.

O incadrare riguroasa, o planificare precisa a utilizarii resurselor la timpul si locul potrivit va conduce la performante remarcabile.

Managerii care doresc sa-si foloseasca eficient timpul trebuie sa se intrebe:

"- Fac lucruri ce nu ar trebui facute deloc - nici de mine, nici de altcineva?"

"- Fac lucruri ce ar putea fi rezolvate la fel de bine de altcineva?"

"- Ce fac altii pentru a-mi irosi timpul? Ce fac eu astfel incat le irosesc timpul?"

Tehnici de rezolvare a problemelor

Aceasta presupune o combinatie intre definirea problemelor si luarea deciziei. Ea se refera la probleme deja aparute, opus fata de managementul riscului care se refera la probleme potentiale.

Definirea problemei cere sa se faca distinctia intre cauze si simptomuri. Problemele pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoana cheie din echipa este mutat in alt proiect, sau externe, aprobarea inceperii lucrului este amanata.

Problemele pot fi:

tehnice - diferente in modul de abordare a proiectarii;

→ manageriale - un grup functional nu respecta planul;

→ interpersonale - conflicte intre personalitatea membrilor echipei sau intre stilurile lor de lucru.

Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea solutiilor viabile si a face alegerea intre solutii. Deciziile pot fi luate sau obtinute de la client, echipa, manageri functionali. Odata luata decizia, ea trebuie implementata.

Decizia are de asemenea un element de timp - "decizia corecta" poate sa nu fie "cea mai buna" daca este luata prea devreme sau prea tarziu.

Ce este comunicarea?

Managerii detin arta comunicarii

Exista multe exemple de esecuri in comunicare ce au dus la ineficienta si la incapacitatea de a atinge atat obiective personale, cat si organizatorice. Conform analizei lui Mintzberg (1973), comunicarea este una din cele mai importante activitati pe care un manager le intreprinde. Un manager trebuie sa comunice cu superiorii sai, cu subalternii si, aspectul cel mai important, cu clientii sai. De exemplu, faptul ca un agent comercial nu a comunicat modificarile importante managerului de productie si departamentului de proiectare, acesta va conduce la producerea de produse si marfuri care nu vor satisface intocmai nevoile si cerintele clientilor; se va ajunge la risipa, pierderea pozitiei pe piata si pierderea din incasari pentru organizatia implicata.

In mod similar, un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent si eficient obiectivele proiectului celor care se ocupa cu implementarea sa (indiferent de natura proiectului), nu se poate astepta la o implementare eficienta a proiectului, la timp si in limitele bugetului specificat.

Exista multe modalitati de a defini comunicarea in contextul unui proiect sau al unei organizatii, in ansamblu. De fapt, o definitie reflecta nu doar punctul de vedere al cuiva, ci mai degraba perspectiva (clasica sau cea a relatiilor umane adusa in discutie de sistemul deschis) la care adera un manager de proiect.

Daca privim comunicarea in contextul ei mecanic, ea poate fi inteleasa ca "transmiterea informatiei de la sursa la destinatar". Astfel de definitii pun accentul pe "transmitere" ca fiind functia cea mai importanta, desi o sursa poate trimite un mesaj unui destinatar cu intentia de a influenta comportamentul acestuia din urma. In cele mai multe situatii manageriale, in special in contextul executarii proiectelor de dezvoltare, se asteapta ca un manager sa altereze, sa modifice, sa ghideze si chiar sa incerce sa schimbe comportamentul si atitudinea celor cu care lucreaza, pentru a plasa activitatile proiectului pe drumul cel bun si pentru a obtine astfel rezultatele asteptate.

Este important de retinut ca managerii care adera la valorile traditionale pot folosi comunicarea ca un "mijloc de aparare sau intarire a ego-ului". Nu surprinde faptul ca in organizatiile in care domina tensiunea, conflictul, ambiguitatea si lipsa unei motivatii si a unei conduceri eficiente, managerii folosesc adesea comunicarea ca un mecanism prin care se exercita puterea.

Cel mai eficient mod de a intelege comunicarea, rolul sau multiplu si potentialele probleme legate de aceasta este prin "Modelul de comunicare bazat pe abordarea sistemica". Smith si altii (1987) sugereaza ca in orice situatie de comunicare, managerii sunt implicati intr-un proces cu doua sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luata o decizie. Aceste faze sunt urmatoarele:

Este necesar sa se decida daca informatia ar trebui comunicata celorlalti sau nu. Stilurile si atitudinile manageriale joaca un rol important in aceasta faza a comunicari. Managerii clasici, traditionali, considera ca a tine lucrurile in secret sau a ascunde informatia reprezinta o sursa de putere (vezi bariera informationala de mai jos), in timp ce managerii sistemului deschis cred in comunicarea informatiei pe o scara cat mai larga si cat de des cu putinta. In aceasta faza se stabileste si ce tip de informatie trebuie comunicata sau nu si de ce.

De indata ce s-a luat o decizie, acea informatie poate fi comunicata celorlalti. Trebuie luata apoi o alta decizie in privinta tipului de codare care se cere folosit. Toate mesajele sunt codificate intr-o forma sau alta. De exemplu, utilizarea limbajului, a terminologiei si a jargonului tehnic, toate acestea tind sa codifice un mesaj. Un manager eficient va comunica cu ajutorul unei metode simple, coerente si usor de folosit. Utilizarea jargonului managerial de specialitate cu care salariatii nu sunt familiarizati tinde sa induca in eroare si sa deruteze oamenii. Claritatea este cheia acestui proces.

Mesajul codificat trebuie sa fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot sa varieze de la canalele formale (ca forma scrisa) la canale informale si interpersonale. Comunicarea prin note, instructiuni, rapoarte, faxuri, telefoane sau intre patru ochi reprezinta optiuni aflate la dispozitia managerilor. Este important de stabilit care metoda este cea mai eficienta pentru a comunica ce tip de informatie si cui.

Receptarea si decodarea constituie o faza spectaculoasa indiferent daca alegerile facute sunt cele corecte sau nu. In cazul in care comunicarea este receptionata si nu poate fi decodata, rezultatul comunicarii este un esec. Probabilitatea unor neintelegeri din partea receptorului este ridicata. In contextul unui proiect, este vital sa nu plece de la premisa ca ceilalti sunt la fel de familiarizati cu codurile, jargonul si terminologia pe cat este emitatorul mesajului. Daca managerii trebuie sa foloseasca anumiti termeni, trebuie furnizate si explicatii pentru a se asigura de reusita comunicarii si de faptul ca receptorul intelege adevarata intentie a respectivului emitator.

Actiunea este rezultatul final al oricarei comunicari. Informatia care nu duce la o anumita forma de actiune din partea receptorului a fost fara indoiala prost procesata si ineficient gestionata. Ideea ca receptorii, subalternii, clientii si alti manageri vor actiona conform asteptarilor poate fi nerealista. Este intotdeauna recomandabil ca un manager sa specifice tipul de actiune care se asteapta de la receptor. Prin urmare intrebarea de pus este: "Stie receptorul ce se asteapta de la el/ea?"

Majoritatea celor care scriu despre management considera ca procesul de comunicare este complet in momentul in care s-a actionat conform asteptarilor. Analoui (1993) sustine ca doar atunci cand s-a primit o reactie, un manager poate fi sigur ca a fost corect inteles. Mecanismul de feedback garanteaza emitatorului ca mesajul s-a soldat cu reactia dorita si ii da posibilitatea sa afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze ale procesului si starea receptorului implicat.

Comunicarea formala (rapoarte, procese verbale, note). Intr-o lume perfecta, managerii si directorii executivi vor transmite informatia descendent (la nivelurile inferioare), salariatilor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se intampla intotdeauna asa. Informatia trebuie comunicata atat ascendent cat si descendent pur si simplu pentru ca fara feedback, comentarii si sugestii, managerii si decidentii politici continua sa ia decizii si sa conceapa o strategie corporatista fara sa constientizeze problemele existente si/sau daca deciziile lor pot fi implementate realist sau nu.

Comunicarea informala (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adeptii Relatiilor umane si ai Abordarii sistemice, comunicarea informala este vitala pentru bunastarea comunitatii organizatiei, precum si pentru efectuarea eficienta a activitatilor sale zilnice. Cel mai adesea, comunicarea informala se produce pe canale informale, cum ar fi conversatia, apelurile telefonice sau e-mail si permite managerului sa furnizeze si sa obtina informatii de la oameni care nu au nici o obligatie formala fata de el. Un aspect important al acestor canale informationale este "comunicarea laterala" intre manageri si colegi sau intre manageri si persoane care ocupa functii sau pozitii similare.

Crearea unui canal de comunicare adecvat

Managerii pot crea un climat defensiv sau de sustinere in care sa aiba loc comunicarea in cadrul unitatilor, proiectelor sau organizatiilor lor. Natura acestui climat este in mare parte determinata de stilul si atitudinea managerilor implicati. Managerii care se bazeaza exclusiv pe autoritate, pe utilizarea fortei si a amenintarilor, creeaza un climat "defensiv" sau "agresiv", in timp ce managerii care faciliteaza comunicarea, renuntand la a-i ameninta si judeca pe ceilalti, promoveaza un climat "de sustinere". Caracteristicile ambelor climate sunt prezentate mai jos:

Profesorul Charles Handy sustine ca in vederea unei activitati eficiente a organizatiilor nu este suficient ca acestea sa dispuna de informatii bine elaborate care sunt bine comunicate. Intr-adevar, exista o regula generala de comunicare ce se aplica in majoritatea situatiilor: "Nu comunicam niciodata atat de eficient pe cat credem ca o facem".

Aceasta se datoreaza in buna masura prezentei urmatorilor factori care actioneaza ca bariere in calea comunicarii eficiente.

Bariere in calea comunicarii eficiente

a)      Subiectivitatea perceptuala a receptorului. Auzim sau percepem doar ceea ce suntem pregatiti sa auzim sau sa receptam. Informatiile care nu sunt bine venite pot fi filtrate sau deformate.

b)      Omiterea sau deformarea de catre emitator. Din diferite motive, emitatorul va altera sau omite elemente din mesaj. Persoanele cu ambitii de cariera ascund sistematic informatiile care le-ar putea ameninta pozitia. Oamenii mai putin ambitiosi altereaza informatiile intr-un grad mult mai mic.

c)      Lipsa increderii. Daca nu avem incredere in cineva, avem grija sa examinam informatia. Cand un individ nu are incredere in receptor, acesta tinde sa-si ascunda atitudinea, rezultatul fiind comunicari evazive, de complezenta sau agresive.

d)      Non-verbalul oblitereaza verbalul. Conotatiile emotionale ale unei comunicari pot deforma receptarea datelor.

e)      Incarcarea excesiva. Daca pe un canal se transmit prea multe informatii, receptorul se confrunta cu problema selectarii acestor informatii sau este pus in situatia de a folosi stereotipuri.

f)       Ascunderea informatiei. Utilizarea pozitiei de putere pentru a culege si ascunde informatiile in loc ca ele sa fie impartasite cu ceilalti. Un studiu asupra directorilor a aratat ca indivizii care au comunicat o informatie mai mult de unei persoane reprezinta mai putin de 10% din totalul de 67 de directori.

g)      Distanta. Cu cat cineva este mai departe, cu atat comunica mai putin. S-a observat ca exista o relatie invers proportionala intre distanta fizica ce separa persoanele si probabilitatea ca ei sa comunice.

h)      Statutul relativ. Indivizii cu un statut perceput ca inferior au dificultati in a initia comunicarea in grupuri sau cu cei care au un statut superior. Cel care vorbeste mai mult intr-un grup are mai multa influenta; cel care are mai multa influenta poate vorbi mai mult.

i)        Caracterul imediat. Cu cat comunicarea este mai imediata, cu atat se pierd mai putine lucruri. Astfel, apelurile telefonice pot intrerupe discutiile care la randul lor inlocuiesc comunicarile scrise.

j)        Tactica conflictului. Tainuirea sau deformarea informatiei este o tactica comuna in conflictul organizatoric.

k)     Lipsa claritatii. In sfarsit, dar nu in ultimul rand. Ce este evident pentru emitator este necunoscut receptorului. Intelegerea rationala pentru unul este jargon pentru celalalt. Digresiunile, construirea de propozitii neclare, definitiile imprecise pot foarte usor sa duca la neintelegeri.

Pasi pozitivi care se pot face pentru a inlatura cauzele blocajului:

Folositi mai mult de o retea de comunicare! Exista mai multe "retele" - ierarhica, de experti, grupul format pe baza de statut, grupul pe baza de prietenie. Majoritatea comunicarilor formale trec printr-una din primele doua. Folosirea retelelor informale pentru a pregati terenul sau pentru a evidentia retelele formale a imbunatatit substantial nivelurile de retinere a informatiilor.

Incurajati comunicarea cu dublu sens in dauna celei intr-un singur sens! In comunicarea cu dublu sens, receptorul este incurajat sa intervina asupra mesajului pentru a obtine clarificari sau pentru a pune intrebari. Conform experimentelor, comunicarea cu doua sensuri dureaza mult mai mult, dar imbunatateste substantial intelegerea si retinerea, mai ales daca sunt create ocazii pentru a verifica gradul de intelegere.

Pastrati cat mai putine verigi in lantul comunicarii! Cu cat sunt mai multi oameni in lant, cu atat posibilitatile de deformare a mesajului sunt mai mari. Comunicarile bune implica o organizatie sanatoasa bine conceputa.

Stiluri de comunicare

Oamenii comunica in acelasi stil? Raspunsul este "nu". Asemenea stilurilor manageriale, modalitatile pe care oamenii le folosesc pentru a comunica sunt influentate de sistemul lor de valori, de convingerile si gandurile care au fost dobandite in decursul unei lungi perioade de timp. In lucrarea sa "Minte culturala", Peter Casse arata ca, ascultand cu atentie ce spun oamenii, mai exact cuvintele pe care le folosesc pentru a se explica, este posibila identificarea stilurilor lor de comunicare. Bineinteles, indivizii care gandesc la fel tind sa foloseasca stiluri similare pentru a se relationa cu ceilalti. Acestea sunt: orientati spre actiune; orientati spre proces; orientati spre oameni; orientati spre idei.

"Continutul" comunicarii ofera si o indicatie asupra "procesului" implicat.

Aceste stiluri sunt prezentate mai jos. Pe care din urmatoarele stiluri il identificati cu cei mai multi oameni?

Stiluri de comunicare (Descrierea principalelor caracteristici)

Adaptat din Casse, P. "Minti culturale brute", EDI, Sietar (1981)

Abilitati de ascultare

Managerii trebuie sa fie buni ascultatori.

Exista multe persoane care scriu si vorbesc bine, dar putini buni ascultatori. Cei mai multi dintre noi filtreaza cuvintele rostite adresate noua astfel incat asimilam doar o parte din ele - adeseori cele pe care vrem sa le auzim. Ascultarea este o arta pe care nu o cultiva multi oameni. Dar este o arta extrem de necesara, pentru ca un bun ascultator va aduna mai multe informatii si va stabili un raport mai bun cu cealalta persoana. Aceste doua efecte ale unei bune ascultari sunt esentiale pentru comunicarile bune.

De ce oamenii nu asculta eficient?

Oamenii nu asculta eficient pentru ca:

Nu se pot concentra, dintr-un motiv sau altul;

Sunt prea preocupati de sine;

Sunt prea preocupati de ce urmeaza sa spuna;

Sunt nesiguri in legatura cu ceea ce asculta sau de ce asculta;

Nu pot urmari ideile sau argumentele exprimate de vorbitor;

Pur si simplu nu sunt interesati de ceea ce se spune.

Ascultatorii eficienti:

Se concentreaza asupra vorbitorului, urmarind nu doar cuvintele ci si limbajul trupului care adeseori, prin folosirea ochilor sau a gesturilor, subliniaza intelesul si da viata mesajului;

Raspund repede la ideile exprimate de vorbitor, chiar si numai printr-un murmur incurajator;

Adreseaza frecvent intrebari pentru a elucida intelesul si pentru a da vorbitorului ocazia sa reformuleze sau sa sublinieze un aspect;

Fac comentarii pe marginea ideilor exprimate de vorbitor, fara sa intrerupa fluxul, pentru a testa intelegerea si a demonstra ca vorbitorul si ascultatorul continua sa se afle pe aceeasi lungime de unda. Aceste comentarii pot face referire la/rezuma ceva spus de vorbitor, dandu-i astfel ocazia sa reconsidere sau sa lamureasca acel aspect;

Noteaza aspectele cheie - chiar daca nu se apeleaza la aceste notite mai tarziu, ele vor ajuta la concentrarea gandirii;

Evalueaza permanent mesajele transmise pentru a verifica daca ele sunt intelese si daca sunt relevante pentru scopul sedintei;

Sunt mereu atenti la nuantele mesajului transmis de vorbitor;

Nu se cufunda in scaune - se apleaca inainte, arata interes si mentin contactul prin raspunsurile verbale si limbajul trupului;

Sunt dispusi sa lase vorbitorul sa continue cu minimum de intreruperi.

Nivelurile ascultarii active

S-a sustinut de catre psihologi si specialisti in comunicare ca ascultarea eficienta se produce la trei niveluri. Este important sa se acorde atentie tuturor acestor niveluri.

In stabilirea strategiilor de comunicare, va sugerez sa va puneti urmatoarele intrebari:

Cine va lucra la proiect?

Cine va fi afectat de proiect?

Cand avem nevoie de comunicare?

Cum trebuie sa comunicam? (prin rapoarte, scrisori, memo-uri, newsletter, chestionare, prezentari video, sedinte, slide-uri)

Cine este responsabil si in ce arii de informatie?

De ce fel de canale avem nevoie pentru feed back si cine este responsabil pentru a le da, primi sau actiona asupra lor?

Parte a stabilirii strategiei de comunicare este faptul de a reasigura ca ceea ce este scris si distribuit este citit.

Faceti mesajele dumneavoastra diferite si atractive, cu un logo distinctiv, cu putina culoare (poate cu albastru pentru sedinte, cu roz pentru actiuni de indeplinit). Trebuie ca cititorul sa recunoasca imediat lucrul ce-l priveste.

Folositi tehnica help desk. Toate informatiile vor fi gestionate si transmise in mod unitar, colectate si stocate corespunzator.

Managementul comunicarii proiectului reprezinta aplicarea tuturor conceptelor prezentate aplicate la un proiect specific. De exemplu, a decide cum, cand, unde, in ce forma si cui raportam performantele si progresele proiectului.

Cum sa se gestioneze eficient sedintele?

Majoritatea managerilor considera ca timpul petrecut la o sedinta ar putea fi folosit pentru a actiona mai degraba decat pentru a vorbi despre asta. Handy a spus ca sedintele reprezinta o baza fundamentala pentru generarea de idei, implementarea si luarea deciziilor importante.

Rolul managerului in cadrul sedintelor variaza in functie de cine a organizat sedinta, de subiectul discutiei si de urgenta sa.

Totusi, fie ca ati convocat sedinta, fie ca participati la sedinte, este esential sa nu permiteti sa se piarda timp pretios asigurandu-va ca:

scopul sedintei este clar stabilit in prealabil;

participantii vin la sedinta pregatiti;

agenda si bugetul de timp  pentru fiecare punct nu sunt considerate flexibile;

contributiile sunt limitate la cele utile si relevante;

participarea este restransa la persoanele afectate de problemele discutate;

toate informatiile relevante sunt disponibile;

obiectivele sedintei sunt preconizate a fi realizate;

se iau decizii potrivite si se initiaza actiuni adecvate.

Cum sa se asigure functionarea sedintelor?

Urmatoarele linii directoare ar trebui sa fie adoptate de dumneavoastra ca "organizator" si ca "participant" la o sedinta.

Ca organizator

Inainte de sedinta

Hotarati daca sedinta este necesara.

Obiectivele pot fi atinse mai eficient prin alt proces?

Stabiliti scopul sedintei.

Puneti accentul pe calitatea si implicarea angajatilor. Luati in calcul pluralismul intereselor. Trebuie initiate actiuni cu obiectiv comun?

Pregatiti o agenda.

Includeti doar acele puncte relevante pentru scopul sedintei;

Acordati prioritate problemelor in ordinea importantei;

Grupati problemele care prezinta elemente comune;

Indicati timpul alocat pentru fiecare problema.

Culegeti toate informatiile disponibile care sunt relevante pentru punctele de pe agenda. Daca informatia este prea vasta, rezumati-o in note de informare schitand aspectele importante.

Puneti in circulatie agenda si documentatia de sprijin cu mult inainte de sedinta

Limitati participarea la persoanele afectate de problemele care vor fi discutate

Chiar inainte de sedinta, verificati noile informatii care, daca vor fi prezentate la sedinta, trebuie simplificate si rezumate.

In timpul sedintei

Specificati scopul sedintei.

Verificati participarea si consemnati-i pe cei prezenti.

Pregatiti cadrul pentru fiecare nou punct de pe agenda si apoi deschideti discutia invitand membrii  sa-si prezinte contributiile.

Permiteti tuturor celor care au o contributie pertinenta sa-si spuna parerea.

Controlati discutia. Nu va temeti sa interveniti daca aceasta se pierde in detalii excesive sau aspecte nerelevante.

Daca o discutie devine complexa si se exprima o mare varietate de pareri, faceti un rezumat pentru a analiza modul in care aspectele discutate au fost intelese.

Respectati timpul alocat fiecarui probleme.

La sfarsitul discutarii fiecarei probleme, rezumati deciziile luate si concluziile la care s-a ajuns.

Rezumati realizarile obtinute la sfarsitul sedintei. Daca este nevoie de actiuni suplimentare, specificati cine ce trebuie sa faca si conveniti asupra unui termen limita.

Conveniti asupra scopului si datei urmatoarei sedinte.

Dupa sedinta

Puneti in circulatie minuta pentru cei care au participat, dar si pentru cei care nu au participat la sedinta. Minuta trebuie sa fie o inregistrare fidela a lucrarilor sedintei.

Deciziile luate in timpul sedintei trebuie evidentiate impreuna cu numele persoanelor care raspund de fiecare actiune si timpul alocat pentru implementarea lor. Precizati data si ora urmatoarei sedinte.

Monitorizati si analizati progresul la nivel de actiune care s-a inregistrat in urma sedintei.

Ca participant

Inainte de sedinta

Cititi agenda si documentele informative. Asigurati-va ca intelegeti scopul sedintei si acordati o atentie deosebita acelor puncte de pe agenda care va privesc direct.

Ganditi-va la problemele care ar putea fi ridicate si planuiti-va contributia.

Luati toate informatiile relevante la sedinta.

In timpul sedintei

Nu va temeti sa ascultati in tacere. Vorbiti doar atunci cand sunteti solicitat, cand doriti clarificarea unui aspect sau cand considerati ca puteti aduce o contributie utila.

Notati deciziile luate si orice alte actiuni necesare, in special cele care va privesc.

Dupa sedinta

Cititi minuta, acordand o atentie deosebita acelor puncte de pe agenda care necesita actiune din partea dumneavoastra.

Realizati un plan de actiune specificand ce trebuie sa faceti si intervalul de timp. Monitorizati-va performanta confruntand-o cu planul de actiune.

Cat de eficienta a fost sedinta?

Dupa o sedinta organizata de dumneavoastra sau la care doar ati participat, ar fi benefic sa raspundeti la urmatoarele intrebari si sa le incorporati in viitoarele sedinte. Acestea sunt:

Care a fost scopul sedintei?

Ce factori au facut sedinta eficienta/ineficienta?

Ce contributie ati adus dumneavoastra sau altii pentru eficienta sedintelor?

Contributia mea:

Contributia altora:

Care au fost principalele rezultate ale sedintei (daca acestea exista)?

Comunicarile eficiente

Transmiterea mesajului

Influenta pe care o exercitati ca manager depinde in mare parte de capacitatea dumneavoastra de a comunica si de a transmite ideile dumneavoastra altor persoane. Comunicarea eficienta implica transmiterea mesajelor la indivizi si grupuri, intr-o maniera informativa si convingatoare, folosind atat cuvantul scris, cat si cel vorbit.

Perspectiva de a vorbi in public si de a te adresa unui grup vast si poate nefamiliar poate provoca sentimente de neliniste si chiar teama in mintile multor oameni. Gandul la ce ar putea merge prost, lapsusurile, posibilitatea de a ramane fara voce, pierderea interesului si a atentiei auditoriului, intrebari la care nu poti raspunde, pot submina increderea si pot chiar contribui la crearea situatiilor pe care vrei sa le eviti cu orice chip.

Se pare ca unii oameni au talentul de a vorbi in public. Ei sunt capabili sa comunice fapte si idei intr-o maniera increzatore, interesanta si convingatoare. Totusi, vorbitul in public este in aceeasi masura o abilitate pe cat sunt alte metode de comunicare formala de afaceri, cum ar fi scrierea de scrisori si rapoarte. Aplicand cateva tehnici de baza, puteti crea o abordare care va va spori increderea si va mari eficienta prezentarilor dumneavoastra.

Exista patru intrebari pe care trebuie sa le puneti atunci cand pregatiti si planificati prezentari orale. Raspunsurile la aceste intrebari va vor servi drept ghid pentru a face prezentari soldate cu rezultatele pe care le doriti.

Scopul

Tipurile de prezentari orale care sunt cerute managerilor in cadrul organizatiilor se incadreaza in general in trei categorii. Fiecare categorie stabileste principalul scop al prezentarii:

De a comunica informatii - continutul este cu precadere bazat pe fapte si prezentarea poate lua forma unei informari adresate unui grup de subalterni sau altor manageri.

De a face o propunere - continutul este reprezentat de ideile sprijinite de argumente intemeiate si judecati personale menite sa convinga si sa castige sprijinul auditoriului.

De a inspira si motiva - continutul, fie ca e vorba de idei sau de fapte, ar trebui sa reflecte si sa intareasca sentimentele auditoriului, sa genereze entuziasm, sa ridice moralul si sa incurajeze atitudinile pozitive.

Fiecare din aceste tipuri de prezentari implica cerinte diferite pentru vorbitor si este menita sa produca un raspuns diferit din partea auditoriului. Este deci important sa stabiliti scopul prezentarii daca doriti sa obtineti rezultatele asteptate de dumneavoastra si auditoriul dumneavoastra.

Auditoriul

Inainte de a hotari ce si cum veti spune, trebuie sa aflati cat mai multe despre auditoriul dumneavoastra. Considerente precum marimea si caracteristicile auditoriului, precum si cunostintele lor despre subiect ar trebui sa determine continutul, limbajul, structura si tonul prezentarii. Puneti-va urmatoarele intrebari:

Cat de mare este auditoriul?

Numarul de persoane prezente va influenta gradul de formalitate si implicarea la care va puteti astepta din partea auditoriului sau pe care o puteti incuraja. Daca va adresati unui grup restrans de mai putin de zece oameni, puteti adesea adopta o abordare mai interactiva (mai mult bazata pe conversatie) si puteti chiar incuraja interventiile din partea auditoriului. Cu cat marimea unui grup creste, cu atat este mai mare nevoia de formalitate, cu putine oportunitati (sau nici una) pentru implicarea auditoriului, exceptie facand poate finalul prezentarii.

Cat de multe stiu acestia despre subiectul prezentarii?

Cunoasterea si intelegerea subiectului de catre auditoriul dumneavoastra ar trebui sa determine nivelul la care va fixati prezentarea. Atentia si interesul auditoriului dumneavoastra se vor pierde rapid daca vorbiti prea complicat sau prea simplu pentru ei. Limbajul pe care il folositi si, numarul si complexitatea de date si idei pe care le includeti in prezentarea dumneavoastra trebuie sa fie adecvate la cunostintele si intelegerea auditoriului. Daca aveti indoieli, vorbiti cu cineva care se va afla in public sau ale carui preocupari si cunostinte sunt similare cu cele ale auditoriului. Puteti fi pus in situatia de a va adresa unui auditoriu cu pregatiri diverse si cu diferite niveluri de cunostinte, in care caz ar trebui sa optati pentru calea de mijloc.

Cine este auditoriul?

Stabiliti caracteristicile importante ale auditoriului, ca de exemplu pozitia si rolul membrilor in organizatie. Identificati interesele si preocuparile speciale impartasite de auditoriu care se pot regasi in prezentarea dumneavoastra pentru a capta interesul si a castiga sprijin.

Planificarea prezentarii dumneavoastra

Dupa ce ati stabilit scopul prezentarii si ati identificat tipul de auditoriu, puteti incepe sa planificati ce si cum veti spune.

Planificarea este esentiala, dar consuma timp si necesita atentie la detalii, pe care unii ar putea-o considera obositoare. Prin urmare, planificarea ar trebui privita ca un timp petrecut cu folos, pentru a va consolida increderea si a spori eficienta prezentarii dumneavoastra.

Urmatoarele recomandari acopera principalii factori pe care trebuie sa-i aveti in vedere:

Hotarati ce veti spune

Scrieti un scurt rezumat al temei prezentate.

Faceti o lista a aspectelor pe care intentionati sa le acoperiti.

Ganditi-va la lista dumneavoastra, selectati acele probleme pe care trebuie sa le acoperiti si indicati faptul ca reprezinta o prioritate, subliniindu-le sau marcandu-le in vreun fel.

Luati in calcul aspectele pe care le-ati considerat neesentiale. Amintiti-va: cu cat mai putine aspecte veti supune atentiei auditoriului dumneavoastra, cu atat mai mare este probabilitatea ca ei sa le retina. Revizuiti acele aspecte neesentiale si selectati-le pe cele despre care continuati sa credeti ca ar trebui incluse.

Stabiliti cat de mult timp puteti acorda prezentarii dumneavoastra. Alocati un timp estimativ fiecaruia din aspectele principale si includeti timp pentru introducere si incheiere. Daca va dati seama ca nu aveti timp sa acoperiti cateva din aspectele neesentiale, scoateti-le din prezentarea dumneavoastra.

Hotarati ordinea in care veti prezenta problemele. Incepeti intotdeauna cu o introducere care exprima importanta sau scopul prezentarii si schiteaza ce urmeaza sa spuneti. Incheiati cu un rezumat al principalelor puncte atinse sau recomandari. Intre introducere si rezumat ordonati prezentarea in conformitate cu tipul de material. De exemplu, daca materialul se bazeaza pe fapte si scopul prezentarii este de a comunica informatii, incepeti cu ce este mai simplu pentru a ajunge intr-un final la ce este mai complicat. Daca informatia pe care o transmiteti este de tip secvential, urmati aceeasi ordine si in prezentarea dumneavoastra.

Culegeti informatii pentru a argumenta ideile incluse in prezentarea dumneavoastra. Raportati-va la timpul alocat si includeti in prezentarea dumneavoastra orala doar informatiile pe care le puteti comunica eficient in timpul aflat la dispozitie. Orice detaliu important care poate deruta sau supraincarca auditoriul cu informatii ar trebui inclus in o documentatie de sprijin.

3. Motivare si delegare

Motivare

Motivarea deriva de la termenul "mouere" insemnand a misca. Implica a intreprinde ceva, a depune eforturi in sensul actiunii. Pentru a obtine efectul scontat al activitatii oamenilor, trebuie sa aflam mai intai ce ii determina pe oameni sa faca lucrurile pe care le fac si cum poate fi gestionata o astfel de energie. Motivarea este un subiect extrem de complex; acopera nevoile individului, stimularea acestuia, perceptii si asteptari. Mullins (1993) afirma ca performanta oamenilor este functie de abilitatea si motivarea acestora. Un manager ce isi propune imbunatatirea activitatii in cadrul unui proiect sau organizatie trebuie sa acorde atentie nivelului de motivare al staff-ului, directionarea energiei si a eforturilor combinate catre realizarea obiectivelor proiectului.

Sunt trei abordari de baza ale motivarii:

Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect;

Teoria stimularii: a atribui corect stimulente;

Teoria asteptarii: a identifica rezultatul asteptat al membrilor echipei de proiect care decurge din eforturile si contributia lor la proiect.

Profesorul Maslow considera ca sunt cinci niveluri ierarhice ale nevoilor: psihologice (conditii de munca); de securitate (siguranta muncii); sociale (compatibilitatea membrilor grupului de lucru); stima de sine; acceptarea provocarilor.

cand o nevoie de pe un anumit nivel este satisfacuta, importanta ei se diminueaza si nevoia etajului superior creste in importanta;

fiecare etaj al nevoilor trebuie in mod rezonabil satisfacut inainte de a se lua in considerare palierele superioare ale nevoilor.

Piramida lui Maslow

Nevoia de

autoimplinire

Nevoia de stima

Nevoia de relationare

Nevoia de siguranta

Trebuinte fiziologice

Hertzberg afirma ca nu doar nevoile individuale trebuie satisfacute, dar si alte influente externe trebuie luate in considerare. Realist vorbind, managerii au la dispozitie doar anume resurse sau abilitati pentru a oferi stimulente staff-ului. De aceea, este important a selecta staff-ul avand acele nevoi ce pot fi satisfacute, si in timp ce se acorda atentie factorilor motivatori, se poate incerca reducerea factorilor care nemultumesc. In genere, sunt doua grupe distincte de factori carora managerii trebuie sa le acorde atentie pentru a-si motiva personalul:

factori de igiena care se refera la aspectele intrinsece ale activitatii; acestia protejeaza individul pentru a nu fi nemultumit (politica organizatiei; supervizarea; salariul; relatii interpersonale; conditii fizice ale locului de munca);

factori motivatori: recunoastere pentru buna activitate; munca in sine; responsabilitate; avansare/ promovare; participare la luarea deciziilor; libertate de a planifica si organiza munca.

Teoria binomului motivatori - factori de igiena

Insatisfactie  Situatie neutra Satisfactie

politicile companiei realizarea personala

salariul  recunoastere

relatii interpersonale avansare

conditii de munca munca in sine

Domeniul manifestarii factorilor de igiena Domeniul manifestarii

motivatorilor

Ambele categorii de factori sunt importanti pentru ca in contexte culturale si contextuale diferite, oamenii pot prefera o categorie sau alta.

In orice caz, managerii ar trebui sa retina ca banii, ca si motivator, au limite certe.

Profesorul Vroom afirma ca indivizii isi apreciaza probabilitatea succesului atunci cand adopta linii alternative de actiune si aleg a se comporta astfel incat sa-si asigure cea mai mare rasplata.

Este recunoscut ca:

indivizii isi exprima preferinta pentru rezultate diferite;

indivizii au anume asteptari in legatura cu actiuni particulare, rezultate sau stimulente oferite lor;

indivizii pot distinge intre comportamente de succes si insucces;

comportamentul indivizilor este in functie de preferintele lor si de asteptarile acestora in momentul luarii deciziei pentru un anumit tip de actiune.

Gheorgopoulos sustine teoria asteptarii prin faptul ca omul trebuie considerat o fiinta rationala care are anumite viziuni si asteptari de la viata sa, asteptari pe care le are cu privire la satisfacerea necesitatilor pe calea unei comportari productive.

Delegarea este un instrument managerial modern si in acelasi timp o actiune foarte dificila. Poate cea mai grea sarcina a unui manager este de a afla echilibrul potrivit intre delegarea prea multa sau prea putina, intre supra si sub avizare/ control. Cand un manager traseaza cuiva o sarcina trebuie sa fie sigur ca sarcina respectiva este dusa la bun sfarsit - fara a irosi timpul managerului sau timpul sau, fara a claca. Deci, este vorba de incredere, ghidare si supervizare ca elemente cheie.

Avantajele delegarii

inlatura rutina;

elibereaza pentru activitati mai importante - planificare, organizare, motivare si control;

extinde capacitatea de a conduce;

elimina intarzierile in luarea deciziilor - atata vreme cat autoritatea este delegata aproape de zona de actiune;

permite ca deciziile sa fie luate la acel nivel la care detaliile sunt cunoscute;

dezvolta capacitatea staff-ului de a lua decizii si de a-si asuma responsabilitatea.

Cand are loc delegarea

Atunci cand :

managerul are mult de lucru si nu poate duce la bun sfarsit toate activitatile ;

managerul vrea sa-si "creasca" subordonatii eficienti;

activitatea poate fi executata adecvat de subordonati.

Atunci cand are loc delegarea, managerul trebuie sa decida:

ce anume deleaga;

cui deleaga;

cum va fi informat subordonatul;

cum va fi orientat subordonatul;

cum i se vor monitoriza performantele subordonatului.

Managementul conflictelor

Managerul de proiect are rolul de a cota sau in cazul aparitiei unor conflicte de a gasi metoda cea mai buna de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selectionare foarte atenta a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitata.

4. Lucrul in echipa

Grupurile si echipele sunt caracteristici comune ale unei organizatii. Aceste caracteristici includ sedinte, comitete si grupuri de un tip sau altul. Consideram ca grupul poseda atribute clar diferite de cele ale indivizilor care il alcatuiesc si ca trasaturile sale sunt unice. Exista convingerea ca membrii componenti ai unui grup nu pot realiza ceea ce poate realiza un grup in ansamblul sau. Poate din acest motiv, grupurile, echipele si membrii lor fac din organizatie o combinatie de sisteme interconectate si interactive care au ca scop atingerea unor obiective compatibile, mai degraba decat o colectivitate de indivizi care desfasoara diferite activitati si-si satisfac doar propriile nevoi. Insusi termenul de grup implica o forma de activitate comuna, o forma de colaborare reciproca, desi expresii precum "gandirea de grup" si "comitet" provoaca indoieli privind valoarea grupurilor.

Ce este un grup?

Termenii "grup" si "echipa" au fost folositi pe scara destul de larga, adeseori fara a se face vreo incercare de a defini acesti termeni.

Daca studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident ca teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci cand au gandit definitia grupului. Unii evidentiaza motivatia individului pentru formarea unui grup, altii definesc grupul prin prisma membrilor componenti, si exista si cei care considera ca formarea si dezvoltarea rolurilor si normelor in cadrul unui grup ca o consecinta a proceselor care au loc in interiorul acestuia are o mare importanta. Altii cred ca trasaturile definitorii ale unui grup tin de interactiunile si interdependenta membrilor sai.

Cateva definitii

si

Pe scurt, notiunea de grup poate parea mai putin misterioasa daca ne imaginam ca este compusa, in primul rand, dintr-un set de persoane, si, in al doilea rand, dintr-o colectivitate de persoane interdependente.

Tipuri de grupuri

Grupuri formale: Acestea sunt create in virtutea structurii existente, cu girul autoritatii formale. Grupurile formale sunt in mod normal permanente in sensul ca fac parte si sunt percepute ca facand parte din structura organizatiei. Un grup de lucru sau o echipa de proiect poate fi instituita pentru a realiza activitati specifice.

Grupuri informale: Aceste grupuri, dupa cum sugereaza si termenul, nu au fost create in virtutea structurii existente. Ele se pot forma din diferite motive, inclusiv intamplarea sau preferintele personale.

Grupuri primare: Acestea constau dintr-un numar mic de persoane care realizeaza o sarcina comuna si interactioneaza in mod regulat. Astfel de grupuri exercita o influenta majora asupra dezvoltarii psihice a membrilor componenti.

Grupuri secundare: Spre deosebire de grupurile primare, acestea constau dintr-un mare numar de persoane care nu au prea multe ocazii sa interactioneze.

Tipuri de interactiuni intr-un grup

Comportamentul orientat spre sarcini: preocupat sa realizeze sarcinile sau obiectivele grupului (de ex. rezolvarea unei probleme).

Comportamentul axat pe intretinerea atmosferei: mentine moralul ridicat si armonia grupului si creeaza o atmosfera si un climat care duc la contributii valoroase.

Comportamentul orientat spre sine: isi propune atingerea obiectivelor personale si individuale in cadrul unei situatii de grup. Este motivat de nevoia individului de putere sau de a crea aliante, de  a-si face un statut, de a acumula prestigiu, sau de a proteja imaginea sa despre sine sau felul in care il vad ceilalti.

Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor

Pentru diviziunea muncii. Reunirea unui set de abilitati, talente, responsabilitati si atribuirea de sarcini specifice acestora;

Pentru managementul si controlul muncii. A face ca munca sa fie organizata si controlata de indivizii potriviti care raspund de o anumita sfera de activitate;

Pentru rezolvarea de probleme si luarea de decizii. Reunirea unui set de abilitati, talente si responsabilitati astfel incat solutia la orice problema sa beneficieze de toate competentele disponibile;

Pentru prelucrarea informatiilor. Transmiterea deciziilor si informatiilor la cei care au nevoie sa stie aceste lucruri;

Pentru culegerea informatiilor si ideilor. Reunirea de idei, informatii sau sugestii;

Pentru testarea si ratificarea deciziilor. Testarea validitatii unei decizii luate in afara unui grup sau ratificarea unei astfel de decizii;

Pentru coordonare si control. Coordonarea problemelor si a sarcinilor intre functii sau compartimente;

Pentru un angajament si o implicare crescute. A permite indivizilor si a-i incuraja sa se implice in planurile si activitatile organizatiei;

Pentru negociere sau solutionarea unui conflict. Solutionarea unei dispute sau a unei discutii in contradictoriu intre niveluri, compartimente sau functii in cadrul organizatiei;

Pentru cercetarea trecutului.

Transformarea unui grup intr-o echipa

Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare si eficienta unei echipe de lucru este si un produs al felului in care echipa a reusit sa faca fata problemelor cu care se confrunta in fiecare din aceste faze. Conform studiilor, construirea unei echipe tine in primul rand de interactiunile intre membrii componenti, care trebuie sa formeze o unitate integrata, caracterizata prin coeziune. Se sugereaza ca transformarea unui grup intr-o echipa integrata si care se bazeaza pe propriile forte va implica urmatoarele strategii majore:

Acordarea de asistenta membrilor echipei in procesul de cunoastere reciproca;

Ajutarea membrilor sa furnizeze feedback-uri si sa stabileasca criterii;

Incurajarea membrilor sa ia parte la derularea, dezvoltarea si mentinerea relatiilor intre ei.

Grupurile formale care au de realizat sarcini specifice devin adesea o echipa. De obicei, componenta unei echipe nu este determinata de vointa indivizilor, intre membrii sai existand relatii bine descrise si stabilite.

Construirea de echipe pentru proiecte

In zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii si mari, cele mai multe proiecte si aproape toate institutiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru detine o pozitie de responsabilitate si prin eforturile sale contribuie la eficienta echipei.

Intre altele, se considera ca transferul de putere si autoritate de la un individ catre o echipa protejeaza organizatia de coruptie si nu se mai pune problema indispensabilitatii conducerii. Managementul de echipa a devenit alternativa stabila, un mod eficient de a privi o afacere si/sau un proiect, atata timp cat poate fi gasita combinatia de persoane potrivita. Aici avem de a face cu doua aspecte asociate ale managementului unei echipe:

Construirea unei echipe eficiente

Construirea unei echipe in managementul de proiect.

Construirea unei echipe eficiente

Este adevarat ca o echipa perfecta necesita o combinatie de indivizi potriviti cu o selectie a abilitatilor si caracteristicilor dorite. Totusi, este nerealist sa ne asteptam ca, prin simpla plasare a unor profesionisti calificati intr-un grup, acestia vor actiona automat ca o echipa. Pentru ca echipele sa actioneze eficient, este nevoie de timp: timp pentru ca membrii echipei sa se cunoasca, sa-si evalueze punctele tari si slabe (proprii si ale celorlalti) si sa se gandeasca daca se pot identifica cu valorile, convingerile, atitudinile si stilul in general al colegilor lor ca indivizi sau ca grup.

Unul dintre domeniile de cercetare fundamentale atat pentru intelegerea fenomenului cat si pentru crearea de echipe eficiente este felul in care un grup disparat se transforma intr-o echipa de lucru atat de eficienta. Compartimentul de resurse umane de la Scoala de Management Cranfield a examinat problema crearii si stimularii de echipe productive si a adoptat Ciclul de construire a unei echipe ca o modalitate de instruire a managerilor astfel incat acestia sa actioneze ca membrii unei echipe. S-a ajuns la concluzia ca echipele experimenteaza patru faze distincte in trecerea lor de la un grup de indivizi la o unitate mai coerenta.

Acestea sunt:

Faza de formare (forming)

Faza conflictuala (storming)

Faza de normare (norming)

Faza de performare/punere in aplicare (performing).

Faza de formare

In aceasta faza, membrii componenti trebuie sa se cunoasca si sa afle mai multe unul despre celalalt. Bineinteles, ei sunt oarecum inhibati. Tiparul lor comportamental va fi probabil unul politicos, impersonal, retinut in a dezvalui informatii personale sau legate de propria activitate sau chiar in a-si exprima o opinie. Pe scurt, ei testeaza personalitatile celorlalti, capacitatile profesionale si gradul de angajament fata de grup si fata de sarcinile curente si, cel mai important lucru, modul in care aceste sarcini ar trebui realizate.

Faza conflictuala

Odata ce membrii grupului au castigat incredere si au inceput sa lucreze la sarcinile curente, este posibil sa apara o serie de conflicte interne. Cel mai probabil, conducerea grupului este cea care va crea aceste conflicte. Concurenta pentru a ajunge intr-o pozitie de conducere provoaca adesea o sciziune intre membri si apare conflictul. Divergentele de opinie duc la formarea de tabere si, ca urmare, unii membri ai echipei se pot retrage. Senzatia generala este cea de demotivare si de a fi ramas blocat intr-o anumita postura (altfel spus, de a bate pasul pe loc).

Faza de normare

Durata fazei de normare depinde in general de calitatea conducerii grupului si de decizia/indecizia acestora de a trece la realizarea sarcinilor curente. De obicei, este vorba despre efectuarea sarcinilor atribuite grupului si de atingerea tintelor stabilite. Incep sa se instituie norme de comportament si practica profesionala. Barierele interpersonale incep sa dispara, desi din cand in cand ar putea aparea conflicte interne. In procesul de transformare intr-o echipa, multe grupuri nu depasesc faza a treia si se intorc la faza anterioara. Aceasta este o trasatura comuna a grupurilor care nu pot conveni asupra conducerii sau nu si-au stabilit normele de grup s.a.m.d. Astfel de grupuri trebuie sa fie identificate si sprijinite astfel incat sa poata iesi din acest cerc vicios.

Faza de performare/punere in aplicare

Adeseori, grupul nu poate evita sa nu se intoarca la fazele anterioare si are nevoie de ajutor din partea conducatorului sau. Un lider intelegator, cu abilitati interpersonale/de comunicare, de consiliere si ascultare, se va folosi de toate aceste calitati pentru a-i ajuta pe membrii echipei sa se identifice cu o misiune sau un scop. Un conducator abil isi da seama ca o identitate reala pentru grupul respectiv va asigura probabil trecerea acestuia in faza patru.

Odata ajuns in faza a patra, grupul devine mai unit. Membrii grupului sunt mai toleranti fata de diferentele dintre ei. O mai mare apropiere profesionala incepe sa apara. Ca rezultat al utilizarii punctelor tari si slabe ale celorlalti intr-o masura mai mare, echipa devine mai plina de resurse si mai flexibila in abordarea solutionarii problemelor si a realizarii sarcinilor. Grupul s-a maturizat si actioneaza ca o echipa autentica.

Supravietuirea unei echipe depinde de multi factori. Astfel, daca un numar substantial de membri paraseste echipa pentru o perioada de timp, supravietuirea echipei este pusa in pericol.  Conteaza si gradul de integrare al noilor membri, schimbarea in ceea ce priveste directia, obiectivitatea, misiunea, scopul si abilitatile necesare pentru realizarea sarcinilor. Modificari substantiale la unul din aceste capitole pot duce la dizolvarea echipei si la formarea uneia noi.

Cum trebuie sprijinit procesul de crestere si dezvoltare a unei echipe:

A incuraja persoanele cu diferite pregatiri profesionale sa devina membri ai echipei acolo unde este cazul, de ex. chimisti, fizicieni, ingineri, contabili

A se asigura ca membrii adopta o atitudine pozitiva fata de sarcina/sarcinile curente, dandu-le suficienta libertate pentru a lua decizii si a actiona cu un anumit grad de independenta fata de organizatia mama

Ar trebui sa existe o singura linie ierarhica in cadrul echipei.

O echipa ar trebui sa fie relativ mica pentru a permite o mai mare intelegere interpersonala si coeziune a grupului.

Atentia trebuie sa se axeze pe diferitele cerinte cu care se confrunta indivizii in calitatea lor de membri ai echipei, in functie de pozitia ierarhica pe care o ocupa.

Echipa ar trebui sa actioneze ca o unitate multidisciplinara, intr-un stil interdisciplinar si sa coopereze cu organismele relevante din afara.

O mare problema cu care se confrunta majoritatea membrilor echipelor de proiect este incompatibilitatea potentiala intre responsabilitatile ierarhice si cele de echipa. Un sef ierarhic ar putea fi nevoit sa reduca resursele financiare aflate la dispozitia echipei. Practicile de aceasta natura creeaza indoieli in mintea membrilor echipei si ii pot incuraja pe acestia sa puna sub semnul intrebarii loialitatea managerului fata de echipa.

Construirea unei echipe in managementul de proiect

Managerii de proiect isi dau seama rapid de importanta fundamentala a unei echipe de proiect eficiente si de rolul activitatilor de construire a unei echipe in facilitarea realizarii managementului de proiect. Echipele au devenit o parte indispensabila a proiectelor din simplul motiv ca:

Specialistii/expertii trebuie sa fie integrati intr-o sarcina de mai mare amploare.

Mai multi membri ai organizatiei trebuie sa se implice in realizarea de sarcini specifice.

Sporirea complexitatii sarcinilor si interfetele de mediu complicate implica faptul ca oamenii trebuie sa lucreze ca o echipa pentru a beneficia de sinergie si creativitate crescuta.

Principalele bariere in calea construirii unei echipe de proiect

Cele mai intalnite bariere in calea construirii unei echipe sunt:

Conceptiile, prioritatile, interesele si judecatile de valoare diferite ale membrilor echipei;

Conflicte privind rolurile in cadrul echipei;

Obiectivele/rezultatele proiectului nu sunt clare;

Cadrul dinamic al proiectului;

Concurenta pentru a ajunge la conducerea echipei;

Lipsa unei definitii si a unei structuri a echipei;

Personalul echipei a fost desemnat pentru a se ocupa de proiect si nu selectat;

Credibilitatea sefului de proiect;

Lipsa angajamentului membrilor echipei;

Probleme de comunicare;

Lipsa sprijinului din partea conducerii de varf.

Se recomanda ca, la inceputul proiectului, seful de proiect sa poarte discutii cu fiecare membru al echipei in parte in legatura cu urmatoarele:

a)          Care sunt obiectivele proiectului;

b)          Cine va fi implicat in proiect si de ce;

c)          Importanta proiectului pentru organizatie/institutie in ansamblu;

d)          Rolul care revine fiecarui membru al echipei de proiect si de ce;

e)          Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului;

f)            Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. sedinte de analiza regulate);

g)          O apreciere realista a problemelor si constrangerilor care pot fi intalnite pe parcurs;

h)          Nevoia ca membrii echipei sa ia parte la procesul de luare a deciziilor;

i)            Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicati;

j)            De ce conceptul de echipa este atat de important pentru reusita proiectului si cum ar trebui sa functioneze.

Trebuie subliniat ca, desi ce o echipa este eficient construita si a trecut cu succes prin cele patru faze de dezvoltare, inca mai necesita atentie. Construirea unei echipe este un proces continuu. Managerul de proiect trebuie sa monitorizeze in permanenta functionarea si realizarile echipei astfel incat sa vada ce actiuni corective ar putea fi necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei. Pe durata proiectului, este inevitabil ca echipa de proiect sa se confrunte cu unele probleme. Pe masura ce aceste probleme sunt identificate si solutionate, vor aparea altele noi. Pentru un sef de proiect, evitarea problemelor poate sa nu fie o strategie adecvata; acesta trebuie sa aiba abilitati interpersonale, de rezolvare a problemelor, precum si alte competente sociale si legate de dinamica grupului.

Cine ce sarcina are in cadrul unui grup (rolurile in echipa)?

Comportamentul membrilor grupului este influentat de o mare varietate de factori: unii personali, altii organizatorici sau situati dincolo de nivelul organizatiei. Exista convingerea ca, daca toti membrii unui grup au aceleasi obiective, grupul tinde sa fie mult mai eficient. Cu toate acestea, majoritatea oamenilor intra intr-un grup cu intentii ascunse. Aceste intentii ascunse pot include:

a proteja interesele propriului subgrup;

a-si impresiona colegii, seful etc.;

a indeparta un adversar;

a declara loialitate cuiva;

a acoperi greselile trecute.

Prin urmare, comportamentul membrilor grupului este in parte influentat de obiectivele lor personale. Faptul ca indivizii sunt diferiti si ca este posibil ca ei sa-si urmareasca propriile interese intr-un grup poate sa nu fie o idee atat de rea. Intr-adevar, in situatia opusa, prea multa coeziune in cadrul unui grup poate deveni atat de importanta pentru membrii acestuia incat obiectivele indivizilor sa nu poata fi diferentiate de obiectivele grupului. Individul nu mai constientizeaza ce se intampla in jurul lui si poate porni pe un drum gresit. Pentru a evita acest lucru, amestecul rolurilor precum si interventia judicioasa a comentariilor din afara sunt utile pentru a mentine grupul deschis.

Este important de retinut ca membrii grupului vor avea unul sau mai multe roluri si ca alegerea si selectia acestora sunt aproape intotdeauna inconstiente, intamplatoare si rezultatul circumstantelor. Fie ca rolul unui individ este unul constient sau inconstient, el influenteaza intotdeauna felul in care persoana respectiva se comporta.

Cercetarea lui Belbin

Dr. R. Meredith Belbin a condus un proiect de cercetare la Centrul de Management Henley timp de cativa ani, examinand modelele de comportament aratate de membrii grupului care participa la un joc de management. El a ajuns la concluzia ca grupurile (echipele) care actioneaza cu succes sunt compuse din persoane care, per ansamblu, fac dovada capacitatii de a indeplini opt roluri diferite. Belbin a analizat oamenii din perspectiva a patru factori principali: inteligenta, dominarea, caracterul extrovertit/introvertit si stabilitatea/anxietatea.

El a descoperit totodata ca fiecare persoana are un rol preferat dar si un rol secundar pe care le folosesc. Acestea sunt dupa cum urmeaza:

COORDONATORUL - Cel care conduce o echipa si coordoneaza eforturile acesteia.

MODELATORUL (cel care da forma ideilor) - El este responsabilul cu sarcinile si, in absenta conducatorului, poate sa-i tina locul.

INOVATORUL (omul cu ideile) - El este sursa ideilor si propunerilor originale.

MONITORUL/EVALUATORUL - El este capabil sa disece ideile si sa asigure fluiditatea discutiei.

CAUTATORUL DE RESURSE - El aduce noi contacte, idei si dezvoltari in cadrul grupului, comisul-voiajor, diplomatul sau ofiterul de legatura.

IMPLEMENTATORUL - El transforma ideile in sarcini realizabile.

LUCRATORUL IN CADRUL ECHIPEI - El mentine echipa unita. Adeseori trece neobservat, dar i se simte lipsa cand nu este prezent.

FINALIZATORUL - El verifica detaliile.

Belbin sugereaza ca, in functie de preferinte, membrii echipei folosesc si expresii specifice cu ajutorul carora pot fi identificati (Vezi lista de expresii de mai jos).

Se sugereaza ca oamenii prefera sa joace unul din aceste roluri intr-o situatie de grup si ca exista o anumita stabilitate pe termen lung in ceea ce priveste rolurile preferate. Este putin probabil ca preferintele sa se schimbe foarte mult in decursul unei perioade de timp, fiind in schimb frecventa participarea la alte roluri, care sunt compatibile: de ex., coordonator/lucrator in cadrul echipei, modelator/implementator. Apare evident intrebarea: ce se intampla daca echipa are mai putin de opt oameni? Raspunsul pare a fi acela ca, intrucat oamenii au si roluri secundare in cadrul echipei, ei se pot dubla atunci cand este nevoie si indeplini doua functii in loc de una; cu alte cuvinte, un grup/o echipa perfect(a) poate functiona cu patru oameni daca este necesar.

Concluzie

Indivizii alcatuiesc componenta grupurilor unei organizatii dar grupurile insesi constituie tesatura sociala care este organizatia. Grupurile asigura vehiculul pentru coordonarea si imbinarea competentelor si abilitatilor individuale. Indivizii pot fi apoi ajutati sa aiba contributii mai bune in cadrul grupului si sa-si aduca propriile grupuri de lucru in situatia de a atinge un nivel al performantelor superior si de a obtine o mai mare satisfactie (la nivelul indivizilor si al colectivitatii).

Lista de expresii

Expresiile de mai jos sunt sugestive si reprezentative pentru tipurile de comportament asociate cu fiecare din rolurile in cadrul echipei in viziunea lui Belbin:

COORDONATORUL:

"Ne aflam aici pentru a ."

"Sa facem asta mai intai si asta mai tarziu"

"Rezumand, principalele chestiuni par a fi ."

"Poate ati putea . apoi el va ."

"Revenind la chestiunea principala, ati fi amabil sa ."

MODELATORUL:

"Ceea ce trebuie sa facem este ."

"Pierdem timpul - trebuie sa ."

"Nu - te inseli - problema cea mai importanta este ."

"Daca la ceea ce ati spus adaugam sugestia lui."

INOVATORUL:

"Cum stam cu ."

"Sa aprofundam problema ." 

"Ar trebui sa fie portocaliu"

"Aceasta schimbare totala ne da posibilitatea sa ."

"Nu trebuie sa trecem cu vederea efectele gravitationale"

"Sa ne intoarcem la aspectele fundamentale"

MONITORUL/EVALUATORUL:

"Problema cu ."

"Trebuie sa avem grija cu ."

"Sa nu neglijam ."

"Daca suntem atenti la fondul problemei , ar trebui sa ."

IMPLEMENTATORUL:

"Dat fiind timpul pe care il avem la dispozitie, am putea ."

"Putem cu siguranta face urmatoarele in limitele bugetului nostru"

"Analiza gravitationala este o abordare nebuneasca, dar am putea pune o greutate mare la baza"

"Sa punem pe tapet aceasta chestiune"

"Daca stabilim acest aspect, vom fi mai siguri de rezultat"

CAUTATORUL DE RESURSE:

"Ce idee grozava ."

"Stiu pe cineva care poate sa ."

"Nu va faceti griji - le pot obtine angro"

"Simulatoare de grenade - nici o problema - varul meu ."

"Pot face in asa fel incat vanzarile sa ."

LUCRATORUL IN CADRUL ECHIPEI:

"Cred ca ar trebui sa-l ascultati pe colegul nostru "

"Sa dam o sansa ideii lui "

"Nu e nevoie sa ne certam pe aceasta tema"

"De ce nu spuneti mai multe despre ."

"Cand iese din spital, am putea ."

FINALIZATORUL:

"Permiteti-mi sa verific daca ."

"Nu vom . niciodata . daca nu ."

"Nu - noi trebuie sa . totul - astfel incat sa functioneze"

"Dar in ceea ce priveste articolul 3 din subparagraful IV, paragraful G, volumul 9?"

"Nu puteti face asta - vom avea o intarziere de o saptamana"

Cercurile de calitate

Definitia cercurilor de calitate

Ideea cercurilor de calitate a aparut in Japonia. In Marea Britanie si alte tari occidentale, exista o serie de metode de operare diferite, dar ingredientele esentiale sunt aceleasi. Grupul consta din cinci pana la zece membri, iar participarea este voluntara. Ei se pot intalni in timpul programului de lucru. Sunt de obicei condusi de supervizorul lor imediat, desi conducatorul este adesea ales de grup. Conducatorul trebuie sa fie bine pregatit in ceea ce priveste modul cum se conduce un cerc. El/ea nu trebuie sa fie prea autoritar(a), dar trebuie sa se asigure ca problema este identificata si definita clar si ca tehnicile analitice de rezolvare a problemelor sunt utilizate pentru a o rezolva. El/ea trebuie sa ajute grupul "sa ramana cu picioarele pe pamant" si sa gaseasca solutii practice, trebuie sa ghideze cercul atunci cand raspunsul convenit este implementat. Acesta este un rol cheie.

Secventa evenimentelor intr-un cerc tipic al calitatii este urmatoarea:

1. Membrii identifica problemele din sfera lor de activitate, desi uneori supervizorii sau managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate.
2. Cand problema a fost identificata, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru activitatile sale, cum ar fi reducerea imperfectiunilor de la 6 la 3% in decursul unei perioade de trei luni.
3. Cercul intocmeste un plan pentru solutionarea problemei, utilizand tehnicile analitice adecvate.
4. Datele de baza sunt culese de catre membrii cercului si solutiile posibile pentru remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiza din partea personalului tehnic sau de supervizare.
5. Cand s-a convenit asupra unei solutii, cercul prezinta conducerii analiza sa privind problema si propunerile pentru rezolvarea ei.
6. Cercul este responsabil cu implementarea solutiilor asupra carora conducerea si-a dat acordul. Monitorizeaza rezultatele, efectueaza teste conform necesitatilor si raporteaza progresele facute.

Cerinte pentru succes

Cercurile de calitate sunt eficiente numai in urmatoarele conditii:

1. Trebuie introduse cu atentie. Testele pilot sunt esentiale.
2. Un individ instruit si cu experienta (probabil un consultant din afara) introduce schema.
3. Conducerea de varf sprijina in totalitate schema.
4. Cadrul creat si tehnologia sunt de asa natura incat grupurile care formeaza cercuri de calitate sa aiba o larga sfera de actiune pentru a face imbunatatiri.
5. Stilul de management al companiei agreeaza aceasta forma de participare.
6. Membrii cercurilor de calitate sunt instruiti in tehnici analitice si de rezolvare a problemelor.
7. Este numit un organizator pentru a coordona si monitoriza programul.

Beneficii

Cercurile de calitate pot contribui la imbunatatirea calitatii si a productivitatii, obtinand angajamentul si implicarea salariatilor in rezolvarea de probleme in comun si asigurandu-se ca solutiile respective sunt implementate.

Managementul schimbarii

Lumea in care organizatiile trebuie sa supravietuiasca este astazi, mai mult decat oricand, caracterizata prin schimbare. Tehnologia progreseaza, nevoile clientilor se schimba, presiunile din partea guvernului, a sindicatelor si a concurentei cresc. In cadrul organizatiilor, nevoile si obiectivele angajatilor se modifica si ele in permanenta. Organizatiile nu se mai pot baza pe metodele, produsele si structurile de ieri. Nevoia constanta de schimbare si managementul efectiv al unei astfel de schimbari reprezinta probabil cea mai mare provocare cu care organizatiile vor trebui sa se confrunte.

Implicit, schimbarea organizationala presupune schimbarea atat la nivelul grupului, cat si al individului. In fond, o organizatie nu se va putea adapta cu succes la o noua situatie daca nu poate influenta comportamentul membrilor sai. Acolo unde nevoia de schimbare este recunoscuta in cadrul unei organizatii si unde natura exacta a unei astfel de schimbari este specificata, in ultima instanta va depinde de manageri sa creeze cadrul adecvat pentru schimbarea organizationala. Aceasta inseamna ca ei vor juca un rol cheie in managementul schimbarii in organizatiile viitorului. Cu alte cuvinte, managerii vor trebui sa aiba capacitatea de a introduce si gestiona schimbarea si de a obtine angajamentul echipelor lor. Ei trebuie sa devina specialisti ai schimbarii, ajutand si ghidand organizatia, conducerea acesteia si pe toti cei care lucreaza in ea sa gestioneze si sa exploateze schimbarea, dar si sa iasa victoriosi din procesul de schimbare.

Schimbarea este inevitabila. Prin urmare, cum anume ar trebui managerii sa se pregateasca pentru ea si cum ar trebui sa gestionati schimbarea pe masura ce se produce? Pentru a raspunde la aceste intrebari, trebuie:

Sa aveti o intelegere clara a proceselor de schimbare si a factorilor si fortelor care produc schimbarea!

Sa anticipati consecintele determinarii unei schimbari planificate si sa evaluati impactul acesteia asupra indivizilor si a organizatiei!

Sa aveti in vedere dificultatile pe care le presupune acceptarea schimbarii; rezistenta manifestata fata de noile metode!

Sa aveti capacitatea de a gestiona (planifica, implementa si mentine) schimbarea!

Procesul schimbarii

Schimbarea se produce intr-o organizatie ca urmare a factorilor interni si externi. Schimbarile in mediul in care opereaza organizatia/ intreprinderea (schimbari ce afecteaza intreprinderea respectiva) sunt adesea imprevizibile. Puteti incerca sa prevedeti anvergura si impactul acestor schimbari si sa pregatiti planuri pentru a le face fata.

La nivel intern, pot avea loc schimbari in produsul sau serviciul companiei, in tehnologia pe care o foloseste, in oamenii pe care ii angajeaza si in structura sa.

Factorii interni si externi interactioneaza intr-o maniera complexa. Planificatorii corporatiilor pun foarte mult pret pe analiza amenintarilor si oportunitatilor externe, dar si a punctelor tari si slabe la nivel intern. Dar, in cele din urma, totul se reduce in a folosi "globul de cristal". Un om intelept se asteapta permanent la lucruri neprevazute.

Organizatiile si persoanele care intra in componenta lor ar dori mentinerea unei situatii de echilibru, dar acest deziderat este imposibil de atins. Fortele care actioneaza asupra lor creeaza in mod regulat dezechilibre care modifica tiparul existent. De aici necesitatea ca fortele contrare sa restabileasca echilibrul.

Proiectele sunt chiar vehiculul schimbarii si sunt create ca parte din programele de dezvoltare planificate. Atat pe parcursul implementarii lor cat si dupa finalizarea implementarii, proiectele perturba statu-quo-ul, deci trebuie gandite si gestionate cu multa atentie. Din moment ce oamenii sunt implicati in ciclurile de proiect ale activitatilor si, in acelasi timp, sunt afectati de impactul acestora, atentia ar trebui sa se axeze pe rolul lor ca initiatori, implementatori, factori de mentinere a schimbarii sau de rezistenta la schimbare.

Schimbarea planificata

Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o imbunatatire a modului in care se lucreaza in cadrul organizatiei presupune un proces de schimbari comportamentale (in trei faze):

Dezghetarea (unfreezing) - perturbarea situatiei existente, reducerea fortelor care mentin schimbarea in forma sa actuala, recunoasterea nevoii de schimbare astfel incat schimbarea sa poata avea loc (identificarea, pregatirea si initierea proceselor de schimbare);

Miscarea (movement) - Dezvoltarea unui nou comportament, a unor noi atitudini si implementarea schimbarii;

Reinghetarea (refreezing) - Stabilizarea schimbarii la noul nivel, consolidarea si sprijinirea schimbarii, obtinerea garantiei ca atitudinile si comportamentul schimbat se mentin.

Consecintele schimbarii

Daca nu este gestionata adecvat, schimbarea poate afecta moralul, motivatia si angajamentul si poate crea conditii pentru aparitia conflictelor in cadrul unei organizatii.

Schimbarea poate sa creeze instabilitate si ambiguitate si sa inlocuiasca ordinea si predictibilitatea cu dizarmonia si surpriza. Cultura corporativa are potentialul de a produce solidaritate si de a inspira angajament si productivitate. Cultura poate insa actiona impotriva unei organizatii atunci cand schimbarea devine necesara.

Unii oameni primesc bine ideea schimbarii intrucat o considera o provocare si pentru ca aceasta aduce varietate in vietile lor. Majoritatea oamenilor insa, se opun schimbarii intr-un grad mai mare sau mai mic si, prin urmare, trebuie sa analizam care este motivul acestei opozitii inainte de a discuta ce se poate face pentru a se remedia situatia.

Rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare este frecventa in ciuda potentialului pentru un rezultat pozitiv atat la nivel individual, cat si la nivelul organizatiei. Rezistenta la schimbare pare a fi un fenomen comun; pe oameni ii ingrijoreaza schimbarea. In cartea sa, "Socul viitor", Toffler observa: "Multi resimt o neliniste - o suspiciune ca schimbarea nu poate fi controlata" (1970).

Preferinta pentru stabilitate

In general, fiintele umane cauta stabilitatea. Prima reactie a majoritatii oamenilor afectati de schimbare este de a incerca sa-si recastige echilibrul.

Obisnuinta

Oamenii raspund la situatiile aparute intr-o maniera stabilita si predeterminata. Obiceiurile pot crea sentimentul de confort si siguranta, dar, in acelasi timp, pot servi ca ghid pentru facilitarea procesului de luare a deciziilor. Pe scurt, odata ce obiceiul s-a format, ofera adesea confortul, satisfactia si predictibilitatea specifice ordinii si controlului.

Conformarea

Majoritatea oamenilor prefera sa se conformeze, comportandu-se in maniera obisnuita si asteptata; ei pot lucra impreuna pentru ca fiecare stie la ce sa se astepte de la celalalt. Daca in mediul respectiv este introdus un element care se abate de la norma, acesta va afecta cu siguranta ordinea existenta.

Amenintarea la adresa intereselor economice sau a prestigiului

Aceasta este poate sursa cea mai evidenta de rezistenta la schimbare. Oamenii tind sa priveasca schimbarea ca pe o amenintare la adresa interesului lor economic, dar si a statutului lor in cadrul organizatiei. In economiile in curs de dezvoltare, oamenii s-au saturat de schimbare si de consecintele ei. Adesea, aspectele financiare si economice legate de schimbare creeaza nesiguranta si reprezinta o amenintare pentru supravietuirea cuiva.

Cand vorbim despre rezistenta la schimbare, tindem sa presupunem ca aceasta este o tendinta comportamentala irationala. Se pleaca de la premisa ca managementul este intotdeauna rational cand isi schimba directia sau isi modifica obiectivele pentru a spori eficienta in atingerea lor si ca persoanele implicate sunt firi emotionale sau irationale prin faptul ca nu raspund asa cum ar trebui. Dar daca un individ va avea de suferit, in mod explicit sau implicit, odata cu efectuarea schimbarilor propuse, orice opozitie este pe deplin rationala in vederea protejarii propriilor interese. Interesele organizatiei si ale individului nu coincid intotdeauna.

Balanta grijilor

	Echipa

(dupa John Adair)

Neintelegerea

Este posibil ca oamenii sa nu inteleaga implicatiile schimbarii si sa creada ca ii va costa mult mai mult decat beneficiile pe care le va aduce. Astfel de situatii apar adesea atunci cand exista o lipsa de incredere intre persoana care initiaza schimbarea si angajati.

Perceptii diferite

Rezistenta la schimbare apare si atunci cand obiectivele preconizate de conducere, normele si valorile dupa care se ghideaza aceasta sunt in conflict cu cele ale angajatilor. In acel moment, schimbarea este perceputa ca o amenintare la adresa modelelor de comportament familiare. Daca este considerata si o amenintare la siguranta, venitul, statutul, autoritatea sau circumstantele personale ale unui individ, schimbarea poate fi privita cu suspiciune, teama sau chiar ostilitate. Este posibil ca aceste reactii sa apara daca oamenii sunt de parere ca, intr-un fel sau altul, vor avea de pierdut, chiar daca temerile lor sunt lipsite de fundament.

Oamenii pot evalua situatia diferit de managerii lor sau de cei care initiaza schimbarea si pot considera ca schimbarea va implica mai multe costuri decat beneficii, nu doar pentru ei, ci si pentru compania lor.

Teama de necunoscut

Schimbarea se produce adesea in conditii de nesiguranta si poate induce sentimentul de insecuritate. Exista mari sanse ca teama de necunoscut sa apara atunci cand situatia da nastere la ambiguitati in ceea ce priveste:

Obiectivele - oamenii nu sunt suficient de clari in legatura cu ceea ce trebuie sa realizeze;

Datele - informatiile despre situatia respectiva si posibilele ei efecte lipsesc, sunt neclare, in schimbare sau confuze;

Rolurile - lipsa de claritate in ceea ce priveste autoritatea si responsabilitatea si felul in care individul se integreaza in noua structura;

Metodele - lipsa de claritate in legatura cu mijloacele necesare pentru realizarea obiectivelor;

Criteriile - nu exista modalitati de a stabili daca schimbarea a fost introdusa cu succes sau nu si daca obiectivele programului de schimbare au fost indeplinite.

Ceea ce managementul in general si managerii in particular ar trebui sa retina este ca rezistenta la schimbare este un proces firesc. Schimbarea este o amenintare la adresa modelelor de comportament familiare, dar si a sigurantei, statutului si a recompenselor financiare.

Gestiunea schimbarii

Managementul schimbarii este una din cele mai mari provocari cu care se confrunta organele de conducere.

In prezent, gestiunea eficienta a schimbarii este responsabilitatea managerilor. Noile idei si inovatiile n-ar trebui sa fie percepute ca amenintari de catre membrii organizatiei. Efortul facut de manageri pentru a mentine echilibrul sistemului socio-tehnic va influenta atitudinea si comportamentul indivizilor si al grupurilor, precum si nivelul performantei si eficientei organizatiei.

Managerii trebuie sa ia in considerare atat "fortele" care exercita presiuni pentru schimbare, cat si "fortele" care se opun schimbarii pentru a obtine un echilibru sanatos al fortelor schimbarii.

Schimbarea organizationala

Campul fortelor schimbarii

Toate fortele sunt la fel de utile pentru un camp sanatos al fortelor schimbarii.

Sursa: Adaptat din Smith (1987) "Introducere in comportamentul organizational"

Pentru a gestiona schimbarea, trebuie:

Sa intelegeti mecanismele de baza ale schimbarii;

Sa elaborati un program al schimbarii;

Sa analizati fortele care afecteaza schimbarea;

Sa luati masuri pentru a invinge rezistenta la schimbare;

Sa obtineti angajamentul pentru schimbare;

Sa accelerati ritmul schimbarii.

Programarea schimbarii

Un program al schimbarii ar trebui sa includa urmatoarele procese:

Stabilirea obiectivelor si definirea starii viitoare sau a conditiilor organizationale dorite dupa schimbare;

Diagnosticarea situatiei actuale in raport cu aceste obiective;

Stabilirea activitatilor si angajamentelor care tin de starea de tranzitie si care sunt necesare pentru trecerea la starea viitoare;

Elaborarea de strategii si planuri de actiune pentru a gestiona aceasta tranzitie in lumina unei analize a factorilor care au potentialul de afecta introducerea schimbarii.

Analiza fortelor care afecteaza schimbarea

Cei care doresc schimbarea ar trebui sa fie constanti in ceea ce priveste scopurile acesteia, dar, in acelasi timp, ei ar putea fi nevoiti sa dovedeasca flexibilitate in ceea ce priveste mijloacele folosite. Prin urmare, ei trebuie sa inteleaga atat fortele care probabil se vor opune schimbarii, cat si fortele care genereaza nevoia de schimbare.

Acest lucru poate fi obtinut prin analiza factorilor care favorizeaza schimbarea, dar si a factorilor care o franeaza, urmata de exploatarea primilor si invingerea celor din urma.

Acest proces este uneori numit analiza fortelor campului si presupune urmatorii pasi:

A analiza fortele care determina schimbarea si fortele care se opun schimbarii, factori ce vor afecta tranzitia catre starea viitoare. Fortele care franeaza schimbarea vor include reactiile celor care considera ca schimbarea nu este necesara sau ca ea constituie o amenintare;

A evalua care dintre fortele ce genereaza schimbarea sau se opun schimbarii au o importanta deosebita;

A lua masuri atat pentru a spori fortele generatoare de schimbare considerate importante, cat si pentru a reduce fortele potrivnice schimbarii considerate decisive.

Atunci cand se analizeaza impactul potential al schimbarii asupra unei anumite parti din organizatie, este necesar nu numai sa se aiba in vedere modul in care schimbarea ii afecteaza direct pe oamenii din departamentul respectiv, dar si sa se aiba o viziune de ansamblu asupra felului in care schimbarile propuse vor afecta organizatia ca intreg.

In efectuarea acestei analize, individul care introduce schimbarea, adesea numit "agentul schimbarii", ar trebui sa fie constient de faptul ca exista o probabilitate ridicata ca noile idei sa fie gresit intelese si sa ia masuri  pentru discutarea reactiilor la propuneri, astfel incat sa se asigure o deplina intelegere a acestora.

Este de asemenea necesar sa se incerce sa se ajunga la o intelegere a sentimentelor si temerilor celor afectati astfel incat temerile inutile sa fie inlaturate si ambiguitatile sa fie clarificate in masura posibilului.

Invingerea rezistentei la schimbare

Desi oamenii adopta adesea o atitudine potrivnica sau negativa fata de schimbare, este de asemenea adevarat ca, in buna masura, dorinta de nou (de o noua experienta) sta la baza comportamentului uman. Acest fapt va va ajuta sa invingeti rezistenta la schimbare.

Oamenii ajung sa accepte schimbarea in trei moduri:

Conformarea sau "fa asta pentru ca asa spun eu". Individul accepta schimbarea pentru ca este nevoit sa o accepte. El nu crede neaparat in ceea ce trebuie sa faca.

Identificarea sau "fa asta pentru ca asa fac eu". Individul isi stabileste propriile convingeri si actiuni prin prisma a ceea ce este sau face altcineva. Identificarea seamana cu conformarea prin faptul ca individul nu accepta schimbarea pentru ca o considera satisfacatoare. Difera totusi de conformare prin faptul ca individul chiar crede in opiniile si actiunile pe care le adopta.

Satisfactia intrinseca sau "fa asta pentru ca merita". Individul accepta schimbarea pentru ca noua situatie este intrinsec satisfacatoare sau pentru ca schimbarea este in conformitate cu propriul sau set de valori. El poate fi influentat de altii in a-si forma aceasta parere, dar, in ultima instanta, accepta schimbarea mai degraba pentru ca ii place lui decat pentru ca ii place altcuiva.

Rezistenta la schimbare va fi mai redusa daca:

Cei afectati de schimbare considera ca pot accepta proiectul ca pe al lor, nu ca pe unul impus lor de persoane din afara;

Schimbarea se bucura de sprijinul deplin al conducerii;

Schimbarea este in conformitate cu valori bine stabilite;

Schimbarea este privita ca o reducere mai degraba decat ca o sporire a sarcinilor actuale;

Schimbarea ofera tipul de experienta noua care intereseaza participantii;

Participantii considera ca autonomia si siguranta lor nu sunt amenintate;

Participantii au diagnosticat problemele impreuna;

Schimbarea a fost convenita prin decizii de grup;

Cei care sustin schimbarea inteleg sentimentele si grijile celor afectati si iau masuri pentru a inlatura temerile inutile;

Se recunoaste faptul ca noile idei sunt pasibile de a fi gresit interpretate si se iau masuri pentru discutarea reactiilor la propuneri astfel incat sa se asigure deplina intelegere a acestora.

Obtinerea angajamentului pentru schimbare

"Oamenii sprijina lucrurile la crearea carora au contribuit". Angajamentul pentru schimbare va fi mai mare daca celor afectati de schimbare li se permite sa participe intr-o masura cat mai mare la planificarea si implementarea sa. Obiectivul ar trebui sa fie ca oamenii sa-si insuseasca schimbarea ca pe ceva dorit de ei si cu care sunt bucurosi sa convietuiasca.

Implicarea in introducerea schimbarii va fi eficienta din punct de vedere al obtinerii angajamentului doar in cazul in care conducerea este pregatita sa asculte si sa-si schimbe planurile.

Accelerarea ritmului schimbarii

Pasii conturati mai sus in vederea obtinerii angajamentului pentru schimbare sunt o parte esentiala a programului de management al schimbarii. Daca acestia sunt parcursi adecvat, actiunile ulterioare, necesare pentru a accelera ritmul schimbarii, sunt urmatoarele:

Convenirea asupra unor obiective clare, mai exact o agenda a schimbarii;

Stabilirea criteriilor de succes si a metodelor de masurare a performantei si progresului pentru realizarea obiectivelor, atat pe termen scurt cat si pe termen lung;

Asigurarea unui cadru de sprijin in care recunoasterea realizarilor de pana acum sa intareasca increderea ca poti face mai multe;

Existenta unei conduceri vizionare care incurajeaza oamenii sa fie indrazneti si inovatori si valorifica ideile si talentele angajatilor in vederea optimizarii activitatii;

Asigurarea deplinei colaborari si a parteneriatului tuturor resurselor din organizatie;

Generarea, la nivelul intregului personal, a unei atitudini care incurajeaza angajamentul pentru inovare si schimbare prin:

Realizarea de informari privind schimbarile propuse, parcurgand fiecare nivel al organizatiei, pentru a acoperi toti angajatii. Aceasta solutie este mai buna decat simpla punere in circulatie a unor foi de hartie, care ar putea genera o reactie de genul "si ce daca?".

Organizarea de workshop-uri (ateliere de lucru) in care grupurile se reunesc pentru a discuta, analiza si interpreta schimbarile propuse. Workshop-urile dau angajatilor ocazia de a se implica in planificarea schimbarii, precum si in implementarea ei.

Introducerea de programe educationale si de instruire pentru care este alocat suficient de mult timp incat sa se transmita diferite mesaje (care sa fie corect receptionate) si sa se discute pe larg semnificatia si aplicarea lor.

Planul de actiune: un instrument managerial

Planificarea actiunilor este un element esential in procesul de invatare sau de realizare propriu-zisa a actiunilor.

In cazul unor sarcini sau probleme de mica anvergura, acesta este adesea un proces automat. Adeseori, nu este nevoie ca procesul respectiv sa fie explicat prin cuvinte sau sa fie constientizat. Insa,  atunci cand este vorba despre probleme sau sarcini mai ample, sistemele automate sunt rareori adecvate. Uneori, incurajati de succesul lor cu sarcinile mici, poate mecanice, oamenii actioneaza inainte sa fi planificat suficient. Din aceasta cauza, preocupati de rezolvarea a numeroase chestiuni minore, ei pot ajunge sa neglijeze problemele majore.

O alta greseala consta in a gandi si planifica riguros fara sa fii vreodata gata sa treci la actiune.

Aceste probleme apar atunci cand cineva trebuie sa indeplineasca singur o sarcina complexa. In eforturile comune, planificarea actiunii este de obicei o cerinta formala inclusa in minute sau acorduri. Aceasta este o forma de contract intre persoanele implicate (minuta sau documentul fiind negociate), un acord pentru a realiza anumite lucruri intr-un anumit interval de timp.

In cazul in care nu exista un plan de actiune in forma scrisa, eforturile comune se bucura de succes doar daca planul de actiune respectiv este recunoscut si membrii isi asuma responsabilitatea pentru implementarea sa.

Elementele esentiale ale unui plan de actiune constau in:

a)          Stabilirea tintelor si a obiectivelor pentru a realiza o anumita actiune sau anumite actiuni;

b)          Stabilirea standardelor calitative si de timp (in acest ultim caz, a termenelor);

c)          Asumarea sau atribuirea de responsabilitati individuale pentru aceste actiuni.

Atunci cand scrieti un plan de actiune, va angajati voluntar sa indepliniti o serie de sarcini respectand un anumit standard sau pana la o anumita data. Angajamentul este aspectul fundamental al unui plan de actiune. Planificarea este inutila fara angajament.

Exista cinci etape:

Stabilirea obiectivelor;

Stabilirea sub-obiectivelor;

Date tinta;

Resurse/ metode;

Standarde.