MANAGEMENTUL, ABORDARE GLOBALA

MANAGEMENTUL, ABORDARE GLOBALA

Ca stiinta de sine statatoare, managementul s-a definit in ultimele decenii ale secolului XX, urmare a cuceririlor practicii, a studiilor si conceptelor teoretice. Evolutia managemenetului a demonstrat ca actiunea manageriala s-a bazat pe conceptul teoretic care la randul sau a fost produsul practicii.

In derularea istorica a faptelor, putem nominaliza managementul, ca produs al dezvoltarii societatii, ca o necesitate a dezvoltarii economice si sociale. Managementul a fost, este si va fi influentat de aceiasi factori: economici, sociali, culturali si politici.

Istoria managementului are ca punct de plecare Antichitatea, derulandu-si evenimentele in Evul mediu si in societatea moderna actuala.

Ideea de "management", a preocupat intotdeauna societatea aflata fie in dezvoltare lenta fie accentuata si a contribuit decisiv prin institutiile sale la definitivarea studiului magementului ca stiinta cu un domeniul bine definit.

Activitatea, incepand cu anul 3000 I.H., a fost perioada istorica care a dat omenirii primele surse privind formele empirice ale managementului. Organizarea iudeilor si mai tarziu marile constructii din Egipt, China completate de organizarea cetatilor Greciei antice, au fost marturii la istoriografia managementului.

Istoria moderna a managementului

Inceputurile moderne ale managementului sunt legate de organizarea Bisericii Catolice, care a prezentat chiar de la primele forme de activitate, o structura scalara (conducere) si un concept de specializare.

Eficienta organizatorica, a fost confirmata si prin intreprinderile mari ale secolului XVI, dar mai cu seama prin organizarea armatei, unde conceperea si actionarea Statului Major, au constituit modele de conducere pentru varietatea viitoarelor unitati economice.

Specialisti epocii, A. Smith - cu preocupari privind diviziunea muncii si specializarea celor ce produc in cadrul ansamblulu de productie, sau R. Owen, Ch. Babbage si Ch. Dupin, cu studii privind aspectele ce diferentiaza munca intelectuala de cea fizica, imbunatatirea productivitatii muncii, centralizarea productiei, conditiile de munca si castigurile realizate de personalul salariat, au contribuit in mod real, prin conceptele lor, la dezvoltarea managementului.

Probele practice, conceptele teoretice, informatiile stiintifice - toate la un loc - au creat un fundament pentru multe stiinte, intre care putem enumera si managementul. Stiinta managementului poate fi in sfarsit definita!

Studiul managementului a necesitat variate puncte de vedere, diferite metode si abordari.

Iata cateva dintre ele :

- abordarea de tip legalist, cu preocupari de cercetare a organizarii, puterii, activitatilor si limitelor autoritatilor publice;

- abordarea stiintifica, vizand organizarea administrativa instrument al managementului;

- abordarea behavioristilor, care au urmarit comportarea grupurilor, a notiunilor de conducere si decizie.

Toate acestea sunt contributii clare la stabilirea esentei si intelegerii managementului, ele reflecta problemele epocii respective, modul in care au constituit sau nu, elementul de influentare pozitiva a gandirii si practicii viitoare a domeniului conducerii stiintifice.

Schita ce urmeaza exemplifica abordarile precum si scolile ce le caracterizeaza.

 

1.2. Managementul in Romania

Despre organizarea unor intreprinderi industriale si aparitia unor concepte teoretice ale managementului putem vorbi incepand cu anul 1900. Este vorba de constituirea unor intrdeprinderi emblematice pentru industria romanesca - Malaxa, Resita, etc., - precum si de preocuparile de natura teoretica prin contributia unor ilustrii profesori, ca: V. Madgearu - titularul primului curs universitar de specialitate - D. Gusti, Gh. Titeica, Gh. Marinescu etc.

In anii 1920-1930, sunt cunoscute aparitia unor traduceri valoroase a lucrarilor de specialitate, constituirea unor organizatii nationale privind domeniul muncii, afilirea la organizatii internationale, participarea la congrese.

Aflata in pragul consolidarii si recunoasterii internationale, scoala managementului romanesc, a fost complet abandonata odata cu instaurarea regimului comunist.

Perioada comunista in Romania, a insemnat - citandu-i pe O. Nicolescu si I. Verboncu[1] -"o ignorare cvasitotala a stiintei managementului'.

Principiile managementului stiintific, au fost inlocuite cu principiile economice si politice marxiste, cu continut specific economiei sovietice.

Politicul vremii si in acest domeniu si-a impus doctrina, iar existenta "Consiliului National al Planificarii", organism de trista amintire, a anulat orice incercare de aplicare a economiei de piata si a unui management pe masura.
Anul 1989, anul despartirii de comunism, a marcat si inceputul orientarii economice romanesti, spre o economie de piata spre o cercetare stiintifica, debarasata in totalitate de malformatiile si limitarile perioadei comuniste.

In acest sens, pe linia managementului stiintific, realizari mai mari s-au obtinut in invatamantul economic (discipline didactice, facultati de profil) in cercetarea stiintifica (lucrari de specialitate, studii post universitare si de doctorat, etc.).

Fiind o realitate, trebuie remarcata si situatia actuala inca neclara la Intreprinderile de stat si Relatiile nationale, in cazul carora, implementarea managementului se realizeaza mai lent si prin rigiditatea actualui de conducere.

In tara noastra, adevaratii specialisti in stiinta managementului vor fi exponentii generatiei tinere (generatia asteptata), acestia vor fi cei ce vor asigura credibilitatea si eficienta scolii romanesti de management.

In cadrul reformarii societatii, a implementarii unui management performant in toate domeniile vietii sociale regasim printre acestea si sportul, care se afla la inceput de drum, de acumulari cantitative si calitative, de formare de specialisti. Startul in aceasta "cursa", a fost dat de colegii nostri, profesori universitari - Al. Voicu, Al. Lazarescu, I. Todan, I. Lador (doctor in management) si altii, care si-au orientat studiile - cercetarile spre acest domeniu.

Studiul managementului sportului, constituie o intreaga "combinatie", ce poate fi rezumata, astfel:

stiinta, nu ordine de executie (regula degetului);

armonie, nu discordie;

cooperare, nu individualism;

randament maxim, intr-o zona cu randament restrictionat;

dezvoltarea fiecarui individ spre eficienta si prosperitatea lui maxima.

Studiul managementului sportului, va fi realizat tinandu-se cont de urmatoarele viziuni ale acestuia:

este considerat o suma de procese aplicate in mod consecvent si corect, pentru eficienta si eficacitate organizatorica;

o insusire a rolului managerilor;

rol de informare;

rol decizional.

1.3 Functiile managementului

Pentru a patrunde in esenta managementului, pentru a cunoaste continutul si mecanismele proprii acestuia, este necesar sa cunoastem functiile.

Dintre teoreticienii managementului, cei ce au nominalizat functiile (cei mai cunoscuti), au fost: H. Fayol, I. Longenecker si Ch. Pringle.

Ne-am oprit la nominalizarea conceputa de O. Nicolescu si I. Verboncu, care ni s-au parut mai familiare "productiei sportive":

previziunea

organizarea

coordonarea

antrenarea

evaluarea-controlul.

1.4 Resursele managementului

Daca in cazul functiilor avem o varietate a clasificarii acestora, in ceea ce priveste functiile managementului constatam o unanimitate, in a le clasifica in patru categorii:

resurse umane;

resurse materiale;

resurse financiare;

resurse informationale

Pentru activitatea sportiva, cadrul organizatoric al structurilor, este indispensabil - atat pentru studiul cat si pentru utilizarea resurselor.

1.5 Managementul si stilul de conducere

Cel chemat sa puna in practica stiinta managementului, indiferent de organizatie - intreprindere, de marime, natura si profil - se numeste manager.

In mod evident, managerii sunt persoane care au in cadrul organizatiilor, responsabilitati de conducere privind aspectele de coordonare, organizare, dispozitie - comanda si control. Managerii sunt profesionisti, innascuti sau nu, dar oricum instruiti pentru astfel de functii.

1.5.1 Calitatile unui manager performant

Indiferent de unde sunt managerii, din interiorul organizatiei - intreprinderii sau din afara acestuia, acesti profesionisti ai domeniului, trebuie sa indeplineasca niste calitati, caracteristice profilului.

In opinia unor autori de prestigiu din tara noastra, precum O. Nicolescu, I. Petrescu, C. Russu, se desprind urmatoarele calitati ale unui manager performant:

"dubla profesionalizare", cea de a poseda cunostinte si calitati profesionale si cea de a avea competenta de conducere;

capacitatea de a dezvolta un sistem de relatii viabile si eficient cu colaboratorii si subalternii, care sa constituie un climat propice performantelor;

modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul subalternilor in mod pozitiv;

sa dea dovada de o autoritate pe masura celei cu care a fost investit, asigurandu-se o unitate intre autoritatea formala (cea cu responsabilitatile investirii) si cea informala (cea recunoscuta de subalterni):

sa posede creativitate, cunoscand schimbarile, imbunatatirile tehnologice si sociale, sa aleaga in mod creativ masurile ce se impun;

sa posede o rezistenta nativa, dar si obtinuta prin instruire, de a face fata solicitarilor de natura fizica si psihica, privind situatia organizatiei - intreprinderii, a angajatilor, a luarii deciziilor optime si eficace.

1.5.2 Leadership

Datorita pozitiei managerului in organizatie - intreprindere, a rolului sau privind asigurarea unei activitati performante, a legaturilor sale cu angajatii, in vederea implicarii acestora in efortul total, s-a conturat conceptul de 'Leadership',

Pentru definirea Leadershipului, trebuie pornit de la ideea ca la baza lui sta spiritul de echipa, O. Nicolescu si I. Verboncu, citeaza pentru definire, pe specialistii americani organizati in Par Group - ea fiind "abilitatea unui manager de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune'. Este citat si John Kotter, care precizeaza ca Leadership inseamna 'un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace in principal necoercitive'.

Analizand aceasta definitie, ne raportam in mod clar la pozitia oficiala a managerului in organizatie (cea formala) dar si la relatiile interpersonale ale acestuia privind managementul de grup (pozitia informala),

Putem discuta, in antiteza despre management si leadership?

Putem discuta privind relatia dintre cele doua concepte, in sensul existentei unui raport de complementaritate, ca sunt indispensabile aplicarii in practica a stiintei manageriale si ca managementul are o arie mai mare de actionare decat Leadershipul, pe care-l incorporeaza in procesul sau specific.

Reusita leaderilor in procesul managerial depinde de anumiti factori, calitati:

a) calitatile personale de natura profesionala, a relatiilor cu angajatii, colaboratorii, institutiile cu care se colaboreaza, tinuta fizica si caracteriala;

puterea legitima, pozitia ierarhica in organizatie - intreprindere;

puterea de recompensare - posibilitati;

puterea coercitiva (instrumentele de constrangere);

puterea exemplului personal;

puterea informationala, prin detinerea si accesul la informatii;

puterea profesionala, cunostinte si experienta in domeniu.

b) cunostintele leaderului, cele de baza, completate cu noutatile domeniului si modalitatile de atragere a angajatilor la actiunile organizatiei-intreprinderii plus cunostinte din stiintele complementare.

c) Situatia organizatiei - intreprinderii, care isi lasa o amprenta solida asupra pozitiei leaderului, prin calitatea dotarii tehnologice dar si prin cea a resurselor umane.

d) Mediul extern, care poate fi favorabil sau nefavorabil.

1.5.3 Stilul de conducere al managerului

Particularitatile de ordin profesional, psihic si al relatiilor sociale, determina in mod normal, mai multe stiluri de conducere

Modalitatile personale de a se comporta si conduce in actul de manageriat al unei organizatii-intreprinderi formeaza stilul de conducere.

Exista mai multe criterii de clasificare a stilului de conducere, dintre care, cel al prof. V. Cornescu prezinta o claritate mai buna:

modul de luare a deciziilor;

sistemul de valori care orienteaza activitatea managerului;

eficienta stilurilor de conducere.

Clasificarea cuprinde trei tipuri de stil:

stilul de conducere autoritar, caracterizat prin centralizarea autoritatii, personalul este cotat ca simplu executant, hotararile sunt luate numai de manager - este indicat pentru obtinerea de rezultate pe termen scurt;

stilul de conducere democratic, caracterizat prin conlucrare cu colaboratorii si personalul angajat in luarea deciziilor si realizarea obiectivelor - este indicat din toate punctele de vedere;

stilul de conducere liber, considerat ca neindeplinind calitatile unui 'stil', genereaza dezordine si un rezultat pe masura.

Literatura de specialitate retine doua categorii: manageri cu stiluri eficiente si manageri cu stiluri ineficiente.

Cei cu stiluri eficiente, sunt: organizatorul, participantul, intreprinzatorul, realistul si maximalistul.

Cei cu stiluri ineficiente se vor numi: birocratul, paternatistul, tehnocratul, oportunistul si utopistul modern.

1.5.4 Decizia si procesul decizional

Managementul oricarei organizatii, fie intreprindere industriala, comerciala, asociatie non-profit, structura sportiva se confruntata cu raspunsuri la: cand, cu ce mijloace, in ce conditii, se vor rezolva problemele privind realizarea obiectivelor propuse si care va fi solutia aleasa.

Aceasta actiune de alegere si transmitere a unei solutii este considerata decizie manageriala.

Decizia manageriala, este deci, definita ca 'o linie de actiune aleasa in mod constient dintr-un anumit numar de posibilitati cu scopul de a ajunge la rezultatului dorit'

Luarea deciziei, trebuie sa tina seama de mai multe elemente:

existenta  unuia sau mai multor obiective;

existenta solutiilor preconizate;

alegerea ca urmare a unui proces rational de gandire logica, a solutiei care intruneste procentul cel mai mare de reusita;

structurarea solutiei, pentru a fi transmisa in conditii optime catre executanti.

Luarea deciziei, este determinata si de natura situatiilor:

situatii de certitudine;

situatii de risc;

situatii de incertitudine.

1.5.5 Clasificarea deciziilor

Deciziile se pot clasifica in functie de mai multe criterii:

a) Importanta obiectivelor urmarite:

- decizii strategice;

- decizii tactice;

- decizii curente.

b) Frecventa elaborarii lor:

- decizii periodice;

- decizii neperiodice;

- decizii unice.

c) Nivelul ierarhic:

- decizii de nivel superior;

- decizii de nivel mediu;

- decizii de nivel inferior.

d) Sfera de cuprindere a decidentului:

- decizii individuale;

- decizii colective.

1.5.6 Etapele derularii procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor este constituit dintr-o suita de faze - etape, mai mare in cazul deciziilor curente.

Pentru a fi folosita in mod rapid si eficient, informarea cu decizia luata, trebuie sa indeplineasca anumite conditii:

sa fie exacta;

sa fie completa;

sa cuprinda toate detaliile, pe intreaga perioada de derulare a activitatii;

sa existe la momentul potrivit;

sa fie transmisa pe drumul cel mai scurt si rapid receptionata;

sa se prezinte intr-o forma mobilizatoare.

Etapele procesului decizional, sunt reprezentate prin schita ce urmeaza, care reflecta caracterul dinamic al aparitiei problemelor. Schita a fost preluata dupa cea conceputa de autorii: V. Cornescu, I. Mihailescu si S. Stanciu.

Model prelucrat dupa V. Cornescu, I. Mihailescu si S. Stanciu