GHID DE ELABORARE SI IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE ANSAMBLU A INTREPRINDERII

ghid de elaborare si implementare a strategiei de ansamblu a intreprinderii

In conceptia specialistilor, elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a intreprinderii implica un proces structurat, in principal, in trei etape, in cadrul carora se deruleaza mai multe faze astfel:

1. Fundamentarea strategiei

In mod obligatoriu in fundamentarea strategiei se tine cont de urmatoarele elemente:

(1) Diferentierea strategiei in functie de faza de viatadin ciclul de viata   al intreprinderi sau afaceriii

Orice intreprindere parcurge de-a lungul vietii sale mai multe faze importante, in cadrul carora problemele cu care se confrunta sunt diferite, iar solutiile decizionale si operationale, pe termen lung, mediu si scurt, trebuie, de asemenea, sa fie diferentiate. Pentru a ocupa o pozitie pe piata care sa-i permita obtinerea de profit intreprinderea trebuie sa ia in considerare particularitatile acestor faze, a relatiei dintre ponderea de piata si rentabilitate, a riscului implicat ceea ce genereaza abordari strategice variate, tipuri de strategii diferite.

(2) Luarea in considerare a factorilor endogeni si exogeni intreprinderii (stakeholderilor), ale caror interese sunt afectate major de modul de concepere si derulare a activitatilor sale punandu-se problema armonizarii diferitelor categorii de interese.

Astfel, proprietarii-actionari urmaresc ca intreprinderea la care participa cu capital, sa asigure un profit cat mai ridicat, din care sa incaseze dividende.

Salariatii intreprinderii solicita managementului si proprietarilor actionari venituri mai ridicate, posibilitati de amplificare a calificarii si asigurarea protectiei sociale in situatii speciale.

Sindicatele - ca reprezentante ale salariatilor - militeaza de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat, in conditiile in care conducerea organizatiei sindicale joaca un rol cat mai important in evolutia intreprinderii.

Managerii salariati abordeaza intreprinderea ca un teren propice pentru obtinerea de venituri salariale cat mai mari si pentru manifestarea competentei lor profesionale si manageriale.

Clientii interprinderii asteapta de la aceasta marfuri de calitate, ameliorarea continua a acestora si asumarea raspunderii pentru asigurarea continua cu bunuri economice, in sortimentul, calitatea si cantitatea solicitate. Mai mult decat atat, ei doresc ca intreprinderea sa-i protejeze in calitate de consumatori.

Furnizorii sunt interesati in consolidarea si cresterea economica a intreprinderii, ca premisa pentru vanzarea unor cantitati mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. si, implicit, consolidarea pietei lor de desfacere.

Statul (administratia publica vede in fiecare intreprindere un alimentator al bugetului, o sursa de noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice, eventual un exportator aducator de valuta forte.

Autoritatile locale considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii locale locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, in special, in profitul obtinut de firme, care reprezinta o sursa sigura de finantare a bugetelor locale.

Bancile, pe termen lung sunt, de regula, interesate in consolidarea economico-financiara a intreprinderilor partenere, ca premisa a unui rulaj financiar crescut, a acordarii de credite in conditii avantajoase si a rambursarii de catre acestea in termenii contractuali prestabiliti.

(3) Multidimensionalitatea strategiei globale

Aceasta premisa are in vedere faptul ca, in fundamentarea strategiei globale a intreprinderii, este necesara luarea in considerare a aspectelor de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, juridica s.a.m.d., ca parametri constructivi si functionali ce nu pot fi omisi. Astfel:

- ca sistem economico-social, intreprinderea semnifica grupuri de salariati ce deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice - produse, servicii etc. prin care se satisfac cerinte ale pietei. Rolul sau in activitatea economica a unei tari este decisiv, de unde si necesitatea respectarii acestei dimensiuni economice in strategia globala.

- ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectati, intreprinderea este caracterizata printr-o dependenta tehnologica intre componentele sale procesuale si structurale, mai mult sau mai putin intensa, situatie ce se reflecta in aspectele tehnice si functionale ale strategiei.

- ca sistem de management, structurat in patru subsisteme importante - decizional, informational, organizatoric si metodologic - intre care se manifesta relatii de interconditionare, intreprinderea prezinta o serie de particularitati ( in ceea ce priveste componentele acesteia - misiune, obiective, modalitati, resurse, termene si avantaje competitive - precum si mecanismul sau de fundamentare, elaborare si aplicare) de care se tine seama in proiectiile sale strategice.

(4) Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, abordat, la randul sau, sistemic, se axeaza pe doua aspecte principale.

In primul rand, pe abordarea intreprinderii ca sistem deschis, in sensul ca aceasta se manifesta ca o componenta a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri. In mod concret, aceasta dimensiune se exprima prin fluxurile de intrari - forta de munca, materii prime, materiale, combustibil, energie, masini, utilaje, instalatii, informatii etc. - ca si cele de iesiri - produse, servicii, informatii, dividende, profituri etc., - destinate, in principal, suprasistemelor din care face parte.

In al doilea rand, asistam la amplificarea conexiunilor dintre intreprindere si mediul sau ambiant, national si international, alcatuit dintr-o gama cuprinzatoare si diversa de variabile exogene - economice, materiale, tenice si tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; actiunea acestor variabile conditioneaza constituirea si comportamentul economic, comercial si managerial al intreprinderii, si pe de alta parte, intreprinderea este tratata ca sistem ce influenteaza semnificativ mediul ambiant, imprimandu-i frecvent notabile particularitati.

(5) Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie abordata ca o proiectie rigida a viitorului intreprinderii, axata pe operationalizarea ad-literam a continutului sau, ci, dimpotriva, ca un concept si un elaborat flexibil, susceptibil de modificari, de adaptari in functie de modificarile ce intervin in unii parametri dimensionali si functionali ai intreprinderii si contextului.

Dat fiind faptul ca intervalul de timp de la elaborarea pana la aplicarea efectiva a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizari ce reclama modificarea partiala a continutului sau (la nivel de obiective, optiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare si finale etc.). Asadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile, care sa reflecte mutatiile din perimetrul stakeholderilor, dar si pe cele macro ori mondoeconomice, sociale si, mai ales in conditiile tranzitiei, politice.

Instrumentele care asigura suportul informational necesar fundamentarii strategiei sunt:

- realizarea unor studii de diagnosticare complexe, prin intermediul carora se evidentiaza cauzal puncte forte si slabe ale activitatilor intreprinderii si/sau ale mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice, valorificabile in fundamentarea strategiei si politicii sale.

- efectuarea unor studii de marketing aprofundate care  dau posibilitatea cunoasterii in detaliu a necesitatilor si oportunitatilor pietei, volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate, pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru intreprindere, nivelul preturilor acceptate de piata, modalitatile de distributie a produselor pe piata precum si evolutiile pietei pe o perioada mai mare de timp.

- realizarea de studii ecologice, alinierea dezvoltarii intreprinderii la cerintele impuse de mediul inconjurator si asigurarea unei dezvoltari economice durabile care dau noi dimensiuni proceselor strategice si tactice la nivel de intreprindere.

Elaborarea strategiei

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are in vedere in principal urmatoarele aspecte:

2.1. Formularea misiunii intreprinderii

Punctul de plecare in elaborarea strategiei intreprinderii trebuie sa-1 constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context. Aceasta constituie unul din elementele de diferentiere a sistemelor de management ale intreprinderilor din diverse 'zone' ale lumii - S.U.A., tarile vest-europene, Japonia s.a. - si isi are originea in diferentele culturale dintre tari, atitudinea fata de management, fata de crearea si intretinerea unui climat motivational si organizational necesar realizarii obiectivelor.

Abordata ca produs al conlucrarii unor stakeholderi (parteneri) interni si externi, misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formularii misiunii unei firme consta in:

sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod;

sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor intreprinderii;

sa stabileasca un climat, o armonie generala a organizatiei;

sa serveasca ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale intreprinderii si sa-i impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;

sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al intreprinderii;

sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.

Misiunea este, in fapt, un produs al interactiunii unei parti a stakeholderilor interni si externi intreprinderii, asa cum rezulta din figura nr. 3

Stakeholderi interni

Misiunea intreprinderii   Manageri superiori Consiliul de admnistratie Actionarii Salariatii

2.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

Prima componenta operationala a strategiei intreprinderii o reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza. Ele se concretizeaza in noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitatilor societatii comerciale, ale performantelor acesteia, precum si in niveluri ale unor restrictii de natura economica, tehnica, tehnologica, sociala s.a.m.d. de care trebuie sa se tina seama.

Obiectivele fundamentale trebuie sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:

sa fie realiste, in sensul luarii in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de realizare de care dispune intreprinderea, in conditiile de mediu actuale si viitoare;

sa fie mobilizatoare, adica sa implice la eforturi de autodepasire pe salariatii intreprinderii;

sa fie comprehensibile, in sensul formularii si prezentarii lor de o maniera care sa permita intelegerea continutului lor atat de catre manageri, executanti, cat si de ceilalti stakeholderi;

in sfarsit, obiectivele strategice trebuie sa fie si stimulatoare, adica sa ia in considerare interesele si asteptarile stakeholderilor. Aceasta caracteristica este asigurata prin abordarea sistemica a intereselor intreprinderii si componentelor sale organizatorice, intr-o viziune optimizanta, pe termen mediu si lung.

Este foarte important ca acesti patru parametri sa se regaseasca la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economica (amplificarea profitabilitatii, a capacitatii de plata etc.), tehnica si tehnologica (retehnologizarea generala sau partiala a intreprinderii), comerciala (cresterea cotei vanzarilor pe piata X ori patrunderea pe alte piete, sau segmente de piata), ecologica s.a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezinta punctul de plecare in conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale intreprinderii. Din acesta se detaseaza, ca importanta, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, in a caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice si individuale ce reclama 'punerea in miscare' a atributiilor si sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consfatuie componente majore ale politicilor globale sau partiale ale intreprinderii.

2.3. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect anumite modalitati sau optiuni de realizare. In categoria lor semnalam, ca mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.

Astfel de optiuni strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea strategiei intreprinderii, de unde si necesitatea unei fundamentari riguroase a acestora.

Un element foarte important ce se cere a fi luat in considerare in formularea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategice, il reprezinta tipul de strategie pentru care se opteaza. De pilda: o strategie inovationala poate fi insotita, in cazul intreprinderilor romanesti, de retehnologizare; o strategie ofensiva - de restructurare, patrundere pe noi piete; una manageriala - de reproiectarea sistemului de management si de informatizare s.a.m.d.

La fel de importanta este si modalitatea de implementare a acestor optiuni strategice, care se recomanda sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al intreprinderii, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a societatii comerciale. Se cunosc, in acest sens, doua ipostaze:

implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei (modalitatea 'cutremur'), utilizata mai rar, datorita amplorii si dificultatii deosebite a elementelor de operationalizare;

implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care, in opinia noastra, raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei intreprinderii si reactiilor factorului uman.

2.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continua firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelanduse la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi (volum, eficienta investitiilor, eficienta unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si fornizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare - cantitativa, calitativa si temporala - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau straini etc.).

De asemenea, in fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aparea dificultati majore, referitoare, in special, la aspectele calitative si de racordare la cultura organizationala a societatii comerciale sau a regiei autonome.

2.5. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizare a obiectivelor

O alta componenta strategica, ce nu se regaseste totusi distinct, o reprezinta termenele initiale si finale de realizare a obictivelor. Ele sunt integrate, practic, in conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste avand si o pronuntata dimensiune temporala. Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Asa cum s-a subliniat in primele capitole, potrivit conceptiei lui Michael Porter la care subscriem si noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiva, este primul tip de avantaj competitiv. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care alcatuiesc pretul respectiv. Ele sunt prezentate, in viziunea lui Porter, in asa numitul lant al valorii, ce are configuratia prezentata in figura nr. 5.

Pentru a diminua cat mai mult costul produselor finite, intreprinderea actioneaza frecvent pentru maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie mare. Se au in vedere si alte modalitati, cum ar fi accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, generatoare de diminuari ale costurilor de productie etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refera la fabricarea si oferirea unui produs diferit de cel al majoritatii concurentilor, preferat cu predilectie de catre consumatori.

Pentru a obtine acest avantaj competitiv, managementul intreprinderii trebuie ca, prin strategie, sa opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumparatori. Aceste atribute se pot referi la produsul insusi, la modul de livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricanta de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferentierea tractoarelor sale prin 3 atribute:

durabilitate, calitate, service;

asigurare de piese de schimb;

o excelenta retea de distributie

Activitati  suportive

Figura 4. Lantul valorii

Diferentierea produsului este necesar sa fie realizata la un nivel superior mediei industriei respective, in conditiile in care adaosul sau 'premiul' la pret incasat, comparativ cu concurenta, sa depaseasca cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferentiere respectivului produs.

In practica, aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proportii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaza cu prioritate, cealalta dimensiune este necesar sa fie realizata la minimum de nivel. In acelasi timp, este important de retinut ca abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regula nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clientilor implica, obligatoriu, costuri suplimentare. in mod similar, scaderea costurilor sub media industriei nu face posibila oferirea de articole cu calitati superioare ofertei medii. De aceea incercarea de a realiza un produs 'bun la toate' ca pret si atribute calitative este, pe o piata de tip concurential, sortita esecului.

2.7. Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la intreprindere in ansamblul sau.

Este foarte important ca intreprinderile romanesti sa-si elaboreze, pentru inceput, strategii globale, care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

Strategia globala este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii intr-un 'tot' coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale)

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile partiale se recomanda cu prioritate intreprinderilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor 'zone' majore distincte, in contextul unei evolutii strategice globale conturate.

Din aceste considerente se elaboreaza strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate in domeniul vanzarilor si al marketingului), strategii financiare, care vizeaza imbunatatirea parametrilor de profitabilitate si bonitate ai intreprinderii, strategii inovationale, ce urmaresc promovarea progresului tehnic in diverse ipostaze, strategii in domeniul productiei etc.

De precizat ca strategiile partiale nu se delimiteaza doar din punct de vedere procesual - pe functiuni sau activitati, asa cum s-a 'sugerat' mai sus - ci si din punct de vedere structural - organizatoric, in sensul ca pot fi elaborate strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale intreprinderii (de pilda, strategia fabricii X din cadrul intreprinderii Y).

In final remarcam faptul ca scenariul metodologic de fundamentare si elaborare a strategiilor partiale, precum si componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globala.

2.9. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale intreprinderii

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile intreprinderii - globala si partiala - si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice si a consultariii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile intreprinderii, de particularitatile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

defmitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele participative de management ale intreprinderii;

repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale si partiale ale intreprinderii, intr-o asemenea maniera, asigura atat inscrierea actiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei nationale si ale ramurii din care face parte, cat si adaptarea lor la conditiile in continua schimbare ce caracterizeaza tot mai mult mediul ambiant al intreprinderilor romanesti, specific tranzitiei la economia de piata.

Aspectele prezentate permit constatarea ca atat strategia, cat si politica intreprinderii trebuie sa asigure valorificarea oportunitatilor oferite de mediul contextual si atenuarea sau eliminarea vulnerabilitatilor. Procedand astfel, se asigura pe termen lung si mediu consolidarea pozitiei economice si comerciale a intreprinderii pe piata interna si internationala si o competitivitate ridicata.

Implementarea strategiei

3.1. Pregatirea implementarii strategiei

Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la intreprindere in ansamblul ei si la componente procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:

pregatirea climatului din cadrul intreprinderii, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia. In acest sens, se recomanda organizarea de intalniri cu salariatii implicati nemijlocit in operationalizarea schimbarilor strategico-tactice, inceplnd cu managerii, situatie in care vor fi prezentate obiectivele urmarite, avantajele ce se asteapta pentru intreprindere si personalul sau. Acest aspect, deseori neglijat in favoarea unor demersuri de natura materiala, fmanciara etc., prezinta o importanta majora pe termen lung, facilitand si impulsionand schimbarile proiectate.

Intr-un context mai general se impune modificarea culturii intreprinderii, in sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic si tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordata ca variabila de management, cultura organizationala aduce in actualitate probleme de adaptare strategica si de gestiune a resurselor umane, influentate decisiv de evolutiile economice, tehnice si tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizatidnala ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si a indivizilor; definirea raporturilor intreprinderii cu mediul sau national si international.

un constituent major al trecerii la operationalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, know-how s.a.). in finalul acestei faze, elementele programului de pregatire se pot sintetiza sub forma indicata in tabelul urmator, ceea ce faciliteaza cunoasterea si derularea sa de catre cei implicati.

Program de pregatire si implementare a strategiei

3.2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica), facilitanduse operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.

3.3. Operarea schimbarilor strategice preconizate

Definitivarea si oprationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:

tehnice, in sensul ca se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi, cu performante tehnice, economice comerciale superioare, se achizitioneaza si se dau in functiune echipamente de productie, creste gradul de automatizare, robotizare cibernetizare etc. a productiei, toate cu consecinte majore asupra productivitatii si profitabilitatii.

economice, concretizate in modificarea retetelor de fabricatie, asigurarea de resurse materiale, fmanciare etc., in conditii economice imbunatatite, contactarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti, conturarea de relatii bancare perfectionate, imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economica s.a.m.d.

umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare policalificare, perfectionare angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala etc.

manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor domenii distincte ale intreprinderii, modernizarea componentelor informationale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului, in ansamblul sau.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei intreprinderii.

3.4. Evaluarea rezultatelor strategiei

In esenta, in aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii intreprinderii si de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

O asemenea evaluare trebuie efectuata atat pe parcursul implementarii optiunilor strategice (deci, o evaluare de etapa, partiala), cat si, mai ales, in finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar sa surprinda atat efectele cuantificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, cat si efectele necuantificabile. Acestea din urma, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decat cele cuantificabile, deoarece se concretizeaza in imbunatatiri de fond ale functionarii componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii, in cresterea calitatii si competitivitatii managementului lor.

Este indicat ca in aprecierea eficientei sa se tina cont si de tipul de strategie pentru care s-a optat, intrucat elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifesta cu intensitati diferite, functie de aceasta.

3.5. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari

Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei, dar si in finalul acesteia, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii solutiei sau solutiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate in operationalizarea strategiei.

Multiplicarea legaturilor intreprinderii cu mediul ambiant, national si international, precum si diversificarea 'interna' a activitatilor intreprinderii fac uneori imposibila luarea in considerare a tuturor variabilelor ce influenteaza comportamentul sau strategic. De aceea, se impune o conduita profilactica, preventiva, din partea managerilor pentru a se preintampina manifestarea unor disfunctionalitati majore in acest proces, dar si una corectiva, axata pe adoptarea de decizii care sa asigure, in mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

In orice caz, succesul fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor implicati. Prin aceasta se ia in cosiderare conditionarea decisiva a strategiei de dimensiunea umana a societatii comerciale sau regiei autonome.