Formarea echipei si lucrul in echipa

Formarea echipei si lucrul in echipa

Tema prezinta un interviu cu Bob Stewart, un consultant independent care s-a consacrat cursurilor si conferintelor referitoare la conducere-coordonare-administrare, motivatie, etica, managementul crizelor, negociere, planificari si tactici de lucru intr-o organizatie.

Inspirandu-se din experienta sa militara, Stewart acopera arii cum ar fi: cele mai importante atribute ale unui lider eficace, nevoia de flexibilitate ca insusire de baza a unui astfel de lider si provocarile carora trebuie sa le faca fata, expuse aici in termenii calauzirii, indrumarii si stimularii echipelor de lucru.

In final, discuta despre rolul sau in cadrul corporatiei Hill&Knowlton, la Departamentul "Relatii cu Publicul" si in cadrul Asociatiei "The Lidership Backbone".("Fermitatea si taria de caracter in conducere")

Bob Stewart este, de asemenea, lector asociat la Colegiul Regal din Londra si preda la Scoala Economica Londoneza. Pana in 1995 Bob Stewart a desfasurat serviciul militar in Armata Britanica si este recunoscut pentru rolul jucat in calitate de Comandant al Fortelor Britanice in Bosnia, in intervalul1992-1993, pentru care i-a fost acordat Ordinul Distinctiei in Serviciu (OSD). A fost in repetate randuri promovat si numit Sef al departamentului de Diplomatie si Strategie al Comandamentului Militar General NATO in Bruxel. In 1995 Stewart a parasit armata pentru a deveni consultant sef in cadrul corporatiei Hill&Knowlton, la Departamentul "Relatiile cu Publicul". In intervalul 1998-2001 cand a fondat Asociatia "The Lidership Backbone", o firma independenta de consultanta si consiliere, Bob Stewart a fost Manager Principal al SRL-ului WorldSpace UK, o companie radio digitala cu transmisie prin satelit pentru care a lucrat considerabil in zone precum Europa, Orientul Mijlociu si Africa.

Revista "Reflector": bazandu-va pe experienta dv militara, care considerati ca sunt cele mai semnificative insusiri, atribute ale unui lider puternic, eficient intr-o ambianta de lucru dificila, problematica sau intr-o perioada de tranzitie, de schimbare prin care ar putea trece o firma?

Bob Stewart: Ceea ce este cel mai important pentru liderii din sfera afacerilor este sa inteleaga atat conditiile pietei externe, cat si, lucru de altfel crucial, forta, puterea efectivului din interiorul propriilor companii. Multi lideri cauta oameni competenti, oameni capabili mai intai in afara companiei, trecind cu vederea nevoia de a recunoaste punctele forte si slabe din interiorul companiei.

Competenta care poate aduce performanta se considera adesea a fi ceva ce tine de exterior - ceea ce eu cred ca este o greseala. Aceasta competenta este de asemenea ceva intern. Este important sa intelegem cum functioneaza dinamica propriei companii pe piata, aceasta abordare fiind, cateodata, destul de putin luata in seama in domeniul afacerilor. In armata noi dirijam o operatiune numita Estimarea sau aprecierea unei situatii, evaluand punctele forte si slabe existente in afara si in cadrul echipei (de exemplu: dusmanul, si totodata propriile noastre slabiciuni si puncte tari). Toate acestea fac parte din procesul formal de rezolvare a situatiilor. Nu cred ca acest proces functioneaza la fel de bine in afaceri.

Reflector: Ati subliniat necesitatea ca liderii sa intocmeasca planuri, dar si sa fie flexibili, instinctivi si sa-si asume riscuri. Ce provocari, ce deziderate presupune o asemenea flexibilitate in legatura cu administrarea si motivarea echipelor?

Bob Stewart: Principala idee este ca riscul e periculos. Dar liderii sunt prin definitie persoane dispuse sa-si asume riscuri. In incercarea de a schimba sfarsitul jocului sau rezultatele finale, trebuie sa iei in considerare si schimbarea situatiei respective - aici intervine riscul. Continuand sa faci ceea ce ai facut dintotdeauna, nu vei obtine rezultate diferite.

directorii sunt angajatii care trebuie sa faca lucrurile sa mearga si singurul mod in care pot face acest lucru este, uneori, prin asumarea de riscuri. Se poate intampla la fel de bine sa nu se obtina rezultatul scontat dar in mod normal oamenii bine pregatiti au rezultate bune cel putin in proportie de 51% din cazuri si ei sunt cei care duc afacerea mai departe. liderii trebuie sa accepte posibilitatea unui esec, posibilitatea unui faliment. Tocmai limita aceasta sensibila dintre succes si esec aduce plusul de profit sau valoare.

O alta prolema este faptul ca uneori oamenii se asteapta la un profit imens. dar am depasit starea aceea de lucruri in care sume imense de bani erau obtinute pe false principii de functionare.

Suntem astazi in situatia in care valoarea poate fi chiar masurabila, si realist apreciata, ceea ce se dovedeste a fi mult mai mica decat valoarea calculata pe hartie, pe care oamenii o pretindeau reala cu cativa ani in urma.

Reflector: intr-o unitate militara, posibilii liderii exercita mai mult control asupra echipelor lor decat in domeniul afacerilor. Referitor la coordonarea si motivarea celorlalti, considerati ca munca de rutina intr-unul din aceste domenii, fie cel militar, fie cel comercial, este mai grea, mai solicitanta decat in celalalt?

Bob Stewart: intr-un fel e mai usor in armata deoarece exista o ierarhie. Dar chiar si in domeniul militar ofiterii nu spun pur si simplu: "Fa treaba asta!"; trebuie de fapt sa convinga oamenii sa faca un anumit lucru. In Armata Britanica oamenii invata ca nu trebuie sa indeplineasca ordinele doar pentru ca asa li se cere,asa li se spune, ci sa le execute daca sunt de acord cu ele. Daca au ceva de obiectat, ar trebui sa-si spuna punctul de vedere.

In afaceri, bineinteles, structurile sunt de departe mai placute si nu exista un sistem al rangurilor, al treselor si adesea nu exista un sistem de comunicare formal, care poate complica lucrurile. Dar ceea ce cu adevarat ii motiveaza pe oameni si-i determina sa indeplineasca anumite decizii manageriale este faptul de a fi atrasi, acaparati de ideea afacerii in sine. Daca oamenii cred in ceva, lucrurile vor functiona. Daca nu, nu. Asa ca, atunci cand se propune un plan, ar trebui discutat serios cu oamenii care il vor executa. Apoi, cind va fi "pus pe roate", oamenii vor crede in el. Acestea fiind spuse, chiar si cele mai bine puse la punct planuri pot da chix. Pentru a asigura succesul unui plan, e nevoie sa-l revizuiesti continuu pentru a observa daca necesita retusuri - si cu siguranta va avea nevoie.

Reflector: Ati mentionat faptul ca stilul in care sunt abordate sarcinile grele, sarcinile dificile sunt cruciale pentru succes. In ce masura acest lucru se complica intr-o activitate multiculturala unde pot interveni valori si comportamente diferite?

Bob Stewart: principiul este acelasi. Mai intai, liderii trebuie sa castige respecul si increderea celor pe care ii conduc. Intr-o situatie multiculturala trebuie de asemenea sa inteleaga ca persoanele de alta nationalitate pot vedea lucrurile intr-un mod diferit. Trebuie sa fii precaut cu limbajul, de exemplu. Acelasi cuvant poate avea semnificatii diferite pentru persoane diferite.

Apoi, de asemenea, exista raspunsuri si reactii diferite la instructiuni. Oameni apartinand anumitor culturi sunt invatati sa stea cuminti, sa nu spuna nimic si sa primeasca ordine. Resentimentul, indignarea poate fi camuflata dar asta nu inseamna ca ele nu exista. S-ar putea sa nu fii constient de acest lucru daca nu te implici. in cazul in care conduci o organizatie cu angajati apartinind altor culturi trebuie sa iei in calcul faptul ca "da" nu inseamna neaparat "da" in felul in care ni-l asumam noi in mediul Anglo-Saxon. Ar putea insemna la fel de bine "da, inteleg dar nu sunt sigur ca sunt de acord cu tine".

Practic exista trei tipuri de raspuns si trebuie sa gasesti un mod de a decide daca persoana intelege, daca persoana intelege si se conformeaza sau daca persoana intelege, se conformeaza si de asemenea e de acord cu instructiunea sau planul tau. Japonezii, de exemplu, sunt foarte loiali si politicosi si, daca seful spune ceva, ei confirma, dand din cap in semn ca accepta dar ei pot sa nu fie neaparat de acord cu el. Acest lucru aduce in discutie o problema: cum afli daca sunt de acord sau nu cu tine? Cum generezi feedback-ul?

Reflector: care considerati ca este cheia succesului in crearea si functionarea echipei?

Bob Stewart: Cheia succesului sunt oamenii. Daca este un lucru pe care l-am invatat de la tata, care a lucrat in aviatie, este ca mai intai trebuie sa te uiti in jos inainte de a privi in sus. Daca beneficiezi de increderea si sustinerea subalternilor tai, poti obtine mult mai mult. Cred ca aceasta este cheia succesului in armata si cred ca este cheia succesului si in afaceri.

Prea multi oameni esueaza in a intelege ca bunul cel mai de pret sunt oamenii lor. Daca ei cred si au incredere in tine, vor deveni, curand, ei insisi oameni de incredere pe care sa te bazezi; daca ai incredere in ei, tii la ei si ai grija de ei, vei primi inapoi cu atat mai mult.

Nu este nimic nou in asta dar cateodata managerii percep propriul personal ca pe ceva un pic mai mult decat niste masini care vin la serviciu, isi fac meseria, sunt platiti si apoi pleaca acasa. Dar personalul e format din oameni care au si alte prioritati cum ar fi familiile lor si o viata in afara serviciului. Si in armata trebuie sa se recunoasca asta. Un ofiter are in mod obisnuit responsabilitatea, asa cum am avut si eu, a aproximativ 800 de soldati, barbati si femei. Si acel ofiter are de asemenea responsabilitatea deplina pentru familiile lor.

In acest sens, unele companii sunt exemplare.

Recent, ca si comentator pentru televiziunea britanica ITV in timpul razboiului din Iraq, am putut observa cum intregul personal din redactia de stiri era afectat de moartea reporterului Terry Lloyd si de disparitia celor doi membri ai echipei sale. Am fost profund impresionat de reactia conducerii televiziunii si de atitudinea lor de ingrijorare, de alarmare, incepand chiar cu directorul Stuart Purves. Televiziunii ITV pare intr-adevar ca-i pasa ce se intampla cu proprii oameni si in consecinta, acestia isi sustin managerii.

Reflector: Cum evitati conflictele la nivelul echipelor unde exista oameni diferiti, cu abilitati, talente diferite, niveluri diferite de tact sau capacitati de a lucra si functiona intr-o echipa?

Bob Stewart: Conflictele legate de personalitate intotdeauna presupun un risc. Gandindu-ma la experienta mea militara, pot spune ca formam echipe echilibrate bazate pe criteriul personalitatii si al cunoasterii propriilor mei oamenilor. In echipa unde exista cineva mai putin pregatit intr-un domeniu anume, incercam sa compensez recrutand o alta persoana competenta din acel punct de vedere. Este o adevarata problema daca oamenii se urasc si astfel de oameni nu ar trebui sa fie pusi in aceasi echipa. Dar ca sa faci asemenea alegeri trebuie sa-i intelegi pe oameni, sa-i cunosti, lucru care nu e posibil daca nu tii la ei, daca nu te intereseaza aceste persoane, daca nu te implici.

In armata, intentionat amestecam si potriveam echipele. Avand in vedere optiunile si posibilitatile din circumstantele respective, ii selectam pe aceia care consideram ca vor lucra bine impreuna. Ierarhia formala a unei organizatii nu ar trebui sa functioneze ca o constrangere. De exemplu, in Bosnia, frecvent evitam si incurajam evitarea structurii ierarhice formale dar, in acelasi timp, cautam sa fiu in acord cu ceilalti, ma asiguram ca nu cauzam nici o ofensa. Bunaoara, desi eram ofiter comandant, daca vroiam sa lucrez cu comandantul unui pluton, cu un locotenent, ceream permisiunea ofiterului lui superior sau al ei si il/o "imprumutam". Mici gesturi de curtoazie de acest gen conteaza atat in domeniul militar cit si in cel al afacerilor.

Reflector: ati subliniat faptul ca experienta dumneavoastra in managementul crizelor a incurajat un obicei al pastrarii unei evidente formale - activitate care asigura informarea permanenta si precisa prin inregistrarea si controlul cunostintelor dobandite, informatiilor, si inregistrarea si controlul proceselor de la nivelul intalnirilor de afaceri, calatoriilor cu interes profesional-delegatiile si sedintelor de lucru, atat din punct de vedere cantitativ, cat si din punct de vedere calitativ. Din cunostintele dumneavoastra, o asemenea evidenta este o practica des intalnita in afaceri din ziua de azi?

Bob Stewart: din cunostintele mele, nu, nu este, dar ar trebui sa fie. Oamenii ar trebui sa-si puna doua intrebari fundamentale:

1.Mai intai, din perspectiva "analizei misiunii", au analizat liderii, au pus pe ei hartie si au evaluat mai apoi cum s-au indeplinit sarcinile propuse pentru urmatorul trimestru? Exista trei intrebari la care trebuie gasite raspunsuri in momentul in care ne-am angajat in atingerea unei tinte si acestea sunt: Ce trebuie sa fac? Ce indatoriri/sarcini trebuie sa indeplinesc pentru a reusi? De ce resurse dispun si care sunt constrangerile si limitele ce imi pot afecta actvitatea?

2.In al doilea rand, liderii trebuie sa se intereseze cati oameni au participat la intalniri de afaceri, au frecventat sedintele de lucru care au avut loc in ultima saptamana si, ca si concluzie, cati dintre participanti au venit cu idei importante sau cu sugestii care sa schimbe planul operational?

Sincer, participarea la o intrunire si plecarea de acolo cu nimic nou inseamna pierdere de timp.

Reflector: aveti experienta echipei autonome sau o parere asupra conceptului de echipa cu auto-control care sa stea la baza stimularii membrilor echipei si promovarii inovatiei?

Bob Stewart: Cateodata armata procedeaza in felul acesta, mai ales in cadrul fortelor speciale, SAS, in care cel mai bine pregatit pentru a indeplini o misiune va fi ales, fara sa se tina cont de rang. intr-o structura militara formala, asa cum era cea din Bosnia, practicam aceasta modalitate de lucru intr-un mod limitat. De exemplu, daca un sergent era in mod deosebit bine pregatit pentru a dirija o operatie, o interventie anume, ii spuneam: "Condu aceasta echipa!", dar din fairplay nu as fi pus in mod normal un locotenent in subordinea lui. Eu insumi am facut parte frecvent dintr-o patrula in care comandantul era un ofiter subordonat mie, iar eu, in mod cu totul deliberat, m-am comportat ca un simplu soldat. Tradus in termeni specifici afacerilor, trebuie sa intreb de ce sefii nu obisnuiesc sa faca uneori munca pe care o fac angajatii lor. Ar putea sta de vorba cu angajatii, sau pur si simplu, chiar sa indeplineasca sarcinile lor - sa stea la o linie de productie de exemplu, astfel incat sa experimenteze realitatea obiectiva.

Acesta este un exemplu extraordinar pentru angajati si ar trebui sa fie o practica normala.

Cand conduceam srl-ul WorldSpace mi-am facut un obicei din petrecerea timpului, probabil a unui procent de 10 pana la 15% din zi, printre oameni si vorbind cu ei. Erau 15 pana la 20 de oameni la locul de munca si mergeam la birourile lor, pentru a bea o ceasca de cafea sau pur si simplu pentru a-i saluta si a-i intreba ce mai fac? daca vroiam sa vorbesc cu cineva, preferam sa ma duc direct la biroul lui, decat sa ridic receptorul si sa-l sun. Aceasta modalitate de abordare pare sa functioneze foarte bine si este un stil de lucru care aduce beneficii.

Reflector: Puteti dezvolta subiectul referitor la rolul dumneavoastra in cadrul Departamentului "Relatiile cu Publicul" al firmei Hill&Knowlton precum si la Fundatia "Fermitatea si taria de caracter in conducere".

Bob Stewart: In cadrul companiei Hill&Knowlton, treaba mea era sa asist marile federatii, corporatii si uneori chiar si tari. Avantajul celui care vine din exterior este ca ii poate fi mai usor sa faca lucrurile sa mearga. O activitate interesanta de care m-am ocupat a fost sa ajut la organizarea unei reprezentatii a operei Ayda in Luxor, undeva in sudul Egiptului. A fost un proiect de anvergura care presupunea lucruri precum:

- zborul cu avioane Concorde de la Paris la aeroportul din Luxor;

- construirea unui ponton pentru deplasarea a sute de autovehicule peste Nil de la Luxor pana la templul unde avea sa aiba loc reprezentatia;

- organizarea vizitei sotiei presedintelui, D^na Mubarak;

- asigurarea securitatii;

- si, bineinteles, incredintarea ca toate merg bine, pana la verificarea unor elemente primare cum ar fi toaletele.

Treaba mea consta in elaborarea unui plan si implicarea efectiva in realizarea lui. Fiind "unul din afara" insemna ca puteam sa fac sugestii mai usor decat organizatorii locali. Un lucru pe care l-am observat in timpul repetitiilor, de exemplu, a fost ca nu e o idee geniala utilizarea elicopterelor cu blituri zburand in jurul stancilor muntoase din spatele teatrului - egiptenii in entuziasmul lor de a asigura securitatea optima au trecut cu vederea reprezentatia insasi si impactul pe care urma sa il aiba asupra auditoriului. Cand invitatii sunt persoane in tinute de seara, care au zburat cu o cursa Concorde din Paris special pentru seara festiva, realizezi ca zborul si zgomotul elicopterelor este ultimul lucru pe care doresc sa-l vada sau sa-l auda. Sugestiile mele au fost acceptate si totul a mers bine.

In cadrul Fundatiei "Fermitatea si taria de caracter in conducere", folosind o combinatie intre experienta mea militara si cea din afaceri, am conceput un sistem de lucru numit "MISSION"; un acronim pentru un plan de afaceri. Litera "m" vine de la analiza misiunii, asa cum e descrisa mai sus. Litera "i" inseamna inteligenta, informatii, competete (care e situatia pietii si cat de puternica sau slaba este propria mea organizatie din acest punct de vedere). Litera "s" inseamna strategie-plan strategic: Care este situatia? Ce factori ma afecteaza pe mine si ce factori sunt importanti? Raspunsul la aceste intrebari m-au condus la doilea "s", care inseamna strategie2-optiuni strategice sau selectie strategica. Cel de-al doilea "i" vine de la informare, implicare, integrare - care se aplica oamenilor ce trebuie sa fie informati, implicati si integrati inainte de a fi adoptat formal, planul de lucru. Litera "o" vine de la planul operational care trebuie conceput astfel incat sa poata fi comunicat efectiv. Asa ajungem la "n"-ul final care denota expresia englezeasca: "now lead", in traducere: "acum coordoneaza/condu" si prin asta nu inteleg doar sa le spun oamenilor sa duca planul la bun sfarsit, sa-l indeplineasca numaidecat, ci sa monitorizez progresul, evolutia procesului din timp si in mod consecvent, astfel incat sa pot revizui, ajusta si retusa planul in punctele sale slabe, unde este necesar pentru a reflecta circumstantele reale.